ISO9004-2009中文版

组织持续成功管理 -- 一种质量管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 1、范围 本国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 提供一种质量管理方法为组织实现持续成功提供指南。它适用于所有组织，无论其大小、类型和活动。本标准不是为认证、规范或 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 用途编写。 2、引用标准 下列引用标准与本文的应用有关，对于注日期引用的标准，只有指定的版本使用；对非注日期引用的标准，最新的版本适用。 ISO9000，质量管理体系-基础和术语 3、术语和定义 本文使用的术语和定义包括ISO9000中给出的，以及下列两个 3.1 持续成功 组织长期持续实现并保持其目标的能力的结果 3.2 组织的环境 影响组织实现其目标和面向其利益相关方行为的内外部因素、条件的综合 4 组织的持续成功管理 4.1总则 为实现持续成功，最高管理者应当采纳一个质量管理方法。组织的质量管理体系应当基于附录B中所描述的原则，这些原则描述的概念是质量管理体系有效运行的基础。 为获得持续成功，最高管理者应当在组织的质量管理体系中应用这些原则。 组织应当建立其质量管理体系以确保： — 资源的有效利用 — 决策制定依据实际 — 以顾客满意为关注焦点，同时关注其他利益相关方的需要和期望。 注：在本国际标准中，最高管理者指制定决策的最高层。在组织中最具权威，“组织”的概念包括组织中的所有人。这个定义与ISO9000中的有所不同 4.2持续成功 组织可以通过在一个较长的时间区间内，通过平衡的方式，持续实现其利益相关方的需求和期望来实现持续成功。组织的环境是多变并且不确定的，为实现持续成功，最高管理者应当： — 制定长远的规划 — 持续监测并定期分析组织的环境 — 识别出所有的利益相关方，评估其个体对组织绩效的潜在影响的大小，确定如何以平衡的方式满足其要求和期望。 — 与利益相关方保持接触，并随时让其了解组织的活动和计划。 — 与供方、合作伙伴和其他利益相关方建立互利的关系。 — 运用广泛的手段，包括谈判和调节去平衡那些来自利益相关方的经常互相冲突的要求和期望。 — 识别所有相关的短期和长期风险，并为组织建立全面的战略以减低风险。 — 预测未来的资源需求（包括人员所需的能力） — 确立组织实现战略所需的过程，并确保其能够对变化的环境进行快速的反应。 — 定期评估目前的计划和程序的情况，并采取适当的纠正和预防行动 — 确保组织的成员有机会为改善其个人境遇和保持组织的活力而进行学习 — 建立和保持组织创新和持续改进的过程。 4.3 组织的环境 组织的环境将会经常经历变化，无论其规模（大或小）、活动和产品，或其类别（营利或非营利）；因此应当持续监测组织的环境。这样的监测确保组织能够识别、评估和管理与利益相关方有关的风险和其变化的要求和期望。最高管理者应当定期就组织的改变和创新做出决定，以保持和提升组织的绩效。 注：有关风险管理的更多信息请参阅ISO31000 4．4利益相关方，需求和期望 利益相关方是为组织带来利益的一些个人或者实体，或者对组织感兴趣，或者受到组织活动的影响。满足其要求和期望有助于实现组织的持续成功。 另外，单个的利益相关方的要求和期望是不同的并可能与其他利益相关方的要求和期望相矛盾，或者迅速改变。为了使相关方的要求和期望得到表达和满足，组织可以采取非常广泛的形式包括协作，合作，谈判，外包，或终止活动。 表一、利益相关方及其需求和期望的例子 利益相关方 需求和期望 顾客 质量、价格、交付以及产品性能 所有者/股东 可持续获利、透明程度 员工 良好的工作环境 工作的安全性 认可和奖励 供应商及伙伴 互利关系及可持续性 社会 环境保护 道德行为 满足法律法规要求 5 战略和方针 5.1总则 为获得持续成功，最高管理者应当为组织建立并保持一个使命、一个愿景和价值观。它们应当被清楚的理解、接受、并受到组织成员的支持。受到其他利益相关方的认可。 注：在本标准中，使命是指组织为什么存在，愿景是描述希望达到的状态，例如组织想要做什么，希望被利益相关方视作什么。 5.2 战略和方针的制定 最高管理者应当清楚的展示组织的战略和方针，以确保其使命、愿景和价值观得到利益相关方的接受和支持。组织应当定期监测其环境以确定是否需要评审（适当时）修订其战略和方针。为了建立，采纳和保持一个有效的战略和方针，组织应当建立过程以： — 持续监测并定期分析组织的环境，包括其顾客的需求和期望，竞争形势，新技术，政策变化，经济前景或者社会学因素。 — 识别和确定其他利益相关方的需求和期望 — 评估当前的过程能力和资源 — 识别未来的资源和技术需求 — 更新方针和战略 — 识别满足利益相关方需求和期望的必要输出 这些过程应当及时建立，并附有必要的计划和资源以提供支持。 组织制定战略和方针还应当考虑诸如分析顾客和或法规的要求，其产品、其优势、弱点、机会和威胁。应专门建立一个制定和评审组织战略和方针的明确的过程。 注：战略是指实现目标，特别是长期目标所需的计划或者方法的有机结合体。 5.3 战略和方针部署 5.3.1 总则 为了实施持续成功的战略和方针，组织应建立并保持过程和做法以： — 适当时，将战略和方针在组织的各个层级上转化成可度量的目标。 — 为每个目标设定时间限制、职责和权力的分配。 — 评估战略风险建立适当的应对措施， — 提供部署必要活动所需的资源， — 执行这些目标实现所需的活动。 5.3.2 过程和做法 为确保过程和方法是充分的有效的，组织应执行活动以： — 预测那些来自利益相关方的不同需求和期望带来的任何可能的冲突。 — 评估和理解组织的当前表现和过去问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的“根本原因”，以防止再发生。 — 确保利益相关方了解情况、获得他们的承诺,让他们了解计划的进展，获得他们的反馈和关于改进的想法。 — 评审管理体系及其过程，必要时更新它们 — 监视测量分析评审和报告 — 提供所需的资源，包括提高、创新和学习所需的资源 — 部署、更新并实现目标，包括为其完成设立时间框架 — 确保结果与战略一致。 5.3.3部署 为了部署其战略和方针，组织应当识别其内部过程的关系，对内部过程的顺序和相互作用的描述可以协助对活动的评审，通过： — 显示组织结构、系统和过程之间的联系 — 识别过程相互作用中存在的潜在问题 — 提供优先发展和其他变革措施的方法 — 为在组织各个层级上建立、调整和部署目标提供框架 5.4战略和方针沟通 战略和方针的有效沟通对组织的持续成功是必要的。这样的沟通应当是有意义的、及时的、持续的。沟通应当包括反馈机制、周期性的评审，与组织积极解决环境变化相结合。组织的沟通过程应当既有纵向的又有横向的，能够针对不同的需要。例如，同样的信息能够有区别的传达给组织内部的人员和顾客及其他的外部相关方。 