丰田生产方式与标准作业

(70研修教材) 丰田汽车株式会社    人事部  目        录 第1章  企业目的与降低成本 1. 企业目的                                                    5 2. 降低成本的必要性                                            5 2-1 销售价格与成本 2-2 产品的制造方法与成本 第2章  丰田生产方式及其展开内容 1. 独特的生产技术的开发                                        7 2. 丰田生产方式的目标                                          7 3. 丰田生产方式的两大支柱                                      7 3-1 准时化 3-1-1 平准化生产 3-1-2 准时化的基本原则 3-2 自働化 3-2-1 另一种自働化 3-2-2 电子显示板 4. 看板                                                        11 4-1 看板的作用 4-2 看板的种类 4-3 看板的传递方式与规则 5. 搬运                                                        15 第3章  改善的见解、思路 1. 对浪费的认识                                                15 1-1 工作与浪费 1-2 浪费的种类 2. 能率与效率                                                18 2-1 真正的能率与表面的能率 2-2 个体的能率与整体的能率 2-3 运转率与可动率 2-4 判断的基准是降低成本 第4章  标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 作业与改善 1. 标准作业                                                    21 1-1 标准作业的条件 1-2 标准作业的三要素 1-2-1 节拍 1-2-2 作业顺序 1-2-3 标准在制品 2. 标准作业的各种表格                                        23 2-1 各工位能力表 2-2 标准作业组合票 2-3 标准作业指导书 2-4 标准作业票 2-5 标准作业与作业标准的区分 2-5-1 标准作业 2-5-2 作业标准 3. 标准作业与监查者                                          26 4. 标准作业与改善                                            27 5. 质量的提高与稳定                                          27 6. 全面贯彻安全作业与提高作业性                              28 7. 标准作业的改善顺序                                        29 第5章  作业改善的推进方法 1. 作业改善与设备改善                                        30 2. 作业改善的顺序                                            30 2-1 发现必须改善的问题点 2-1-1 生产的订货周期 2-1-2 人的工作与机械的工作 2-1-3 4S与物品的放置方法 2-1-4 生产管理板 2-1-5 其他 2-1-5-1 缺点列举法 2-5-1-2 希望点列举法 3. 现在方法的分析                                          34 3-1 分析时的心理准备 3-2 表准作业 3-3 要素作业分析 3-4 其他 (各种分析方法) 3-5 动作分析(基本动作) 4. 得到构思                                                36 4-1 追究原因的姿态 4-2 五次“为什么” 4-3 追究原因的条件 4-4 问题点的层次划分与相互关系的研究 4-5 得出构思的方法 4-5-1 清单检查法（“奥斯本”式） 4-5-2 动作经济的原则 4-5-3 集体思考 4-5-4 改善与障碍 5. 改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定                                          44 5-1 改善的方向 5-1-1 排除 5-1-2 组合变更----分离与结合 5-1-3 合适化 5-1-4 标准化 5-1-5 同期化 5-1-6 自动化 6. 现场观察(改善实习)                                      47 7. 新方法的实施                                            47 7-1 面向有关人员的理解活动 7-2 对工人的培训 8. 改善效果的确认                                          48 8-1 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 改善的思维方法 8-2 既定目标与改善实效的比较 8-3 反映到标准作业 8-4 问题的再发现 9. 改善永无止境                                            49 第1章 企业目的与降低成本 1. 企业目的 首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。 追求利润是企业得以经营的前提条件之一，只有企业得到了利润，我们的生活水平才能得以提高。 为此，在公司里，从领导层到一般员工，大家都在孜孜不倦地努力着。 那么，制造业中的利润是如何确定的呢？ 2. 降低成本的必要性 一般来说，利润是销售价格与成本之间的差价。 （2-1）销售价格与成本 首先，从新车的角度考虑提高售价这一问题吧。 例如，与1500CC级别的同等轿车相比，本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。也许可以认为基本上相同吧。 假设本公司的车价提高时，如果其他公司的售价比本公司低，一般顾客可能都会购买便宜的车。日常生活中还有很多同样的例子。 如果相同级别（质量或形状）的东西一起摆在那里，消费者大概都会选择便宜一些的东西。因此，完全有理由认为价格是由行情决定的。 在确定汽车销售价格时，只计算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。 售价=成本+利润  如果认为这个 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 成立，那么，只能陷入无法控制生产成本的思维模式中。或者说，无论采用何种制造方法，其成本都是一样的。 这种思维方式会增加消费者的负担，结果导致企业规模缩小、濒临破产。 其次，关于增加销量的问题，虽然销售一线人员正在日夜拼命地扩大销量，但是，当今社会竞争如此激烈，只依靠本公司的力量来增加销售量是非常困难的。 虽然我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销，但作为生产厂家，应把主要精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。 最后，有一种观点叫做售价≠成本+利润。换言之，如果销售价格由市场行情决定，那么，为了提高利润，就必须降低成本。 因此，我们要积极推进降低成本活动，并理解其必要性。这一活动应该是我们全员参预的全公司性活动。 （2-2）产品的制造方法与成本 如前所述，在竞争激烈的制造业中，仅把所投入的成本加上适当的利润计算出销售价格的成本主义很难行得通，深入挖掘成本主义的思想根基，我们会发现，其根本点在于“无论投入多少成本，最好都由消费者来负担”，这与“无论采用何种制造方法，其成本一成不变”的观点也是一脉相承的。 但是，无论采用何种制造方法，成本真的一成不变吗？如果不变的话，则不采用成本主义很难获得利润。 构成生产成本的因素中，试看右图所示        [产品的制造方法与成本] 真正成本 各项费用的单价，无论在哪个企业，这些费    素材费 用基本都一样，并不存在只有本公司最低廉    的事实。 其他 劳务费 但是，尽管使用相同材料、零部件、电 力等制造产品，也会有效益好的企业和效益 能源费 维修费 差的企业。 折旧费 成本不只是“制造产品时真正需要的成 本”，“制造产品时不一定需要的成本”也全 部包含在成本计算之中。 根据产品的制造方法而增减的费用 例如，机械的马达只要转动，则无论切 削工作时还是停止时，其能源费都一样高。 如果使马达只在切削时运转，则其成本一定比前述情况降低。这样如果调查一下成本的真正内涵，就会明白制造方法不同，其成本也有很大差异。 下面列举材料方面的例子来说明。 如果备足今天将使用的材料，那么，今天的工作就不会受到任何影响。假设，即使考虑到准备材料的生产周期等因素，大概备足十天的货也足够了吧。但是，有时某个企业准备了1—2个月的库存量，也有的企业竟然准备了半年的库存量。由于对这些材料也需付钱，所以除了材料外，还浪费利息，而且在保管过程中会生锈、破损、不能使用；有时，某些材料会因设计变更而不再使用。另外，由于销路问题，不需要那么多材料，造成很大的浪费。 因此，即使本来成本极低的东西，由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀，那么从整体上看，它的成本就会变得很高了。 下面分析一下我们日常使用的钢板的出材率。 一块钢板，冲压出图纸要求的零件，其出材率为60%。其边角余料作为铁屑卖掉了。 但是，如果利用边料进一步冲压出其它小零件，出材率达到90%，则边材也被很好地利用了。换言之，被当作铁屑而废弃的东西变成了商品。因此，其成本完全不同。所有这些浪费的、弃之不用的材料也被归入材料费中，全部变成该产品的成本。 这样，有效地利用人力、设备、材料，即产品的制造方法对成本有很大影响。由制造方法产生的成本，必须依靠我们每个员工的智慧与不断努力来降低。 在本公司，把这种制造方法的窍门，叫做制造技术。并且，这种制造技术是由直接在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中推进、构筑起来的东西，今后也会有很大作用。 第2章 丰田生产方式及其展开内容 1. 独特的生产技术的开发 丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，力促降低成本。 生产同样产品时，如果所使用的机械设备、材料及制造方法和其他公司相同，那么，企业间几乎没什么差别。 但是，即使购入相同的冲床或机械，有的企业只按设备制造厂家的说明书使用；有的企业使用时，在模具和刀具替换等方面自己想办法创造效率高的生产机制，这两种方法会产生明显的成本差异。 “产品的制造方法”会给成本带来很大影响。因此，只有开发比其他公司先进的、独特的生产技术，才会在企业竞争中立于不败之地。 2. 丰田生产方式的目标 在制造业，为了确保永久利润，必须永不停息地开展降低成本的活动。丰田生产方式就是在彻底消除浪费的基础上开展这种降低成本的活动。 所谓浪费，有时是库存量、搬运，有时是作业本身，各种情形错综复杂，原来的浪费又产生新的浪费，不久，企业经营活动就背上了沉重的包袱。 因此，丰田生产方式的根本理念就是彻底消除“产品的制造方法”中的各种浪费现象，求得成本的降低。 其次，为了说明丰田生产方式所关注的生产现场体制，我们可以举出汽车产业特征之一的产品多样性。 随着市场逐渐成熟化，用户的喜好也呈现出多样化趋势，因此汽车种类也会大幅增加。另一方面，从销售数量上看，用户的购买欲望存在相当大的流动性。因此，销售数量不一定是稳定的。由于未与销路直接挂钩，按预测生产流动性强且种类多的全部车型是相当困难的。