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心理契约.doc

心理契约

宋如梭
2017-09-23 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《心理契约doc》,可适用于综合领域

心理契约组织行为与员工心理契约管理心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。近年来由于竞争全球化企业结构重组、人员精减、组织变革等全球大环境的影响管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。英国心理学家GuestDE认为组织是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。许多组织行为学专家普遍认为心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响对它的研究能为我们不清楚的广泛的组织现象如可感知责任的作用、委托人与代理人关系等问题提供新的强有力的解释。因此为了对组织的本质问题进行深入全面的了解为了有效地调整和控制组织行为使组织效率最好、员工满意感最高研究组织中的心理契约不失为一条行之有效的途径。、心理契约的内涵最早使用“心理契约”(psychologicalcontract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris)他在年所著的《理解组织行为》(Understandingorganizationalbehavior)一书中,用心理契约这一术语在年代初由首先引入到管理领域强调在员工与组织的相互关系中除正式雇佣契约规定的内容外还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。另一位组织行为学家谢恩(Schein)在其《组织心理学》(Organizationalpsychology)中将心理契约定义为“心理契约的意思是说在任一组织中每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总是有一套非成文的期望在起作用。”从组织行为学角度讲员工是抱着一定的期望加入组织的希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中但在每一个员工的内心深处对自己该为组织付出什么、付出多少组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入(包括贡献和期望)的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。如果一个组织只强调经济契约忽视心理契约员工往往表现为较低的满意感因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足他们往往会体验满足感愿意留在本组织中并努力工作。、组织行为与心理契约研究的作用心理契约研究对组织行为的影响主要表现在以下两个方面:、凝聚作用关于雇用关系的研究当前企业普遍面临过高的员工流失率问题其中很重要的一个原因就是员工的心理契约被破坏。许多员工是带着一种美好的期望进入一家企业但在日常工作中难免会遇到与自己原来期望相悖的事如长时间的工作、频繁的加班、没有良好的职业培训等„„使之改变了原有的看法认为组织违背了心理契约因此选择离职。一项调查表明新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现而在公司工作两年的员工中有表示公司曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中人们认为关系比书面契约更重要因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。这一问题不仅出现在普通员工身上而且对于中层管理者同样存在。徐淑英()等人对中国(包括国企、民营和外企)名中层管理者进行了问卷调查发现经理们并不青睐那种平衡性的雇佣关系就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢。但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同所产生的效果是公司绩效高、离职率低。所以建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。、激励作用关于组织动力的思考在知识经济时代一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式而且包括人的价值原则甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下企业中每一个员工作为知识的载体他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于员工来说他们能否有效地工作是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情以及他们能否从自己工作中得到满足感在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。在员工的心理契约中每个人的需要和动机有很大的差异即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱可以换取生活必需品满足基本的需要但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足最大可能的调动人们的积极性这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。因此实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的。、员工心理契约管理、招聘过程中传递真实有效的信息招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。许多企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的工作人员而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任即心理契约的人就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。可是当他们真的进入企业工作后会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境或者什么样的发展机会。新员工感到心理契约被破坏从而对组织产生怀疑甚至选择离开。解决这个问题的方法是采用“职位预知”(RealisticJobPreview)。即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。同时让一个与新员工职位有关的中层人员(部门主管或经理)参加面试也有利于恰当的形成心理契约。有这样一位新员工的督导者的加入不仅使形成的心理契约明确合理而且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。总之在招聘过程中无论是人力资源部工作人员还是用人部门的管理人员都必须谨慎对待招聘时所要建立的心理契约内容。