6资源 6.1 总则 组织应当识别为实现组织短期和长期目标所需的内部和外部资源。组织资源管理的方针和方法应当与战略保持一致。 为确保资源（例如设备、工厂、原料、能源、知识、财力和人力）的充分和有效使用，有必要建立过程来提供、分配、监视、评估，优化，维护和保护这些资源。 为确保未来活动所需资源的可获得性，组织应识别和评估潜在缺乏的风险，持续监测资源当前使用的情况，寻找改进资源利用的机会。与此同时，寻找新的资源，优化过程和开发新技术。 组织应当定期评审识别出的这些资源的适宜性和可获取性，包括外包的资源，必要时采取行动。这些评审得结果应当作为组织战略、目标、计划评审的输入。 6.2 财务资源 最高管理者应当确定组织的财务需求，确保组织当前和未来运行所需财务资源的获得。财务资源可以有多种形式，如现金、证券、贷款或其他金融工具。 组织应建立并保持过程以监视、控制、报告与组织目标相关的财务资源的有效分配和有效使用。 这些报告还能提供识别无效或者不充分活动的方法，启动适当的改善行动。与管理体系和产品符合性相关活动的财务报告应当被用于管理评审。 提升管理体系的有效性和效率，可能通过多种方式正面影响组织的财务表现，例如： — 内部的例子包括减少过程、减少次品、减少原料和时间的浪费。 — 外部的例子，减少次品、减少赔偿、产品不能及时交付和其他法律风险、减少顾客或者市场的损失。 注：ISO10014为组织如何通过ISO9000基本原则来识别和获取财务和经济利益提供事例。 6.3 组织的人员 6.3.1 人员的管理 人员是组织的关键资源，他们的全情投入增强他们为利益相关方创造价值的能力。最高管理者应当通过他们的领导，创造并保持共同的愿景、共同的价值观和员工能够为了组织的目标全情投入的内部环境。 既然员工是最有价值的关键资源，有必要确保他们的工作环境有利于个人成长、学习、知识传递和团队协作。人的管理应当基于有计划、透明、道德和对社会负责的态度进行。组织应当确保员工都能理解他们角色和贡献的重要性。 组织应当建立过程以推进员工： — 将组织的战略和目标分解成个人的目标，并制定实现的计划。 — 识别出限制他们表现的因素 — 明确解决这些问题的职责和所有者 — 根据个人工作目标评估个人的表现 — 积极寻求机会，提高他们的能力和经验 — 提升团队合作鼓励人与人的协作 — 在组织内分享信息、知识和经验 6.3.2人员的能力 为确保人员具备足够的能力，组织应建立并保持一份“人力发展计划“和相关的过程。这些应通过下列步骤有助于组织识别、发展和提升其人员能力。 — 识别组织当前和长远发展所需的专业和个人能力，并与组织的使命、愿景、战略、方针和目标相一致。 — 识别组织当前所具备的能力以及当前能力、当前所需要的能力、未来说需要的能力之间的差距 — 采取措施提升和/或获取能力以弥补差距 — 评审和评估为确保能力获得而采取的行动的有效性 — 保持已经获得的能力 注：从ISO10015获得关于能力和培训的更多指导。 6.3.3人员的参与和积极性 组织应当激励员工理解他们的职责和活动在为顾客和其他利益相关方创造和提供价值方面的重要性和意义。为了增加员工的投入和积极性，组织应当考虑如下的活动例如： — 建立过程去分享知识和员工的能力，例如一个收集改进建议的计划。 — 引入适当的，基于员工个人成就的承认和奖励制度。 — 建立技能分级制度和职业生涯发展规划，促进个人发展 — 持续评审员工满意度水平、需求和期望。 — 提供指导和辅导的机会 注：关于更多的“全员参与“的信息请参阅附录B中的质量管理原则。 6.4供方和伙伴 6.4.1总则 伙伴可能是产品的供方、服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。 组织及其伙伴是独立的，而互利的的相互关系将增强创造价值的能力。组织应当将伙伴关系视作供方关系的一种特殊形式，在这种形式下，供应商能进行投资并在组织的活动领域内分享利润或损失。 当组织发展伙伴关系时，该组织应该考虑的问题包括： — 与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化 — 支持你的伙伴为其提供资源（信息、知识、人才、技术、流程和培训） — 与伙伴分享利润或者损失 — 提升伙伴的绩效表现 注：可从质量管理体系的“供方互利原则“获取更多信息 6.4.2选择、评价和改进供方和伙伴的能力 组织应当建立并保持过程以识别、选择、评价其供方和伙伴，以持续提升他们的能力确保其提供的产品或者其他资源满足组织的要求或期望。 在选择和评价供方或伙伴时，组织应当考虑： — 他们对组织活动的贡献，为组织创造价值的能力、他们的利益相关方 — 潜力或者持续改进的能力 — 通过与其供方或者伙伴合作增强其自身的能力 — 与其供方或伙伴关系上存在的风险 组织应与其供方或者伙伴以定期的评价和绩效的反馈为基础，一道寻求持续提升质量、（降低）价格、产品运输、管理有效性。 组织应当持续评审和加强与供方或者伙伴的关系，考虑短期和长期目标的平衡 6.5 基础设施 组织应当计划、提供、管理其基础设施的有效性和效率。应当定期评估基础设施是否与组织目标相适应。应当考虑到： — 基础设施的可靠性（包括考虑可用性，可靠性，可维护性，支持和维护） — 安全和安保 — 与产品和过程相关的基础设施要素 — 有效性、成本、能力和工作环境、 — 基础设施对工作环境的影响 组织应当识别和评估与基础设施有关的风险，采取措施减低风险包括建立适当的应急计划 注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO14001和ISO/TC207 的其他标准 6.6工作环境 组织应当提供并管理适当的工作环境，以获取和保持组织的持续成功和产品的竞争力。适宜的工作环境是人的因素和物理因素的结合体，包括考虑： — 创造性的工作方法更加投入以发挥员工的潜力。 — 安全 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 和指导以及防护设备的使用 — 人体工程学 — 心理因素，包括工作量和压力 — 工作场所的位置 — 组织为人员提供的设施 — 最大化的效率和减少废物 — 热，湿度，光照，气流， — 卫生，清洁，噪音，振动和污染。 工作环境应当有助于提高产量、创造性、工作人员和访问人员（顾客、供方和伙伴）的健康。同时，组织应当确保其工作环境满足适用的法律法规标准（如环境和职业健康和安全管理的）要求。 6.7知识、信息和技术 6.7.1总则 组织应当建立并保持过程将知识、信息和技术作为关键资源进行管理。该过程应当指明如何识别、获取、保持、保护、使用和评价这些资源。必要时与利益相关方分享这些知识、信息和技术 6.7.2知识 最高管理者应当评估组织当前的知识库是如何得到了识别和保护。最高管理者还应当考虑如何从内外部渠道（如学院、专业机构）获取满足组织当前和未来需要的知识。