这对某些车型来说，只是一味地增加库存量，而对另一些车型来说，可能又造成产品数量不足。 因此，如果不按订单生产，则难以消除浪费。 进一步从用户角度来说，要求缩短交货期的呼声也越来越强烈。 交货期越长，越容易产生各种浪费现象，更难以满足用户的要求。 结果，接受订货的体制、即生产体制的创建势在必行。因而，面对流动性强、并且日趋多样化的市场，生产部门正在努力创建准时化生产体制、即随时适应市场变化的现场生产体制。 3. 丰田生产方式的二大支柱 如前所述，在创建随时适应市场变化的健全体制的同时，彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，谋求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。并且，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。 （3-1）准时化 所谓准时化，即消除现场的各种浪费，提高作业效率，“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。” 例如，在装配线的各个工位上，数千种零件通过流水作业被装配到位。这时，即使缺少一个零件也不能完成整车装配，相反，如果零件供应过快，则会造成各工位库存堆积如山、难以转身，影响正常装配操作。 因此，在装配线上，如果各工位不将装配所需的零件、在需要的时候、按所需数量备齐，则不能进行高效率的作业。于是，丰田生产方式以“后工位去前工位领取所需的零件”这种独特的做法，实现了准时化地向各工位运送零件。 下面，作为实现准时化的前提条件说明一下其原则。 （3-1-1）平准化生产 在取消库存、准时化地制造及运送产品的机制下，一旦产量大幅波动，则各工位和采购处都难以采取应急措施。 例如，如果今天500个、明天200个、后天800个这样不均衡，那么，前工序很难应对。 这样，为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。 另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间产生混乱，无法采取应对措施，结果，不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费，加大成本。 因此，生产计划的平准化是实现准时化的一个大前提。 所谓平准化，不只是把生产量平均化，而是把生产量、种类、时间、工时综合起来平均化。 非平准化、批量生产（固定生产）时的问题如下： 1）只生产A型车时，需要把相关的零件集中起来，这期间，其它车型的零件则闲置在线上了。 2）车间布局、人员的增减等情况是随生产量的变化而变化的，所以，为了应对这种情况，也要浪费一些工时。 3）若车型不同，则相应的生产时间也不同，只改变各自的生产节拍是很难适应的。 4）其他。 车型 每月产量 平均每班产量 节拍   A 9600 240台 2分 2′2′ ○○○○○○○○ B 4800 120台 4分 4′ △　△　△　△ C 2400 60台 8分 8 ′ □ 　□ 计 16800 420台/班 1.1分   专用线（批量生产） 平准化生产(以一条生产线) 2′节拍 ○○○○○○○○ 1.1分节拍 4′节拍　△　△　△　△ ○△○□○△○○△○□○△○ 8′节拍 □ 　□           （3-1-2）准时化的基本原则 ① 根据需求量确定节拍。 生产计划与销售计划、销售计划与实际销售情况应该经常密切结合在一起。因此，确定生产节拍时，不应只考虑设备能力，还要通过需要量和运转时间来计算。总之，应将需要的产品、用需要的速度、仅生产所需要的数量。 ② 后工序领取。 生产计划仅对最终工序做出指示，后工序去前工序领取所需要的数量，前工序只生产被领取的部分，通过这种后工序领取（过后补充）的方式，辅助实现准时化。 另外，通过实行后工序领取的方式，消除了停滞现象，使问题点经常表面化。一般生产方式下，各工序把自己加工的产品送到后工序。这种情况下，前工序不管后工序进展状况如何，只管运送自己的产品，结果造成库存增加。有时也发生欠品，无法实现准时化生产方式。 ③ 按流程生产。 为了在需要的时候、将需要的产品、仅生产所需要的数量，不应批量生产，而必须按流程生产。流程生产不仅可以缩短生产周期，而且也减少浪费。 各工序在批量生产时，如果现在有库存，则造成生产流程的停滞、生产过剩的浪费、需要的产品供应不上。所以，按流程生产很重要。 无论工序长短，按流程生产的想法都一样，它是一个一个地按顺序加工零件，根据后工序的领取状况推进工序进展的机制。 （3-2）自働化 自働化指发生异常时，通过停线或使设备停转，找出问题点求得改善。 例如，如果气缸盖上必须打开的孔未打开则停转的装置、不拧到规定的力矩值则停转的拧紧机、模具上未正确放置工件则停转的装置等，我们在车间随处可见这种根据机械设备或产品的特性，不借助人力而自己判断是否停转的自働机械。 与此相反，以机械设备替换人手作业为目的开发出来的机械，被称作自动机械。自动机械的缺点是，即使发生异常，它也不会自己判断，所以，人必须站在机械旁边，判断异常情况后，关闭机械。 例如，即使钻头或切削工具破损，机械也继续运转，于是生产出不良品。或者，即使切削碎片堆积如山，机械也继续转动等。对于自动机械，必须在使用过程中动脑筋研究其使用方法。看看自动送件状态下的加工状况，就会发现加工工时（需要人手的时间）与加工时间相同，产生浪费。 因此，要做到加工工时≠加工时间，就必须推进自働化。换言之，把人的工作与机械的工作区别开来，力求有效利用等待时间。 《等待时间的有效利用》 手工作业 机械自动送料 等待                                  加工时间              加工工时                                  （加工工时）                加工时间                      自働化与自动化的区别如下： 自 働 化 自 动 化 发生异常时，机械自己判断后停转。 人不切断开关，机械就一直运转下去。 不会出现不良，机械、模具、夹具不会破损。 易发生不良、故障。 机械因异常而停转，所以，问题点显而易见。 由于依赖人手保护，因而难以防止再发生。 可实现省人化。 仅限于省力。     （3-2-1）另一种自働化 “发生异常时，机械停转”这种思考方法也可应用到生产线上，那就是被称作“另一种自働化”的生产线上的自働化。即如何思考人手作业时的自働化。 例如，在总装生产线也必须实行自働化。这时的“自”指工人自身的“自”，如果认为自己正在进行的作业“这样不行”或“不良”，那么，让工人自己停止传送带的运转。 用极端的语言来描述，就是每个工人都手持生产线的停线开关，如果感到稍有一点异常，则立即停线。因为制造出不良品、不合格品，说明你当时没做工作。这样，在人手作业中推进的方法，被称为“另一种自働化”。 （3-2-2）用于了解生产状态的电子显示板 改善的第一步是发现问题点。现场改善停滞不前的原因多是由于不清楚哪些是问题、哪些是浪费。相比之下，消除浪费的手段与方法并非那么困难。 因此，工人发现问题点时，为了不失时机地解决，管理、监查者必须迅速了解问题之所在。作为了解这些情况的手段，常常使用电子显示板。换言之，这种电子显示板是为了掌握机械设备或工人、作业是否顺利进展的目视化管理工具之一。 例如，在总装生产线上，工人发现零件不合格时，没时间修补不良，所以想找监查员帮忙，却又找不到。监查员一边履行各种职务，一边管理生产线，经常从生产线的一端巡回到另一端，也浪费了很多时间。 这种情况下，如果给工人设计一种告知异常的开关按钮，让监查员了解哪个工位、何时发生了何种异常情况，则可迅速采取适当对策。 电子显示板不只是目视化管理的一种工具，从内容上，它也作为发现问题点的手段而被灵活运用。管理、监查者为了管理好自己负责的车间内的正常及异常情况，期望今后会想出更多、更好的办法。 4．看板 一般制造业的生产信息结构是：由生产管理部门制定生产计划（长期、短期），把生产计划细分，制定日程计划。在此基础上订立开工计划，向各个部门发出各种信息。 各部门以上述信息为基础组织生产，随着前工序向本工序、本工序向后工序的产品运转流程，每个工序加工完成后，即送到后工序， 但是，各工位因各种障碍，往往不能按生产计划或开工计划去生产。例如，尽管后工序因机械故障而停线，但前工序还在不断地向后工序送件，造成后工序的现库存堆积如山。 另外，生产计划的比例改变时，相关部门会以帐票（联络单）等形式发出信息，相应地，筹备材料、调整工时等各种变更信息铺天盖地，这就难以做到前后工序的同步生产。而且，更难以判断信息的真实性。结果，使库存量超过需要量，增加了成本。 本来计划是经常会变化的，这就必须建立可适应变化的健全机制。但是，向各部门发出信息后、组织生产、前工序向后工序送件的方法，容易造成信息混乱，难以应对。 目标值 生产量 一般生产计划与现场 锻造车间 ※各工序为了完成计划，只考虑自己工序的生产。 生产计划 日程计划 开工 计划 机械车间 冲压车间 ※其它车间的进度不反映到自己工序而进行的生产。 焊接车间主任 油漆车间 总装车间 为了建立可适应变化的健全机制，必须做到信息不混乱且手续不繁杂，各车间都有自律性反应能力，时刻准备着适应各种变化。 在本公司，只向最终生产线发出信息，据此，采取后工序去前工序领取所需零件的后工序领取方式和前工序只生产被取走数量的过后补充对策。（从前被称作“超级市场方式”） 并且，从物理学的观点分析，各工序把上千种零件直接装配到最终的总装线上是很困难的，所以，我们的目标是利用看板这种工具传递各工序间的信息，消除各工序与最终生产线的距离感，形成近在咫尺的状态。 另外，即使生产线上的一个工序发生故障，或生产计划有若干变动时，通过看板向各工序传递这些信息，只需微调生产即可。 在丰田生产方式中，看板是用来发布生产指示、领取指示或作为目视化管理工具等使用的。而且，在制造产品方面，它对彻底消除制造过剩引起的浪费现象也起着很大作用。 （4-1）看板的作用 ①生产、搬运的指导信息 看板具有作业指导信息的功能、作用，换言之，它是自动发出“将何种产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜”信息的作业指示单。 在一般企业，通过各种途径发出联络单，缺少现场的自律性要素。 但是，看板在现场具有自律性因素，因而容易应对各种变化。如果看板到位，就明白该去前工序取件了，也就是自己工位开始工作的时间已到。 ②目视化管理的工具 目视化管理的原则是，对正常与异常或物品、场所等的判断，做到一目了然。因此，从看板的“与实物同时移动”这一功能来看，看板具有作为目视化管理工具的重要作用。 零件或产品的货架上若附有看板，则可以明确地判断库存量、产品编号、产品名称，也易于搬运。 但是，若没有看板，则难以判断库存量或搬运目的地等，所需工时也会超过限定数额。 另一方面，到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。这样，很容易判断现在正生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。另外，看板作为目视化管理的工具，有如下功能，所有功能都与工序的改善有密切联系。 · 抑制生产过剩 看板运用的一个规则是，“后工位只生产已领取的数量”。在不需要时，生产超过需求的产品，增加库存量，从而带来各方面的损失。 例如，人为造成库存浪费、搬运浪费等情况时，即使想生产需求的产品也无法生产，这也是一种损失。后工序如果遵守“不领取无看板的东西”、“不许领取超过看板数量的东西”这些看板规则，那么，不可能发生制造过剩的浪费现象。当然，把自己工位的库存量控制在最小范围内是不言而喻的，为此，应该遵守“不生产超过看板数量的产品”、“按照看板发出顺序生产”原则。 ?查知工序进展的快慢情况 看板也是使各工位的生产及搬运状况显而易见的工具。例如，在加工工序，如果应该生产的工序内的看板比平时多，那么一定有原因，或者由于后工序的领取数量比平时多，或者由于自己工序的生产比后工序落后了。这时，必须尽快找出原因，采取对策。还可预料到的一种原因是：已取下的看板种类不均衡，也会影响后工序的生产方法，因此，必须尽快行动查找原因。 无论如何，经常使问题点显而易见以便于行动，是作为“目视化管理工具”的看板的用武之地。 ③工序作业改善的工具 看板作为目视化管理的工具，如果能正确理解、正确应用看板，就会发现它还可作为“改善的工具”而发挥着重要作用。 看板数量过多，表明库存量增加，因而有必要减少看板数量。另外，看板数量不均衡时，需要调查产生波动的原因，采取必要的改善对策。 更进一步，从后工序领取数量的增减也可判断出紧迫程度（优先顺序），必要时，需修订标准作业程序。 这样，大家会感觉到看板作为改善工具的作用之大了吧。 我们应该更加重视看板与改善的密切关系。 （4-2）看板的种类 根据看板的用途，可将其划分为两大类。 第一类是用于工位上的生产看板，包括总装生产线等处使用的工序内看板和冲压车间等处使用的信号看板。 另一类是后工序去前工序领取零件时使用的领取看板。外协零件的入货看板也相当于这种。 工序内看板 ①生产看板  信号看板 看板              工序间领取看板 ②领取看板  外协件入货看板 工序内看板 工序内生产时使用的看板，多用于类似总装生产线的专用线、即使生产多种产品也不需实质性地改变程序的生产线以及混流生产线。 信号看板 冲压、压铸、树脂注塑等，一条生产线上同时加工其它种类的产品，需要若干时间变换程序的工位，即批量生产的工位所使用的看板。 工序间领取看板 在总装生产线，需要从机械加工、冲压、油漆、电镀、注塑等众多前工序收集零件。因此，总装生产线为了正常生产，除了生产看板外，还需要一种便于自前工序领取零件的看板，这就是工序间的领取看板。 外协零件入货看板 这种看板基本上与工序间领取看板相同。即前工序在其他公司，只不过通过协议，委托外协厂家搬运而已。（ （4-3）看板的传递方式与规则 工序内看板存放箱 坯料 ③    ◎                        ⑤ A加工线 ④  a  完成品  ⑥              ② 　        b            c 工序间领取看板存放箱 坯料 B加工线 a        总装线                      b          Bbbbb          ◎                  c  a a  坯料 C加工线 b b  ①                  a c c                        b     c ①在总装线上，从零件箱中取出零件后，将附在零件箱上的搬运看板放入看板存放箱中。 【领取看板的规则】 ·手接触到零件箱的第一个零件时，或者达到规定的数量时，取下看板。 ②如果取下一定数量（或一定时间）的看板，负责搬运的人要拿着搬运看板，去前工序取零件。 【领取看板的规则】 ·拿着取下的看板，去前工序领取。 ③取下工序内看板，放入工序内的看板存放箱中，将拿过来的领取看板附在该零件箱上。 【领取看板的规则】 ·在领取地的仓库里，与工序内看板替换。 ④对于搬运过来的零件箱，要带着看板放在总装生产线的零件存放地，并按4S要求摆放。 【领取看板的规则】 ·绝不搬运无看板的零件箱。 ⑤在加工线上，工人按照取下的工序内看板加工该零件，只生产被领取的数量。这时，如果取下的看板种类很多，则按看板取下的顺序生产。不能因种类相同而合并。 【生产看板的规则】 ·只按取下的看板数量、顺序生产。 ⑥工人在各自的加工线上加工，看板也与零件一起流动，当零件箱装满时，则附上工序内看板，摆放到完成件存放场（店）。 【生产看板的规则】 ·看板与实物必须一起移动。 ⑦工人只加工看板标示的数量，不许超过此限度。 【生产看板的规则】 ·绝不生产无看板的产品。 以上是基本的看板传递方法与规则，在现场，为了把看板作为生产管理的工具而有效地运用，必须严格遵守规则。否则，会不断地产生如下所述的浪费、不合理、不均衡的恶果。 1）看板不均衡。 2）产生欠品。 3）使看板数量增加。 4）总体库存量增加。 5）隐藏了问题点，失去了现场的紧迫感。 6）没有改善的需求。 若出现上述不良现象，其结果造成无法准时化生产、搬运产品，生产现场混乱，成本增加。 因此，不要主观判断“假如只是自己一人不遵守规则，大概不会影响大局”，希望大家互相提醒，不要破坏规则。 看板是为了实现丰田生产方式的核心内容——准时化而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式之制造技术的各种基础条件，或者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。 看板是我公司开发的、具有独创性的东西，是贵重财产。我们希望各位进一步认清正确理解、应用看板的必要性。 5．搬运 丰田生产方式中的搬运是指“结合实物与信息的搬运”。 与此相适应，这是一种小规模搬运，原则上有定量不定时搬运、定时不定量搬运。 其搬运方法有以下几种形式： 多次搬运 混装搬运 搬运方法      按顺序搬运 批量搬运（成套搬运） 重复搬运 包租方式 第3章    改善的见解、思路 1．对浪费的认识 丰田生产方式是彻底消除浪费的方法，所以，通过消除浪费，可以提高生产率。这样，为了消除浪费、降低成本，如何正确认识浪费就变得非常重要了。生产现场的浪费是指“生产中只增加成本的各种要素”。即对产品来说，不提高任何附加价值的各种现象称作浪费。 （1-1）工作与浪费 为了从产品的制造方法中找出浪费现象，必须掌握从作业中区分工作与浪费的知识和技能。本公司所说的“工作”是指推进工序。推进工序就是提高产品的附加价值，这种行为即是劳动。 例如，对零件进行组装、焊接、切削等，是提高其附加价值的加工作业，因而称作劳动。把单纯的动作变为劳动，使浪费接近零值、工作效率接近100%，这样可以真正提高工作效率。 那么，从我们的作业中尝试研究一下哪些是提高附加价值的作业、哪些是不提高附加价值的作业。 我们在以前的工作中是否有过这样的经历：想用的工具类或测定仪器、零件不在眼前，因而浪费了很多工作时间来找这些东西。这些都不是工作。换句话说，在生产活动中完成一件工作时，如果仔细观察作业动作，或多或少可分成以下三部分： ① 浪费 这是作业过程中不太需要的动作，比如等待、重新摆放不需要的材料、重新装货。这些动作不会给材料或零件带来附加价值。即，生产车间的浪费是指“生产中只增加成本的各种要素”。 ② 无附加价值的附属作业 这是指虽无附加价值、但在现今条件下必须做的动作。例如，去取零件、取下外协件的包装、从大货架上一点点地取出零件等。 ③ 主作业 指加工作业，即改变形状、性质、组装等。例如，组装零件、点焊、水磨车身以及用喷枪进行手喷。可以认为这种提高附加价值的作业比率越大，作业效率越高。 在生产现场观察一下作业情况，我们就会发现，真正“提高附加价值的工作”即“劳动”的部分少、不提高附加价值的部分多，浪费现象严重。这样，认识浪费，是丰田生产方式思路的基本内容。 （1-2）浪费的种类 我们为了加深对浪费的理解，有必要先了解浪费是以什么形式存在的。 ① 不良、修补造成的浪费 指生产出的产品不良，需要修补。本来应是合格品，却变成不良品或修补品，因而加工时所需的材料、能源费、设备费以及劳务费等等，全变成浪费，成本大大增加了。 即使经过修补可以作为合格品再使用，也难免质量降低，而且由于修补所需的能源费、劳务费等，是额外的浪费，所以，成本又提高了。这是各种浪费中特别值得注意的一种。 ② 生产过剩造成的浪费 这种浪费分成二类：一类是生产量超过需求量；另一类是在超过需要的过早时间内完成生产。 虽说这两种浪费都是不允许的，但在本公司，特别重视后一种，即“在超过需要的过早时间内完成生产所造成的生产过剩的浪费”。 本公司强调“在需要的时候，对需要的东西，仅生产所需要的数量”这种准时化原则，脱离这个原则，过早完成生产时，就会造成生产过剩的浪费。另外，有时认为对于性能优异、价格昂贵的机器设备，如果不用就是一种损失，从而忽视生产需求的数量，也会造成生产过剩。必须牢记“不与销售挂钩的东西都是浪费”。 生产过剩造成的浪费可诱发其他浪费，所以，这是最值得重视的一种浪费现象。那么，我们研究一下生产过剩造成的浪费是如何诱发其他浪费的。 对于超过需求量的生产，需要额外的工时与设备，造成电力、油等的浪费，并预先消耗了材料与零件。结果，其他生产线所需要的零件变成欠品，极易引起停线。 另外，生产量超过需求量、超过需求的过早完成生产这两种情况，都会带来增加存放生产过剩产品的货架或滑动垫木数量的后果。而且，根据临时存放这些产品的存放场、贮藏室、数量及种类情况，有时还需要仓库。进一步说，增加了工位间或工位与仓库间等处的搬运作业量。对于存放在仓库等处的生产过剩的产品，为了防止生锈及加强库存管理，还需要增加工时。如果库存过多，则机械设备易发生故障，或者尽管存在材料欠缺问题，对此改善的需求也难以显现出来。 这样，生产过剩造成的浪费诱发了许多新的浪费现象，其结果，成本不断上升、质量却在下降，所以，这一点最值得重视。 ③ 加工的浪费 指无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。加工浪费中最常见的现象是加工过剩。比如，机械加工中，有的零件只需粗加工即可，却用砂轮打磨。另外，如果涂了防锈油，则不需要防锈纸，但是，我们经常看到仍然使用防锈纸的情况。 ④ 搬运的浪费 搬运的浪费，指准时化生产所需要的搬运以外的搬运作业。丰田生产方式中的搬运，不只是搬运物品，还包括传送各种信息，这个作用也很重要。 但是，由于搬运本身不提高产品的附加价值，所以，虽说对准时化生产起了很重要的作用，但也属于应尽量消除的浪费现象之一。 ⑤ 库存的浪费 库存的浪费，指各工序间持有的在制品超过需要的数量、或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。库存只是应对异常的定心丸而已。库存量越多，产生的浪费也越多。 此外，如果“定心丸”过多，那么，即使发生异常现象，也会被隐藏起来而不会成为显而易见的问题点。其结果，无法推进改善，也不能防止同类问题的再次发生。 ⑥ 动作的浪费 动作的浪费，指作业工序中不产生附加价值的人的动作或机械设备的动作。 例如，进行作业时，工具类没有放在所规定的地方，或没有小零件，要在零件存放地及作业台周围来回寻找的动作，即是浪费。机械设备的布局不佳，各种设备间的距离太远，或工人过于分散、步行距离过长的情况下，也易产生浪费。 ⑦ 停工等待的浪费 机械设备自动送料加工时，工人站在旁边看守机器、或即使不加工，机器也在转动，因而不能伸手作业的状态等，即是等待的浪费。 在复数构成的加工线等处，如果作业组合不佳，处处容易产生等待的浪费，另外，自动送料较多的机械，也会屡次产生这种浪费。 此外，在总装工位，因工作量少，所以，即使自己担当范围内的一个作业周期结束了，但下一个零件还未到达自己的作业领域时，也会产生等待的浪费。 2．能率与效率 我们时刻准备着消除浪费，正致力于通过日常的改善活动而提高生产率。作为评价这种努力结果的标准之一，使用“能率”这一概念。 “能率”是测量在一定时间内生产了多少个的生产性的尺度，用于评价过去的业绩或与目标值的比较。 另一方面，所谓生产效率，指为制造产品而付出的劳动力与增加产品的附加价值所需的劳动力之比。能率有超过计划100%的时候，而效率却不能超过100%。 如果误用了评价尺度，非但不能做出正确评价，而且会产生能率与成本同时提高的后果。 （2-1）真正的能率与表面的能率 在某条生产线上，以前10个人每天生产100个零件，改善后，达到10个人每天生产120个零件。这是能率提高了20%的结果。如果生产计划为120个/日，则不需增员就使能率提高了20%，效果可谓大也。 但是，假如生产计划仍是每天100个不变，或者减产到日均90个，还是以提高能率为由，平均每天生产120个，那么，平均每天就多出20—30个零件。 这样不仅预支了材料费及劳务费，而且为了库存管理，还需增加货架或存放场所，对公司来说，产生的是负值。 无助于提高业绩的能率提高，不是改善而是改坏。所需数量不变，或减产时增加产量以谋求提高能率的做法，称为“表面的能率”，是不允许做的。 那么，在所需数量不变或减少时，应该如何谋求以降低成本为前提的能率提高呢？ 这时，应改用9人或8人每天生产100个，这样既可提高能率也可降低成本，这才是“真正的能率”。 如此说来，提高能率有两种方式。 一种是增加产量，另一种是减少人数。增产时当然要顺势增大生产量，减产时应向减少工时的方向努力。 通过增加产量来提高能率是很容易的事，而通过减少人数来提高能率却比前一种方式难上数倍。 不过，即使有千难万险，但要求必须减少工时提高能率时，也要向这些困难挑战。 （2-2）个体的能率与整体的能率 丰田生产方式力求消除浪费、提高企业效率，所以，一定警惕“个体的能率=企业的能率”这种单纯的思考方法。 例如，在构成一条生产线的诸要素中，即使一个工人的能率比其他工人高出再多，这条生产线的整体能率也是无法提高的。 某个地方的改善案例中，有如下记载：   ①工位 ②工位 ③工位 ④工位 ⑤工位 加工时间 2分00秒 2分15秒 1分55秒 2分05秒 2分50秒 加工时间 1分50秒 2分00秒 1分50秒 2分05秒 2分45秒 效 果 ▲10秒 ▲15秒 ▲5秒 ±0 ▲5秒             改善结果是，这条生产线的生产周期只缩短了5秒钟。 制约这道工序的瓶颈是⑤工位，⑤工位以外的①--④工位无论多早完成加工，此生产线的生产周期都是2分45秒完成。即使①--⑤工位总共缩短35秒，对整条线来说，也只提前了5秒钟。 从每个人的作业，进一步从集中了个人作业的生产线，再进一步从生产线为中心的整个工厂的角度观察能率，我们就会明白不仅各个阶段需提高能率，还要以提高整体能率的思维方式推进能率的提高。 （2-3）运转率与可动率 在丰田生产方式中，“カドウ率”这个词有两种用法，即运转率和可动率。 一般情况下，假如每天的固定工作时间为8小时，则运转率表示使用该设备制造产品的时间与固定工作时间的比率。因此，如某设备只使用4小时，那么，该设备的运转率就是50%。 如果给“运转率”下个定义，可这样描述：“相对于某台设备满负荷作业时的能力，在某一时间点的实际生产情况的比例。” 也就是，虽说A设备具有平均每个月加工100个零件的能力，但如果当月的需求量是70个/月，则该设备的运转率变成70%。 运转率当然随每日的销售情况、生产台数而变化，若减产，则运转率下降；若增产，则运转率提高。 “カドウ率”的另一种用法是“可动率”。可动率指机械设备无论何时都处于可正常运转状态所占的比例。即按下开关马达则可正常运转、机器可以作业的状态。所以，这种可动率在平时的理想状态是100%，并且必须以此为目标。为此，有必要加强保全维修工作，排除故障等。 （2-4）判断的基准是降低成本 评价工作成果时，必须注意高能率常常并不等于低成本。无论运转率还是能率，提高其自身的比率不是目的。 丰田生产方式的目标是，通过彻底消除浪费而实施降低成本、提高生产性的一系列活动。 在全公司开展的改善活动，应该全部有益于降低成本。因此，各种思考方法和改善方法，说到底，全部与降低成本相关联，意识到这一点是非常重要的。 换句话说，所有的判断基准都由是否降低成本来决定。如果这个判断基准不明确，我们有时则会很轻率地认为改善就好，结果一再改善，反而造成了生产过剩的浪费。 花钱改善设备、花时间改善作业的结果，却只增加库存量，这就使企业经营走上恶性循环的道路。 第4章 标准作业与改善 1. 标准作业 标准作业是实现以低成本生产高质量产品的一种工具。 标准作业以人为中心，消除浪费、只集中真正意义上的工作，以无浪费的作业顺序，可重复进行同等条件下的作业。而且，为了平准化地生产所需要的数量，在时间上也有所考虑。 因此，遵守标准作业，意味着抑制生产过剩、消除动作的浪费等现象。 无论何种作业，都必须事先制定标准，如果作业本身不达到某种程度的稳定状态，则很难实行标准化，即使制定了标准，实际上也不起什么作用。 换言之，不稳定的状态指作业顺序及作业时间的紊乱，或增加额外作业，不能执行标准。 人们常说“无标准之处无改善”。 在作业顺序及时间、方法稳定的情况下推进改善，可以直观明确地判断其结果。但是，若无标准，则很难评价改善结果。 特别是，为了实现平准化生产为前提的准时化生产，如各工位只考虑自己工位的事而分散地推进改善，则无法提高整体效率。 因此，不要只考虑各自工位的效率，为了通过整体工序的流程降低成本，需要各个工序相互配合、发挥作用，这一点非常重要。 如此说来，可以认为标准作业是丰田生产方式中所有的产品制造方法、管理方法的基础。 在本公司，制定标准作业的人是现场的监查者，其保持、修改的人也是监查者。因此，标准作业是灌输了监查者思想的东西，是其他企业中见不到的独特的标准。 并且，这种标准作业不是一成不变的。标准作业也是改善的原始出发点，所以，它会根据各种条件的变化而被修订。 换言之，标准作业的变更，意味着改善的进展。 （1-1）标准作业的条件 标准作业的重点是，考虑到提高生产效率而必备的各种条件，把人、机械和产品最有效地组合起来。这样，标准作业的制定，需要以下条件： 1 以人的动作为中心考虑问题； 2 必须是重复进行的作业。 “以人的动作为中心考虑问题”，是制定标准作业时必须牢记的一点。即标准作业不是附随机器的东西，而是以人为中心制定的。 我们组织生产时，不能被机器的条件所束缚、在速度各异的机械设备中无视人的动作。 机械种类不同，其加工时间也各不相同，有的非常快，有的则较慢。如果让人适应机械加工的快慢速度，人的动作就会产生不均衡，组合困难，如果更进一步要求适应机械设备，则变成不尊重人性。 其次，对“重复进行的作业”进行标准化，如果每次作业的顺序不同，或动作不均衡的情况下，特别是为制造单个零件而一次完成的作业，即使组成标准作业也没有效果。因为，假如动作过于不均衡或顺序不同，即使进行改善，也难以评定其效果。 因此，即便制定标准作业，也无法用作改善的工具。必须是经常重复进行的作业才能组成标准作业。 我们在制定标准作业时，应该充分考虑到上述条件。 （1-2）标准作业的三要素 构成标准作业的三要素如下。 只有这三种要素全具备时，丰田生产方式的标准作业才能成立。 （1） 生产节拍 标准作业的三要素      （2）作业顺序 （3）标准在制品 （1-2-1）生产节拍 生产节拍是指必须用几分几秒生产一台或一个零件的时间，由必须生产量与运转时间决定。                1个月的必须生产量 1个月的工作天数 每班必须生产量 =        ÷　÷  ÷班  ÷ 班数 每班的工作时间（定时） 每班必须生产数量 节拍 =                        （例）1个月生产5000个零件时的生产节拍是多少？但1个月的工作天数为23天，2班生产，每班的工作时间为7小时40分。 5000 （个） 23 每班的必须生产量 =          ÷2（÷2(班)        = 108（个/班） 27600″ 108 460×60″ 108 生产节拍 =            =    =    ==== 255″= 4′15″ 因此，这种零件每4分15秒生产1个为宜。 确定了生产节拍，就决定了每个人在此时间内可完成的工作量。但这种情况下，没有特殊估算剩余率。相对于生产节拍，工人实际作业花费的1个周期的时间叫做主作业时间。 另外，在总装线那样的传送带作业区，称为传送带节拍，其思路与生产节拍相同。 （1-2-2）作业顺序 作业顺序指工人加工产品时，在从材料到产品的顺次变化过程中，搬运物品、把物品放在设备上或取下，随时间流动而作业的顺序。 假如这种作业顺序不明确，那么，每个人都会按自己喜欢的顺序操作，根据不同的人，或即便同一个人进行作业时，由于不遵守作业顺序而使漏加工的东西流入后工序、损坏机械设备，产生误装，带来停线的后果。 确定作业顺序时，应先用各工位能力表测定各工位的加工能力，在此基础上，利用标准作业组合表进行作业组合，以确定作业顺序。 （1-2-3）标准在制品 标准在制品指为了以相同顺序重复进行作业，工位内所需的最小限度的在制品。 标准在制品是工位内安装在设备上的装配件、带夹具的传送带上的装配件，或质量上要求冷却时间的装配件等。但是，该工序的最初货架上的毛坯及成品架上的成品不属于标准在制品。 在第一工序开始的时候判断工序内标准在制品的数量。 标准在制品的原则如下： 从作业顺序观察时 （工序的推进） 顺时针方向的作业 逆时针方向的作业 0个 1个 从设备有无自动送 料方面观察 有自动送料时 无自动送料时 1个 0个       1 作业顺序 ● 标准在制品 有自动送料的设备 ◇ 质量检测 2工位 ● 3工位 ◇ 1工位 ● 成品 （A）成品 （B） ⑧              ● ⑦            ⑥● 毛坯 （A） 毛坯 （B） ① ⑤● ②              ③                ④ ①--⑤的作业顺序是顺时针 ⑥--①的作业顺序是逆时针 3工位 ●　 ●　 2工位 ◇ 1工位 （例）·顺时针方向、有自动送料的设备时------1个 ·逆时针方向、有自动送料的设备时------2个 不言而喻，标准在制品越少越经济，也越容易进行质量管理。另外，它还使浪费现象显而易见，可尽早发现。相反，在制品越多，越容易潜藏问题，也会失去改善的线索。 2. 标准作业的各种表格 制定标准作业时要使用各种表格，下面加以简单说明。 （2-1）各工位能力表 “各工位能力表”按每个零件表示其工位（机械、检查、手工作业等）的加工能力。而且，在制定标准作业时，它是决定“作业组合”的基准。 另外，各工位能力表是改善的线索，目的为了准确识别成为该工序瓶颈的设备或手工作业。 下表是“各工位能力表”的一例。 科长 C L 各工位能力表 零件号 41211-20092 型式 RY 所属部门 姓名   零件名 8英寸小齿轮 个数 1 432 三浦 442 铃木 工顺 工位名 机号 基本时间 刀具 加工能力（） 备注       手工 作业时间 自动 送料时间 完成时间 更换 个数 更换 时间   （取坯料   秒 秒 秒     通常不写入“能力表”) 1 粗切齿 GC 614 5 38 43 300 2′30″ 5″　38″ 2 切齿部位小端面的倒角 CH 228 6 7 13 2000 1′0 0″ 6″ 7″ 3 切齿部位前进面的修整切削 GC 1444 6 38 44 300 2′30″ 6″　38″ 4 切齿部位后退面的修整切削 GC 1445 6 30 36 300 2′30″ 6″ 30″ 5 测定销子口径 TS1100 7 3 10     7″ 3″   （放成品   1   1     通常不写入“能力表”)   合计 30                                                 (2-2) 标准作业组合表 标准作业组合表是为了确定生产节拍内的作业分配及作业顺序而使用的工具，能够直视人的工作和机械工作的时间过程。 另外，利用标准作业组合表，对明确每个部下的作业负荷是否均衡或未熟练者的问题点所在也很有作用。 （2-3）标准作业指导书 标准作业指导书是指导作业的人（原则上是监查者）对工人进行正确的标准作业指导的基准。 这种标准作业指导书是以各工位能力表或标准作业组合表等为基础制成的。它是配合各生产线、工位的生产数量，把已确定的每个人的作业内容与安全、质量等的关键内容，按作业顺序进行条文化的标准书。 标准作业指导书更进一步对每个人作业的机械配置图示化，并记入生产节拍、作业顺序、标准在制品、质量检查等。而且，最重要的是，如果工人以标准作业指导书为基础，接受了培训，并按指导要求去做，则可以准确、快速且安全地进行作业。 下面是“标准作业指导书”的例子(其中的“标准作业表”小图见下页)。 科长 CL GL 标准作业指导书 零件号 17111- 24060 需要量 940个/班 所属 姓名           零件名 进气歧管 分类编号 1/1     NO 作 业 内 容 质 量 要 点 （成否、安全、易操作） 主作业时间 分 秒 检查 仪器 1 取毛坯     用左手 04 2 取下Mi-1764 工件送去安装       05 3 取下 DR-2424工件送去安装 1/1     05 4 取下TP-1101工件送去安装     除去切屑 05 5 测螺丝径 1/1 微型螺丝   07 6 把成品放入货架     方向为交互式 04         时间总计 30″                               （2-4）标准作业表 标准作业表记入了每个人的作业范围，一般用A3版的纸记入有关设备配置、生产节拍、标准在制品及安全方面的注意事项，张贴在现场该工位、生产线的最初工序内。 这种标准作业表的目的是作为管理者观察生产线作业状态的一种管理工具，对于发现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准作业表，表明了“自己要求工人这样作业”的强烈意志，因而要对其内容负责。 下图是“标准作业表”的例子。 