“贴牌”经营：陷阱还是馅饼？[整理]

“贴牌”经营：陷阱还是馅饼？[整理] “贴牌”经营:陷阱还是馅饼, 内容摘要:中国家电业经过20多年的发展，品牌实力、产品实力、技术实力都在节节上升。虽然，家电合资现象也很普遍，但是内资大大超过了外资的数量。一些老的家电知名企业有所减少，新诞生的家电企业却以更充满活力的形象出现在人们的面前。应该说，这些都是OEM(贴牌经营)的功劳。贴牌经营是整机厂家之间委托生产加工的一种合作方式。通过OEM，中国的企业掌握了先进的、自动化的制造工艺和现代化的管理模式，具备了创立自己品牌的初步基础。 然而，随着市场的饱和与竞争的日益激烈，中国几乎所有的家电企业都尝试着通过品牌延伸来提升自己的综合竞争力，而其品牌延伸实际上是战场置换，由于多数企业自身有贴牌加工的经验，为了规避资金风险与技术壁垒，企业往往通过贴牌经营的形式来转战于各个细分市场，一种产品没有了利润，就转到另一种产品。从某种意义上说，这是对必须进行的创新挑战的一种回避，是对产业纵深探险的畏怯。毕竟中国的市场总体容量在不断的扩展中，企业于是通过向高成长、高利润的行业转移，延长企业的生命，但新的行业又将很快饱和，新参与的企业除了使行业平均利润率一再下降外，对产业结构的调整与升级毫无建设性意义。 关键词:家电行业 贴牌经营 技术创新 品牌稀释 1 引言:中国家电行业贴牌经营浪潮 1.1 1990年,1995年:贴牌生产阶段 OEM即定牌或贴牌生产合作，它之所以受到企业的普遍接受，是因为可以在短期内使品牌企业(委托方)迅速形成新产品的产出能力，降低企业的投资风险;而中小企业(被委托方)也可以发挥出其在生产、研发、成本方面的优势，降低他们开拓市场的难度。中国家用电器是改革开放以来利用OEM模式迅速发展起来的新兴工业，形成超过年2000亿元市场规模的成熟产业，中国也因此成为世界上最大的家电制造基地。在这一阶段内，很多国际著名的家电跨国公司将生产转移到中国，使得中国正在成为全球家电生产的“大车间”。从 GE到LG，从松下到东芝，从西门子到伊莱克斯，从飞利浦到惠尔浦，几乎所有的世界家电名牌都有在中国生产的产品，或通过与中方合资生产，或由中国厂家贴牌生产。据不完全统计，全球500强之列的家电企业中，近95%的企业都曾与中国的家电行业建立过良好的OEM合作关系。仅长江三角洲地区，家电企业OEM就占据了全国75%份额，专业从事OEM的企业高达千余家，每年创造的产值高达数百亿元，单个企业的制造实力与规模均在5000万元以上。通过OEM，中国家电业的经营规模得到了迅速的扩大，中国家电出口年平均增长幅度为47%，近百亿元的产值。最为明显和公开的秘密是中国格兰仕集团公司，格兰仕就是从1992年引进当时最先进的东芝微波炉生产线，开始效仿学习，此后短短数年就超越了东芝，向国外近百家公司提供微波炉OEM合作生产，“中国制造”的微波炉在欧洲基本垄断了市场，中国家电行业的OEM方式引起了国际各大公司的密切关注。 1.2 1995年,2000年:品牌整合阶段 中国家电行业在这一阶段市场 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现供需两旺，但由于区域性的品牌继续存在并维持一定的市场份额，使得市场集中度偏低，以1995年为例，电冰箱的市场集中度CR4=35.24%，洗衣机的市场集中度CR4=26.45%，而美国同比分别是87%和83%。此时，国外大的家电品牌纷纷与中国生产制造企业合资、合作，推出自己的品牌并大举进攻市场，给中国一些暂时领先的品牌施加了很大的压力，同时，把原本为这些品牌加工生产的中国厂家也逼到“无米下锅”的境地，迫于生计不得已创立自己的品牌来与之抢夺市场份额。另外，一些从事OEM生产的家电制造企业，当通过OEM操作积累到其发展的第一桶金后，看到中国膨胀的市场需求和高额的行业利润后就开始全面转型，致力于推动企业自有品牌的建设，积极投入到这场激烈的市场竞争中。市场逐渐形成全国性品牌和地区性品牌共存的态势，但很少有品牌达到20%的市场占有率。但随着行业领先品牌扩张对区域性小品牌生存空间的挤压，品牌家电企业多元化经营策略的实施，激烈竞争导致的利润下降和大资本的介入，家电行业的市场集中度越来越高，到2000年，电冰箱的市场集中度CR4=64.34%，洗衣机的市场集中度 CR4=58.63%(见图1.1)。 