在界定如何识别、保持和保护知识的时候需要考虑： — 从失败、近乎失败和成功中学习 — 从组织的员工那里获取知识和经验 — 从顾客、供方和伙伴处获取知识 — 在组织内获取不成文的知识（显性和隐形） — 确保重要信息内容的有效沟通（特别是在供应链和生产环节的每个接口） — 管理数据和记录 6.7.3信息 组织应当建立并保持过程搜集可靠和有用的数据，将其转化成决策所需的信息。该过程需要储存、保密、保护、沟通和传递数据和信息给所有相关方。组织的信息和沟通体系需要稳健和可接入的，以确保其能力。组织应当确保与绩效、过程改进、面向持续成功进展方面相关信息的完整性、保密性和可获得性。 6.7.4技术 最高管理者应当考虑技术方面的选择以增强组织在产品实现、市场、标杆、顾客关系、供方关系、外包过程等方面的表现。 组织应当建立过程评估下列： — 组织内外部当前的技术水平和未来趋势 — 经济成本和效益， — 相关的技术变革风险评估， — 竞争环境 — 对顾客要求实时反映的速度和能力，以确保其保持竞争力 注：了解更多信息请参阅ISO/IEC27000和ISO/JTC 1/SC27提供的其他标准 6.8自然资源 组织获取自然资源的能力是其获得持续成功和满足顾客及相关方要求能力的影响因素之一。组织应当考虑短期的和长期的与资源和能源获取和使用相关的风险和机会。 组织应当适当考虑在产品设计和使用中与环境保护的要求相一致，建立过程减低环保风险。组织应当在产品的全周期和基础设施上考虑环境影响的最小化。（设计、制造、服务提供、产品运输、使用和丢弃） 注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO14001和ISO/TC207 的其他标准 7过程管理 7．1总则 过程对于某个组织而言是特定，并根据组织的类型、规模、成熟程度之不同而不同。每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。 组织应当确保主动管理所有的过程，包括外包过程以保证其对于实现目标的有效性和效率。可以通过“过程方法”来促进它，包括建立过程、过程的相互关系、限制因素和分享资源。过程及其相互关系应当加以定期评审。采取适当的措施进行提升。 通过创造和了解过程的网络结构、过程的后果和相互作用，过程应当被当做一个系统来进行管理。该系统的协调的运行通常被称作“管理的系统方法”通常用图表的方式描绘该网络中过程及其接口。 注：想了解关于“过程方法”的更多信息，参考本标准的附录B和ISO9000 7.2过程的策划和控制 组织应当确定和策划其过程，定义提供持续满足顾客和其他利益相关方不断增长的要求和期望的产品所需的职能。过程的策划和控制应当与组织的战略相一致，应指明管理活动、资源的提供、产品实现、监视、测量和评审活动。 在过程的策划和控制中应当考虑： — 分析组织的环境 — 市场发展的短期和长期预测 — 利益相关方的需求和期望 — 需要达到的目标 — 法律法规要求， 潜在的财务和其他风险， — 过程的输入和输出 — 过程和其他过程的相互作用 — 资源和信息 — 活动和方法 — 要求或者需要的记录 — 监视测量和分析 — 改进和预防措施 — 提升或者创新活动 过程的策划应当考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、增加价值的需要。 7.3过程的职责和授权 对每个过程，组织应当任命过程负责人（过程所有者）给予建立、保持、控制和提升过程的和（管理）与其他过程相互作用的权力和职责。过程负责人可以是一个人或者一个团队，取决于过程的实际和组织的文化。组织应当确保过程负责人的职责、权力和角色在组织内被认可，与每个过程有关的员工有足够的能力履行过程包含的活动和职责。 8监视、测量、分析和评审 8.1总则 为了在不断变化和不确定的环境中实现持续成功，组织必须持续监视、测量、分析和评审其绩效。 8.2监视 最高管理者应当建立并保持过程以监视组织的环境、搜集和管理所需的信息以： — 识别和理解利益相关方当前和未来的需求和期望 — 评估优势、弱点、机会和威胁 — 确定替代、竞争或者新产品的需求 — 评估当前和未来的市场和技术 — 预计当前和未来的法律法规要求的改变 — 理解劳动力市场，及其对组织员工忠诚度的影响 — 理解社会、经济、生态趋势和本地文化与组织活动的联系 — 确定对自然资源的要求和对其长期的保护 — 评估组织当前的过程能力（见附录A） 注：更多关于“顾客为关注焦点”的信息参阅参阅附录B中的质量原则 8.3测量 8.3.1总则 最高管理者应当在组织的各个过程和职能的各个层级上评估过程实现所策划的结果、使命、愿景、战略方针和目标的能力。应当使用一个测量和分析过程来监视过程、搜集和提供绩效评估和有效决策制定所需的信息。适当的关键绩效指标和监视方法的选择对测量和分析过程的成功非常关键。 组织搜集确定关键绩效指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的例子包括： — 风险评估和风险控制 — 访谈、问卷、对顾客和其他利益相关方的满意度调查 — 标杆 — 绩效评审，包括供方和伙伴 — 监视和记录过程变化和产品特性 8.3.2关键绩效指标 组织所控制的，对于其持续成功非常关键的因素应进行绩效的测量，并被识别为关键绩效指标（KPIS）。关键绩效指标应当是可量化和可测量的。识别、监视、预测趋势、必要时采取纠正、预防和提升措施。最高管理者应当将关键绩效指标作为制定战略和战术决策的基础。关键绩效指标应在组织的各个层级上进行适当的分解以支持最高目标的实现。 关键绩效指标应当与组织的属性、规模、产品、过程和活动相适应。关键绩效指标应当与组织的目标相一致，目标应于组织的战略和方针相一致。在选择关键绩效指标时应当考虑风险和机会。 在选择关键绩效指标时组织应当确保提供的信息是可测量的、准确的和可靠的，对于采取改进措施或者提升过程有效性和效率是有用的。应当考虑下列： — 顾客和其他利益相关方的需求和期望 — 当前和未来某个产品对组织的重要性 — 过程的有效性和效率 — 资源利用的有效性和效率 — 利润和财务绩效 — 适用时包括法律法规的要求 8.3.3内部审核 内部审核可以为组织衡量其管理体系符合指定准则的水平，并提供组织了解、分析和持续改进绩效所需的信息。审核员不能审核自己的工作以提供运行表现的独立的评价。 内部审核应当评估组织管理体系的运行和有效性。不同的管理体系标准可以合并审核，例如ISO9001、ISO4001 ，还可以包括来自顾客、产品、过程、特殊问题的特别要求。 为保证内审的有效性，内审应当持续进行、、依照计划由有足够能力的人员从事。 内审是识别问题、风险、不合格和监视关闭上述不合格的过程运行的有效工具。（关闭不合格应当包括根本原因的分析、制定和采取纠正和预防措施计划）。上述行动是否有效实施可以通过组织实现目标能力是否得到提升来验证。内审还可以用来识别好的做法（可以考虑将其移植到组织其他地方）或者改进机会。 内审的输出提供有价值的信息以： — 指明问题和不合格 — 标杆 — 在组织范围内推行良好实践 — 提升对于过程相互作用的理解 内审的结果通常形成报告，包含与标准的符合性、不合格、改进机会。审核报告是管理评审的重要输入。