倾听的艺术

倾听的艺术 我们从学校学习读、写、说——但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有 沟通技巧中最被忽视的部分，一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上 天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧？ 不要轻视倾听的能力 最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。我特别记得一位，他在一家大公 司担任业务经理，但他对该行业的特性一窍不通。当业务员需要他的忠告时，他 无法告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却了解如何倾听， 所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做?”于是业务员会提出 方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不 起。 他教给我这项无价的倾听技巧，我立刻加以应用。最近，一位美容顾问来和 我讨论她的婚姻问题。她问我是否该和她先生离婚。由于我不认识她先生，甚至 连她都不大认识，根本无法给她忠告。所以我只有倾听、点头，并问她：“你认 为你该怎么做?”我问了几次，每次她总是告诉我她的想法。第二天，我收到一束漂亮的玫瑰花，上面附张卡片感谢我的绝佳建议。一年后，她写信告诉我，她的 婚姻美满极了——再一次谢谢我的建议。 我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受 到委屈的人有机会申诉，就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适 当的解答。 几年前，我的一位朋友廉价买下了一家小型工厂。前任老板说：“我很高兴 能把它脱手，因为员工的态度愈来愈强硬，一点也不感激我多年来对他们的照顾。 他们准备投票拥护工会，我实在不愿意和工会打交道。” 我朋友成了老板之后，召集所有员工开了一次坦诚的会议。“我希望你们在 这里工作是快快乐乐的，”他告诉他们说，“告诉我怎样才能办到？”结果发现， 他只要提供几项小小的福利，如现代化浴室设备、在更衣室中装上一面镜子一， 以及在娱乐室中放上自动售货机等，结果，迄今工会始终没有介入．员工都很满 意。他们真正需要的只是一位倾听他们意见的人。 倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。当有人 来到我的办公室和我交谈时，我不会让任何事务打断我的注意。如果我是处在拥 挤的房间内和人说话，我也会尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得我们是唯一 的在场者。 我会直视对方，此时如果有只猩猩进来，我或许都不会注意到。我记得有次 我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，每次有漂亮的女 侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想到：“那位 女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本投听到我说的话，他根本不关心我！” 所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就 会心不在焉。 人们也会因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏话，或做出一些 你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。我就知道南方人受不了纽约腔， 而纽约人对南方人的拉长语调，同样也不能忍受，于是他们就为这些小偏见分心， 1 忽略了别人思考的价值。 我想每个人都看过爱开玩笑的人聚在一起，互相交换笑话的情形。一个人刚 说完，另一位马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。 所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。 通常，人们对谈话中的停顿感到不安，他们会有被迫开口说话的感觉。或许 他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默 片刻是很好的——可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的解脱。事 实上，没有休歇的交谈可能是一个相当严重的错误。 许多管理人员在和员工建立上司／雇员关系时，犯了大错——把关系变成老 师和学生一般。虽然老师一般都是站得高高的，并且包办大部分的说话，但一位 好老师也知道如问去倾听学生说话。优秀的管理人员也应如此；管理人员对部属 扮演权威者的角色，会使得双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变 成谁也不听谁的。 有时，光倾听是不够的。有些人在你发现他们的想法时会恼羞成怒。所以给 你一个忠告：要敏锐观察，否则你会侵犯到他人。隐私和关心之间只是一线之隔。 有了这种体会，当我碰到问题时，我会先同一两个问题，然后安静下来倾听对方 的回答。像前些日子，我们公司的一位主管，我叫他”比尔”，工作效率开始有 点下降。他一向都能快速地提出 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，但一连好几周，他总是上班迟到，在干部 会议时，也很少发言，这一切和他原来的个性大相径庭。有一天，他在我办公室 向我解释报告为何延误时，我决定和他进行一次推心置腹的谈话，我从办公桌后 走出来，为他倒了一杯咖啡。 “要不要加糖和奶精？”我问。 “纯咖啡就可以了。” 我将他的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，他自动地坐在我旁边。“比 尔，”我说，“你是我们公司的重要干部，你已经和我们一起工作了12年，我认 为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。” “我也觉得如此，玫琳凯。”他温和地说。 “我在担心你，比尔。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖你的 贡献，但最近你变得不像你自己„„” 他没有回答，所以我停下来，喝一口咖啡。他看起来很紧张，我就问他还要 不要再多来点咖啡。 “不，已经够了。”他回答。。 “是家里出了什么事情吗？”我问。 他脸变红了，几分钟后，他才点头。 “我能帮忙吗？” 他开始告诉我他很烦恼，因为生发现他太大的背部有一个肿瘤——他想告诉 我，因为他知道这件事已经影响到他的工作了。我明白必须让他从这种紧张的情 绪中解脱出来，所以我们聊了一个多小时。