标准作业表 作业内容 从取毛坯 到放置成品     手工作业3″ 自动送料 25″ Mi 1764 ●　 DR2424 ◇● 毛坯 ②      　③ ① 成品 ● TP1101 ⑥  ⑤    ④ ◇ 质量检查 安全注意 标准在制品 标准在制品数量 生产节拍 周期 分解编号 ◇   ● 3 30″ 30″ 1/1               （2-5）标准作业与作业标准 现场使用的标准有很多种类，希望对“标准作业”和“作业标准”进行正确区分，不要误解。 （2-5-1）标准作业 标准作业很容易被认为与作业标准相同，其实它们并不一样。 标准作业由“生产节拍、作业顺序、标准在制品”三要素构成。 并且，在生产零件或产品的整个工序流程中，要求降低成本、减少工时、提高质量、提高安全性及充分发挥工人的能力。各个工序的作业方法是相互关联的，应作为一个整体来提高其效率。 因此，构成标准作业的三要素中，缺少一个也不能组成标准作业。 有代表性的标准作业书如下： （1） 各工位能力表 （2） 标准作业组合表 （3） 标准作业指导书 （4） 标准作业表 （2-5-2）作业标准 作业标准是为了实现标准作业的各种标准的总称。 例如，涂装工序的涂料粘度、喷枪的涂料压、气压、被涂装物与喷枪的距离、烘干炉内的大气温度和喷漆时间等。 另外，在机械加工方面，为了加工出合格产品，对切削或钻床等刀具的种类、切削速度与切削量等，规定了相关作业的各种管理条件及作业方法，使之科学化、规范化。 作业标准的代表性资料如下： （1） 作业要领书 （2） QC工位表 （3） 质量检查标准 （4） 保全维修检查表 3．标准作业与监查者 无论标准作业或作业标准做得如何出色，如果不遵守，则工序不稳定，难以安全地生产出物美价廉的产品，更达不到质量目标。 因此，作业时必须遵守标准作业或作业标准，若脱离了标准，即发生异常时，必须具体问题具体处理。 特别重要的是，监查者应向工人说明标准作业的重要性并认真、透彻地指导，直到他们能够理解、遵守为止。 为了使工人理解并遵守，监查者自己必须先遵守并认真指导培训。未能遵守标准作业时，应追究不能遵守的原因，在此基础上不断地改善标准，达到任何人都能遵守的程度。 社会是不断向前发展的，同样，丰田生产方式也在不断进步。 如果某个车间的标准作业一成不变，或十分满足现状，那就是一种相对的倒退。 4．标准作业与改善 标准作业是改善之本。因为，标准作业是为了安全且低成本地生产高质量产品的一种手段、方法，它是由无浪费、任何人都能遵守的理想作业条件构成的。因此，推进标准作业时，哪怕只有一点点异常，也会成为改善的线索。 例如，作业组合是以生产节拍为基准进行生产的，但主作业时间与生产节拍不一致的情况随处可见。换言之，相对于生产节拍，主作业时间常会过长或过短。无论哪种情况，都必须改善。 另外，由于生产量的增减、支援或接受支援而带来的人数变动、或工序变更等诸多条件的变化，标准作业的三要素发生变化，自然也需要改善。 在实际工作中，若非特定的熟练工，有时工作无法进展。对于这样的作业，为了使非熟练工也能完成，必须进行改善。 如此看来，也许可以说“标准作业是为了改善作业而存在的”。 以标准作业为基础进行改善时，重点进行下列几点： （1） 质量的提高与稳定； （2） 为降低成本而减少工时； （3） 全面贯彻安全作业与提高作业性； （4） 减少在制品及库存； （5） 全面贯彻目视化管理。 5．质量的提高与稳定 工厂里到处都在推进改善，其中最重要的事项之一是确保质量。为了确保质量，应如何致力于改善？丰田生产方式对此也非常重视，并作为现场技能的用武之地。 如果出现不良品或修补品，那么，在检查—修补—检查的过程中就需要额外的工时。而且，经过修补后，即使作为合格品可使用，其质量下降的趋势也在所难免。结果使本公司的整体产品质量降低了。 由于质量由工序创造，所以，对于生产现场作业起始点的标准作业，在其制定时必须考虑到质量问题。 另外，消除浪费的思想中，也包含不生产不良品、创建不生产不良品的机制或作业体制的意思。这是自働化的思想，是一个流的生产。 在“自働化”一节已讲过，自働化思想包含追求100%合格品的理念。如果发生了什么异常，在被发现后，应立即关闭机械设备或停线，找出质量不良品，并采取防止再发生的措施，保证经常制造出合格品。 质量不良的早期发现是很重要的一点。早期发现是把不良作为现行犯来控制，如在该工序发现，就能很容易把握其真正原因，采取防止再发生的对策。 大批量生产时，如果零件都集中在一起，则生产顺序混乱，即使发现质量不良，由于顺序已紊乱，想追捕现行犯（即找到不良品）也是非常困难的。换句话说，对于什么时候发生的不良现象、在何种条件下发生等问题，批量越大，越难判断，也就越发难以追查真正的原因了。 这样，为了确保质量，缩短从加工到检查的时间就变得非常重要了。在准时化生产的1个流生产中，由于从加工到检查的时间也较短，因而对确保质量起了很大作用。 如果是按流程有序地生产每个产品的“整流生产”，则容易发现不良品，因而也容易追究其真正原因。 但是，在加工工序，即使按整流有序地生产，前后工序间因批次的停滞及按批次搬运产生的装卸作业，也有可能使顺序混乱，变成“乱流”，这一点必须注意。 标准作业是在相同条件下反复作业，因此容易发现不良品等异常现象。在现场，因经常实施改善而使作业条件也常发生变化。连续实施改善时，对质量的检查尤为重要。 另外，为了实现100%合格品的目标，在工位内有必要设置防止产生质量不良的设施等、认真考虑全数检查的机制。最重要的是，监查者必须切记确认质量。 6．全面贯彻安全作业与提高作业性 正如“安全是作业的入口”、“安全优先于一切”等强调的那样，即使在作业时也必须特殊重视安全。作为理所当然的事情，标准作业中也常常考虑到安全问题。另外，在所有的生产活动中，切记必须优先考虑安全问题。 生产现场发生的灾害，多数是在异常处理性质的例外作业、准备阶段及善后处理作业中发生的。 另外，按照标准作业进行作业时发生的受伤事故，被认为是难以操作导致的不安全行为或以不合适的姿势作业等原因造成的。 流程作业中的难以操作或以不合适的姿势进行作业，大大妨碍了作业性。其结果不仅使动作停滞，而且从精神卫生方面增加了不安定因素，导致不安全行为的发生。作业要领书和作业顺序书的不完备也受到了指正。 综上所述，为了推进安全作业，在改善有操作难度及不合理作业的同时，也应在考虑安全对策的基础上，制定、完善标准作业和作业标准。 在推进安全方面的改善或制定标准作业及作业标准时，不应凭推测行事，而必须去现场亲身体验该项作业。 “安全常常是要害之处”。如果在现场尝试该项作业，进一步观察负责此项作业的工人的做法并付诸实践，大概就能彻底改善难以操作、不合适的姿势等问题点，并体现在标准作业中。 最近，危险预知训练（KYT）活动开展得很活跃，并取得了一定成绩，正如在各车间进行的“避险”提案活动中看到的那样，推进向安全隐患的进攻是很有效的。 作业安全作为保证操作人员对设备、物件做工的一种特效药，是想办法把标准或基准制定成容易遵守的规则及为了遵守这些规则而经常进行的素养教育和训练。 人们常说“现场是反映自己的一面镜子”。在安全性方面，监查者也要时时记住应在现场正确判断、评价自己的形象。 7．标准作业的改善顺序 考虑标准作业的改善时，首先要把现场的作业方法及标准在制品等诸条件按原样记入表格中。在作表（称为“表准化”）阶段，尚未加入测定者（监查者）的意志。 从按原样正确 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 现状的“表准作业”中，可发现很多问题点。例如，可发现例外作业过多、作业时间的波动、相对于生产节拍的负荷工时不均衡等问题。改善这些已发现的问题点，制成标准作业，并且保持标准作业改善的循环周期。 问题、浪费 的发现 原因追查 标准作业 改善 必须改善点的发现 表准作业 生活                      改善 按照标准作业进行作业的过程中，肯定会产生难以操作的问题点、等待或时间上的波动等。其结果，导致标准作业的规则被破坏或需要改善。况且，标准作业是相同动作的重复进行，因而易于着手改善或追查原因。 以标准作业为基础的改善，不只关心人的动作，还对作业顺序或作业方法本身、即产品制造方法的机制，寄予更多的关心。最后，制造产品时，需要把人、物、方法、设备等有效地结合起来，追求最低成本的产品制造方法，标准作业即是达到此目标的基础。 第5章  作业改善的推进方法 1．作业改善与设备改善 推进改善的方法，大致有两种。 一种是作业改善，另一种是设备改善。 作业改善是确定作业规则、重新分配作业量、标明物品的配置及放置场所、作业动作本身的改善等，是以标准作业为起始点来考虑的。 另一方面，设备改善是引进装置、使设备自动化的改善，所需费用也相当昂贵。 丰田生产方式在推进改善时，强调首先必须彻底进行作业改善。 当然，必要时也应积极进行设备改善。 例如，在增产体制下，依靠现有设备和人力，只进行作业改善是无论如何也难以应对的情况、或者为了减少工时所采用的机械加工时间变长而加工工时减少的自动化设备、“两不误”自动化机械等。 但是，即使进行设备改善，也一定最优先考虑作业改善。 对于设备改善，在开展作业改善阶段，作为改善作业的辅助手段，可根据需要进行改良夹具、设置挡块的设备改善。否则，尽管花了费用，恐怕也难以同降低成本联系在一起。因此，最重要的是，必须时刻记住“自己正在进行的改善或工作，目的是降低成本。” 2．作业改善的顺序 进行改善时，无论内容如何，都要按顺序进行。 一般的改善顺序如下： 改善的顺序 科学的思考方法 与QC方法的关联 （1）必须改善点的发现 （2）对现在方法的分析 （3）得到构思 （4）制定改善方案 （5）实施 （6）确认 明确目的 抓住事实 对事实进行思考 立案 实施 查明真相 选定理由 把握现状 要因分析 研究立案 实施 确认       （2-1）必须改善点的发现（改善的第1阶段） 发现必须改善的问题点，即知道自己负责的车间目前存在什么样的问题，其中的问题指生产、质量、成本、安全等广泛存在的东西。 进一步说，问题的种类很多，有现在已明确的、有漏查的、还有潜藏的问题。因此，第一步是了解自己负责的领域内的首要问题。 抓住应该改善的问题点，一旦确定了目标，为实现此目标，就要在很广的范围内分析现状。但是，为了挖掘出潜藏的问题，需要采用下列方法。 （2-1-1）生产的周期时间 制造产品时，质量、数量及成本是重要因素，但还有一个重要因素是合适的时机。不管制造出多么好的产品，如果离开了合适的时机，则变成无价值的东西。延迟就是错过合适时机、就会带来损失，人们已对此达成共识。 但是，特别值得注意的是“过快”这种错过合适时机的现象。一般来说，由于“过快”相对于过慢，其损失比较难以查明，所以，容易被认可。但丰田生产方式告诫大家，“过快”之弊大于过慢。这是因为，“过快”的结果产生停滞，这种停滞的增多又带来了各种浪费。 例如，若生产出不需要的产品，则派生以下各种浪费： （1） 需要存放场地； （2） 浪费利息； （3） 产生搬运浪费； （4） 过早耗费了材料、零件； （5） 电力、油料等资源的浪费； （6） 其他。 进一步说，时机的不合适与成本的提高息息相关。例如，在发动机组装线，最理想的做法是把各种零件按准时化生产的要求摆放在各工位，但如果A零件数量不够、B零件在线上堆积如山，影响其它零件的放置，从哪方面来看都是问题。也就是说，成本有提高的倾向。这是因为增加了主作业以外的各种工作。 由此，我们必须认识到，制造成本由质、量、合适的时机构成。 制造产品时，从准备材料到生产出成品的时间，一般称之为生产的周期时间。 生产的周期时间，按如下公式计算： 生产的周期时间 = 加工时间+停滞时间 加工时间指为了对工件进行切削、成型、组装、调整等增加附加价值的加工作业而耗费的时间。 另一方面，停滞时间指物件在工序内或工序间停滞、被搬运、检查等花费的时间、不直接提高产品附加价值的时间。当然，无论搬运还是检查，在目前状况下都是必不可少的。 例如，假设为了生产某种产品，投入坯料后，经过“锻造→机械加工→热处理→机械加工→组装”这些工序，直到完成品，用了2个月时间。如果在各工序提高附加价值的实际加工时间合计为5个小时，则停滞时间为1435小时，其比率为1:287。 若生产的周期时间过长，则不能尽早满足顾客的需求，而且这种停滞不知不觉地提高了成本。 因此，我们应该想办法如何缩短停滞时间，并以这种意识观察物流，使问题点显而易见。 （2-1-2）人的工作与机械的工作 区分人的工作与机械的工作后，再找出问题点，是展开丰田生产方式时非常重要的思维方式之一。 