单位:, 图1.1 中国家用电器行业市场集中度(CR4)变化趋势图 数据来源:某某集团有限公司信息部整理。 从家电行业的生产开发能力上看，彩色电视机、电冰箱、洗衣机等大宗耐用家电产品已经明显供大于求，生产能力已经过剩。中国家电生产企业经过了较长时期的竞争后，也促使家电行业整体上处于微亏与微利并存状态，企业间彼此是五十步笑百步，品牌数量大幅度减少，截至到2000年12月，中国的知名家电品牌已经由1995年的217个下降到23个，5年间品牌数量锐减了90%，中小企业又被迫回到贴牌生产的起点阶段。 1.3 2000年,2005年:贴牌经营阶段 中国家电行业在这一阶段已经到了新的历史时期。行业软环境的发展滞后，低层面市场竞争的加剧，利润空间的逐步被压缩甚至亏损;新的消费潜力和空间的培育和扩大尚须时日;不同行业间的渗透又加剧了竞争态势。同时，缺乏核心技术及产品创新，再加上外资及其品牌的潜在和现实的竞争，使得很多中国家电厂商都在重新思考，寻求新的出路和策略。中国家电行业的领导企业，也开始他们在相关及无关产业的多元化进程，以期规避行业风险，寻求新的业务增长点。TCL最初只生产磁带，由于实施多元化，之后又生产电话机、电工、彩电、手机等。海尔以冰箱起家，之后又扩展到空调、洗衣机、小家电、IT、手机、生物制药、金融等。中国家电行业的前十大品牌无疑都属于中国显赫的、最具发展潜力的优势品牌，在许多领域，它们有的是中国市场占有率第一，堪称行业龙头。如果从经营、管理的角度来看，这些企业无疑是优秀的。但从多元化方面来看，它们并不是涉足的每一个行业都能成功。在这个过程中，由于众多的中国厂和品牌主业不突出，有些多元化使企业成就了一个强势品牌、一个行业龙头，而有些却阻碍着企业的发展，使企业陷入徘徊不前的泥潭，一旦产品出现问题，擦不掉的是自己的品牌，套住的却是自己仅有的一点资金。但是，如果把品牌企业的战略发展定位为专业家电生产制造企业，在 市场同质化的环境下，利用中国过剩的生产能力采取贴牌经营形式，既可以避免资金投入所带来的风险，又可以丰富自己的产品组合来提高综合市场占有率，何乐而不为呢～,如小鸭贴牌新天洋洗衣机、小天鹅贴牌新乐洗衣机、伊莱克斯贴牌某某飞歌空调器，而TCL冰箱、洗衣机几乎全部都是贴牌。尤其在空调器、热水器和小家电领域著名家电企业进行贴牌更是甚嚣尘上，成为公开的秘密。于是乎，中国家电行业内迅速掀起一波强势品牌找弱势品牌、中等企业相互贴牌的贴牌经营浪潮，期间不乏泛起了广东花都和浙江宁波规模性假冒贴牌的浪花。以至于行业协会求助于国家有关政府职能部门，主动申请规范家电行业OEM管理。全国交电商品科技经济情报中心站《关于家电行业OEM合作产业政策问题致国家经贸委的汇报和建议》中指出，一些地方政府的技术监督与工商行政管理部门在具体执法过程中，曾就OEM合作产品的厂名、厂址、产地标识问题对某些企业做过不合理的行政处罚，认为企业厂址产地标注，违反了国家《产品质量法》和技术监督局的《产品标识标注规定》。然而，这两个法规的有些具体条款是相互矛盾的，至少是不明确的，对企业的行政处罚是不合适的。家电行业的贴牌经营与贴牌生产遇到同一个产业政策和法律法规时，遭遇的结局却大相径庭。 2 困惑:贴牌经营的陷阱 2.1 陷阱之一:缺乏技术创新的贴牌经营 2.1.1 技术创新与企业发展 技术创新是企业赖以生存的支柱及持久发展的动力。技术创新是指一项新工艺、新产品从研究开发到投入市场并进入应用的一系列活动的总和，具有创新性、综合性和高风险性等特点。 中国在80年代推出的“863” 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、星火计划和火炬计划有力地促进了科技的发展及其在工农业生产中的应用，取得了巨大成绩，但中国企业的技术创新与发达国家及一些新兴工业国家相比，却相对滞后。就反映一国技术创新水平的90年代新技术对企业的渗透率来考察，美国为80,，法国为40,，德国为60,，日本为65,，韩国为35,，中国为20,。 中国企业技术创新能力缺乏的关键因素是技术创新企业与跟进企业的利益差别不大，因而企业技术创新的动因大大减少。技术创业企业从研究开发单位买到的技术与跟进企业买到的技术没有多大差别，造成这一现象的原因是多方面的:第一，技术创新企业没有足够的资金买断技术，只好容忍研究单位把类似的技术卖给跟进企业，于是，出现运用相同技术的竞争对手，这是创新企业不愿看到的。