最高管理者应当建立过程评审所有的内部审核报告，识别那些需要在全组织内纠正或者预防的趋势。组织还应当关注其他的审核的结果，如第二方或第三方审核，并做出纠正和预防措施的反馈 注：参见ISO19011. 8.3.4 自我评价 自我评估师对组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评审。 自我评估应当用于评价组织绩效表现的优势和弱点，最佳实践（包括整个组织层面和单个过程）。自我评估可以帮助组织进行优先排序、策划和实施改进和/或创新（在必要时）活动。自我评估的结果为下列提供支持： — 组织全面绩效表现的持续改进 — 实现和保持组织持续成功的过程 — 组织过程、产品和结构的创新 — 识别或者深化改进的机会 自我评估的结果应当与相关人员进行沟通。他们应当被用于分享对组织的理解和未来决策。自我评估的结果是管理评审的输入。 注1：ISO0014为自我评估工具帮助组织质量管理体系的财务或者经济应用提供指南 注2：关于自我评估的更多信息参见附录A 8.3.5 标杆 标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。着眼于提升绩效表现，标杆可以被用于战略、方针、运行、过程、产品和组织结构。 A、标杆有很多种类型，例如： — 组织内活动的标杆 — 竞争对手绩效或者过程的竞争性标杆 — 通用标杆、竞争战略、不相关组织的运行或者过程 B、成功的设立标杆取决于下列因素： — 得到最高管理者的支持（因其包含组织和标杆伙伴的知识交换） — 应用标杆的方法 — 估计成本和收益 — 对项目特点的了解，以便于和组织的现状进行正确的比较。 C、组织应当建立和保持设立标杆的方法，包含的规则如下： — 拟设立标杆的项目的范围 — 选择标杆伙伴、必要的沟通和保密方针 — 确定需要进行比较的特性指标和对应的数据搜集方法 — 搜集和分析数据 — 识别绩效表现的差距，指示潜在改进的方向。 — 确立和监视相应的改进计划 — 搜集经验列入组织的知识库和学习的过程。 8.4 分析 最高管理者应当分析那些从组织的环境监视、风险和机会识别中所获得的信息，并建立计划以对其进行管理。组织应当监视和保持相关信息，并分析对战略和方针的潜在影响。 对信息的分析应当能够使在战略和方针得问题上实现基于事实的决策，这些问题包括： — 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化 — 当前为利益相关方创造最多价值的产品和过程 — 可以满足利益相关方潜在需求变化的新产品和过程 — 对于组织产品的长期改进的需要 — 新技术对组织的影响 — 可能需要的新的能力 — 法律法规和劳动力市场或者其他资源可以被预期的改变对组织的影响 8.5 对来自监视、测量和分析所获得信息的评审 最高管理者应当运用系统方法评审可以获取的信息并确保其用于制定决策。 可以从多种途径搜集数据，包括： — 监视组织的环境 — 对组织绩效表现的测量，包括关键绩效指标 — 评估的完整性和测量过程的有效性 — 内部审核和自我评估的结果和设立标杆的活动 — 风险评估 — 顾客和其他利益相关方的反馈 该评审应当被用于改进实现策划的结果的能力。 评审应当按计划定期进行，以使趋势能够得到确定，以及评价组织实现其目标的进展。它们还应被用于识别改进、创新和学习的机会。评审应该说明对改进措施的评估和评价、之前的表现、与组织的愿景和目标相关的适应性、灵活性和响应。 对数据的有效评审应当有助于实现策划的结果。 评审的输出可以被用于在活动和过程中设立内部标杆，反映随着时间的变化趋势；可以被用于和其他组织实现的结果进行比较（相同或者不同的领域）。 评审的输出可以反映资源是否充分的获得和其在实现组织目标方面是否被有效使用。 评审的输出应当以适当的形式进行，以促进过程改进活动的实施 9 改进创新和学习 9.1 总则 依据组织的环境，改进（当前产品、过程等）和创新（开发新产品、新过程等）对组织的持续成功而言是必须的。学习为充分有效的改进和创新提供基础，学习可以被应用于： — 产品 — 过程和其接口 — 组织的结构 — 管理体系 — 人力和文化 — 基础设施、工作环境和技术 — 与利益相关方的关系 作为充分有效改进的基础，创新和学习是组织的员工在数据分析和吸取经验的基础上作出明智判断的能力和能动性。 9.2 改进 改进活动可以是单个工位上的小进步也可以是组织范围内的显著性改进。 组织应当通过数据分析为其产品、过程、组织结构、管理体系的改进设立目标。 改进过程应当遵循结构化的方法，例如PDCA方法论，这些方法论应对于所有过程而言，均得到实施与过程方法相协调。 组织应通过下列活动确保持续改进成为企业文化的一部分： — 为组织的员工创造参与到改进活动中的机会 — 提供必要的资源 — 建立对改进的表彰和奖励制度 — 持续改进组织改进过程本身的有效性和效率 注：关于持续改进的更多信息见附录B 9.3 创新 9.3.1 总则 组织环境的变化要求组织进行创新以满足利益相关方的需求和期望，组织应当： — 识别创新的需求 — 建立并保持充分有效的创新过程 — 提供相关的资源 9.3.2 应用 创新可以在各个层级的事项上得到应用，通过下列变化： — 技术或者产品（例如，不仅仅是对顾客及利益相关方的需求和期望的变化做出反应而进行创新，还可以根据所预计的组织环境和产品生命周期的潜在改变而进行创新）。 — 过程（例如，对产品实现方法的创新、为提升过程能力减少变差而进行的创新） — 组织（组织的结构或者章程的创新） — 组织的管理体系（当组织的环境发生变化时，能够保持竞争优势和发现新的机会） 9.3.3 及时性 创新应用的及时性通常是在要求的紧迫程度和资源的获得性之间进行平衡的结果。组织应当运用与其战略相符的过程去计划和优先应用创新活动。组织应当为创新提供必要的资源支持。 9.3.4过程 在组织内建立、保持和管理创新过程，可以受到下列的影响： — 创新需求的急迫性 — 创新的目标及其对产品、过程和组织结构的影响 — 组织对创新的承诺 — 人们接受挑战和改变现状的意愿 — 新技术的出现或可获得性 9.3.5风险 组织应当评估与计划中的创新活动相关的风险，包括考虑到组织改变的潜在影响，制定预防措施以减低风险，必要时包括应急计划。 9.4学习 组织应当鼓励通过学习进行改进和创新。 组织想要获得持续成功，接受“学习型组织”或者“通过学习将个人能力整合进组织”的观念是必需的。 A学习型组织包括： — 通过内部和外部的不同渠道和资源搜集信息，包括成功的和失败的。 — 对搜集来的信息进行深入的分析以获得见解。 B“通过学习将个人能力整合进组织”可以通过整合组织内人的知识、思维模式、行为模式与组织的核心价值观相一致的方式来实现。包括下列考虑： — 组织的核心价值观，建立在使命、愿景和战略之上； — 通过最高管理者的行动展现领导力和对学习的支持； — 在组织内外刺激网络型学习、交互性的和连接性的知识共享； — 保持学习和分享知识的系统‘ — 通过学习和分享知识的过程对于人员能力的改进给予认可、支持和奖励 — 赞赏创造性，支持组织内不同意见的表达。 