厦大继续教育-国际企业管理2015-2016

厦门大学网络教育2015-2016学年第一学期 《国际企业管理》课程复习 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一、单选题 1．以下不是推动企业结构变革的基本经济要素是（D） A、规模经济 B、范围经济 C、生产资源的可得性与成本的国别差异 D、文化冲突 2. 对全球产业理解正确的是（C） A、根据国家之间的文化、社会、政治差异采用多国差异经营战略 B、全球化经济因素占主导地位产业，在世界范围内规模生产和销售 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化产品 C、根据消费者偏好生产产品 D、经营定制化产品 3. 跨国公司的战略挑战是（A） A、利用规模经济、国别差异和范围经济，实现全球效率、多国适应和全球学习 B、追求利润最大化 C、追求成本最小化 D、占据尽可能多的市场份额 4. 下面对全球公司、多国公司和国际公司的表述，其中错误的是（D） A、全球公司假设最佳成本地位是竞争优势的主要源泉 B、多国公司把差别性看作是增大效益的主要途径 C、国际公司通过创新来降低成本、增加收益或同时实现两者 D、全球公司通过差别化战略建立成本优势 5. 为实现保护已有优势和建立新的优势间的复杂平衡，公司需要遵循的原则是（A） A、集中至少与开发新资产和能力一样多资源来保护和加强其已有资产和能力 B、需要彻底重构 C、需要拆除旧的并创造新的设施 D、模仿竞争对手补足差距 6. 以下关于跨国公司的组织特征的认识，不正确的是（D） A、建立并规范了多种不同的内部管理思想 B、关键资产和资源被集中 C、物质资产和管理能力在国际上扩散的同时又相互依赖 D、发展了一种强大而又灵活的内部整合流程 7. 下列哪一项不属于跨国公司存在的必要条件（B） A、东道国提供足够吸引公司投资的特殊优惠条件 B、跨国公司必须具有足够强大的经济实力 C、跨国公司必须具有某些能抵消不熟悉外国市场劣势的战略能力 D、跨国公司具有比通过其它外部市场途径获得更高回报的组织能力 8. 以下不是影响跨国产业发展的重要因素的是（D） A、全球效率 B、当地反应 C、创新学习 D、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 9. 某公司的研发与开发活动在印度进行，劳动密集型的零部件在中国生产，该公司这种获取竞争优势的方法属于以下哪种（A） A、利用不同国家资源供应和市场潜力的差异 B、规模经济 C、范围经济 D、低价格策略 10. 以下对区域性公司成长为全球范围内主要竞争者的实践描述正确的是（A） A、首先在市场上找到个立足点，重点开拓狭小空白市场，并建立强大的竞争地位 B、其竞争地位是建立在单一的战略能力的基础上 C、建立立足点后沿产品或地域适度扩张，集中于对领导企业而言重要的产品和市场 D、戴尔主要通过外部发展建立联系，依靠成本优势和物流能力实现了成长 11. 以下关于协调联合体情况下公司战略能力的认识，正确的是（B） A、追求当地市场反应能力 B、追求母国创新全球转移 C、追求全球规模效率 D、以上都不是 12. 下面对四种创新模式理解正确的是（A） A、全球中心创新模式是通过母国感知新机遇，将资源和能力集中起来以创造新产品或工艺，子公司将创新引入当地市场 B、地区-地区的创新模式是将跨国公司内部不同单位的资源和能力集中，在母公司和子公司两个层面共同开展和管理某一创新活动 C、地区杠杆式依赖子公司所具有的知识进行开发 D、全球纽带式是确保每个子公司的特定资源和能力，使其能被国内单位利用和在全球范围内的其他单位利用 13. 跨国公司是指（D） A、由两个或两个以上国家的经济实体所组成的，而且对这些经济实体的法律形式是有严格要求的 B、在多个决策系统制定的连贯政策或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动的 C、其各个经济实体通过市场交易相互联系 D、其各个实体能够对跨国公司内其它实体的经营活动施加有效影响 14. 在全球竞争中立于不败之地的公司是（C） A、资金雄厚的公司 B、处于朝阳产业的公司 C、有效开发、扩张和生产新产品与采用新工艺的公司 D、管理规范但创新不足的公司 15. 