第二，技术创新企业的规模一般都不大，很难在短期内收回购买新技术的费用和得到预期的超额利润，加上许多地方对知识产权的保护水平不高，企业的技术创新产品被仿冒，致使企业更倾向于风险的跟进战略。 2.1.2 中国家电业的贴牌经营与技术创新 世界家电行业一直伴随着技术的更新而迅速发展。美国、日本、韩国和欧洲等发达国家掌握着家电产品的先进技术和生产工艺，在家电行业处于领先地位，是主要的家电生产国。他们以其雄厚的资金和先进的技术控制了全世界大部分家电产品的生产和销售。跨国公司主导着家电产品的发展方向，一些最新的技术往往都是由这些公司推向市场，随之而来的是在全球范围内推广和运用。 中国已经成为世界上最大的家电制造基地，很多国际著名的家电跨国公司在中国设立了工厂。在日本、欧洲，家电已非朝阳产业，由于成本过高，日本几家著名的家电、电子大公司的利润也大幅下滑，世界家电巨子受到挑战。为保持企业的竞争优势，有效利用中国制造资源、劳动力资源，跨国公司在中国的存在将向纵深发展。许多跨国企业不仅会利用中国初级劳动力资源、制造能力、配套体系，还能利用中国的技术资源，已经逐步把企业最为关键的研发中心搬到了中国，对于中国家电企业来说，原有的制造成本优势在逐步消失的同时，也获得了一个学习国际先进的家电技术的良好机会。 但是，中国的家电企业基础研究严重滞后，影响了企业的发展。例如，半导体芯片，中国尚没有一个大批量商用半导体的生产厂，令多数家电企业的半导体采购成本昂贵。而日本的NEC、三菱、东芝、日立都生产半导体芯片。拥有自主知识产权的其他领域如磁控管、压 缩机等也存在同样问题。如果核心技术不解决，则不能保证中国家电企业长期高速成长的问题。家电产业的竞争必将进入技术竞争的轨道，谁拥有先进的产品技术和生产技术，就在下一阶段的竞争中占主动地位。同时，当前家电产业正面临全球性的产业转移时期，中国家电产业的产业结构与国际市场需求形成了良好的互补关系，家电产业的全球性产业转移为中国家电产业的发展提供了历史性的机遇;但家电产业同时也将面临跨国公司不断变化的竞争战略、国际市场不断提高的技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 以及国际贸易规则的挑战。 20世纪90年代首批拥有家电产品的家庭已开始进入产品更新换代期，城市居民家庭对传统家电产品的更新需求已表现出很高的成熟度，他们在购买家电产品时，不仅关注产品价格，而且对其购买因素诸如品牌、品质、性能、使用的方便性、购买渠道等方面也表现得十分内行。而中国家电企业之间的竞争似乎更青睐于价格战、概念战，烽火连连。强势品牌想通过贴牌经营形式来挤压中小品牌，达到寡头垄断性经营的目的，弱势品牌更是异想天开地希望通过贴牌经营绕开资金风险与技术壁垒，去挑战强势品牌，而没有企业来潜心研究开发产业核心的技术，去引领市场消费与行业发展潮流，盲目地相互贴牌除了使行业平均利润率一再下降外，对产业升级缺少明显效应，只能导致更为严重的产能过剩。 2.2 陷阱之二:存在规模不经济的贴牌经营 2.2.1 规模扩张不等于规模经济 由于中国家电业目前的产业集中度还不够高，各个企业尚在各自为政，企业发展受到瓶颈制约时，首先想到并采取的手段是通过规模扩张来壮大企业的实力，并简单地认为是规模经济，或通过所谓的贴牌经营模式，以为知名品牌就能造就规模经济，其实未必如此。 按照经济学理论，当厂商生产能力与产量增加时，由于大量采购原料使成本降低，产品每单位制造成本随产量的扩大而下降所带来的效益，称为规模经济(Economics of Scale)。可见，规模经济是指利用大机器生产手段，通过成批大量生产来实现单位产品成本降低的一种状况，显然只对生产工厂有意义。当一个企业的生产规模达到 足以左右市场供给的时候，这个企业的成本和价格就在市场上获得了充分的 发言 中层任职表态发言幼儿园年会园长发言稿在政协会议上的发言在区委务虚会上的发言内部审计座谈会发言稿 权。 规模经济描述的是企业生产规模与企业长期平均生产成本的关系，规模报酬(Return to Scale)描述的是企业生产规模与企业投入与产出的关系。企业的规模报酬有三种情况:规模报酬递增(Increasing Return to Scale)是指产出的按比例增长大于投入的按比例增长。规模报酬不变(Constant Return to Scale)是指产出的按比例增长等于投入的按比例增长。