(最新)基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

(最新)基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立 ,摘 要,胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特征。胜任力是潜在的、持久的个人特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义，对充分利用和合理配置组织的人力资源有着引导作用。 ,关键词,人力资源管理;岗位;胜任力;素质;模型 一、岗位胜任力素质 所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括:动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在国内，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等，因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型，是指将某一个(类)岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质模型，在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自,,,,年代以来，一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到,,,,年，心理学家麦克利兰(素质理论之父)认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后，学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念，可以 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 出以下几点:(,)素质与工作绩效有密切的关系，可以通过员工素质预测员工的工作绩效。(,)素质是可区分、可度量的，通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。(,)素质是呈多维状态的，涵盖若干因素，如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位，认为组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级，应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来，形成岗位胜任力素质模型。 胜任力(犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔)的概念最初是在教育领域中运用，在管理界得到广泛使用是从犕犮犮犾犲犾犾犪狀犱对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。,,,,年，犕犮犆犾犲犾犾犪狀犱发表了《测量胜任特征而不是智力》一文，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,,,。随后学者们又提出了许多胜任力的定义，但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时，主要有两种不同的观点:一种观点认为，胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系,,,,。比如犛狆犲狀犮犲狉认为，胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为，胜任力是“保证一个人胜任工作的，外显行为的维度”。犉犾犲狋犮犺犲狉指出:维度是指一类行为，这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的，并能可靠地合乎逻辑地归为一类， 比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。目前，比较被学术界认可的胜任力定义:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质，它具有三个重要特征:(,)与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(,)与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。(,)能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。,,,也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。 二、岗位素质模型的特点 作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，而岗位主持人能够完成岗位工作是有条件的，这个条件就是要具备特定的素质。所谓岗位素质模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作，实现岗位价值，所必须具备的素质的综合，包括知识、技能、能力与特质，即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点: ,(多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括员工的知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。 ,(具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。 ,(动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化，根据环境的要求作动态调整，能够体现出环境对岗位的要求。 ,(层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质，因此，岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合，档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。 ,(战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。 三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用 ,(岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础 岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正，较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作，主要包括六个方面的内容，即组织分析、工作分析、岗位评价、人—岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中人—岗匹配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。 人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，是实现人—岗匹配的有效途径。因此，岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作，是非常必要的，也是非常重要的。 ,(岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具 岗位素质模型的主要作用表现为:(,)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。(,)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供依据。(,)建立岗位内部档次划分标准，完善组织岗位结构体系。(,)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。(,)使员工培训更具针对性和科学性。 构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准，判断员工在岗位结构体系中的地位，也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次，即达到了本身素质与岗位要求的匹配，这就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平，从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组织人力资源管理的科学化、规范化，提高组织经济效益。 四、岗位素质模型的构成要素 岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。 组织素质集。所谓组织素质集就是组织为了实现其战略目标，而要求其团队必须具备的核心素质的集合。组织素质集是根据组织所在的环境、组织本身的战略目标、实现组织战略目标的关键环节等而分析、整理、提炼出来的核心素质的集合，这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础，岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集，岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。 岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的，组织对每一个档次主持人的 要求、期望各不相同，每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同，所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型，不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化，其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。岗位胜任力素质要项。 岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型，在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中，所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来，直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。岗位胜任力素质要项要求。 岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求，其来源于组织素质集的素质分级，其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中，岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。 五、构建组织岗位胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分，广义概念的胜任力素质模型，是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆，其区别如表,所示。 表, 胜任力素质模型与任职资格比较表 岗位胜任力素质模型 岗位任职资格 关注的是优秀员工应具备的深层次的关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等素质，如:知识、技能、经验、学历等特征 因素 ,(是人才选拔与招聘的“发展”类标,(是作为人才选拔与招聘的“门槛”准 类标准 ,(其内容最为人才提升与开发的重要,(作为人才上岗培训的重要内容 内容 两者只能相互补充，而不能相互替代 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但却无法保证合格员工达到优秀的水平,,,。 针对不同的岗位要求，分别列出对每项素质的不同要求，就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略，能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求，同时又贯穿于组织整个人力资源管理中，因此，通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实 现提供更好的服务，并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外，岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后，对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立，可以根据不同岗位要求，建立不同的胜任力素质模型，大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表,所示。 表, 组织岗位胜任力素质模型知识与技能能力与素质 要素 特 征 评价方法 评价标准 知识与技能 基础知识 专业知识 专业技能 受教育情况 经验 能力与素质 主动性 责任心 组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，以利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为员工指明发展的道路，从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。 因此，在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标，与此同时，也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展，组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而组织的发展，无论是短期的还是长期的目标，始终是组织内部员工素质提升的指导原则。从组织的角度来看，岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器;有利于组织进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距;建立一套标杆参照体系，帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员;可以更加有效地组合人才，以实现组织的发展目标;建立素质发展阶梯;便于组织内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。 六、岗位胜任力素质模型的评估与确认 初步构建岗位档次胜任力素质模型后，还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型，通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估，确认岗位各档次胜任素质标准，以形成完整的岗位胜任力素质模型，最后确定岗位胜任力素质模型。 