以NC机械加工的情况为例，在机械上安装加工物是人的工作，使之起动后，机械开始自动切削，这可以判断为机械的工作。 如果工人在旁边注视这种自动切削操作，由于只是单纯地观看，所以就变成看守员。 下面说明一下连续作业中难以区分“人的工作和机器的工作”的实例。 例如，安装作业中的电动螺母拧紧机或利用气扳机紧固螺栓作业中的器械支撑、点焊车身部件作业中的工件支撑等，看似人的工作，但仔细观察一下，往往会发现其实是机器的工作。 如果用其它方法代替这种支撑，谁都会明确地认识到那将不是工人的工作了。 这样，分别考虑人的工作与机器的工作，则可以发现潜在的、难以了解的浪费现象或问题点，若改善作业方法，则减少人数也能完成相同的工作量。 （2-1-3）4S与物品的放置方法 不言而喻，4S指整理、整顿、清洁、清扫。 4S 强调安全，但对于作业改善方面也是极为重要的。通过开展4S，可以发现车间的问题点。 所谓整理，就是把不需要的东西与需要的东西区分开，马上处理不需要物品。换句话说，现在摆放的零部件或坯料应该全是真正需要的东西，否则，必须改善。 如果只是单纯地摆放，那只不过是排列而已。 所谓整顿，是把已整理过的东西、即需要的东西整齐地摆放，以便于使用。 即使是需要的东西，如果杂乱堆放或所属地不明确，也会由于不便使用而增加查找作业量，从而使问题严重化。 所谓清扫，是指机械设备因切屑或油脂而严重污染、地面上散乱摆放不需要的零部件或切屑较多时，难以作业，并且不能充分发挥机械设备及人的能力，因此需要清扫干净。 所谓清洁，指维持整理、整顿、清扫的状态。 经常维持这三种状态不容易，但不能维持就是需改善的问题点。 放置物品时,标明所属部门以便于使用，从而使目视化管理简单易行。这种机制可以谋求降低工时、提高安全性等。因此，从4S与物品的放置方法中，也会发现有许多需改善的问题点。 （2-1-4）生产管理板 一般来说，判断生产能力时，以一天或一周等为单位统计，多以此计算实际业绩。 但是，仅以一天或一周的合计来判断生产能力，则会漏查问题。 所谓一天的合计是考虑了开始作业时的进展缓慢、设备故障，有时也包括计划停止等合计的数字。 如果这种无计划的数字被判断为正常能力，那么，它就变成了基准。其结果，设备能力被低估，增产时因能力不足而不得不购入新设备。 为了从生产管理板发现需改善的问题点，要以小时为单位分析生产状况。换句话说，就是调查每小时的生产计划与实际值的差距。 据此，对照计划，可以很容易地判断出实际能力达到哪种程度，如果计划与实际值的差距过大，其中必有原因，由此即可发现需改善的问题点。 例如，针对每小时生产100个的计划，假设某1小时实际生产了80个，但是，接下来的1小时又提高到100个，这样就可清楚此生产线的生产能力为100个/小时。 因此，需要调查只生产80个的理由，即阻碍生产的要因。 如果知道阻碍要因是机械故障，就要找出发生故障的真正原因，并同时考虑防止再发生的对策。 这样，从生产管理板可以发现需改善的问题点。 （2-1-5）其它 为了找出需改善的问题点，除了以前讲过的项目，还可灵活运用作为丰田生产方式工具的标准作业、看板或电子显示板等。关于发现问题点的方法与着眼点，有很多种，也可根据改善目标选择方法。 发现需改善问题点的一般方法有“缺点列举法”、“希望点列举法”、“特性列举法”等。 改善时，多数采用最普通的“找出问题点的方法”，因此，从中选出比较容易理解的、可实际运用的“缺点列举法”和“希望点列举法”加以说明。 （2-1-5-1）缺点列举法 所谓“缺点列举法”，是站在“该问题归根结底是不是物品或方法的问题”这一立场，努力找出改善点的方法，并以积极寻找缺点的意识去发现问题。 ━蝙蝠伞的缺点━ （1）尖部危险。 （2）容易忘记。 （3）伞面破损。 （5） 风一吹就摇摆不定。 （6） 成为累赘。 （7） 不能缩小。 （8） 在电车里，雨水滴到他人身上。 （9） 水滴落下。 （2-1-5-2）希望点列举法 “希望点列举法”与“缺点列举法”相反，但它不单纯是缺点的反面，如果积极地提出希望点，也许能做出更好的东西。 在进行独创性的作业改善时，若应用此种方法将会很有效。 如果有这种衣服就好了： （1）无纽扣儿。 （2）无重量。 （3）打开即成为包裹皮。 （5） 可两面穿。 （6） 穿上后，姿势变得优美。 （7） 可水洗。 （8） 可随意变色。 （9） 冬暖夏凉。 （10） 任何时候都贴身合适。 （11） 可反复穿着数次。 3．现在方法的分析（改善的第2阶段） 决定改善好坏的条件之一是如何把握现状。如不充分地分析现状，只凭推测来判断并实施改善，则成为最大的失败原因。在改善中，以现场实态为全部出发点、从实际现象出发、追溯原因解决问题的方法应得到彻底贯彻。 改善时，切记重视事实。即使看到堆积如山的数据，也很难把握现场的实际状态。因此，若想推进改善，则必须重视现场而非数据。应在现场进行改善活动。 在质量管理方面，为了抓住实际的问题点，也应以数据为基础，在现场进行实态调查。虽然经常产生“只凭数据就可掌握现在方法的事实”这种误解，但在观察整体倾向时也是必要的。 不过，为了改善，如果不调查现场的实际做法或不直接看实物，则陷入主观推测，到了决策阶段就可能改变方向。不只是改善，在思考判断问题时，也强调下列三点：现场、实物、具体性。据此，可正确把握事实真相。 （3-1）分析时的精神准备 分析现在方法时，以下心理准备很重要。 实事求是 因为是分析现状，所以原样记录工人的作业状况很重要。 离开现场后，常会发现有不明白的地方，但随着时间的推移，很容易凭推测来判断问题。 例如，设置工具类的摆放位置时，不确认作业动作而以常识性的推测判断来设置，有时会适得其反，比从前更难以作业了。 这样，陷入推测的分析法，在改善活动中不能产生好的效果，必然会越改越差。 不遗漏 这是指无遗漏的分析法。无论怎样把握现场实态，如用有遗漏的分析法来改善，则会引起故障。不遗漏任何细小之处的分析法很重要。 正确地 这是指“定量性”、“区分”及“做细”。 “定量性”指相对于“有一点不良”这种定性表达，用“300个中有6个不良”或“不良率为2%”这样以具体数量来表示的方法。 “区分”同QC分类一样，例如，出现不良时，按车型、加工设备、班组等分别记录，标明现状并易于追查原因。 “做细”意味着根据目标，必须在分析时做到细致入微。 人们容易认为熟练工人的作业技巧往往需要很长时间才能掌握，但若细致分析作业状况，从中必能找到好的方法。 监查者必须认识到“所谓熟练，就是优秀的作业方法+习惯。”应该认真分析部下的作业状况，传授好的作业方法。 “分析的精神准备”对于任何改善都是必要的。 （3-2）表准作业 推进改善时，注重把现在进行的作业如实地、正确地记录。并且，在丰田生产方式中，把这种记录称为“表准化”。即定量性地、详细地记录工人自身的作业顺序或标准在制品、机械配置及作业的推进方法等实态。 在丰田生产方式中，以标准作业组合表、表准作业表把握现场实态，并灵活运用于问题点的整理。 在制作表准作业阶段，绝不可以推测或掺杂自己的意见。从始至终只记入现场的实态。 表准作业通过这样正确记录作为改善对象的生产线、或作业本身的原始现状，可明确应改善的问题点所在或各个项目的问题程度等。 例如，若记录了作业顺序，则可定量性地确认步行距离、操作顺序、空走、二次返回及锯齿型步行等事实或发生例外作业等情况。 另外，在作业方法上也可明确工人双手的使用方法、工具的使用法、工件的处理法、身体各部位的动作等，其中的各种问题点（浪费、不均衡、不合适）也自然会明确。 在丰田生产方式的标准作业中，为了改善现场作业，把记录原始状态的“表准化”作为第一步来重视。 这是因为在推进改善时，“表准”成为改善的出发点。 （3-3）要素作业分析 要素作业分析以工人为对象，分析其作业要素，谋求改善其作业方法。 此方法的推进步骤如下： （1） 把工作分解成要素作业。 （2） 记入每个要素的关键所在。例：时间、公差、质量（不良）、安全、距离等。 （3） 对于每个要素的目的、必要性、对象物、人、时期、方法等，用5W1H方式自问自答。 （4） 用5W1H方式自问自答后，记入各要素作业的必要性或改善的思路等。 上述步骤中，（1）、（2）是现状分析阶段，（3）、（4）是得到构思的阶段。 要素作业的分析单位因作业性质及内容不同而多少有些差异，但基本上是“搬运物品”或“加工”、“检查”等有操作对象的单个行为。 分析单位因改善目的不同而有若干疏密之分，但一般情况下可视为与作业要领书所使用的分析单位相同。 （3-4）其他（各种分析方法） 各种分析手法 为了掌握工序的整体情况 为了掌握配置路径 路径分析 工序分析 为了掌握各工序间的关系 流线图分析 为了掌握工序中的部分作业 要素作业分析 动作分析 为了详细了解人的动作   为了正确把握各种现状，根据不同目的，有各种不同的想法及做法。例如，为了认真调查人的动作本身并谋求改善动作中的浪费现象，可使用动作分析法；若想了解工件的流程及工序的进展等全局情况，可采用流线图分析或路径分析法等等。 为了调查丰田生产方式强调的生产周期时间，常用日程分析法。 这样，改善目标不同，所采用的方法也各不相同。无论如何，正确把握现状是极为重要的，这一点必须理解透彻。 （3-5）动作分析（基本动作） 动作分析是通过要素作业分析或时间分析等方法，在某种程度上分析了工人的作业方法或动作并进行改善后，进一步彻底细分，改善其动作本身所使用的方法。 动作分析通过细分动作、用18个基本动作符号分析作业，可用极小单位而且非常清晰地表现出来，所以，很容易找出必须改善的问题点。 4．得到构思（改善的第3阶段） 如果明确了改善目标，并从现状中明确了解该问题何以成为问题，则问题点就一个个地显现出来，然而，要单独解决这些显现出来的问题点却很难奏效。因此，整理问题点就成为构思时的关键所在。 整理问题点时，不只是单纯的罗列，考虑问题点之间的因果关系、问题点的重要程度等，也是关键问题。这就注定要追究问题点的真正原因。 （4-1）原因的追究方式 在追究各种问题点的原因时，作为首要的心理准备，其重点在于全面观察现场的态度。无论什么问题，只凭过去的经验和知识判断“这里是问题发生的原因”，但实际上往往不是根本原因，根本原因另有所在。 这是由于监查者或改善者尽管下决心自己观察，但这种观察还远远不够充分。 任何人积累了一定的经验后，都容易先入为主地处理事情。但只凭先入为主不能进行正确的观察。为了抓住问题点的真正原因，关键是经常抛弃先入为主的观念、变成一张白纸来观察的态度。 全面观察现场的第二个要点是容易停留于表面观察，即使稍加观察即可明了的问题，其真正原因也必然隐藏在某种现象背后。因此，尽管自己认为已找到了问题的原因，也要进一步深入观察，这是很重要的一点。 现场观察的下一个重点是用于追究原因的时间太短。在现场发生问题时，常被要求站立半天时间持续观察。如果花费时间追究原因，则必能找到问题的真正原因。 针对多花费时间的做法，也有“因为非常忙，所以无论如何不能花费那些时间”的反面观点。但若不追究原因以防止再发生，则从整体上看，不仅不能消除阻碍生产及质量的要因，而且由于得不到永久改善，反而会浪费更多时间。 这种全面观察不是一件容易的事。但是，根据不充分的观察追究出的原因，即使采取了对策，有时却与防止再发生的愿望背道而驰。 因此，希望充分认识“追究原因必先全面观察现场”的重要性。 （4-2）5次“为什么” 在丰田生产方式中，追究原因时重复5次“为什么”是一条铁定规则。这说明了发生问题时找出真正原因、彻底防止再发生的重要性。 因为只简单地提问一次“为什么”，往往仅能抓住表面原因、只采取应急性对策。 一般来说，众所周知的5W1H提问法的内容如下： 谁          （WHO）            人、对象者 何时        （WHEN）          时期（合适时机） 哪里          （WHERE）          地点、工序 什么        （WHAT）          对象物 为什么      （WHY）            必要性的追究 怎么样      （HOW）            作业方法、手法 如果这种设问法配有基本项目则更好，但还不足以追究问题的真正原因。因此，为了找出隐藏在事实背后的真正原因，要追问5次“为什么、为什么‥”以发现真正的原因。 例如，假定机器不运转了。 1 为什么停止？ 因为超负荷了。 2 为什么超负荷？ 因为轴承部位的润滑不充分。 3 为什么润滑不充分？ 因为润滑油泵抽不上来油。 4 为什么不能抽上油？ 因为润滑油泵的轴受磨损而松动。 5 为什么受磨损？ 