在面试和雇佣的过程中在员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。、通过不断沟通将心理契约明晰化当人们刚开始一项新的工作的时候通常是比较兴奋或者理想化的这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月甚至更短的时间后特别是对那种工作任务很常规或者经常需要加班的情况他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”企业是应该有所准备的。新员工入职之后管理者应该提供在日常工作之外交流的机会比如一个部门内的人员的工作交流或者是组织一次讲座也可以是外出参观小规模、小范围的出游等等让新老员工有私下交流的机会。这时候另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表就是那位上文中提到的特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员他会比较清楚和及时地了解到发生了什么并且在恰当的时机对情况进行控制。比如给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会甚至只是对新员工说“我也有过类似的经历那时候我以为我挺不下去了但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。、在心理契约受到破坏时合理解释原因学者们在研究中证明了这一点即觉察到心理契约的变化、破坏或违反并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。影响员工解释过程的因素主要有两个一是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因另一个是在这样一个心理契约的动态过程中员工所感受的公平性。对于事件的归因是影响心理契约破坏后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因于企业故意违反契约那么随之的反应就会是负性的员工会对企业管理者的所为进行谴责并降低自己工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致这种反应就会好得多。因此这一点也就成为管理者有所作为的契机。对于公平这一问题无论管理学家还是心理学家都有很多论述它是组织管理的一大原则。研究发现在归因和公平感之间存在复杂的交互作用:如果员工归因于双方对心理契约的理解不同公平性的作用似乎就不存在了而归因为组织故意违反契约公平性的作用就很重要反过来如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇这也会严重影响他们的归因结论并且会扩大心理契约被违反的程度从而形成一个负性的反馈环甚至对组织造成恶劣的后果。在管理实践中由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏此时若管理人员漠然处置员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺反之如果企业管理人员给予员工关心他就会将此时归因于客观而非企业。因此恰当的运用管理技巧将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。总之心理契约在组织行为管理的应用还处于探索阶段无论对于理论界还是实业界从组织行为学角度对员工的心理、行为进行研究通过恰当的心理契约管理达到组织与员工双赢的目标都是必要的。(孟奕爽)心理契约构建与知识型员工管理知识型员工的管理是现代企业管理的核心问题之一。本文从心理契约的概念入手分析了心理契约的特点及对知识型员工管理的作用并提出了知识型员工管理中构建心理契约的途径。一、心理契约的特点心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等另一方面又反映了组织对员工的一种期望如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。可以说双方的这种期望带有较浓厚的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比有如下几个特点:(主观性心理契约没有形成正式的文字记录而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。(不确定性正式的雇佣契约其内容、职责、权利都是明确稳定的不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。波林一马金()研究发现人们在一个组织中工作的时间越长心理契约所涵盖的范围就越广同时在员工与组织之间的关系中相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。(双向性心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系。它不同于组织承诺组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位是完全平等的。因此组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时应多注意双向沟通尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流相互沟通对组织与个人的发展达成一致的共识营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。(动态性由于心理契约的主观性与不确定性决定了心理契约具有动态发展的要求这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵切忌一成不变一锤定音。心理契约没有固定的模式与统一的标准在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。因此心理契约具有动态性与可变性应根据组织内外环境的变化而作出相应的调整和完善。二、心理契约在知识型员工管理中的作用知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点。他们具有较高的专业知识和技能在工作上具有较强的自主性成就欲望较强愿意接受具有挑战性的工作同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权他们成就欲望较强追求自我价值的实现与终身可持续发展能力因此他们有很强的学习意愿需要经常更新知识他们了解自身具有的知识对企业的价值因此他们更多地忠诚于自己的专业而可能较低地忠诚于所在的企业。心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。第一对于知识型员工来讲心理契约的无形规约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展促使知识型员工在动态环境变化中不断调整自己的行为以保持与组织的良好关系将个人职业生涯发展与组织的发展紧密地联结在一起从而提高对组织的忠诚度第二心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性提高知识型员工的工作效率第三心理契约可使知识型员工心理上具有期望拥有努力的方向与目标激发知识型员工的工作积极性比如当知识型员工认为他已被组织许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训和丰富化的工作等的时候就会为组织发展贡献自己的技能与忠诚作为一种对组织的回报同时也是一种与组织的平等交换。