跨国公司为了获得可持续竞争优势，必须发展梯级的竞争优势，下面哪个不属于梯级竞争优势的构成（C） A、全球规模效率和竞争力 B、多国灵活性和响应性 C、多元化经营管理 D、全球范围内开展创新和运用知识的能力 16. 下面对全球战略理解错误的是（D） A、主要是提高全球效率，采用各种方法为其产品获得成本和质量上的优势 B、全球效率的获得通常会伴随着在灵活性和学习能力方面的损失 C、在获得全球规模集中制造时导致国家间产品大量运输，增加了政策干涉风险 D、对国别差异的反应能力强 17. 下面对协调联合体的特征认识，不正确的是（D） A、母国创新的全球转移 B、核心竞争力集中，其他方面则分散 C、总部与子公司之间存在正式系统和控制 D、知识在每个单位开发并保留 18. 对“不离本行”认识不正确的是（C） A、鼓励经理人员分割价值链 B、对非竞争优势业务进行外包或建立联盟 C、战略联盟是建立三地竞争地位的唯一可行方法 D、将资金、精力和注意力集中在拥有的显著竞争优势上    19. 典型的美国公司倾向于采用下面哪种结构（B ） A、矩阵结构 B、分散联合体 C、协调联合体 D、集中管理    20. 被看作“社交风尚”的社交网络，正在发展成为互联网的内在组成部分。遍布全球的网民都在使用Face book和MySpace等网站，满足自身的交流需求。这表明（D ） A、产业具有严格边界 B、产业边界是静态的 C、不同产业之间不能融合 D、不同产业之间可以融合 21. 为了能在当前的国际经营环境中获胜，经理人员必须（D） A、具备洞察和阐释外部复杂环境和动态变化的能力 B、能够开发和整合多种战略能力 C、必须构造并管理复杂而精细的新式组织 D、以上都是 22. 根据微笑曲线，最不应提倡的价值环节是（B） A、价值链上游 B、价值链中游 C、价值链下游 D、价值链上游和下游 23. 下列关于“一体化——响应性框架”的分析，正确的是（D） A、适用于行业分析 B、适用于企业分析 C、适用于产品分析 D、以上都正确 24. 下面对国别差异这一获取竞争优势的方法理解正确的是（A） A、收益来源于成本、工资和资本成本差异 B、在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济 C、在不同市场和业务中分享投资和分担成本 D、在规模战略和经营灵活性之间寻求平衡 25. 典型的欧洲公司倾向于采用下面哪种结构（B） A、矩阵结构 B、分散联合体 C、协调联合体 D、集中管理    26. 在战略因素多样化而又易变的环境中经营，跨国公司需要发展的能力是（D） A、有效的地区分公司管理 B、有效的全球业务管理 C、有效的全球职能部门管理者 D、以上三种    27. 战略联盟中的成员企业获取规模经济和学习效益的方式有（D） A、合作伙伴可以集中各自拥有的资源，在联盟内扩大活动规模并提高学习速度 B、联盟允许每个合作伙伴利用和分享其他成员企业特有的优势和能力 C、联盟企业之间的异质性或互补性资源，为每个成员企业减少重复投资 D、以上都是    28. 下列说法错误的是（C） A、以民族为中心的做法可能会为了谋求当地的发展而牺牲全球的发展 B、以民族为中心的做法可能会造成政治的社会反响，无法对当地变化作出灵活反应 C、多中心的倾向重复性强，太浪费 D、多中心的倾向积极开发当地市场、销售情况较好 29. 国际扩张模型是由谁提出来的（C ） A、约翰逊 等人（Johanson） B、邓宁（Dunning) C、梅耶（Mayer） D、萨隆夫（Sarnoff） 30. 为了获得全球竞争优势，公司必须实现三个战略目标，下面哪一个不是（C） A、必须建立全球学习能力，并在全球范围内利用所获得的知识的能力 B、必须在其所有活动中建立全球规模效率 C、必须对产品进行标准化 D、必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇    二、名词解释 1．I-R分析框架（全球一体化——国家响应性分析框架） 答：I-R分析框架（全球一体化——国家响应性分析框架）：即跨国经营的全球一体化和当地反应性（I-R）分析框架，在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和快过企业 2．产品生命周期理论 产品生命周期简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。 