赛迪顾问-中国国有企业发展战略性新兴产业集团管控战略研究

赛迪顾问-中国国有企业发展战略性新兴产业集团管控战略研究 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 中国国有企业发展战略性新兴产业 集团管控战略研究 1 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 前言 一、研究目的 随着《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》的出台，从中央到地方，各级政府纷纷制定相关政策，助推战略性新兴产业发展，促进经济结构优化升级。我国已将战略新兴产业作为升级产业结构、转变经济增长方式的重要措施，拉动经济增长的新引擎，并将其上升至国家战略层面。战略性新兴产业主要聚焦在新一代信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造、新材料、新能源汽车等七大产业，未来具有巨大市场潜力，对经济发展有巨大带动作用。 国有企业战略性新兴产业集团管控是指，国有企业在向战略性新兴产业转型的过程中从集团管控体系、管控手段、管控风险等方面进行调整，为战略性新兴产业的发展创造条件，同时，不断提升国有企业自身的管控能力。 在战略性新兴产业的转型过程中，国有企业的集团管控存在着与之不相适应的问题，主要包括:管控体系调整不够及时，绩效考核与产业发展不相适应，治理结构不顺畅等等，需要进一步提升国有企业的集团管控能力。 二、主要结论 国有企业集团管控取得了一定成效，但存在某些不足，不能够适应战略性新兴产业的发展和企业转型，部分企业的管控效果不理想。 未来3-5年，国有企业存在战略转型的必要性，这将推动集团管控体系的调整和变革。低碳经济和物联网、新能源等新一代信息技术和战略性新兴产业是未来国有企业集团管控需要加强产业研究和风险控制的重要方向。 对企业进行有效集团管控和辅导，可以增强管理的针对性、高效性，提升集团管控的效果，增强市场竞争力，以进一步推动战略性新兴产业的发展。 未来3-5年，提升中国国有企业的集团管控水平，重点应做好公司治理和组织结构调整、集团管控的机制设计、战略流程控制、集团管控考核等重点工作。 2 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 第一章 现状分析 一、国有企业战略性新兴产业集团管控的环境状况 2010年，国务院出台的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中提出:“发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。我国正处在全面建设小康社会的关键时期，必须按照科学发展观的要求，抓住机遇，明确方向，突出重点，加快培育和发展战略性新兴产业。”有利的政策环境推动国有企业战略性新兴产业的快速发展。2011年，我国实现国内生产总值471564亿元，比上年增长9.2%，保持了国民经济平稳较快稳定增长。 与此同时，也应看到制约国有企业战略性新兴产业发展的不利因素。中国经济和多数企业的发展方式粗放，单位GDP消耗的能源、水和资源较高，中国在提高经济发展质量、改善企业管控方面很多工作需要做。随着欧债危机的进一步加剧，国有企业面临的市场环境日趋严峻，特别是在参与全球产业链布局的过程中与跨国企业的正面交锋。科学进行集团管控成为行业领先企业市场竞争的重要支撑，成为落实企业发展战略、规避经营风险和投资行为、增强经营合规性的重要保障。从中国大型企业集团来看，随着集团规模的扩大，业务领域的拓展，市场竞争的多元化，企业对集团管控的管理将更加体系化、信息化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化，这就要求国有企业在集团管控方面加大投入和系统性研究，分析行业领先企业的做法，优化自身管控体系和机制。从一定程度上说，集团管控是企业发展战略的重要内容，也是企业发展战略顺利实现的基础保障。只有实行有效的集团管控，才能有效推进发展战略和年度经营目标的全面实现。 为了进一步促进战略性新兴产业的发展，构建科学、高效的集团管控体系，国有企业应该研究市场形势，剖析行业标杆企业，分析自身优势，确立未来的集团管控模式，以更好的贯彻发展战略，合理授权和配置资源，提高工作效率，增强竞争能力，推进战略目标的实现。 二、国有企业战略性新兴产业集团管控的特点 国有企业集团管控的主要表现形式及特点可归纳为: 1、国内大型企业集团大多在原有经营领域内不断扩大生产规模和市场规模的基础上，以产业价值链为基础，向原有经营领域的上下游扩展，逐步形成横向扩张、纵向一体化的运营模式，拓展战略性新兴产业。 