因为吸入口无滤网而进入了切屑。 如上例所示，只问一次“为什么”，就只能采取更换保险丝的单纯对策；但连续问三次“为什么”，就可更换润滑油泵了。而且连续追问5次“为什么”，则可采取防止同样原因使机器停转的对策。 这样，追问5次“为什么”后，才能使问题的真正原因浮出水面。 （4-3）追究原因的条件 构成本公司生产现场的基础是标准作业。以这个标准作业为基础来考虑追究问题点的真正原因时，必备的条件有若干个，以其中的主要条件为例，在此加以说明。 首先，可认为以相同条件重复作业是追究原因的首要条件。所谓以相同条件重复作业，是具有再现性的做法，所以，即使发生问题，也很容易追究原因。 例如，尽管发生质量不良，若能在相同条件下重复作业，则容易追究原因；但是，若每次的操作方法或时间都不同、产品又很多的情况下，则很难追究原因。 作为第二个条件，是加工之后立即检查。 如果各工序都在自己工序的最后阶段或即将转入下一工序的阶段实施检查，则可立即发现质量不良，又能直接追究原因，因而，这是极其有效的条件之一。 追究原因过程中常成为难题的一点是，由于批量生产，因而常常难以把握发生问题（如不良品）的具体时间。 所谓“问题”，具有其时间或工序距发生时点越远越难以追究原因的特性。因此，考虑追究原因的条件时，切记前述的“加工之后立即检查”的重要性。还有一点，应该创造条件使产品的批量不要太大。 换句话说，我们由此明白了建立按流程生产每一种产品的机制是追究原因之条件的道理。 按流程生产每一种产品，不仅易于追究原因，也可缩短生产的周期时间。 如前所述，发生问题时，为了追究问题点的真正原因，可采用各种思维方式与手法。 在任何场合，自己亲自跑现场、亲眼看、亲耳听、亲口问、亲自找的方法大概都是追究原因的正面攻击之道。 （4-4）问题点的层次划分与相互关系的探讨 生产现场的生产诸要素一般用4M来表示。即人（Man）、物（Material）、设备(Machine)及方法(Method)。这些要素错综缠绕，如果作为问题点深入分析，必能分出层次来。 如果对问题点不划分层次，眉毛胡子一把抓地追究原因，即使想采取对策，其结果恐怕也难以防止再发生相同问题。因此，如果问题点已明确化，则有必要划分一下层次。当然，在这个阶段有表面问题和根本问题之分。在下一步骤中，我们将对此冠以重要性。 可以划分为与人有关的东西、与设备有关的东西、与物有关的东西等等。进一步说，根据问题的性质，有必要在层次划分方面也下点功夫。在层次划分阶段，希望能采用具体的表现方式，因为越抽象化，原因的追究越易散焦，防止再发生对策也会失去目标。 如果完成了对问题点的层次划分，则进入调查全部问题点之间的相互关系阶段。这样可以明白被划分了层次的问题之本质是相同的、或者明确了因果关系。 通过调查这种相互关系，很容易剥离出原因和真因。 更重要的是，我们逐渐认识到，通过分析成为改善目标的现象与现状，能够把握它们与被突出的问题点之间的因果关系，这对于研究对策方案非常有帮助。 （4-5）得到构思的方法 为了得到关于改善的构思，有很多方法，但构思时的基本要点是从各个角度分析性地、独创性地、尽量不做很多判断地构思。 下面列举构思时的思维方式。 1 构思与判断分别在不同场合进行。 2 尽量多提出。 3 从各个角度考虑。 4 借助分析。 5 进行综合。 6 结合他人的构思。 （4-5-1）清单检查法（“奥斯本”式） 得到构思的代表方法有清单检查法。这是针对某个问题得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款式的提问形式。 作为清单检查法的最著名方法是“奥斯本”式。它作为扩展独创力的手段，分成九大部分，再将其细分，列出70多个角度的清单。 ?有无其它用途（转用）？ 不良品或废弃物能否用在其它地方？ 商品或材料有无新的用途？ 可否把性格或才能用在其它地方？ ?能否应用相似者（借用）？ 有无类似的东西？ 或者有无模仿的东西？ ?改变一下如何（变更）？ 变更颜色如何？ 变换声音如何？ 变换形状如何？ ??扩大一下如何（扩大）？ 扩大一下如何？ 加长、加强或加浓如何？ ?缩小一下如何（缩小）？ 缩小一下如何？ 分离、分解、压缩一下如何？ 减轻一下如何？ ?有无代用的东西（代用）？ 如果换成他人，物品及材料可否代用？ 工序或动力、场所可否代用？ ?改编一下如何（改换）？ 把要素改编一下、变换成其它形式如何？ 做成其它配置、改编成其它顺序如何？ ?反向做一下如何（逆用）？ 把正负对换、把它们的作用反向应用、 把上下左右各自变成相反方向如何？ ?搭配一下如何（组合）？ 混合一下，把各单位搭配组合一下如何？ 把思考方法组合一下如何？ 把各要素组合一下如何？ （4-5-2）动作经济原则 动作经济原则，对于从何处着眼、构思来推进作业动作的改善，即对于人手或整个身体的动作、工具类或作业场所的配置以及工具、夹具类等等的构造，给予提示或建议。 这种动作经济原则，以标准作业为基础，对于推进作业改善极为有效。 （A）关于身体各部位的使用原则 下列原则是对身体动作本身的描述，应用的机会很多，在标准作业的改善中，也基本应用于推进动作改善。 1．双手同时向相反方向或对称方向活动。 这是最广泛应用的原则，如能熟练应用，则可两手做同样动作、同时干两件活，所以作业效率就提高了。 第2点，由于动作左右对称，身体不会左右弯曲或扭伤，所以对身体健康有好处。 第3个有利点是，即使左右同时干两件活，由于左右用力相同，所以不会增加大脑的疲劳，这也是此原则的优越性。 2．尽量减少身体的运动部分。 这也是非常重要的原则，让工人尽量以小范围的动作、时间短的动作完成工作。 为此，无论加工物、工具或放置已加工物品的场所，都要尽可能距加工场所近一些。 3．轻量级作业时，手或前臂的运动比上臂或肩部的运动更合理。 在轻量级作业中，手或前臂的运动，即正常动作领域，比起上臂或肩部运动，即最大动作领域的动作，当然更受欢迎。 4．避免急速改变运动方向，并把动作变成无拘无束的自由运动。 为了急速改变方向，从物理特性来说，需要很大的力；从生理学角度来说，需要大面积的肌肉运动。因此，这种动作与运动容易造成疲劳，必须避免。 另外，如果把动作变成无拘无束的自由运动，要比受限制的动作更快、更容易而且更准确。这个原则，简单地概括为轻松、随意的动作最好。 5．避免不自然的姿势或身体重心上下移动的动作。 身体连续扭曲、倾斜则易疲劳，给身体留下后患，因此，应避免不自然的姿势。 其次，若身体重心上下移动，则变成不必要地搬运自身重量，造成搬运的浪费，必须避免。 6．动作顺序合理并带有节奏感。 每个人都有自己固有的节奏，若按此节奏作业，则会动作圆润、减少疲劳。 因此，心情好则工作也会进展顺利。这种效果是由动作的利落程度及其系列的组合方式带来的。 7．尽量减少约束感，达到轻松、随意地完成动作。 从动作分析方面来看，“寻找”、“找出”动作较多的现象或花费时间的动作必须排除。 这条原则就是为了排除上述动作，使动作变得轻松、随意而考虑制定的。 （B）关于布局及设备的原则 下述原则是关于作业场所布局的原则，主要是操作机器的部分、配置或作业台上的位置等的布局。 工具、材料、货架等的配置会影响工人动作的大小、顺序、节奏等，所以，这是有利于改善的着眼及构思的原则。 1．工具或材料放在固定位置。 如不放在固定位置，那么，在每个周期内，手的运动会变得迟缓、作业不稳定，导致徘徊不前、动作迟缓，所以，若改善这些问题，则动作会变快、作业效率也得到提高。 2．工具或材料尽量放置在距工人最近的地方。 这在减少动作力度、缩短时间的同时，也以减少眼睛的运动、易于作业为目标，成为改善活动的着眼点。 3．避免物体上下移动，应该水平移动。 如果使物体上下移动，总会产生不必要或不合理的动作。为了防止这种现象，应把它变成水平移动。 4．利用重力移动物体。 这个原则一般可考虑为利用重力运送方式供给物品和利用减货运送方式运出成品。 5．材料或工具放在最适合操作的位置。 这是为了编制最佳的动作顺序而放置的，是实现“避免急速变换运动方向，把动作变成无拘无束的自由运动”、“动作顺序合理并带有节奏感”的一种手段。 所谓最合适的位置，以系列动作圆润、无长距离间隔为主要目标。 6．作业台的高度要适合作业性质或工人的身高。 从作业姿势的角度来说，最适宜作业的高度一般被认为是，把上上臂垂直放下、肘部弯成直角时，前臂与作业台之间可放入一个拳头的状态最佳。 7．配置适合作业性质的采光或照明。 这是把照明看作具有正确的质量、方向和强度感的东西。一般认为作业场所的色彩最好能够辅助视觉、缓和眼睛的疲劳。 （C）关于工具或器具的设计原则 下述原则可视为实现身体部位使用原则的手段，加以改善。 1．尽量避免用手支撑材料或器具。 这是由于用单只手支撑物件时，容易深信自己在工作，而实际上并不能认为他在用全力工作，所以成为改善点。 2．不要使用万能式工具，要使用专用工具。 人们容易认为万能式工具很方便，但这种方便不一定符合动作经济原则。 3．尽量将两个以上的工具组合起来使用。 连续使用两种工具时，应把这两种工具组合成一种工具来使用。 利用以上原则，可得到很多改善动作的构思，这是极为有效的。 （4-5-3）集体思考 在昭和40年左右，随着创意筹划集团提案的引进，作为开发创造性的训练，在全公司内开展了集体思考的活动。现在虽未实施正式的教育培训课程，但被广泛应用于各车间的思路拓展活动中。 简单明确地记录集体思考的原则与方法。 所谓集体思考，直译过来就是“大脑的暴风雨”或“大脑冲击”，原子光谱意指精神病患者的大脑错乱状态，转意指以集团方式构思的方法。大概可以理解为“点子开发会议”。 一般来说，集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能。 集体思考的4个原则 1．谢绝有关好、坏的判断。 2．随想随说（欢迎自由奔放式）。 3．多多益善。 4．他山之石，可以攻玉。   准备 1）准备一些适于集体思考的问题（尽量准备具体问题）。 2）人数以10—20人为宜。 3）时间以15分钟—1小时为宜。 4）选择车间内安静的场所。 5）布置会场，准备椅子、黑板。 6）如有初次参加的人，应事先说明“4个原则”。 7）会场张贴“4个原则”。 主持人的作用 1）不要使参加者陷入拘谨的思考中，要创造自由、愉快的气氛。 2）让想发言的人举手。如果大家一起举手，则从一端开始顺序指名。 3）对于不发言的人也要指名让他发言。 4）如参加人员中有人违反了“4个原则”，就提醒他注意。 5）整理参加者的发言内容，转给负责记录的人。 6）为了不影响构思的交流，相同的观点即使出现两次，也要认真对待。 7）借用或顺便利用他人意见，结合改善活动加以推进。 8）自己原则上不发言，但如果构思中断（没人发言）时，作为引玉之砖，可以说2-3句。 记录负责人的作用 1）用简洁易懂的文字速记，不必拘泥于汉字。 2）归纳发言内容并记录。 3）书写字体的大小以全体参加者能看清的程度为宜。 4）各种见解不断涌现时，应设两名记录员，左右分开，各自负责记录奇数号和偶数号的内容。 5）会议结束后，协助主持人分类整理构思，把内容记入“构思分类表”中。 评价 1）判定实施各自想法时的效果大小。 2）判定实施各自想法的可能性的大小。 3）用下表中的符号把判定结果记入“构思分类表”。 效果 实施可能性 判定 大 大 ◎ 大 小 宝山 小 大 ○ 小 小 ×       实施 1）◎项立即实施。 2）×项不处理。 3）○项指实施◎项后，根据时机，对于可实施的项目则实施。 4）不要把宝山放置不理，应通过积极的探讨去挖掘宝山，以期取得重大成果。 （4-5-4）改善与障碍 无论用什么方法都能得出构思时，绝不可以对这种构思施加好与坏的判断。 换句话说，构思与判断应在不同场合进行。因为人类容易做出以各种心理障碍扼杀构思的判断。扼杀判断就是掐掉了改善的萌芽。 人类的智慧是无限的。如果对任何事情都墨守成规而不思改善进取，那么，该公司的发展就会停滞不前。 妨碍改善的心理有各种，列举如下： 1．先入为主。固定观念。 2．常识。思考方法的框框。 3．多一事不如少一事的消极主义思想。 4．习惯、惰性。 5．感情。 6．其他。 这种心理绝不会产生培育改善之萌芽茁壮成长的语言。另外，即使在我们周围，也常常会听到下列妨碍改善的托辞。 1．以前从未做过。 2．以前做过一次，不行。 3．干得好好的，为什么要改变？ 4．我们很忙，那又不是我们的责任。 5．那种想法太“小儿科”了。 6．其他。 对于改善，只有具备脱离常识的问题意识，才能开启智慧的闸门、拓宽思路。 回顾丰田生产方式的进步、发展历程，也会明白它是建立在研究与创造的传统精神之上的。 