规模报酬递减(Decreasing Return to Scale)是指产出的按比例增长小于投入的按比例增长。规模经济描述的是产出与成本的变化关系，规模报酬描述的是投入与产出的变化关系，规模经济与规模报酬虽然不完全一样，但二者有着紧密的联系。在价格不变时，规模经济与规模报酬递增相联系，规模不经济与规模报酬递减相联系。 可见，规模经济与扩大生产规模并没有什么必然联系。一些人只看到中国目前的企业集团与国外大企业相比，从资产、销售额等方面规模小，规模不经济，从而认为要使中国的企业实现规模经济，重要途径就是搞规模扩张，把相关企业放在同一个企业集团;而实际上，一个公司太大，就更难于管理，即使是最能干的公司董事长，他也只能有有限的时间和精力。官僚主义的浪费不限于政府，公司越大管理层次就越多，在传递指示和情报方面充满拖延和错误，管理者和现场人员颇为隔阂，这又造成僵化。而更深层次上企业内涵没有实质性的变化，那么，“1+1”的结果很可能小于2。公司不太大，也不太小，能够做到单位产品的费用最低，这才是最优规模。规模经济的含义本来就是适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。 贴牌经营是通过不同企业间的横向或纵向联合来达到一定的经济规模，它的确能给企业带来一定的规模经济效应，却未必能给企业带来规模经济效益。就多数企业而言，只要能达到规模经济的最低标准，就可以在市场竞争中求得生存和发展。在此基础上，规模进一步扩大，虽然能够继续提高企业效益，但并不十分显著。在这种情况下，规模的扩大就显得不是十分重要了，主要的利润增长点也就不再是规 模的扩大了。 2.2.2 贴牌经营可能导致规模不经济 由于企业所处行业的性质及产品的寿命周期不同，影响企业扩大规模的因素也各不相同。 首先是市场供求因素，社会经济的平稳发展，在宏观上要求总量保持大体平衡，在微观上要求企业充满生机和活力并保持盈利。如果某种产品的市场供应超过市场需求，价格就会下降，企业利润也将因此而减少，很显然，在产品已经供过于求的条件下扩大企业规模是不合适的。因此，企业要想扩大规模，必须明确地把握时机，既要对市场供求状况及变动趋势作出正确的预测，又要对产品的相关行业及社会供求总量的平衡状况作出正确的判断。否则，盲目扩大规模，必然造成生产能力过剩，出现潜在规模与实际规模的背离现象，从而引起本企业乃至整个行业的产品成本上升和效益下降。 其次是产品相关性因素，一般来说，企业都同时生产多种类型的产品，按其性质可分为与主导产品的生产技术及生产经营相关或无关两种。这是市场的需要。企业把生产经营活动扩展到与主导产品无任何关系的领域，是为了分散因某类产品滞销而导致的市场风险，从而保证获得较稳定的收益。但是，产品的性质与生产要素紧密相关，产品性质越是不同，对技术设备和人员素质要求的差别也就越大。因此，从事多种产品生产或经营的企业，其产品之间的相关性越小，需要的技术设备和人员投入就越多，产品成本也就越高。另外，产品的相关性越小，各类产品之间的管理体制就越不同，相互之间的协调配合也就越复杂，从而使管理效率下降。 再次是管理因素，一般来说，企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。当代西方组织理论认为，每个正式组织都包含三个基本要素:协作意愿、共同目标和信息联系。每个正式组织的产生和存续只有通过这三个要素的有机结合才能实现。而组织成员协作意愿的强度、共同目标的可能性和信息联系的充分性，都与组织规模成反比。企业规模越大，企业不同层次的人员就越难实现目标、意愿的一致性和信息的及时传递，因而管理也就更加困难。大企业必须分 设复杂的管理层次，设计众多的激励和监督机制，这就必然增加企业非生产人员和设备的数量，从而造成企业成本上升和费用增加。同时，层次设立越多，工作效率也就越低。 可见，企业规模过大有可能使产品成本上升，以致出现规模不经济(Diseconomy of Scale)现象。一味通过贴牌经营战略实现规模扩张，如果在技术升级、品牌创新、管理水平、市场营销等方面不能持续改进，必将和某某公司一样，最终陷入规模不经济的陷阱。 2.3 陷阱之三:导致品牌稀释的贴牌经营 2.3.1 品牌与品牌延伸 品牌是一种无形资产，它的价值有时超越有形的厂房和生产设备。