2、部分国有企业战略性新兴产业的集团管控和发展战略注重风险与经营、中长远利益 3 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 的指标考核，如中钢集团、中国航天科工集团等; 3、一些企业注重对战略性新兴产业发展战略的集团管控的动态调整，如:中国电子信息产业集团实行了战略三年滚动编制和年度调整，确立了初步的集团管控模式，注重对管控内容的调整，较好促进了战略性新兴产业相关业务的发展; 4、多数企业关注战略性新兴产业发展的外部环境和产业政策，如:国资委直管企业均认为，企业在战略制定和集团管控的实施过程中，充分分析和研究外部产业环境和国家政策，并将其作为企业战略制定的关键影响因素，这也是监管部门对相关企业重要的管理要求; 5、部分企业集团管控趋向于定量化管理。调查发现，越来越多的企业管理者认识到集团管控的重要性，逐渐建立了集团管控的规范化流程和量化考核指标，并纳入了主要经营者的业绩考核。 三、国有企业战略性新兴产业集团管控的主要问题 通过市场调研和对重点企业集团管控的系统分析发现，国有企业战略性新兴产业集团管控工作存在的主要问题有如下的九个方面: 1、部分企业对战略性新兴产业的集团管控重视程度不够 部分企业对战略性新兴产业的集团管控重视程度不够，转型较慢。由于战略性新兴产业的发展尚处于起步阶段，相当一部分国有企业的管控体系的转变没有及时调整，而且调查显示，相当比例的被调查者认为，企业领导没有亲自部署集团管控工作，一些企业没有有效开展集团管控工作的宣传和推广，抓落实上存在缺陷。 2、部分企业集团管控管理体系不科学 调研和分析发现，仅有少数的被调查者认为，本公司的管理体系相对规范，相当比例的被调查者对本企业的集团管控提出了否定意见，表明企业集团管控的规范性有待大幅提高。 从企业管理现实看，集团管控的基础性问题是多层次治理管控缺位，表现为:很多母公司把自己看成纯出资人，认为母公司就是出资、下计划、定激励，经营管理和任何商业活动由子公司自主经营。这是一个错误观点。 3、组织整合不利，导致管控失效 调研发现，国有企业实施兼并重组已成为很普遍的管理问题。但是，如果整合后管理跟不上，组织结构不能适应业务发展，就会出现管控失效的问题。在经营过程中，集团公司内部将有大量的内部损耗，影响经营效率和效果。 4 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 4、总部设计空壳化，文职化，将削弱宏观调控和价值创造能力 从管理实践看，集团总部部门和职能设计失当，表现为集团总部的空壳化、文职化、行政化。这样，集团总部丧失价值创造能力，不能整合内部资源，无法实现高效协同，逐步丧失对子公司的管控能力。如:国内领先的某寿险公司，集团总部的战略部门虽然聚集了一批博士和硕士等高学历人才，但对于子公司的战略规划和计划基本不能起到有效咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权和重大方向控制权将逐步丧失。 较为科学的选择是，集团总部既是 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 中心，还必须成为价值创造、制度输出和宏观调控的中心。集团总部的运作特征就是集中创新、分散复制。通过复制可以解决学习曲线的整体降低问题。这使得集团总部用较小的监督和驱动成本，可促使子公司和所有的资源，共同创造较高盈利。 5、对子公司监管不到位可能引起监管失效等问题 研究发现，母公司对子公司内部控制监管不到位会带来管控失效、整体运作模式失效、价值流失，以及一系列的运作问题，如:目标体系难以协同，长期绩效难以衡量，管理体系难以构建，关键决策难以沟通，重大事务难以协同，重大变革缺乏动力等。 加强对子公司的定期管控和监督属于集团管控的一项重要内容，每年要加大对子公司的重点环节的管控，通过 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、管理流程强化对子公司的规范管理与有效控制。 6、缺乏可复制的管理模式 调查发现，很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉及到多个行业和区域，管控呈现不可逆转的复杂趋势。这要求有可复制的管理模式，指导具体实践。模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用是服务于集团型的扩张，推动集团的集中创新与分散复制，将服务标准化。管控模式复制能够使集团公司从经营型管控逐渐变化到战略型管控的过程之中。 