第四心理契约的构建对于管理者来讲也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率以无形的契约方式来留住知识型员工开发知识型员工潜能实现企业的不断创新。三、知识型员工管理中的心理契约构建(建立“以人为本”的激励机制从激励的本质来看组织激励主要是满足知识型员工的心理需要。心理契约是双方的对知识型员工的认可和相应回报是组织管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。管理者应改变过去认为自己是企业主体的老观念承认知识型员工在企业中的主体地位将知识型员工当做企业的合作伙伴而非雇用与被雇用的关系。比如让知识型员工与企业经营者一同参与企业决策过程从而使他们从心理上感受到企业的认可与尊重在报酬方面除了工资收入外作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式使员工自身利益与企业长远利益结合起来从而提高员工对企业的忠诚度降低员工的离职意愿另外让知识型员工可以自主安排工作时间实行灵活机动的弹性工作时间这在一定程度上满足了知识型员工的自主权的心理要求。管理者只有改变观念树立“以人为本”的管理理念建立符合现代知识型员工特点的激励机制才能从根本上建立组织与知识型员工之间的心理契约。(塑造有价值的“远景”为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能思维活跃自主性强因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向确定工作标准、价值观和绩效标准。管理知识型员工重要的是做正确的事。对于知识型员工来讲远景的塑造必须符合两个条件:一是符合员工的价值观二是具有挑战性。组织目标是否有意义取决于它与知识型员工价值观的吻合程度有经验的管理人员知道奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标而如果采用构建共同的价值观在心理上引起员工的共鸣知识型员工会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外挑战性目标对知识型员工来说十分重要这不仅是对知识型员工能力考察的一个机会同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明设立挑战目标让知识型员工有更大的空间发挥才能会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度从而为进一步巩固心理契约打下了基础。(营造充满信任与亲密感的文化氛围心理学家GaodrenF(shea指出信任是“组织生命中产生奇迹的因素一一一种减少摩擦的润滑油是把不同部件组合到一起的联结剂有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”组织中的信任是交互的、双向的这对于组织与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在年代的突飞猛进其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围让员工在组织中有平等感与责任感心甘情愿地为组织的发展奉献自己的忠诚与才能成为组织竞争的核心力量。四、心理契约构建中应注意的问题一一心理契约违背当知识型员工完成了组织的工作任务之后就会觉得自己满足了组织的要求强烈需要组织对其工作绩效做出正反馈这时如果组织不能履行应尽的义务使知识型员工未能获得所期望的相应回报就可能发生心理契约违背。心理契约违背对知识型员工的态度与行为都会产生负面的影响。如可能出现抱怨、提意见、工作积极性低下、忠诚度下降甚至辞职等现象。比如在美国员工在心理契约被违背后常常提起申诉申诉没有达到目的还可以向相关部门要求仲裁。在知识型员工管理中组织应重视对员工的承诺防止心理契约违背现象发生只有这样才能提高知识型员工的忠诚度从而提高组织的竞争力。试析知识型员工的心理契约管理摘要知识型员工是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作绩效的决定因素,因而是人力资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”发展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。研究表明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动合同)及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。一、心理契约的基本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。心理契约具有以下几个特点:()心理契约是一种不完全的契约一般来说,形式。由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。()心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。()心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望,即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。()心理契约的违背受到道德因素的制约。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约,心理契约却不具有法律强制执行的效力,它往往受到道德因素的制约。无论是组织还是员工违背了心理契约,都将影响他们的社会信誉,从而影响其长期发展目标的达成。()心理契约违约后果的不确定性。心理契约的违约所产生的后果是不确定的,它取决于双方的知觉和处事哲学,可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定:工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。因此,员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话,则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反,如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话,则他们往往会体验到工作满足感,愿意留在本组织中并努力工作。二、知识型员工的特点及需求彼得德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:()具有相应的专业特长和较高的个人素质。()具有实现自我价值的强烈愿望。()具有很高的创造性和自主性。()具有强烈的个性及对权势的蔑视。()工作过程难以直接监控。()工作成果不易加以直接测量和评价。()工作选择的高流动性。