例如，从后工序去前工序领取物品的想法、缩短冲压模型的更换时间等，如果拘泥于常识、习惯或某种固定的思维模式，那么，现在的丰田生产方式绝不会得到如此巨大的培育发展。 我们肩负着把各位前辈的研究与创造精神发扬光大的责任与义务。而且，丰田生产方式的进步和发展，与现场各位的自由联想发挥息息相关。 5．改善方案的制定（改善的第4阶段） 对于成为改善目标的问题点，若细小问题浮出水面，其真正原因已明确的情况下，可就这些问题点制定改善方案。 在制定改善方案阶段，重点掌握“尽管目的只有一个，其手段方法也有很多种”的原则。 例如，针对安装A、B两块铁板的目的，有下列方法： 1．用粘合剂安装A与B。 2．铆接。 3．用螺栓与螺母紧固。 4．焊接。 5．用绳捆绑，等等。 在改善方案完成之前，要确认应改善的目的…生产、质量、成本、安全等，研究适合各种情况的改善方案。 改善也包含试运行错误的要素，因而期望从最初阶段就达到高度成功是不现实的。希望首先不断地拿出构思与想法，然后判断。为了巩固改善方案，应该首先研究全部构思，通过现场的反复试验，使其变成切实可行的方案。 （5-1）改善的方向 下面说明一下改善的方向。作为改善方向，有排除、变更搭配、合适化、标准化、同期化、自动化等。 （5-1-1）排除 通过彻底追问“该作业是为何而做的？目的是什么？”，如果得出“该工作、作业不做也可”的价值判断，那么，它就是不需要的东西，没必要去实施。 例如，曾有这样的成功例子：以前靠人力从A工序搬运至B工序，后来借助重力、用滑道运送工件，从而取消了环绕机器搬运的人力作业。 （5-1-2）变更搭配—分离与结合 无法排除的作业，即为了达到目的而不能排除的手段或现状条件下，对于不能取消的东西，要把重点放在研究“最好用什么方法去做”，尽量变换成简单的方法。 例如，用目视法检查了某条机械加工线的最终工序，所需时间大约为15秒。于是，把这个检查工序分散到该生产线的每个加工工序，工人在自己负责的范围内，每完成一次加工就检查一次，从而取消了最终工序的集中检查。 在标准作业组合表中，基本内容是使主作业时间（人手作业与步行的合计）同节拍时间一致，有时也会发现全员的作业时间都比节拍短。这种分散是不理想的。 我们强调从第一个人开始干满节拍，把等待时间集中在最后的人手上。这不是分散而变成了结合。 0.9 0.7 0.9 0．6 1.0                                                    现状   0.4 节拍 0.8           工人（Ⅰ）    （Ⅱ）      （Ⅲ）  　 （Ⅳ）  　（Ⅴ） 理想组合 1.0 节拍 再分配 0.4 工人(Ⅰ)    (Ⅱ)    (Ⅲ)  　  (Ⅳ)    (Ⅴ) 不理想的组合 (不好的例子) 0.85 0.85 0.85 0.85 工人(Ⅰ)  　(Ⅱ)    (Ⅲ)    　(Ⅳ)    (Ⅴ) （5-1-3）合适化 所谓合适化，就是易于工作或充分高效地发挥机械设备的能力。 例如，以标准作业为基础进行作业组合时，由于平面布局的原因而变成小孤岛状态时，即使想互相帮忙也要走很长距离，造成浪费。 这种情况下，应通过局部变更平面设计图以缩短步行距离，或变更物品的放置地点以利于作业，达到提高效率的目的。 另外，涂装车间有一道涂密封胶的工序。本来密封胶喷枪嘴前端的形状多为圆形的，但是，根据涂胶部位不同，有时圆形头部的喷涂效果并不好，于是，动用智慧与功夫进行改良，做成了适合喷涂部位的形状。这就是一个“合适化”的例子。 这样，“合适化”指采用比现状更适宜的方法缩短不必要的步行距离、减少疲劳、充分发挥能力等。 （5-1-4）标准化 人们常说“无标准的地方无改善”。丰田生产方式也设计了多种标准或规则，并对此加以足够的重视。 不同的人，其作业速度或作业顺序、方法、甚至所使用的工具都各不相同，这样不仅导致作业的不均衡，而且对产品质量、成本、生产的周期时间及安全性也会带来很大影响。 因此，要做到任何人在相同条件下都能作业而且偏差小、质量与成本相同，即实行标准化是很重要的。所谓标准，是由该时点下的最佳集成状态组成的，也可以称作智慧的结晶。 这样，包括作业方法、工具类及机械设备等，在各方面实行标准化是一条重要原则。 （5-1-5）同期化 把连续的复数作业或工序内生产的合适时机组合起来，取这种组合能力的平衡值，对该工序内的作业种类也平准化，达到作业流畅。 另外，如果A工人和B工人各自进行不合时机的作业，则整个作业就滞后了。一方早早结束，空手等待；另一方则赶不上节拍时间。也就是说，应该变乱流或滞流为整流。 这就是丰田生产方式中的“准时化”，即“只在需要的时候、将需要的产品按所需数量生产和搬运。” 为此，遵守“后工序领取”、“按流程生产”等准时化原则和人的工作是以节拍为基准进行搭配组合这两点是关键点。 如不实施同期化，则会产生各工序间的库存增大、工人待工等现象，成本加大。 整体作业及局部按流程生产时，都需要推进准时化原则。 准备保险杠 ⑹    准备车窗玻璃  ⒂    准备副仪表盒 ⑸        ⑾    ⒁ ⑷  A    ⑽  C ⒀  E ⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄ 传送车型信息 ⑺  B      ⑿    D ⑻          ⒀ ⑼          ⒁ ⑽          ⒂  准备计量器具          ⒃    准备发动机 （5-1-6）自动化 丰田生产方式提到的自动化与自働化的区别，已在“丰田生产方式及其展开”一章中做了说明。自动化的意义在于把人的动作置换成机械动作。自动化也必须根据需要进行，但不只是简单地把人的工作置换成机械的工作，而必须判断通过机械化可以相应地降低多少成本、总体上提高了多少效率。 “只在需要的时候、将需要的东西按所需数量、在需要的地方生产”这种思考方式，即按流程生产、并且一边干主要工作一边在“需要的地方”工作的“两不误机械”，是自动化概念展开的一个实例。 例如，在焊接车间点焊小零件时，通常的做法是在冲压车间批量加工小零件，再运送到焊接线，这种情况下，如果在焊接线上利用两不误冲压机，一边加工小零件，一边开始焊接线的第1循环周期作业，则不需特意在冲压车间批量生产，也不需要搬运等程序了。 另外，点焊时，由于支撑工件不是工人的工作，所以，必须制作支撑工件的器具，实行人机工作分离的自动化。 但是，实施自动化或机械化时必须考虑的是，机械设备的引进或改善费用相当高，因此，应该首选作业改善。 谈到自动化时，必须考虑针对输入（投资额）、会有多少输出（利润=降低成本）这一问题。 从人的工作与机械的工作来分析，当然要想办法避免加工时间=加工工时这种情况。 6．现场观察（改善实习） 观测工序时需准备的物品与注意事项 项目 内 容 准备用品 ①记录用笔； ②电子计算器、秒表； ③笔记用纸（A4纸4—5页）； ④带垫板的夹子； ⑤工作帽、安全鞋、保护眼镜、手套； ⑥工作证。 注意事项 ①不妨碍生产（不影响工人生产）； ②特殊注意安全（身体周围、脚下）： l 机械的运转 l 机器的光电管开关 l 自动搬运机 l 自动移载装置 l 牵引车、叉车 ③若有不明白的事情，不要直接问工人。 （要问教练员或职长）     7．新方法的实施（改善的第5阶段） 如果改善方案已达成一致，则立即付诸实施。 在实施新方法前，最重要的是面向有关人员的说明、理解活动以及对工人的教育、培训活动。 若忽略工厂的人际关系，将使改善成果减少一半，所以，必须引起足够的重视。 （7-1）面向有关人员的理解活动 作为实施改善前应该做的重要事项之一，是向有关人员，即上司、同事、新职员及工作人员说明改善方案的概要。 只依靠自己的力量实施改善是非常困难的，因为它对前后工序都有影响，又与质量及安全密切相关，所以，需要其他人员的大力协助。 为了使改善效果最大化，请不要忘记正确开展理解活动。 （7-2）对工人的培训 为了在车间切实执行改善方案并取得较好效果，必须对每个工人进行培训。 本公司以多工序操作为主流，实行多技能培训，这是推进标准作业时不可欠缺的条件。 实施改善时，特别是教育及培训不充分的情况下，即使测定其效果，也难以做出正确评价，因此，应该训练他们在正确理解的基础上实际操作，并且从最初开始就向工人传授“最优秀的方法”。 训练时，灵活运用TJI的教育方法很重要。这样看似很花费时间，但是，为了使工人们安全地制造出优质产品，从始至终不发生问题， 我们最终会认识到，只有正确的教育方法才是最有效率的。 8．改善效果的确认（改善的第6阶段） 尽管暂时实施了改善方案，并组合了标准作业，但是，一旦作业条件稍有变更或监查者的疏忽、怠慢，不知何时又会回到老路子上去，或者新方法的内容有所改变。因此，切记经常检查所改善的内容。 下面对改善效果的确认方法，稍加详细说明。 （8-1）评价改善的思维方式 评价改善时，必须特别注意的是，无论采用何种评价方法，都不能以性急的判断过早地下结论。 我们必须认识到，无论何种改善方案，最初阶段常常不能体现其真正价值。通常情况下，任何东西都需要一个成熟的过程。 通过练习而形成习惯，该习惯逐步加深、被技能化。对人类来说，被技能化意味着达到了最合理作业方法的境界。因此，在到达这一阶段之前，如果对新旧作业方法进行比较，则不能做出有关改善的正确评价。 有时，由于旧方法已被技能化，因而一味地认为新方法难以操作、效果不好，甚至做出了放弃新方法的错误判断。 新的工作，即经过改善的作业或变更作业组合时，即使最初阶段难以体现其真正价值，但也绝不要灰心，应继续训练，并考虑预留一定的时间。 按照改善后的新方法进行作业时，若从作业工人的角度来看，或多或少失去了对习惯的依赖性。因此，为了实施新的作业方法，判断与犹豫常常纠缠在一起。工人们被这种情绪所困扰，需要来自管理层的充分理解与温和激励。 我们应该思考上述问题，正确地评价改善活动。 （8-2）既定目标与改善实效的比较 评价改善结果时，仅以感觉或定性表现进行评价（效果、成果）的方法不能被称为理想的评价方法。关键是，与最初设定的目标相比较，改善实效如何。这种改善带来多大程度的成本降低、如何提高安全性、质量如何等作为具体数值来判断是最重要的。 为此，不能笼统地观察改善效果，而应对已改善的各个项目划分层次，逐个进行评价。 评价的结果，如果还有问题、或与目标相比较，实际成绩不太好，那么，它就成为下一步改善的内容。 （8-3）反映到标准作业 对于已得到好评的改善成果，必须想办法制止其返回旧方法。换言之，把它制成标准，防止再发生同类问题。 在标准作业方面，通过修订标准作业组合表、标准作业表等，起到制止作用。 在标准化过程中，特别重要的是，基准值变更时，涉及到质量或安全等规格、规定的内容，必须得到相关部门的确认，所以，需要办理通过确认的手续。 有时也需要观察试运行期间的情况以得到确凿的证据，一旦组合了标准作业，则必须通过训练与指导，尽早发挥其真正的价值作用。 （8-4）问题的再发现 与既定目标相比，改善实效比期待值低很多、或者纵观此次改善结果，实际并未达到改善的情况下，则把这些作为遗留下来的问题点，转入下一次改善的循环周期。 另外，由于新方法的展开，有时也会发生新的问题。请不要忘记寻找这样的问题点。 把这两个问题点，即遗留问题与新产生的问题点作为下一步改善内容考虑时，不应只处理单个问题，而要考虑构成整条生产线的全部因素。 这是因为，从改善结果来看，往往是该生产线的瓶颈工序或瓶颈机械发生了变化。瓶颈只有一个。不紧不慢的改善，把各工序合在一起观察时，有助于改善的东西很少。 在整个工序中，从质量、安全、成本、效率、作业性等方面找出一个新的瓶颈，这就成为下次改善的目标。 9．改善永无止境 无论丰田生产方式还是一般的作业改善，我们必须经常推进的最大理由是，它是企业经营的目的之一。 为了确保利润而不断地谋求降低成本、提高质量，其结果，我们的生活也得到了提高。 当然，通过向社会提供高品质的产品来履行社会责任也是企业经营的目的之一。 但是，企业在不断追求利润，因而，我们今后也必须继续推进降低成本的活动。 本公司的人均生产台数每年都在递增。与此相反，全体工人数量的增加却与生产台数的增加不同步。本公司采取了各种措施确保高效率的生产性。 不过，把昭和20年代的人与现在的人相比较，人的力量或身体、手脚的强壮程度对作业是否产生很大的差异呢？大概与现在的工人相比，没有太大的差异。这并非人的力量，虽然也进行了设备投资，但作业方法、产品的制造方法等方面比从前有了相当大的改善，这就是现在本公司达到高效率生产的原因。