7、存在财务管理缺陷 调研、标杆分析和访谈发现，部分企业集团管控存在八大财务漏洞:主要是没有制定财务预算专项规划，预算管理体系无力、资金管理不到位、资产管理失当、财务分析和调节能力丧失、审计稽核能力差、税收统筹没有规划等。 财务预算专项规划重点回答三个问题:如何融资，如何投资，资金如何使用。如果缺少财务规划，将可能出现资源配置不当，业务支撑不匹配等问题，将可能给集团企业未来发展 5 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 带来损失。 财务管控本质是通过财务管理对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出对子公司财务的运作进行有效地边界控制，母公司通过筹资、投资管理等，对子公司重大财务功能上移，达到管理的目的，进而实现有效管控。 、风险管控能力较弱 8 调研和访谈发现，部分集团企业对风险管控体系缺乏应有的认识，没有将风险管控与集团管控紧密结合，出现风险管理和执行组织设置不合理，集团企业无法构建高效率的决策支撑与授权体。 9、缺少企业文化管控 企业集团容易出现企业文化与分支机构亚文化的冲突。如果处理不好，将难以形成统一的价值观和经营理念，子公司将出现去中心化的倾向，导致企业集团的文化散乱、无序、互相冲突，集团的优势难以体现。 第二章 案例解读 一、中国五矿集团公司 1、企业概况 中国五矿集团公司是一家国际化的矿业公司，秉承“珍惜有限，创造无限”的发展理念，致力于提供全球化优质服务。公司主要从事金属矿产品的勘探、开采、冶炼、加工、贸易，以及金融、房地产、矿冶科技等业务，经营范围遍布全球26个国家和地区，拥有16.8万员工，控股9家境内外上市公司，总资产达2000亿元。2010年，中国五矿实现营业收入2550亿元，利润总额70亿元，位列世界500强第228位，其中在金属类企业中排名第6位。 中国五矿成立于1950年，总部位于北京，曾长期发挥中国金属矿产品进出口主渠道的作用。进入新世纪，公司深入推进战略转型，通过富有成效的国内外重组并购和业务整合，已从过去计划经济色彩浓厚的传统国有企业转变为自主经营、具有较强竞争力的现代企业，从单一的进出口贸易公司转变为以资源为依托、上下游一体化的金属矿产集团，从单纯从事产品经营的专业化公司转变为产融结合的综合型企业集团。目前，公司拥有有色金属、黑色金属流通、黑色金属矿业、金融、地产建设、科技六大业务中心，其中在金属矿产三大核心主业(有色金属、黑色金属流通、黑色金属矿业)方面，公司上中下游一体化产业链基本贯 6 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 通，形成了全球化营销网络布局;在三大多元化主业(金融、地产建设、科技)方面，公司优化产业结构，推进产融结合，加速经营布局，逐步提升对核心主业的协同与支撑能力。 2、战略性新兴产业发展概况 近年来，中国五矿坚持战略转型，初步形成了以金属矿产资源开发利用为核心主业，经营涵盖有色金属、黑色金属、金融、科技、房地产等大型跨国企业集团。针对国家战略性新兴产业发展政策，积极布局，推动企业战略性新兴产业的发展。 表1 中国五矿战略性新兴产业发展情况 产子行业 细分领域 五矿业务基础 主要企业 业 先进选矿设备 长沙矿冶研究院 矿产资源开发与综难选铁矿闪速磁化焙烧技术与长沙矿冶研究院 合利用 装备 高效节能油田采油设备 长沙矿山研究院 节 技术装备 能其他:表面处理技术高压水射流除鳞装备 长沙矿山研究院 环与装备 表面无污染清理 长沙矿冶研究院 保新兴节能电 新型氢氧能源燃气设备 长沙矿山研究院 产焊设备 业 污染防治 污水处理 工业污水处理 五矿环保 铁合金冶炼固废利研究基础 五矿发展 资源再生用 利用 废钢、废铝回收 贸易与生产 五矿发展 生 物生物制药 生物医药 首仿药和专利药 湖南有色 产 业 高深海机电一体化高技术装备 长沙矿冶研究院 端深海资源勘探工艺装备 长沙矿山研究院 装 深海岩芯取样钻机系列 长沙矿山研究院 备海洋工程海洋采矿设备 制装备 造深海多金属硫化物矿体破碎掘长沙矿山研究院 产进大容量采样器 业 稀土分离能力 五矿有色/江钨 新新兴功能材稀土功能材料 荧光粉和节能灯 五矿有色 材料 料 稀土磁性材料 五矿有色/江钨 7 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 产硬质合金新材料 株硬/自硬/江钨 钨钼等硬质合金材业 料 硬面材料 自硬 先进结构 材料 钨钼材料 株硬/自硬 金刚石工具制造 精密金刚石工具制造 长沙矿冶研究院 新磷酸铁里制备用钟罩式烧结炉 长沙矿冶研究院 能 源 汽动力电池 电池材料 磷酸亚铁锂制备 长沙矿冶研究院 车 产 业 资料来源:赛迪管理顾问 2012，02 五矿集团战略性新兴产业发展呈现以下特点: 第一，领域覆盖广泛，中国五矿核心主业是金属矿产资源开发与利用，目前在节能环保、生物产业、高端装备制造、新材料、新能源汽车等5大战略性新兴产业均有涉足，共8个子行业、23个细项。 