3．规模经济与范围经济 规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。  范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。 4．文化对管理有哪些影响？ 答：导向功能，约束功能，凝聚功能，激励功能，辐射功能，品牌功能 5．经济全球化的动力是什么？ 经济全球化的推动力是提升科技水平和经济竞争力。那么什么是提升科技水平和经济竞争力的关键呢？ “自主创新”是提升科技水平和经济竞争力的关键。 6．“全球思考，地区行动”的战略含义与内容是什么？ 答：要求跨国公司在进行战略决策时，既要具有全球战略思维眼光，又要顾及地区差异。一方面“全球思考”使得跨国公司在制定重大战略决策时，具有全球化的视野，站在全球角度来考虑整个企业的战略决策；另一方面在具体的实施过程中，能结合不同地区、国家的具体实际情况，采取本地化的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，如人员的本地化、原材料的本地化等等就是具体的体现。 7．中国国际管理者在从事跨文化谈判中应注意哪些问题？ 8．简述文化差异性对心理契约设计的影响有哪些？ 9．结合实际，简要说明中国企业在国际化进程中存在哪些障碍？ 三、论述题 1．请分析全球中心式（Center-for-Global）、地区-地区式（Local-for-Local）、地区杠杆式（Locally leveraged）和全球纽带式（Globally linked）创新模式的差异和风险，以及促使跨国创新模式可行的管理要求。 答：(一)全球中心(center-for-global) 新的机遇通常是在母国所感知到的；母公司将资源和能力集中起来以创 造新产品或工艺；子公司主要负责将创新引入当地市场。如，英特尔开发奔腾 处理器。(全球或国际公司) (二)地区--地区(local-for-local) 依赖于子公司所具有的知识进行开发。在这一创新模式中，子公司利用 它们自身的资源和能力完成活动并满足当地的需要。如，联合利华。(多国公司) (三)地区杠杆式(locally leveraged) 确保每一个国内子公司的特定资源和能力，使其不仅能为国内单位所利 用，而且能使跨国公司在全球范围内的其他单位所利用。如，Sara Lee。 (四)全球纽带式(global linked) 将跨国公司内部不同单位的资源和能力集中起来--在母公司和子公司两个层面--共同开展和管理的某一活动。如，大众的新甲壳虫。 这两种跨国创新模式都依赖于利用组织的某一部门提供的市场情报的能 力，或许需要将其与组织内的另一部门的专业知识或或另一种稀缺资源结合起来，而后才能在全球范围内推广这种新产品或提议。 在一个竞争的环境下，大多数跨国公司都意识到了需要将其资源和能力 尽可能地用于不同的途径。跨国公司面临的挑战是能够建立一种同时有效地促 进这四种创新模式的组织。 缺点 全球中心地区-地区地区杠杆式全球纽带式面临的最大的风险在于对市场的不敏感性，以及随之而来的遭到子公司 管 理层的抵制，因为它们认为母公司提供了不适当的新产品和新工艺。常常因为 不必要的产异化，以及由于资源丰富的子公司为了保持其独立和自主性所产生 的要求重新掌舵现象而遭受损失。可能受到非本地发明症状的威胁，这常 常阻碍了将一个子公司所开发的创新产品和工艺成功地转移到其他子公司。一个主要缺点在于高昂的协调成本，这些协调成本用来联接广泛分散的单位、资 源和能力，以形成思想和创新自由流动的、有效的一体化网络。建立创新过程 的组合以推动全球范围内的学习，这要求跨国公司克服两个相关但不相同的问 题：跨国公司不仅必须避免各种创新模式的陷阱，还必须找到克服组织冲突的 方式，以便同时管理不同的创新来源。 如何提高? 一、使中央创新活动富有成效 1、集中子公司的投入：多重连接 2、对区域需求做出反应：市场机制 3、管理责任的转移：人员的流动 二、使地区性活动富有效率 1、对地区管理授权 2、把地区经理与公司的决策过程联系起来 3、整合子公司的各项职能 三、使跨国创新模式成为可行 1、从对称到差异化 2、从依赖或独立到互相依存(的组织结构) ①建立一个分散化和专门化结合的资源结构 ②建立子公司之间的整合机制(协同作用) 3、从单一控制到差别化协调 结论：在跨国公司中，没有一种唯一正确的方式来管理创新的流程，因为 每一个公司都有自己独特的管理传统，而这是不应该否认的。