在谈话结束时，他看起来好多了，后 来他的工作有了长足的改进。尽管我并没有解决他个人的问题，但把话说出来对 我们双方都有益处。 至于一位管理人员应和部属讨论多少个人的问题，我想只有身处其中的人才 能够决定。我不相信天天一起工作的人，不会发展出一些个人的关系。当然你必 须谨慎，要关心部属，但不要有如审问一般。 如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，可以 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现出你对他的回答 2 真正有兴趣。大夫问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没 问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心，他只是对赚你的钱有兴趣 而已。 “告诉我，你什么时候开始感到腹疼？”一位关心人的大夫会问，“你那时 做了些什么？在你注意到之前，你吃了什么？你以前有过这种状况吗？我碰你这 儿会痛吗？这里呢？”你问这么许多问题，不仅可用来作为诊断的依据，同时也 表达了他对你的关心。在玫琳凯化妆品公司中，每位员工都知道他或她随时可将 困扰陈述给我知道。 当我们还是一家小公司时，我和公司内所有的员工都能保持密切的工作关 系。在早期，经常倾听别人的意见是一件简单的事。但现在，我们公司已发展成 拥有20万名美容顾问、1500名员工的大公司，要我以同样的方式去倾听员工的 意见，实际上已经不可能了。但尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有 人倾听他们的想法。我们的解决方法就是，通过不断地训练，使我们的管理人员 铭记，倾听是最优先的事。 你的组织可以成为产生新构想的无价来源 现在，我们的业务部门已经成为我们开发新构想的无价来源。我们不断地和 我们的美容顾问沟通，鼓励她们让我们知道在她们领域中发生的事情——而且让 我们知道她们的观点。例如，我们5000名业务督导中大多数自己出版每月快讯。很多人都会送给我们一份，而且我们有一个小组负责详细阅读，尽量找出其中创 新的概念和构想。许多新构想会收录在下一期的督导通讯中，并把荣誉归于原构 想者。我们的员工也经常给我们回馈，每个月我们都会有上百件的电话和信件提 供我们新构想，我们也会给予每位提供者一张感谢卡。尽管我们不可能采用每一 项新构想，但我们还是感谢他们能将自己的想法与我们共享。 在我们的业务部门中，职位最高的是全国业务督导，目前有50多位。对他 们而言，倾听也是第一优先，在我们这么大型的公司中，最有效的沟通 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 是举 办一连串的销售策略研讨会。在这些研讨会中（有些持续好几天），我们将所有 的全国业务督导分为10到11个小组，每一个小组各自讨论问题和规划解决的策略。因为这些全国业务督导经常和美容顾问们会晤，所以她们提供的信息，远比 我们这些在总公司的人所掌握的信息更有价值。我们召开的业务督导会议有一个 特色，就是有“我听你说”的讨论小组。这个小组由一群公司主管组成，包括行 政部门、营业部门、制造部门、行销部门和研究发展部门的副总裁。在研讨会期 间，他们仔细聆听每一位督导所提出的问题。 鼓励回馈 鼓励你的部属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则： 1．聆听他们的意见。 2. 对所有寄来的信札致谢。 3．对所有正确的建议给予适当的赞美。 借着倾听员工的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的 产品发展和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例如，我门假设一家化装品公 司决定制造一种新的眼线笔，当他们制造出来之后。就把它拿给行销人员说：“试 试看能不能卖掉。”于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等等。 他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我 们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们：“顾客希 3 望这种尺寸的小粉饼”，“顾客希望这种颜色”，“顾客希望具有如此用途的唇笔， 等等。知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所希望的产品。所以， 当我们推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需 要。 “但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。”有时我会听到别家公司 的主管作此辩说。如果一家拥有20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的 业务经理，每星期至少打一次电话给手下的35位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。 另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的 部属。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果有 什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们 的意见。如果他实在没空，在人寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。 许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有 一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代 理商所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本 不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的 行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有 各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的 事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好 建议的机会，同时也找害了业务部门的士气。 我认为不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了 解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情— —如果他们知道你会听的话。 4