迅速接入和使用这样的知识可以增强组织获得和保持持续成功的能力。 附录A 自我评价工具 A1 总则 自我评价是对照所选择的标准，对组织的活动和结果进行的综合的和系统的评审。 自我评价能够提供对组织绩效以及管理体系成熟度全面的评价。它能够帮助识别改建和/或创新的领域并确定后续活动的优先顺序。 组织应使用自我评价以识别改进和创新的机会，设定有限顺序并建立以持续成功为目标的行动计划。自我评价的输出将表示组织的优势和弱点，组织的成熟度，如果自我评价是重复进行的，则还能表示出组织随时间的进展。组织自我评价的结果可成为管理评审有价值的输入。自我评价还是一个潜在的学习工具，它能提供组织改进的愿景并推动利益相关方的参与。 本附录给出的自我评价工具是基于本国际标准的细节并包括了单独的针对关键要素的自我评价表及其细节。自我评价表可以直接使用，也可以根据组织的具体情况进行定制。 注： 与自我评价相反，审核是用于确定质量管理体系要求被满足的程度。审核发现被用于评价质量管理体系的有效性和识别改进机会。 A2 成熟度模型 一个成熟的组织表现其有效性和效率并实现持续成功通过： — 理解和满足相关方的需求和期望 — 监视组织环境的变化 — 识别改进和创新的可行领域 — 确定和部署战略和方针 — 设定和部署相关的目标 — 管理其过程和资源 — 表明其人员的信心，引导增长的激励、承诺和参与 — 建立与供方和其他伙伴的互利关系 本自评工具使用五级成熟度，它也可以加以拓展以包括额外的级别或根据需要定制。图A.1给出了用表格形式体现的绩效准则与成熟度级别相关联的一般性例子。组织应对照特定的准则评审其绩效，识别当前的成熟度水平并确定其优势和弱点。更高一级别的准则能够协助组织理解其需要考虑的事项并帮助组织确定为达到更高层次的成熟度所需进行的改进。表A.1给出了一个基于本标准填写完整的表格的例子。 A.3 关键要素的自我评价 本自我评价应由最高管理者定期进行以获得组织行为以及当前绩效的总体概况(见表A.1) A.4 细节要素的自我评价 本自我评价是由运营层面的管理者以及过程所有者进行以获得组织行为和当前绩效的深入了解。 本自我评价的要素包含在表A.2至A.7中，并与本国际标准的条款相关。当然，组织可以自行定义额外的或者是不同的准则以满足其自己特定的需求。适当时，这些自我评价可以在某个单独的表的范围内进行。 A.5 自我评价工具的使用 组织进行自我评价的逐步的方法论是： a) 确定自我评价的范围，按照拟评价的组织的部分来分以及确定评价的类型，例如： — 关键要素的自我评价 — 基于本国际标准的细节要素的自我评价或 — 基本本国际标准以及额外的准则和层级的细节要素的自我评价 b) 识别自评活动的责任人以及进行自评活动的时间 c) 确定自评活动的实施方法，或由团队进行（跨职能或其他适宜的团队）或由个人进行。制定的协助者可以帮助这个过程。 d) 识别组织每个单独过程的成熟度。这将通过将当前情况与表中所给出的例子进行对照和标识出组织已经在应用的要素来加以实现。从第一层级开始并向更高层级转移。当前的成熟度级别就是那些没有差距的最高的层级。 e) 将结果编织成报告，这将成为记载随时间所取得进展的记录并为内部和外部信息的沟通提供帮助。在报告中使用图形可以为结果的沟通提供协助（见图A.2的示例） f) 评价组织过程当前的绩效并识别改进和/或创新的领域。这些机会应通过此过程得到识别，行动计划应成为本评价的一个结果。 组织在不同的要素上，其成熟度可能有所不同，差距的评审可以帮助最高管理者为将单个要素的成熟度提升到更高水平而进行的策划和优先排序改进和/或创新活动。 A.6 自我评价结果以及改进和创新策划- 自我评价完成后的结果应是一个改进和/或创新的行动计划，该计划应提供给最高管理层作为策划和评审的输入，基于本国际标准的要素。 从自我评价所获得的信息也可用于： — 在整个组织范围内激励对比和分享（对比可以是组织内不同过程之间进行，适用时，也可以在不同的单元进行） — 与其他组织进行标杆比照 — 随时间，定期进行的自评可监视组织的进展 — 识别和优先排序改进领域 在本步骤，组织应为所选定的行动指定职责，预期和提供所需的资源，识别期望的收益以及相关的可感知的风险。 关键要素 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 管理层关注的焦点 （管理活动） 关注的焦点是产品、股东以及一些顾客， 对变化、问题以及机会有特定的反应 关注的焦点是顾客以及法律法规要求， 对问题和机会有一些结构化的反应 关注的焦点是人员以及一些额外的利益相关方， 对于问题和机会已经建立并实施特定的过程 关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡， 持续改进作为组织关注焦点的一部分已得到强调 关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡， 最佳绩效等级已被设定为初始目标 实施领导的方法 （管理活动） 方法是反应式的， 并基于自上而下的指令 方法是反应式的， 并基于不同层级经理的描述 方法是前瞻式的， 决策的授权已得到实施 方法是前瞻式的， 在决策方面，组织的成员参与度很高 方法是前瞻式的以及学习导向的 组织各级成员都得到了授权 如何决定什么是重要的 （战略和方针） 决策是基于来自市场和其他信息源的输入 决策基于顾客需求和期望 决策基于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联 决策基于深入至运营和过程中的战略的部署 决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求 为实现结果所需要的 （资源） 对资源采用特定的管理方式 资源得到有效的管理 资源得到有效率的管理 资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率地管理 资源的管理和使用已得到策划，有效率地部署，并满足利益相关方。 活动的组织 （过程） 组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或工作指引 根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体系 活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具有效率的，并能够实现灵活性 具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进。