尽管如此，还是 可能找出一些确定的原则--如差异化的作用，单位之间的相互依存性以及控制 的模式，这些原则有利于建立一个有效的跨国公司组织。 2．请比较分析下图1所列出的四种不同的跨国公司组织架构在关键资产控制、母子公司关系和价值流控制方面的差异。 图1  组织结构模型（Organizational Configuration Models） 答：l四种组织结构 (一)分散联合体欧洲公司主要是资金流(资金流出、股息流入松散而简单的控制(战略决策分散化) 。公司倾向于将更多的运作独立性和决策自由度下放给它们在国外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一个个由独立的地方子公司组成的松散联合体，各个子公司主要关注它们自己的地方市场。许多公司采用的是多国战 略，并采取了一种分散联合体的组织结构。 (二)协调联合体美国公司主要是知识流(技术产品、过程、体系)，正式的系统控制( 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、预算、重复母公司的管理体系) 管理流程：建立在愿意分权，同时保留通过复杂的管理体系和专家进行整体控制的基础上。障碍：母公司目光狭隘，带有优越感。尽管国外子公司常 可以自由地改进产品和战略来反映市场差异，但是它们对母公司新产品、程序 以及思想的依赖决定了它们比分散联合体更易受到总部的协调和控制。总部与 子公司之间正式系统和控制的存在也促进了这种协调和控制。 (三)集中管理日本公司主要是物流紧密而简单的控制(集中决定重要战略决策) 。竞争战略：强调成本优势和质量保证，并要求对产品开发、采购和制造实行严格的集中控制。分散联合体协调联合体集中管理战略手段多国国际全球主要战略能力各国市场反应能力母国创新的全球转移全球规模效率资产和能力结构分散和各国自给自足核心竞争力集中，其他方面分散集中的和全球规模化海外经营的任务把握和利用当地机会调整和灵活运用母公司的竞争力实施母公司战略知识的发展和扩散知识在每个单位开发并保留知识在总部发展并被转移到海外分部知识在总部发展并保留跨国组织的三个特征：1、多维度的管理思想 2、分散(资产和责任)却相互依存的能力 3、灵活的整合流程 (四)整合网络;结构分散的专业资源和能力零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动在共同决策环境中协调和合作的复杂过程分散 联合体、协调联合体和集中管理，不足以完成跨国公司所面临的任务。跨国公司所需要的是我们成为整合网络的结构。这些遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识的 3．根据企业构建全球竞争优势的目标和方法，填写下表1中的A1-A9： 表1  世界范围的竞争优势：目标和方法（Worldwide Advantage: Goals and Means） 战略目标： Strategic Objectives（Goals） 竞争优势来源：Sources of Competitive Advantage（Means） 国别差异 National Differences 规模经济 Scale Economies 范围经济 Scope Economies 从当前业务中获取全球效率 Achieving global efficiency in current operations 来源于要素成本，工资和资本成本差异的收入 在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济 在不同市场和业务中分享投资和分担成本 通过多国灵活性管理风险 Managing risks through multinational flexibility 管理产生不同于国家的市场或政策引起的比较有事变化后的风险 在规模战略和经营灵活性之间寻求平衡 通过投资组合分散分析创造（更多）方案杜绝孤注一掷 实施全球创新、学习和调整 Performing worldwide innovation, learning & adaptation 从组织与管理的过程，与体系的社会差别中学习 来源于经营—成本降低和创新的收益 在不过那个产品市场或者业务的组织构成间分享学习         4.