基于知识型员工的鲜明特点,根据国内学者的实证研究,以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例,其主要激励因素依次为:工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为:信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此,对知识型员工的心理契约管理,不但要考虑企业内外部的环境,更需要考虑知识型员工自身的特点和需求,应该物质与精神激励并重,重视知识型员工的发展、成就和成长。在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。对知识型员工来讲,心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展,促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为,将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起,从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲,则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的方式留住知识型员工。三、知识型员工的心理契约管理在知识经济时代,作为知识载体的知识型员工,他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程,是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程,是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间,愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。因此,加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的,有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了,但毫无疑问,招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候,也是员工心理契约形成的正式阶段。因此,招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础,这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性,而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望,以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。所以,企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息),而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望,建立相互信任,减少求职者对工作的负面认识,并降低未来的员工流动率。培育以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的企业文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此,这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下,企业领导与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以建立,公司使命得以实践,从而真正实现人与事的完美结合。论现代企业文化建设中的心理契约构建摘要构建心理契约是现代企业文化建设及人力资源管理的重要内容心理契约的构建深受企业文化的影响构建的心理契约对企业员工的态度行为也产生着作用力。介绍了心理契约及企业文化建设的内涵分析了心理契约与企业文化建设的关系在此基础上提出现代企业文化建设中的心理契约构建措施。关键词心理契约企业文化人力资源管理引言现代企业管理思想已经从以前过分注重正式的组织及严格的规章制度的硬性管理思想发展到如今重视人的情感、人的需求的情感性管理思想进入了文化管理阶段。坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人这就是企业文化建设主导理念。随着对企业文化建设的深入研究又发现心理契约的构建深受着企业文化的影响反过来已构建的心理契约又对企业员工的态度、行为产生着作用力。因此研究现代企业文化建设中的心理契约构建对更好地开展人力资源管理与企业文化建设、管理工作有着重要的意义。心理契约及企业文化建设的内涵心理契约是指在任何一个组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。这些期望可能是经济期望也可能是心理期望其中的心理期望便是心理契约它是组织中没有成文的契约是雇主及雇员关系中的组织与雇员事先约定好的、内隐的(没有形成条文甚至没有说出来的)各自对对方怀有的种种期望是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方付出什么、同时又得到什么的一种主观约定约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。在实际的管理工作中每个员工内心深处对自己应该为组织付出什么、付出多少组织相应给自己回报什么、回报多少等都有着明确的认识及期望。这种认识期望是主观的、内隐的它虽然并不反映在正式契约中但管理者必须要认识到它的真实存在并将其纳入管理之内这就是基于员工的心理契约管理。企业文化建设是指以全体员工为中心以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标使企业对外增强竞争力和适应力对内增强向心力和活力的管理思想和方法。它强调在全体员工中达成共识而且是员工所共守的价值标准、基本信念、行为规范。较之成文的制度、守则等硬性约束企业文化的力量更加巨大具有更强的凝聚力、约束力和推动力。员工在硬性的约束和强制下通常会有抵抗情绪可能只达到制度的最低标准但在正确的文化引导下员工会产生自觉行为可以使人不断向最高标准迈进。心理契约与企业文化建设的关系二者相互作用相互影响一方面心理契约是企业文化建设的基石。企业文化建设的主体是员工员工的心理契约是员工个体持有的价值观念是其对企业的主观期望。员工的心理契约会以其具体行为在企业的经营管理活动中展示出来。而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为企业文化建设的目标是员工的行为能符合企业的价值观念、行为规范。员工行为影响企业生产、影响企业业绩行为在前、业绩在后。可以说员工心理契约内含的价值取向与企业文化所提倡的价值观念是否一致直接决定着员工对企业的认可、接纳程度。如果二者相距不大或者不存在实质性的冲突企业通过恰当的管理与引导是可以同化这部分员工的但如果二者差距太大不可调和结果只能是分道扬镶。因此企业在进行员工招聘时会更加中意于那些价值观与企业的希望相一致的应聘者。另一方面企业文化影响着心理契约的形成。