第二，产业优势显著。中国五矿发展战略性新兴产业技术优势明显。节能环保的重点是资源高效利用与节约使用，中国五矿凭借长期的规模化、现代化矿产资源开发实践，在部分领域已经形成具有国内领先水平的开发工艺、生产装备与环保技术，特别是在矿山深部开采、清洁利用方面有的更具国际领先水平;国内优势金属(钨、稀土等)产业链多延伸至先进结构材料和功能材料生产环节，如硬质合金材料，中国五矿具有显著的资源、技术与规模化产业优势;在国际海洋采矿的前瞻性技术方面，中国五矿的海洋工程装备具有雄厚的技术基础，拥有国家重点实验室和潜在的产业化优势。 第三，技术实力雄厚。中国五矿现有科技人员9161名，2名工程院院士、1名外籍院士;拥有两所国家级金属矿产研究院，国家重点实验室3个，国家工程技术中心2个，国家级企业技术中心3个，国家级分析检验中心7个，企业博士后科研工作站3个，院士工作站1个，企业发展战略性新兴产业基础扎实、后劲十足。 第四，综合效益明显。2009年，中国五矿开始进行战略性新兴产业相关的产品开发项目达106个，当年实现新产品销售收入115亿元;获43项省部级科技奖励;制定各类标准108项，其中国际标准2项、国家标准61项、行业标准45项。 第五，发展潜力巨大。据初步分析，战略性新兴产业与金属矿产资源开发应用密切相关， 8 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 如新能源汽车离不开稀土材料，新材料更是需要借助于金属原料的创新应用，节能环保重点领域之一是矿产资源的高效利用，高端装备制造的应用领域与金属矿产资源契合度也很高，是国家赶超发达国家、开展进口装备替代的重点。中国五矿作为金属矿产资源开发利用的“国家队”，有责任也有信心在战略性新兴产业方面有所作为，为国家转变经济发展方式做出新的贡献。 3、集团管控体系 中国五矿集团原有管控体系按照“板块+单元”进行管理。最近几年，随着中国五矿外延与内涵式发展，规模效益不断增长，战略转型不断深化，二级企业不断增多以及发展战略性新兴产业的同时，出现了业务交叉、职能重叠、层级过多等问题，难以适应企业发展改革的需要，不利于进一步推动企业战略性新兴产业的发展。 根据国资委关于突出核心主业、调整布局，加强内部管理、压缩管理层级的相关要求，以及科学发展观学习实践活动整改任务要求，2009年下半年，中国五矿针对发展中出现的问题，以“科学发展上水平、三年实现新跨越”为载体，编制新的发展规划，制定整体改制及业务架构调整等战略举措，着力推行内部管理创新与业务创新。 中国五矿集团公司结合科学发展观整改任务及整体改制工作，全面开展业务架构与管控模式调整工作，主要包括: 第一，建立高效、简约型总部。中国五矿成立六大业务中心与五个海外区域代表处，将集团直接管理企业由27家压缩为9家，中心以下管理层级原则要求压缩至3层以内，并同步调整优化集团总部职能管理与管控模式，建立高效、简约型总部。 第二，建立清晰的业务组合。根据业务特性与行业规律，围绕核心能力培育、专业管理水平提升进行相应调整，解决交叉经营、内部竞争等问题，建立战略与组织相对应、专业化经营的业务组合。将现有业务重组为有色、黑色矿业、黑色流通、科技、金融、地产建设六大业务中心，专业化归类、专业化经营。 第三，建立与业务相匹配的管控模式。针对不同业务采取不同管控模式，建立分级管控体系;压缩总部管理幅度，节约管理成本;优化集团及经营主体管控方式，聚焦管理重点。 第四，建立高效、精简的集团公司总部。梳理完善集团总部职责、制度，建立与业务、管控相适应的职能管理体系，提升管理效率。 第五，建立规范的公司治理结构。根据五矿集团整体改制进度，建立符合现代企业制度 9 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 治理规范要求和五矿集团特点的法人治理结构。 按照遵循规律、战略匹配、专业管理、分步实施等原则，2010年4月份，中国五矿通过业务架构与管控模式调整总体思路;5月6日，黑色矿业中心与黑色流通中心正式成立，这也是中国五矿近十年来最大的一次组织变革。目前，通过各中心组建工作正在大力推进;管控模式调整、总部职能调整、治理结构建设等工作同步陆续展开，新一轮改革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 将全部落实。