请运用价值观取向文化模型论述中国和美国在文化上的差异？ 5.有人认为，“在多元文化工作团队中，由于文化差异常常给其有效运作带来困难、冲突，误解并影响工作绩效，因此在工作中应尽量采用同质性的工作团队”。你赞同这种观念吗？为什么？ 6.请运用文化权变理论论述在跨国公司实际的领导过程中，民主领导方式是否一定优于专制领导方式，参与制是否必胜于家长制？ 7.试论述价值观取向文化模型与霍夫斯蒂德（Hofstede）国家文化模型的异同点？ 四、案例分析 1、美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？ 2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 问题： 1.分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？ 答：1)互联网泡沫破灭，市场缩小 2）不合理的合并价格，巨大的商誉负担3）核心业务难以整合4）企业文化无法融合 巨额亏损、股票缩水、假账丑闻、人事变动、业务资源整合不力、组织管理整合不力、企业文化整合不力、经营策略整合不力、人力资源整合不力 2.购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？ 答：对文化融合风险的正确预测、学习和掌握跨文化管理的技巧、采取缓慢转型的文化整合方式 3.购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？ 答：选择科学合理的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划、引入专职的整合人员、加强沟通 2、一个文化翻译的故事 在西方人与日本人的合资公司中，经常会出现一些引起沟通问题，这些有时会导致严重的情感化的争执，这主要是由于文化的原因造成的。 冈纳·比斯（Gunnar Beeth）是一家在日本经营的日本和美国的合资公司国际业务部的经理。他认为，他的公司之所以解决了这些问题，还应当感谢当时的雇员们。冈纳·比斯将乔治·施赖伯（George Bchreiber）称为美国总部与在日本的合资公司之间的“文化翻译”。 案例分析问题： 1、 日本人和美国人在沟通风格上具有什么样的差异性？请详细地罗列出这些不同点，并根据高情景文化与低情景文化的理论分析模式，说明这些不同点产生的文化原因。 答：美国人在沟通协调时，双方会各自站在自己的立场，就事论事、直接了当、针锋相对、据理力争，所根据的主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而给相互妥 协，这个平衡点往往是用金钱或利益来衡量。双方都不需要考虑和顾及对方的心理感受和情绪，也不需要考虑对方的地位。这主要是源于西方的抗争观念和不变式还 原性思维。这一点我们在看美国的影视剧时可以能感受得到。 日本人之间的沟通特别注重尊重对方的自尊心，不要引起冲突，当众批评很少见。这是源于日本人之间的沟通特别强调“和谐一致”的观念。日本人讲究“以心传 心”，实际上就是相互间的默契和相互沟通，甚至一个手势、一个眼色，都可以使他们相互之间得到很好的理解。这在本质上应该说是受到儒家文化的影响。比如在 松下公司，开会解决问题时候，会很注意给参会的人员保留面子和尊严，这一点也是源于松下公司重视人际关系的协调、和谐的传统，但同时要做到能及时暴露和解 决问题，保证工作顺利进行，就要求公司的主管有比较强的人际沟通和协调能力，另外，他们也非常重视组织中的非正式沟通活动，来融洽人与人的关系，培养相互 信赖的人际关系。 2、 为了与日本人进行有效的沟通，乔治·施赖伯试图在哪些方面改善自己的沟通能力和技巧？请至少列出三个方面的内容。 答：强化文化敏感性（要有意识、懂日本礼仪风俗、做文化敏感性训练）、改善倾听技巧（尊重他人、有耐心、电子邮件及时反馈）、训练沟通语言、缩短人际间的距离、选择正确的沟通媒介 （3）在跨文化的沟通过程中，如何理解“对文化翻译者的需要，更基于对语言翻译者的需要”？并请举例说明。 3、福特的Focus 福特公司目前已经建立了新世纪的全球化发展战略规划。根据这个战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。