这些过程指明了所识别的利益相关方的需求 具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了新出现的和已识别的利益相关方的需求和期望 表A.1 关键要素的自我评价—关键要素与成熟度等级 关键要素 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 管理层关注的焦点 （管理活动） 关注的焦点是产品、股东以及一些顾客， 对变化、问题以及机会有特定的反应 关注的焦点是顾客以及法律法规要求， 对问题和机会有一些结构化的反应 关注的焦点是人员以及一些额外的利益相关方， 对于问题和机会已经建立并实施特定的过程 关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡， 持续改进作为组织关注焦点的一部分已得到强调 关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡， 最佳绩效等级已被设定为初始目标 实施领导的方法 （管理活动） 方法是反应式的， 并基于自上而下的指令 方法是反应式的， 并基于不同层级经理的描述 方法是前瞻式的， 决策的授权已得到实施 方法是前瞻式的， 在决策方面，组织的成员参与度很高 方法是前瞻式的以及学习导向的 组织各级成员都得到了授权 如何决定什么是重要的 （战略和方针） 决策是基于来自市场和其他信息源的输入 决策基于顾客需求和期望 决策基于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联 决策基于深入至运营和过程中的战略的部署 决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求 为实现结果所需要的 （资源） 对资源采用特定的管理方式 资源得到有效的管理 资源得到有效率的管理 资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率地管理 资源的管理和使用已得到策划，有效率地部署，并满足利益相关方。 活动的组织 （过程） 组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或工作指引 根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体系 活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具有效率的，并能够实现灵活性 具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进。这些过程指明了所识别的利益相关方的需求 具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了新出现的和已识别的利益相关方的需求和期望 关键要素 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 结果是如何实现的 （监视和测量） 结果是随机实现的 纠正措施是非正式的 一些预期的结果得到了实现 纠正和预防措施以系统的方式实施 实现了预期的结果，特别是对所识别的利益相关方 具有对监视、测量和改进的持续的使用 具有持续的，积极的和预期的结果，并有可持续的趋势 有系统的方式实施改进和创新 所实现的结果是在行业平均水平之上并在长期得到了保持。 在整个组织层面上实施改进和创新 结果是如何监视的 （监视和测量） 具有财务、商业和生产率指标 顾客满意，关键实现过程以及供应商绩效得到监控 员工以及其他利益相关方的顾客满意度得到监控 关键绩效指标与组织的战略相协调并用于监控 关键绩效指标整合入队所有过程的实时监控，绩效信息与相关的利益相关方得到了有效沟通 改进的优先顺序是如何决定的 （改进，创新和学习） 改进优先顺序是根据错误、抱怨和财务准则决定的 改进优先顺序是根据顾客满意数据或纠正和预防措施决定的 改进优先顺序是根据一些利益相关方的需求和期望决定的，包括一些供应商和组织内部的员工 改进优先顺序是根据趋势以及其他利益相关方的输入决定的，包括对社会、环境以及经济变化的分析结果 改进优先顺序是根据新出现的利益相关方的输入决定的 学习是如何出现的 （改进、创新和学习） 在各个单独的层级，学习是随机出现的 根据组织的成功和失败，具有系统的学习机制 在组织范围内，系统的和分享式的学习过程得到实施 组织内具有学习和分享的文化，并于持续改进相协调 组织的学习过程与相关的利益相关方进行了分享并支持创造性和创新 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 表A.2  章节4的细节要素自我评估— 为组织持续成功而进行的管理活动 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 4.1 总则 质量管理体系是职能导向的，并基于程序 存在基于过程的质量管理体系 存在基于八项质量管理原则的整个组织范围内的质量管理体系 组织的管理体系已拓展到与其他领域进行的整合，例如环境管理体系，职业健康安全管理体系等 管理体系已实现对组织方针的全面部署 4.2 持续的成功 每年将实际的绩效与预算进行比较 能够定期将商业计划与绩效进行定期的评审 结果显示在近期的几年，绩效显示出持续的改进 在最近的几年，绩效有持续的改进，并有证据显示对短期未未进行策划（例如未来两年） 在最近的几年，绩效有持续的改进，并有证据显示对长期的未来进行了策划（例如未来五年） 4.3 组织的环境 组织对影响它的变化进行反应 有计划消减以往出现问题的再现 定期进行风险评估以考虑环境对组织的潜在的影响 存在应急计划以消减所识别的风险对组织的冲击 风险评估和策划在组织内得到持续的实施以消减所有的风险 4.4 利益相关方，需求和期望 组织压倒一切的目的是实现年度的利润 组织根据顾客的需求和期望来驱动 在可行的地方，利益相关方的需求和期望均得到满足 利益相关方的需求和期望是最高管理者决策的主要输入 在过去的几年，所有有关的利益相关方的需求和期望均得到了满足（例如三年） 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 5.1（战略和方针） 总则 5.2 战略和方针的建立 策划过程以非正式的方式组织 战略、方针和目标只部分地得到了定义 仿真和战略建立的输入是非正式的，并且仅仅是与产品和财务相关的方面得到了建立 具有结构化的战略和方针的建立过程 战略和方针的建立过程包括了对顾客的需求和期望的分析以及对法律法规要求的分析 战略和方针的建立过程采纳了对更广泛的利益相关方的需求和期望的分析； 对有关的利益相关方的需求和期房的分析之后，制定了计划 策划的过程包括了对外部趋势的变化以及利益相关方需求的考虑，在需要时进行重新的调整 收益方面的输出可以与过去的战略上的方法相关联 战略、方针和目标通过结构化的方式建立。战略和方针涵盖了利益相关方有关的方面。 组织战略和方针建立的输出与其利益相关方的需求相协调。 威胁、机会以及资源的可获得性得到评估并在策划前得到确认。 存在对策划过程进行结构化的和定期的评估 可以表明，战略的结果是组织目标的实现以及对利益相关方需求的优化。 利益相关方被鼓励对组织的成功做出贡献。