形成了推动五矿及其战略性新兴产业加速发展的有效的集团管控体系。 4、评价与借鉴 中国五矿的集团管控的借鉴意义在于: (1)企业注重将集团管控的产业链协同 中国五矿集团管控中侧重对全产业链的集中管理，注重业务单元在产业链中的定位，各个业务单元强化协同，实现资源利用的最大化。“产业链深度协同、一体化运作模式”为特色的管控体系有助于在全产业链中实现业务协同发展。 2)企业注重集团本部管理力度 ( 中国五矿在管理中，强化集团三种力量的管理力度，即集团控制力、影响力和带动力，通过压缩管理链条，强化三力的传导，加强战略执行落实到位。集团总部起到了引导、约束、控制、监管、影响和带动的多重作用。 (3)企业注重集团管控的体系化建设 中国五矿集团管控具有鲜明的自身发展特色。在长期的发展过程中，五矿集团的集团管控体系不断演变和完善，已经形成了以“高效、简约总部管理“为特征的管控体系。横向表现在集团各部门通力协作方面。通过规划、计划、投资、运营管理、绩效、人力资源、财务、IT、安全、风险、资产等各方面职能协同，实现对集团关键职能的管控。纵向上表现为，在战略规划、投资管理，二级单位核心领导团队的力资源与绩效管理方面采取自上而下的管理方式，对接子公司业务运营，实现纵向管控。 二、中远集团 1、企业概况 中国远洋运输(集团)总公司的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。 10 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 1993年2月16日组建以中国远洋运输(集团)总公司为核心企业的中国远洋运输集团。集团拥有600余艘现代化商船、3500余万载重吨、年货运量超过3亿吨，在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。在中国本土，中远集团在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地设立了全资船公司，主要经营集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队;在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点。 中远集团目前是我国最大、全球第二大航运企业集团。全球网络覆盖了五大洲，航线遍及世界160多个国家和地区的1300多个港口，在50多个国家和地区设有公司和办事机构，形成了中国香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、非洲和西亚9个区域公司。目前中远在境外的资产已占集团总资产的一半。境外有四家上市公司，其中两家为蓝筹股。在境外共有近5000名员工，其中中方外派人员仅占十分之一左右。 2、战略性新兴产业发展概况 海洋工程装备制造产业是中远集团聚焦战略性新兴产业发展的主要领域。船舶修造业是经国资委批准确定的中远集团主业之一，中远集团旗下的中远船务工程集团有限公司是专业化从事海工、船舶建造与修理的大型企业。该司组建于2001年6月，注册资本13.49亿元人民币，在大连、舟山、南通、广东、上海、连云港等地拥有15家修造船、海工装备制造企业和配套企业。中远船务现有“13坞36泊位9船台滑道”，总占地面积约600万平方米，截至2010年11月资产总额为276.99亿元，实现营业收入163.94亿元、利润总额12.21亿元。公司拥有各类员工6.5万人，其中在职员工近1.5万人，分包方员工近5万人。另有从新加坡、日本和韩国聘请技术专家和顾问50余人，在船舶和海工设计、开发及制造方面有着丰富的实践经验，技术力量雄厚。 “十二五”期间，中远集团海工产业以“向深水领域发展，向海外发展”为目标，不断增强“设计”、“建造”、“安装”三个业务环节，重点发展设计和安装业务，完善总包能力，积极推进启东海工基地建设，认真研究建设长兴岛海工基地的可行性，改造完善大连、南通等地海工建造设施，保持建造产业的规模和优势，进一步强化企业不可替代的核心竞争力。推动战略性新兴产业海洋工程装备业的发展。 11 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 3、集团管控体系 中远集团完整的、有效的集团管控体系是其快速发展的重要保障，也是其发展战略性新兴产业的重要推动因素，主要包括组织体系、公司治理结构、机构设置、人力资源管控和风险管控等方面。 (1)组织体系 中远集团总公司为国务院国资委所属的国有独资企业，尚未建立董事会。日常经营决策机构为总裁办公会。 