一般以为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。其实更为全面的认识应该是，品牌是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体、主体与社会、企业与消费者相互作用的产物。“符号”是品牌的外壳，而它的核心是品牌的理念和利益承诺。 实施名牌战略曾经一度是本土企业争相追逐的企业目标，但是由于缺乏对品牌理论的深入学习和长期实践，在品牌运作过程中出现了众多的低级错误，许多企业不仅没有从中得到利益，反而因为盲目行动伤了元气。本 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 中贴牌经营以及由此带来的品牌延伸战略的失败和品牌稀释就是一个例子。某某贴牌经营战略过程中把品牌和产品品牌混为一谈，不顾产品的属性差异，导致品牌定位混乱，品牌价值稀释。最后，新山头没有拿下，原有地盘却被人压缩了。 品牌延伸是指企业在创立了一个成功的品牌后，不断推出新产品，即企业对产品组合中全部产品项目采用同一个品牌名称的“家族品牌名称”策略。成功的品牌延伸有助于提高新产品的市场认知率和减少新产品的市场导入费用。尤其是在竞争激烈、产品趋于成熟的市场，产品的本身差异很小，新产品的市场开拓更为艰难。用原有品牌 的知名度推出新产品，能使产品的定位更为方便、容易。企业拥有的品牌往往能很好地传达新产品定位所需要的信息。对消费者来说，愿意重复选择一个或几个著名品牌以节约时间，减少购买风险，因而往往会漠视新品牌的存在。品牌延伸一方面能增加原品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌的知名度;另一方面，消费者在使用延伸品牌的良好体验和感受，有可能反过来对原品牌的声誉，产生积极的影响，使原品牌的地位不但不会因为品牌延伸而下降，反而会因此获得提升。 品牌延伸对于企业家有着天然的诱惑力，可以不夸张地讲，中国的绝大多数知名企业在品牌延伸上尝过甜头也吃过苦头，有的至今执迷不悟。比如著名家电企业海尔，本着“真诚到永远”的品牌理念，通过生产冰箱而成为家电巨头，后来他们又通过海尔品牌延伸在空调和洗衣机市场大有斩获，成功的原因主要在于洗衣机、空调和冰箱的产品属性比较接近，其品牌受众追随它的延伸。而后来海尔进行多元化战略开始涉足IT和通讯时却遇到了麻烦，海尔的电脑和手机并没有获得一如既往的成功。原因在于人们在头脑里习惯于把海尔定位为一个家电制造商，而不是一个IT或者通讯巨头。 2.3.2 贴牌经营可能导致品牌稀释 正因为品牌延伸带来的巨大价值，使企业挡不住诱惑，而陷入了更大的陷阱。不少企业为了做大做强，防范风险，纷纷拾起了贴牌经营高招。贴牌经营往往以放弃开创新的品牌为代价，这种代价是昂贵的。轻则使产品市场占有率降低，重则会使企业破产。所以贴牌经营是有条件的，要冒一定的风险。这种风险可能淡化、损害原品牌的形象，弱化其竞争地位。 对某某说，长时间地经营不善其实早让这些品牌失去了光泽，它们基本上已成为中国本土家电品牌中的低端品牌。虽然中国拥有多个品牌的家电企业给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但遗憾的是，这种安排只是一厢情愿，因为在市场上，这些产品同处在一个档次，几乎没有差别。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际上就是区隔不同的消费空间，在现实的消费环境中，这些品牌没有差别的话，它们的存在显得没有任何必要，无论是用不同的企业 操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在竞争，运行的成本实在太高。一段时间，松下公司在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题。如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌战略，而是要集中资源做自己的拿手事情。在同类产品中过多地分散自己的资源，会降低自己的竞争力。拥有多个品牌的家电企业怎样使用自己的品牌，这是中国家电企业乃至像伊莱克斯这样的跨国品牌都面临的难题。可以想象，在这样的品牌群中，企业仍然会把主要的精力与资源放在关键的品牌上，而不可能平均用力。