并且他们所作出的贡献的水平是有信心得到保持的。 成功是有信心得到持续的。 存在有效的监控和报告机制，包括针对策划过程，从利益相关方处获得反馈 5.3 战略和方针的部署 在每天的运营中，短期目标得到应用和部署 为产品实现制定了战略计划 为组织的不同层次，将战略和方针转化为了目标 计划以与顾客的需求和期望的平衡相一致的方式得到了部署 战略和方针得到实施，顾客需求展开到得到清晰定义的过程和目标之中。它们是绩效评审和审核的基础。 实现组织战略目标进展方面的测量得到实施。 对于计划而言的正面的和负面的变差得到了分析并根据结果采取了措施 为每个过程和组织的每个层级定义了可测量的目标并于战略相协调。 根据战略的变化，管理体系得到了评审和更新。 对于实现目标进展的衡量显示了存在很多积极的趋势 使用监视和分析组织环境所得到的数据，战略、策划和方针得到了定期的评审和更新 对过去绩效的分析表明组织能够成功克服所出现的或非预期的挑战。 5.4 战略和方针的沟通 沟通以反应的方式进行 内部和外部沟通的过程以得到了确定和实施 具有有效的系统以向组织内有关人员沟通战略和计划上的变化 方针的变化已向组织的所有层面和有关的利益相关方进行了沟通 定期对沟通过程的有效性进行评审。 有证据表明，沟通过程满足了利益相关方的需求 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 6.1 资源管理 总则 资源得到了确定，其配给是非正式的 资源的策划过程，包括它们的识别、提供和监视得到了实施 对资源的可获得性和适宜性的评审定期进行 资源的策划包括了短期和长期目标 潜在的资源稀缺性的风险得到了评估 组织管理资源的方法能够证明是有效的和有效率的 通过标杆寻求改进资源策划的机会 6.2 财务资源 资源得到了确定，其配给是非正式的 应用短期的财务资源的策划 策划、监视和控制财务资源的过程得到实施 财务的管制是系统的和机构化的 对财务资源使用的有效性进行定期的评审 财务风险得到了识别 财务风险得到了消减 未来的财务需求得到了预测和策划 财务资源的分配为组织目标的实现做出贡献 具有持续的过程以持续的再评估财务资源的分配 6.3 组织的人员 人员被视作资源，但仅仅有一些目标与组织的战略相关 培训是以非正式的方式提供，而且大部分基于员工个体的需求。很少进行能力的评审。 人员在给定与组织战略相关的目标的条件下，被视作资源。 存在能力评审的程序。能力被作为整体程序的一部分得到开发并于组织的战略相关联。 改进的想法得到收集。 人员具有清晰的过程职责和目标，并知晓他们在组织内部是如何关联的。 技能认可系统在组织内部得到建立，并具有辅导和训练。 具有广泛应用的内部网络并为组织提供所收集的知识。 培训为发展创造性和改善所需的技能而提供 人们知晓他们的个人能力以及在何处他们可以为组织的改进做出最大的贡献 职业计划得到很好的策划 整个组织的人员参与外部网络。组织的人员参与到新过程的开发。 最佳实践得到认可。 6.4 伙伴和供应商 供应商的沟通局限在投标，订单处理或问题的解决 存在与供应商进行沟通、选择、评价、再评价和分级的过程 供应商和伙伴根据战略需要或风险得到识别。 存在开发和管理与供应商和伙伴关系的过程 与伙伴进行公开的需求和战略的沟通 有数据表明供应商从事并为组织的成功做出贡献 6.5 设施 具有基本的设施 组织的设施得到策划和管理 法律法规要求得到考虑 在考虑到未来的情况下对设施和相关过程进行定期的评审 设施的风险得到识别并具有预防措施 组织设施的绩效和成本基础与类似的组织相比是具有优势的 应急计划得到使用以消减潜在威胁并拓展机会。 6.6 工作环境 为工作提供基本的工作环境 存在确保工作环境满足使用的法律法国要求的过程 工作环境的有效性和效率得到了定期的评审 有数据表明，工作环境有助于生产效率，创造性和人员健康 具有工作环境的开发过程以支持竞争能力。与类似组织的比较结果良好。 6.7 知识、信息和技术 存在基本的知识、信息和技术方法和系统 识别、获得、保护、使用和评估信息、知识和技术的过程得到识别 一个基本的用于信息分享的沟通系统得到实施 信息、知识和技术在组织范围内得到分享，并定期进行评审。 需要时，关键的技术通过伙伴和第二方资源得到控制 信息、知识和技术与伙伴和其他利益相关方进行分享 信息、知识和技术管理所实现的结果与其他相似组织对比的结果良好 6.8 自然资源 在一个很有限范围内对自然资源使用进行管理 存在确定和控制组织所需资源资源使用的过程 部署了衡量组织对自然资源使用效率的过程。 自然资源稀缺性的风险得到了评估，并根据未来持续的供应情况采取了措施 存在优化使用自然资源的过程并考虑替代资源的使用。 组织有过程考虑在整个产品生命周期的环境保护 组织能表明其使用自然资源的方法满足了当前的需求而且是不在牺牲社会后代未来需求的前提之下。 与外部组织和其他利益相关方就自然资源的利用进行联系以及进行标杆对比。 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 7.1 过程管理 总则 7.2 过程策划与控制 过程策划和管理的方式是非正式的 关键过程，例如与顾客满意和产品实现相关的过程得到确定和管理。 过程之间的接口得到定义和管理 过程有效性得到系统的衡量并根据结果采取措施 过程的策划与战略部署进行整合 所识别的利益相关方的需求和期望被作为过程策划的输入 过程效率的改进可以得到展示 过程能够传递可预期的结果 组织过程的有效性和效率得到评审 在敏捷性、灵活性和过程创新方面的改进能够得到证明 所有有关的利益相关方在进行过程策划时均得到考虑 过程之间的冲突得到识别并得到有效的解决 过程绩效得到比较以引领组织，比较的结果也用于过程的策划 关键过程的输出处在同行业均值的上方 7.3 过程职责和权限 过程职责以非正式的方式进行确定 过程管理的职责和权限得到清晰的确定（例如，过程所有者）- 存在避免和解决潜在过程管理争端的过程 过程所有者能力得到持续的改进 学习在过程所有者和利益相关方之间得到了共享 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 8.1 监视、测量、分析和评审 总则 8.2 监视 偶尔进行监视，并不存在监视的过程 监视的焦点是产品。当产品出现问题或管理出现问题时出发措施（例如，危机情形） 虽然适用的法律法规要求得到了识别，当这些要求发生变化的时候，决定的做出仍然是非正式的 监视过程定期进行。 监视的焦点是顾客 顾客的需求和期望得到了系统的监视 法律法规的变化通过正式设计的机制得到了系统的跟踪 监视过程得到了定期的评估以改进其有效性 监视的焦点在于供应商并有限地聚焦在人员及其他相关方。 有计划地收集关键供应商和伙伴的反馈信息。 偶尔进行人员反馈的信息收集。 当前的过程能力得到监视 跟踪法律法规要求的过程是有效的和有效率的。 以计划和系统的方式实施监视过程。包括与外部数据的横向检查。 有计划地，系统地进行资源要求的评估 雇员和顾客的反馈信息得到了专业化的手机，通过调查以及其他机制，例如焦点小组等方式 监视过程传递可靠的数据趋势。 