集团总公司所属各级国有独资企业均未建立董事会，控股、参股企业均按现代企业制度要求建立了股东会、董事会和监事会。 中远集团制定了成为全球物流经营人和世界级跨国公司，国际化经营指数达到世界级跨国公司水平，销售收入达到世界500强水平，作为国际航运物流业的系统集成者，打造百年中远的战略目标，其中包括航运、物流、码头经营、工业领域、贸易领域、金融产业、资本运营、地产领域八大业务战略。依据战略目标和业务战略，中远集团制定了如下的公司治理结构和组织结构。 (2)公司治理结构 1)董事会及董事 中远集团的所属单位分别按照现代企业制度成立董事会，集团总公司派出董事，按照《公司法》进行管理。不同下属公司董事会的组成依照公司性质而有所不同。 2) 董事、监事培训情况 董事、监事任职前经过人力资源部安排的专门业务培训。并组织参加中组部、国资委等高层领导干部系统培训。 董事、监事定期参加专门培训。培训的主要内容:经营管理、法律法规、金融财务、企业战略、投资管理、董监事业务等。通过培训着重提高高层领导适应现代企业管理的能力。 3) 对董事、监事管理的程序和监督 中远集团以强化国有出资人监管职能为核心，创新内部监督体制、制度和机制，保证国有出资人有效监管。境内企业实行纪检、监察、审计与监事会"四位一体"的监督体制。集团总公司制定了《决策方案设计管理程序》、《总裁办公会议事规则》、《监督管理程序》和《内部审计程序》并按国家法律法规及《中远(集团)总公司企业领导人员管理暂行办法》规定 12 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 进行管理和监督。 制定《中远集团全资及控股企业领导人员任期经济责任审计工作规定》，对企业主要领导人任期内的经济责任进行审计，通过审计意见改善企业经营行为，达到内部监督的作用。 4) 股东向董事会提供建议或指示的机制 中远集团是国有企业，国务院国有资产监督管理委员会以出资人的身份，通过下达文件、会议等形式，对中远集团的总裁办公会做出指示，总裁办公会责成各职能部门和专业委员会负责落实国资委的指示，在建立现代企业管理体系时，制定程序和 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 保证工作落实。 (3)机构设置 为保证中远集团可持续发展战略目标的实现，中远集团按照现代企业制度要求构建了严密的组织架构。中远(集团)总公司以总裁办公会为最高决策机构，集团总公司设置九部两中心的行政管理组织架构，各司其职(见《中国远洋运输(集团)总公司组织机构图》)。 图1 中国远洋运输集团总公司组织结构 资料来源:赛迪管理顾问 2012，02. 公司各委员会的主要任务是在集团领导班子领导下，分别负责有关经济、环境、社会及其它相关政策的监督、实施和审核。 13 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 图2 中远总公司的部门设置 资料来源:赛迪管理顾问 2012，02. (4)人力资源管控 1)培训 中远集团制定了详细的人才培训计划，努力培养各类专业技术人才、政工人才和船舶高级管理人才，打造中国航运人才高地。集团每年组织数期“三个三百”高级人才培训，选派一定数量员工到境外区域公司学习工作，或到党校及境内外名牌大学、著名跨国公司学习培训。 2)建立人事考核制度，考核结果与行政管理人员的薪酬挂钩 为加强公司管理层考核，制定了《中远(集团)总公司企业领导人员管理暂行办法》，制定了集团管理的领导人员考核原则。 集团现代企业制度的要求，结合可持续发展战略、经营目标和领导人员岗位职责，提出建立综合素质考核和经营管理绩效评估相结合的领导人员考核评价体系，对领导人员的经营管理绩效做出评估。同时，引入人才素质测评和含有可持续发展指标因素测评等科学的管理技术。 3)建立经营业绩考核指标 结合发展战略，实施了业绩考核，设立了三大类指标:经济业绩指标、环境业绩指标和社会业绩指标。 (5)中远集团风险管控 中远(集团)总公司建立了规范的管理体系，运用系统集成和精益思想的理论，整合管 14 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 理体系的标准和国家有关规章制度的要求，将全面质量管理(TQM)的理念贯穿体系运作中，运用卓越绩效模式进行体系评价，以精益六西格玛为核心的精细化管理的方法，作为持续改进的重要工具，基本建立了自我约束、自我发现、自我改进、不断提高、追求卓越的长效机制。 图3 中远集团全面风险管理15步法 资料来源:公司网站，赛迪管理顾问 2012，02. 