一般建立岗位胜任力素质模型的工作主要采用分析检验的方法，将岗位胜任力素质模型的框架给岗位的优秀主持人及其上级领导进行审核，由岗位胜任力素质模型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素，素质的定义表述是否准确，素质的分层能否体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏，等等。 分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为方式，实现岗位工作绩效的提高。 ,参考文献, ,,,犇犪狏犻犱犆犕犮犮犾犲犾犾犪狀犱(犜犲狊狋犻狀犵犳狅狉犮狅犿狆犲狋犲狀犮犲狉犪狋犺犲狉狋犺犪狀犳狅狉犻狀 犘狊狔犮犺狅犾狅犵犻狊狋，,,,,(,,):,,,,( ,,,犃狀狀狋狅犻狀犲狋狋犲犇犔狌犮犻犪，犚犻犮犺犪狉犱犔犲狆狊犻狀犵犲狉(犜犺犲犪狉狋犪狀犱狊犮犻犲狀犮犲狅犳犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔犿狅犱犲犾狊,犕,(犛犪狀犉狉犪狀犮犻狊犮狅:犑狅狊狊犲狔,犅犪狊狊狔,犘犳犲犻犳犳犲狉，,,,,( ,,,犕犪狓犻狀犲犇犪犾狋狅狀(犃狉犲犮狅犿狆犲狋犲狀犮狔犿狅犱犲犾狊犪狑犪狊狋犲,犑,(犜狉犪犻狀犻狀犵牔犇犲狏犲犾狅狆犿犲狀狋，犗犮狋狅犫犲狉(,,,,:,,( ,,,陈兴华，胡洪飞，姜英会(素质模型不能适应我国企业的原因分析,犑,(中国人力资源开发，,,,, (,):,,,,,( ,,,陈万思 ,,,,(,):,,,,,( ,,,顾琴轩，朱牧(人力资源专业人员胜任力研究,犑,(中国人力资源开发，,,,,(,,):,,,( ,,,陈云川，雷轶(胜任力研究与应用综述及发展趋向,犑,(科研管理，,,,,(,):,,,,,,,( ,,,黄春新，何志聪(胜任力模型如何适用于高科技企业研发团队的管理,犑, 济论坛，,,,,(,):,,( 作者:赵永乐，王 慧 来源:东南大学学报,,,,年第,期 发展体系。 三步构建 岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目 的，也是体系设计的基础。在项目实施中，我们重点做了三方面的工作。 第一步:设计模型的总体结构 太原烟草的岗位胜任素质模型主要包括:公司核心素质、职类通用素质、岗位专业素质。 各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成岗位胜任素质模型总体框 架(见图表1)。 公司核心素质 公司核心素质是指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行 为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。核心素质 及其对应的行为素质标准可参见图表2。 职类通用素质 职类通用素质指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的 素质和能力。太原烟草根据统一序列岗位差异设立了不同的素质能力等级，体现出序列内部 岗位之间的素质差异(见图表3)。 岗位专业素质 岗位专业素质是指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的 专业素质和能力要求存在明显的差异。太原烟草结合岗位设置层次，将相应的专业素质分成 3,5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异， 并与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。 第二步:岗位胜任素质调查、分析与素质提炼 为科学界定岗位的核心素质，构建与公司发展战略、核心价值文化相适应的核心素质库 和岗位素质模型，项目组按照岗位胜任素质模型的构建原理和流程开展岗位核心行为素质的 调查与分析工作。具体实施流程见图表4。 第三步:构建岗位胜任素质模型 岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗 位。其具体岗位胜任素质模型见图表5。 有效进行员工素质评价 为了推进岗位胜任素质模型在岗位管理中的应用，特别是在员工培训管理中的应用，构 建以岗位胜任素质为基础的培训体系，并使体系运行常态化和规范化，公司颁布了《太原市 烟草专卖局(公司)岗位任职员工素质测评与测评结果 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 》。办法明确界定了如何运用 岗位胜任素质模型对岗位任职人进行素质系统测评的周期、方法、标准等。 测评的周期 公司设置了年度综合评价、半年局部检验的评价周期，即每年组织一次全员的岗位胜任 素质测评，每半年对年度发现差距的素质进行局部测评，重点跟进并检验员工半年来针对性 素质提升计划的执行效果。 测评方法 公司建立起以岗位任职人自身为中心，以直接上级主导，直接下级、同部门与跨部门同 事为补充的准360度的企业内部测评法，全方位地综合评价并反馈任职员工与岗位胜任素质 标准之间的匹配程度，以提高测评结果的准确性和全面性。 测评标准 建立岗位胜任素质模型后，各岗位的胜任素质模型中的通用素质和专业素质已经建立起 了清晰、通俗易懂的行为标准。直接为岗位任职员工的素质评价标准，评价者很容易掌握， 并能够根据任职者的日常工作行为做出客观的评价。 而对于公司核心素质，公司则根据岗位的层级要求，建立了统一的素质评价标准。具体 评价标准见图表6。 测评结果的汇总分析 每项素质测评将员工本人、直接上级、同部门同事、跨部门同事与直接下级测评结果按 2:4:2:1:1的比例进行统计计算，形成最终测评结果并进行各项分析。 员工胜任素质测评分析 运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位素质标准之间的素质差距，生成 《员工岗位胜任素质测评表》(见图表7)，全面反映任职人与岗位素质模型的匹配程度。 员工素质差距分析 根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照员工岗位分类标准，分类整理员工岗位胜任 素质差距，生成《岗位员工素质个性缺失汇总分析表》(见图表8)。通过分析表可以清晰地 体现出员工存在差距的素质和具体差距的程度，为制定针对性的个人素质提升计划提供详尽 的依据。 企业共性素质差距分析 根据员工个人与各类员工的素质差距分析图表，统计分析各项达标与未达标的数据，按 照“该项素质50%以上员工未达标”为企业共性缺失的确认标准，汇总和形成《岗位员工素 质共性缺失汇总分析表》(见图表9)。为公司制定年度培训计划、选择恰当的培训课程提供 直接的依据。 完善员工培训与发展体系 按照员工素质测评管理办法，每年底公司都可以通过测评的结果，清晰地把握岗位任职 员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质的e共性缺失。而如何围绕这些数据开展培训需求 分析，制定针对性的培训计划，并运用岗位素质模型确定的素质行为标准评估培训效果、激 励参加培训人员就成为了本项目的关键。为此，公司采取了多项措施。 培训需求管理 根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照公司先行的员工岗位分类标准，我们将员工 岗位胜任素质差距进行分类整理，并用以下符号清晰地标识员工与对应岗位胜任素质的胜任 程度，具体标识与解释如下: ?—达标或超标(与标准的差距大于或等于0) ?—基本符合(与标准的差距为-0.5至0级) ?—未达标(与标准的差距小于-0.5级) 通过建立岗位素质模型，太原烟草公司不仅完善了培训管理体系，使培训针对性更强， 培训监督更有力，培训评估也更为有据可依，而且全面推动了企业人力资源管理系统的战略 升级。 本文由山西省烟草公司太原市公司董旭红、许彤、郭丽霞、张驻国、徐泽萍、邓文敏共 同撰写。