心理契约的形成是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位及相应工作行为四方面的循环决定的即企业在激励员工过程中以满足员工一定的需求为前提员工则依据企业对自己期望和需求的满足程度来确定其对企业的关系定位并因此决定自己的工作绩效同时企业也会因此在激励措施上有更恰当的灵活性以更好满足员工的需求。虽然心理契约是员工个人主观产生的但通过与企业文化相匹配的制度的作用往往可以促使员工产生与企业文化要求相一致的心理契约实现将员工的个性最终变成企业的共性。当这种具有共性的心理契约建立起来时由于对企业理念的认同员工会产生强烈的归属感、行为趋同性最终达成个体价值与企业价值完美的和谐统一。现代企业文化建设中的心理契约构建措施构建良好心理契约除了遵循人性的假设外还应从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设每一环节中时时事事都要注重建设企业与员工之间良好的心理期望形成和谐的企业文化。充分认识和遵循人性的假设对人性的假设是对人的需要认识的基础。一般地人的需要有物质、生理、心理和精神上的需要等形式值得注意的是由于个体心理活动的复杂性除了上述的显形需要外还有潜在的心理需要、精神需求。人的需要除了以功利为目的以外还要受到伦理道德、正义感、人道主义、利他主义等的约束。因此对人的需要认识不可简单划一。人的未满足的需要在适当时候会触发某种动机进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力包含信念、期望、价值观等内容信念和期望是支撑人的行为的基础。动机中最重要的是价值观它是现代企业管理中必须要考虑的一个因素是企业文化的一项重要内容。现代管理理论普遍认为企业文化中的价值观对企业员工的决策和行为有重要影响它可以转化为员工行动的内在动力使员工的行动在外部激励的推动下转变为自觉行动。在企业与人才间的双选洽谈中不夸大自己的形象招聘过程是员工与组织的第一次正面接触也是心理契约建立的最初环节。在市场竞争激烈的条件下招聘是企业得到理想员工的有效途径。这使企业想方设法将自身推销给应聘者可能会对应聘者做出一些不合实际的承诺夸大企业或某职位的好处而隐瞒其不足。另一方面应聘者想方设法要得到合适职位往往夸大自己的优点和能耐而隐瞒自己的缺点。从心理契约的构建来说这种夸大自己形象的做法未必有好的结果。虽然可能夸大形象促使企业与求职者双方一拍即合彼此抱有良好的期望希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差或相差很远心理契约开始动摇或重新调整当出现难以调整的时候冲突就不可避免。因此要构建良好的组织与员工的心理契约在招聘时应对企业和职位的有利方面及不利方面作实事求是的介绍。招聘者应该在招聘的整个过程中都是诚实的、实事求是的这样可以减少由于相互的夸大形象而产生的双方对对方不切实际的期望构建起最初的良好心理契约。虽然夸大形象的做法有时能使企业更快找到员工或者应聘者更快找到接收单位但从长远来看这也给心理契约的冲突留下极大隐患也给企业文化建设带来更大的成本。为员工的成长进行科学的职业生涯辅导和培训职业生涯是一个人一生职业工作经历中所包括的一系列活动和行为。加强员工职业生涯培训教育把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡创造一个高效率的工作环境。员工选择一个企业发展往往是以追求良好的职业发展为目的一个优秀的员工如果得不到发展他的选择只会是跳槽、另谋高就在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的心理契约的维持就在于企业对员工这种权利的尊重。一个员工长期在一个公司里工作他的工种和岗位往往要经历多次调换。为了使职工能够适应多种工作的需要企业必须有计划地进行培训通过在整个工作中职务轮换的方法使员工们得以接触到各种不同的业务并得以提升从而扩展员工职业生涯的发展道路。员工培训和生涯设计辅导是加强职工成就感和工作满意度以及对企业的忠诚度阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为员工创造一个舞台让员工能够施展才华实现自我价值同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题这些问题如不加以妥善处理就会产生思想问题进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导、及时引导让员工在企业中能够找到一条发展道路把自己的全部身心融入到企业的发展中奉献全部智慧。建立客观公正的绩效考评和激励机制以前许多企业喜欢评劳模、选先进后来发现很多人其实心理并不想当劳模当先进因为在当时的社会文化和企业文化氛围下劳模、先进就意味着比普通人要做得更好、牺牲得更多、不图回报、只讲奉献。员工经多次对比后会产生当劳模不划算的认识甚至连劳模本人都会有这种不公平感这就形成了一个深入人心的基本认识即劳模先进是表面上风光而已。尽管这种认识是隐蔽的、无形的但的确存在着。现代企业管理思想的发展使很多企业己认识到这一点它们通过改变激励措施力求在组织中建立分配公平感重新找回了劳模先进的榜样价值。相应的也重新建立起新的客观公正的绩效考评和激励机制引导人们思维、行为方式的变化。只有正视到这一点企业才能建立起更符合员工心理需要的有效的激励机制。这要求企业根据员工所承担的工作应用各种科学的定性定量方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考评。还要求考核者克服晕轮效应、首因效应、近因效应、从众心理等因素的不良影响以免降低员工对企业的满意感和忠诚度。考评的结果应及时地反馈给员工员工对考评结果的关注就好像学生对考试成绩的关注一样及时的反馈一方面能让员工心里明白自己在一定时期内的工作绩效同时也能让员工了解自己存在的不足与努力方向。对考评优秀的员工必须给予及时的奖励这能让优秀员工明白他的成绩正在被组织赏识从而会促使他进一步努力。心理契约的构建需要领导者通过不断提高人格魅力来影响员工现代社会随着人们平等意识的发展非权力性影响力在现代的管理中越来越重要这对每一位企业家都提出了新的要求除了应具备风险意识、创新意识等还必须具备人格魅力这里的人格魅力就是指一个人所具有的能够吸引和影响他人的力量包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素包括一个人的道德品质、性格和作风等具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力易使人产生敬爱感。能力因素是一种实践性因素它是个人完成工作所必需的内部条件有才能的人易使人产生敬佩感。知识因素是一种科学性因素知识本身就是一种力量精通业务知识、通晓其他相关理论的人容易取得他人的信任使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素人与人之间的关系就是一种情感关系企业家与部属之间感情融洽、亲密无间能使他们的思想得到交流意见得以沟通从而提高工作效率。所以说优秀企业家的人格魅力是企业心理契约构建的催化剂。参考文献李志勇肖鸣政(建立满意的心理契约J(中国人力资源开发()李原郭德俊(组织中的心理契约J(心理科学进展()张昌福(论人力资源管理中良好心理契约的构建J(河南科技大学学报()董舒蔡正春论心理契约及其在人力资源管理中的运用J科技创业月刊()徐晔(企业文化与心理契约关系浅析J(商场现代化()

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