监视的焦点是组织在行业活动上的趋势，技术以及劳动力情况，以优化资源的使用和开发。 组织有计划的监视经济政策、产品需求、技术、环境保护或社会以及文化发生或预期发生可能会影响组织绩效的变化。 8.3.1 测量 总则 8.3.2 关键绩效指标 支持管理层决策或对措施进展进行追踪所需的来自测量和评估的数据非常有限。 基本的指标（例如财务准则，准时交付，顾客抱怨的数量，法律法规方面的警告以及罚款等）得到使用 数据并不是始终可靠。 对组织的战略和主要过程有正式的关键指标的定义。 指标大部分基于内部数据。 管理层的决策由管理体系评审以及额外的关键绩效指标（KPI）支持。 过程级别的目标与关键绩效指标之间是关联的。 有可获得的数据表明组织的绩效与其他的组织相比情况如何。 成功的主要条件得到了识别并通过适宜的，可行的指标实现追踪。 管理层的决策得到了来自测量系统的可信赖的数据的充分支持。 可以获得表示关键绩效指标随时间进展情况的数据。 战略和方针的部署得到监视。 绩效指标得到建立，广泛的部署并用于关于趋势和长期策划的战略性决策。 对数据的系统分析可以预计未来的绩效。 系统地分析全面的数据可以有把握地预测未来的绩效。 指标为设立良好的战略决策做出贡献。 KPI得到选择并以能够为预测趋势和进行战略性决策提供有用信息的方式加以实施。 风险分析作为对改进进行排序的工具得到应用。 8.3.3 内部审核 8.3.4 自我评价 一些数据得到收集，但没有正式的使用方法。 审核是反应式的，根据问题，顾客抱怨等来进行审核 所收集的数据大部分是用于解决产品的问题 定期从关键过程中收集了一些数据 审核数据用于系统地评审管理体系 自我评价是有限的 数据和评估的结果开始被用于预防的方面 数据的收集整合到一个结构化的过程之中 必要时，进行认可研究，以验证数据，特别是当数据是通过判断，选择等获得时； 审核确保了数据的准确性以及管理体系的有效性。 自我评价得到实施，其结果被用于确定组织的成熟度以及改进其总体绩效。 数据收集过程持续得到评估，其有效性和效率得到改进。 自我评价的输出与战略策划过程进行了整合 从更高层级的成熟度识别了差距并与愿景和战略进行的对比，组织采取了有计划的措施以缩短这些差距 组织使其他利益相关方也参与了其审核活动以帮助识别额外的改进机会。 自我评价在组织的所有层次均得到了实施。 8.3.5 标杆 组织范围内的最佳实践的交流极为罕见。 进行了一些与市面上的产品上的比较 最高管理层支持最佳实践的识别和颁布。 一些主要竞争对手的产品得到了分析和比较 一些外部的标杆挥动得到了组织领导层的支持（包括产品、过程和运营） 建立了标杆管理的方法论。 通过结构化的方法论进行了内部和外部标杆的关键绩效衡量 系统化地应用标杆方法，作为一个工具以识别改进、创新和学习的机会。 组织经常被外部实体邀请成为标杆的伙伴。 8.4 分析 数据分析的例子极为罕见 只确定了经济和财务方面的目标作为数据分析的参考 对于顾客抱怨，仅有有限的分析 定期进行有关内部和外部信息的分析 应用了一些基本的统计工具 评估得到了实施以确定顾客需求和期望得到满足的程度。 产品改进是基于这些分析的。 定期分析法律法规要求的变化对过程和产品所带来的影响 具有由广泛使用的统计工具支持的系统的分析过程。 分析被用于识别有关利益相关方的需求和期望。 有效的决策和行动是基于对信息的分析的。 具有评估新资源、物料和技术的分析过程。 分析过程的有效性通过与伙伴以及其他知识来源的分享而得到了强化。 通过对信息的分析，独特的产品特性得到了识别，对于利益相关方而言，产品得到了增值。 相关的政治、环境、社会、技术和比较性数据得到了分析和使用。 那些可能会影响长短期目标实现的风险和机会得到了识别和分析。 战略和方针的决策基于按计划收集和分析的信息 8.5 对来自监视、测量和分析的信息的评审 评审是非正式的行为 当进行评审时，一般都是反应式的 定期进行评审以评价质量目标的实现情况和质量管理体系的绩效。 在评审时，所有的在进行中的项目和改进行动均得到了评估以对照它们的计划和目标评价进展。 定期地进行关键绩效指标和相关目标的系统的评审 在有负面趋势出现的时候，均有所对应的措施 评审能够提供是否已提供充分资源的指标 评审的输出与一些利益相关方进行了分享，作为协助、合作和学习的一种方式。 内部比较得到了实施以识别和分享良好实践 不同的信息源指明了在组织所有的战略和操作层面上，均有良好的绩效 评审的输出与伙伴进行了分享，并作为改进产品、过程的输入，这些将影响他们绩效的水平和满意度 评审的结果表明，所采取的措施是有效的。 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别 条款 成熟度等级 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 9.1改进、创新和学习 总则 9.2 改进 改进活动是非正式的，并基于顾客的抱怨或法律法规方面的问题 存在基本的改进过程，基于纠正和预防措施 组织提供了关于持续改进方面的培训 改进的努力能够在大部分产品和关键过程上得到证明； 改进过程的焦点是与战略和目标相协调的 存在对团队和个人的产生与战略性相关的改进的认可系统 持续改进过程在组织，供应商和伙伴的一些层级上起作用 从改进过程产生的结果强化了组织的绩效 改进过程得到了系统性的评审 改进应用于产品、过程、组织的结构，运行模式以及组织的管理体系之中。 有证据表明改进活动与组织实现高于行业平均水平绩效结果之间存在很强的相关关系； 改进与整个组织的常规活动进行了整合，也与供应商和合作伙伴的活动进行了整合。 聚焦在组织绩效的改进，包括学习和变革的能力 9.3 创新 仅有有效的创新 新产品以非正式的形式引入，没有创新计划 创新活动是基于与顾客的需求和期望相关的数据而来。 新产品和过程的创新过程能够识别组织环境的变化以策划创新 创新根据它们的紧迫性，资源的可获得性以及组织的战略进行排序。 供应商和伙伴参与创新过程 创新的有效性和效率作为学习过程的一部分得到了定期的评审 创新被用于改进组织的运行方式 创新活动预计了组织环境可能的变化 建立了预防性的计划防止或最小化与创新活动相关的风险。 创新被应用于产品、过程、组织的结构、运营模式和组织的管理体系 9.4 学习 从抱怨的结果中吸取了一些教训 学习是个体的行为，没有知识的分享 学习产生于对问题以及其他数据分析的反应 存在分享信息和知识的过程 有计划的行为，时间和方式以分享信息 存在从建议或经验中认可积极结果的系统 学习是由战略和方针知名的 学习是认可的一种主要手段。最高管理者鼓励学习的网络化，关联化和交互化以分享知识。 最高管理者支持学习并通过实际行动引领学习的行为 组织的学习能力与个人能力和组织能力相整合 学习室改进和创新过程的基础 学习的文化允许冒风险和接受失败，前提是这些将指引从错误中序曲教训并指向改进的机会。 出于学习的目的，存在外部的参与活动。 注： 组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别