4、评价与借鉴 中远集团的集团管控建设与实践，具有较好的借鉴意义: (1)企业注重将集团管控与发展战略紧密结合 中远集团的集团管控，始终注重和发展战略进行主动衔接，使得管控目标得到了较好的贯彻，这为该集团的可持续发展提供了基本保障。 (2)设立集团管控考核目标并纳入领导人考核 为了实现中远集团管控目标，中远集团建立了领导人和行政部门业绩考核，设立了三类考核指标，将集团管控与领导人、行政部门的职责和考核挂钩，调动了积极性，受到了很好的效果。 (3)集团管控制度化、体系化 中远集团最大的特点是，注重集团管控的体系化、制度化，为此，企业建立了规范的制度体系，运用系统集成等现代管理思想，构建了全面风险管理的15步法，进行自我评价、自我约束和自我修正，较好的杜绝了形式主义，避免了集团管控的被动性。 15 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 三、整体点评 国有企业的集团管控是企业经营活动的基础和指南，也是发展战略性新兴产业的重要保障。企业集团管控的评价可以从领导、资源、市场和客户导向、过程、测量、经营与改进等视角进行管理和评价。 一般来说，集团管控好的企业，必定领导重视程度较高，资源投入、对下属业务单元的管控、过程管理等也较为规范，企业的管控也有量化指标考核。反之，集团管控存在某些缺陷的企业，容易在领导重视、资源、客户体现、过程、测量等方面存在某些不足，即使这类企业的经营业绩较好，也可能是由于行业环境等外部因素，企业自身的管理和效率可能并不高。 1、战略性新兴产业集团管控的难点 对重点企业的调研及重点案例研究发现，在面对战略性新兴产业发展的过程中，国有 企业在集团管控工作的难点包括: (1) 容易出现集团管控体系陈旧和管理僵化问题 随着企业集团战略性新兴产业的不断发展，业务模式创新和调整，原有的管理制度容易与实际脱节，业务流程容易僵化，进而会导致决策和执行的速度缓慢，关键环节和控制节点虚化等问题。 (2)容易出现职责、职能重叠等问题 战略性新兴产业相对于传统行业而言具有交叉和重叠，容易出现部分集团企业存在集团与所属企业之间职责不清，集团总部职能部门之间职能重叠或空缺，进而出现管理缺位、越位、不到位等问题。 (3)容易出现集团业务和管理活动流程体系不规范、不健全问题 主要表现在，集团体系内没有形成以主要业务为核心的端到端流程全图，集团总部的职能部门和下属企业形成管理孤岛和信息孤岛，各类信息在单一业务领域内、单一部门内传递，导致集团体系内信息传递上形成彼此隔断的局部空间，信息不对称将会影响集团管控的效果，降低决策的正确性和快速反应。 (4)容易出现集团管控与业绩考核脱节问题 16 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 受到企业高层经营理念、管理水平、外部环境等因素制约，部分企业的集团管控体系没有和年度的业绩考核挂钩，也没有建立规范有序的业绩考核与管理体系。集团管控报告与集团发展战略目标、年度经营目标和运营活动脱节，使得集团管控流于形式，造成了资源和成本的浪费，容易产生巨大的经营风险。 2、战略性新兴产业集团管控与多种因素相关 内外部调研和案例分析发现，国有企业的集团管控与他们的发展战略、经营业绩、管理创新、资源投入、规模大小等存在一定的关联性。研究认为: (1)集团管控与发展战略的清晰程度存在较大的关联性 访谈和案例分析发现，集团管控与公司是否建立了清晰的发展战略有着很紧密的联系。一般来说，发展战略中确立了集团管控的主要方向和组织体系与管控模式的，实际执行中管控的落实和效果较好。发展战略中没有强调管控思路和主要模式的，集团管控一般存在随意性和容易被忽视。 2)集团管控重视程度与企业绩效有一定的正相关 ( 研究发现，对战略性新兴产业集团管控重视程度较高的企业，在战略性新兴产业发展的起步阶段就强化了集团管控，对重大投资、重要项目、战略方向等方面进行了可续的论证和精密的规划，经营业绩也相对较好。 (3)集团管控的有效性与管理创新的成效正相关 调研发现，集团管控能够体现市场导向和客户需求，能够推动企业经营目标实现的国有企业，在管理创新方面非常重视。针对战略性新兴产业的发展，相当比例的这类企业将集团管控纳入企业高层的重要工作范畴，进行了必要的工作部署。这类企业一般较为重视市场竞争，并努力实现集团管控目标与市场竞争的相协调，多数企业在狠抓集团管控的同时，强调业务创新，倡导前瞻性、主动性的研发和市场拓展。 (4)管控指标先进性与绩效好坏相关 研究发现，国有企业在集团管控指标设定方面，与经营业绩好坏存在关联性。主要经营指标完成较好的企业，集团管控指标也能够体现主要经济指标和重大决策的审批与管理等考核内容，并且注重对所属公司的规范管理和重组后的集团管控。 (5)集团管控实施效果与资源投入正相关 案例分析发现，国有企业的集团管控领导重视、组织结构合理性、人员投入、资金投入 17 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 等多少，与实际的集团管控效果呈现正向的关系。那些领导重视、组织体系健全、有专兼职人员和必要资金投入的企业，集团管控的效果较好，反之，则较差。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【唯美句子】 走累的时候，我就到升国旗哪里的一角台阶坐下，双手抚膝，再闭眼，让心灵受到阳光的洗涤。懒洋洋的幸福。 顶 3 收藏 2 • 【唯美句子】 一个人踮着脚尖，在窄窄的跑道白线上走，走到很远的地方又走回来。阳光很好，温暖，柔和。漫天的安静。 顶 7 收藏 7 • 【唯美句子】 清风飘然，秋水缓淌。一丝云起，一片叶落，剔透生命的空灵。轻轻用手触摸，就点碎了河面的脸。落叶舞步婀娜不肯去，是眷恋，是装点,瞬间回眸，点亮了生命精彩。 顶 11 收藏 9 • 【唯美句子】 几只从南方归来的燕子，轻盈的飞来飞去，“几处早莺争暖树，谁家新燕啄春泥，”其乐融融的山林气息，与世无争的世外桃源，让人心旷神怡。 18 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 顶 0 收藏 2 • 【唯美句子】 流年清浅，岁月轮转，或许是冬天太过漫长，当一夜春风吹开万里柳时，心情也似乎开朗了许多，在一个风轻云淡的早晨，踏着初春的阳光，漫步在碧柳垂青的小河边，看小河的流水因为解开了冰冻而欢快的流淌， 清澈见底的的河水，可以数得清河底的鹅软石，偶尔掠过水面的水鸟，让小河荡起一层层的涟漪。河岸换上绿色的新装，刚刚睡醒的各种各样的花花草草，悄悄的露出了嫩芽，这儿一丛，那儿一簇，好像是交头接耳的议论着些什么，又好象是在偷偷地说着悄悄话。 顶 3 收藏 4 • 【唯美句子】 喜欢海子写的面朝大海春暖花开，不仅仅是因为我喜欢看海，还喜欢诗人笔下的意境，每当夜深人静时，放一曲纯音乐，品一盏茶，在脑海中搜寻诗中的恬淡闲适。在春暖花开时，身着一身素衣，站在清风拂柳，蝶舞翩跹的百花丛中，轻吹一叶竖笛，放眼碧波万里，海鸥，沙滩，还有扬帆在落日下的古船，在心旷神怡中，做一帘红尘的幽梦。 顶 0 收藏 2 • 【唯美句子】 繁华如三千东流水，你只在乎闲云野鹤般的采菊东篱、身心自由，置身置灵魂于旷野，高声吟唱着属于自己的歌，悠悠然永远地成为一个真真正正的淡泊名利、鄙弃功名利禄的隐者。 顶 1 收藏 3 • 【唯美句子】 世俗名利和青山绿水之间，你选择了淡泊明志，持竿垂钓碧泉绿潭;权力富贵和草舍茅庐之间，你选择了宁静致远，晓梦翩跹姹紫嫣红。 顶 2 收藏 3 • 【唯美句子】 那是一株清香的无名花，我看到了它在春风夏雨中风姿绰约的模样，可突如其来的秋雨，无情的打落了它美丽的花瓣，看着它在空谷中独自凋零，我莫名其妙的心痛，像针椎一样的痛。秋雨，你为何如此残忍，为何不懂得怜香惜玉，我伸出颤抖的双手，将散落在泥土里的花瓣捧在手心。 顶 4 收藏 5 • 【唯美句子】 滴答滴答，疏疏落落的秋雨，赶着时间的脚步，哗啦啦的下起来。听着雨水轻轻地敲击着微薄的玻璃窗，不知不觉，我像是被催眠了一样，渐渐的进入了梦乡。 顶 3 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母爱就是一幅山水画，洗去铅华雕饰，留下清新自然;母爱就象一首深情的歌，婉转悠扬，轻吟浅唱;母爱就是一阵和煦的风，吹去朔雪纷飞，带来春光无限。 20 国有企业战略性新兴产业集团管控战略研究 顶 0 收藏 0 • 【优美语句】 努力奋斗，天空依旧美丽，梦想仍然纯真，放飞自我，勇敢地飞翔于梦想的天空，相信自己一定做得更好。 顶 0 收藏 0 • 【优美语句】 品味生活，完善人性。存在就是机会，思考才能提高。人需要不断打碎自己，更应该重新组装自己。 顶 0 收藏 0 • 【优美语句】 母爱是一缕阳光，让你的心灵即使在寒冷的冬天也能感到温暖如春;母爱是一泓清泉，让你的情感即使蒙上岁月的风尘依然纯洁明净。 顶 0 收藏 0 • 【优美语句】 母爱是温暖心灵的太阳;母爱是滋润心灵的雨露;母爱是灌溉心灵的沃土;母爱是美化心灵的彩虹。 顶 0 收藏 0 • 【优美语句】 一轮金色的光圈印在海面，夕阳将最后的辉煌撒向了大海，海平面波光潋滟，金光闪闪，夕阳下的海水让最后一丝蓝也带着感动。温和的海水轻轻地拍打着我的脚踝，我张开双臂拥抱最温馨的时刻„„我爱大海宽广的胸怀，无论多大的风浪，她都可以揽入怀中;无论多少风雨，都无法将她击垮;无论多少河流，她都可以容纳;我愿做一只填海的燕，填平她的波涛翻滚，填平她的汹涌愤怒，只留下平静、柔和的海面。 21