商务谈判经典案例30

商务谈判经典案例30 管理案例馆资料 案例1:美日汽车的谈判节奏控制 [案情]:美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。 1、美方单方面制定时间界限 1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。 2、日方对美方强加时间界限的应对 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 召开紧急会谈。桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。 按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。 3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。 桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。于是，桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和23日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。 4、强调利益平衡的最后阶段的较量 在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展，各方的分歧依然存在。克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地，因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。于是，在6月23日的一次“非官方”会议上，日方告诉美方的贸易谈判人员，日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保有量。在日本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从6月22日起就在准内阁级别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至6月26日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。 就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天，即6月27日，谈判有了实质性的突破，美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。在全部谈判最终结束后，白宫的贸易战略家们总结说，美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划，为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。由于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择，而使用自己提供的数据，协议的最后条文很快得以落实。美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。 [案例分析]:灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要，在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权，对谈判节奏进行控制的企图。通过美日两国之间谈判案例的学习，销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。 把握时间的主观因素。 1 管理案例馆资料 在双方长期谈判未果的背景下，美方指定制裁的清单和时间，通过施加压力来加快谈判的节奏，这是一种策略性的安排，是对时间主观因素的把握。同时在重开谈判时间的选择上，也体现了双方对时间的主观因素的把握。 善于把握机会。 美方抓住WTO刚刚成立的机会，声称要提出申诉和贸易制裁。面对美方压力，日本也利用WTO的争端解决结构，同时并不示弱地提出要采取报复性措施。双方都想借助WTO来解决问题，这是对谈判过程中偶然出现的对己方有利机会的把握。美方宣布进行制裁是想加快谈判节奏，而日方的报复性措施的提出是想缓解加快谈判节奏的压力。 重视利益平衡原则。 重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。当日方企业相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议，但是由于美方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。在美方宣布实施制裁的前一天，由于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。双方相互的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。 客观的说，在具体的谈判中对于谈判节奏的控制并不仅限于已经介绍的四个基本的技能点，特别是对于销售谈判来讲，还有很多细微的节奏控制技能点对争取谈判利益也是非常重要的。比如谈判中的“换档”，即在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一步一步把对手引入你的圈套。在谈判中具有耐心也是必备的素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈判节奏的目的，这将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机答应对方一些条件，则容易达成协议。期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的案例中已经得到了明显的体现，当面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重要。还有休息策略，一般在谈判局势对己方不利的时候使用。还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。 [案例思考]: 1、在此案例中美方为了尽快对双方的贸易争端达成协议采取了哪些有利于己方的谈判节奏控制技能, 2、日方面对美方施加的压力是怎样作出反应的,这些反应对于谈判节奏的控制有什么作用, 3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视,在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况,如存在试举例说明。 4、你认为此案例的谈判过程是处于整个贸易争端问题谈判的什么阶段,这一阶段是否体现了对阶段节奏原则的把握, 案例2:谈判引导策略案例三则 [案情]:1、霍华?休斯买飞机谈判中的先苦后甜 美国大富豪霍华?休斯是一位成功的企业家，但他也是个脾气暴躁、性格执拗的人。一次他要购买一批飞机，由于数额巨大，对飞机制造商来说是一笔好买卖。但霍华?休斯提出要在协议上写明他的具体要求，内容多达三十四项。而其中十一项要求必须得到满足。由于他态度飞扬跋扈，立场强硬，方式简单，拒不考虑对方的面子，也激起了飞机制造商的愤怒，对方也拒不相让。谈判始终冲突激烈。最后，飞机制造商宣布不与他进行谈判。霍华?休斯不得不派他的私人代表出面洽商，条件是只要能满足他们要求的是一项基本条件，就可以达成他认为十分满意的协议。该代表与飞机制造商洽谈后，竟然取得了霍华?休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项，当然那十一项目标也全部达到了。当霍华?休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时，他的代表说:“那很简单，在每次谈不拢时，我就问对方，你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待与霍华?休斯来解决。”结果对方自然愿意与他协商，条款就这样逐项地谈妥了。 2、日本人最后期限策略的使用 2 管理案例馆资料 在谈判中，日本人最善于运用最后期限策略。德国某大公司应日方邀请去日本进行为期四天的访问，以草签协议的形式洽谈一笔生意，双方都很重视。德方派出了由公司总裁带队，由财务、律师等部门负责人及其夫人组成的庞大代表团，代表团抵达日本时受到了热烈的欢迎。在前往宾馆的途中，日方社长夫人询问德方公司总裁夫人:“这次是你们第一次光临日本吧,一定要好好旅游一番。”总裁夫人讲:“我们对日本文化仰慕已久，真希望有机会领略一下东方悠久的文化、风土人情。但是，实在遗憾，我们已经订了星期五回国的返程机票。”结果，日方把星期二、星期三全部时间都用来安排德方的旅游观光，星期四开始交易洽商时，日方又搬出了堆积如山的资料，“诚心诚意”地向德方提供一切信息，尽管德方每个人都竭尽全力寻找不利己方的条款，但尚有6%的合同条款无法仔细推敲，就已经到了签约时间。德方进退维谷，不签，高规格、大规模的代表团兴师动众来到日本，却空手而归，显然名誉扫地;签约，由许多条款尚未仔细推敲。万般无奈，德方代表团选择后者，匆忙签订了协议。 3、朱总理入世谈判的出其不意 出其不意招数使用非常奏效的是中国与美国的入世谈判，朱总理亲自出马参与谈判，使几近破裂的谈判最终达成协议。龙永图副部长对此有生动的回忆。他回忆说:“1999年11月15日，当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时，朱总理亲自出面，把最棘手的7个问题找了出来要亲自与美方进行谈判。当时，石部长担心总理出面谈，一旦谈不好讲没有回旋余地，不赞成总理出面。总理最终说服了我们。最后，我方决定，由朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位代表，与美方三位代表谈判。” “谈判刚开始，朱总理就对7个问题的第一个问题作了让步。当时，我有些担心，悄悄地给总理写条子。朱总理没有看条子，又把第二个问题拿出来，又作了让步。我又担心了，又给朱总理写了条子。朱总理回过头来对我说:‘不要再写条子了～’然后总理对美方谈判代表说:‘涉及的7个问题，我已经对两个问题作了让步，这是我们最大的让步。’美国代表对总理亲自出面参与感到愕然，他们经过商量，终于同意与中方达成入世谈判协议。” 1999年11月15日，中美双方在就中国加入世界贸易组织的谈判达成了一致，中国谈判代表与美国贸易谈判首席代表巴尔舍夫斯基签署协议并交换文本。中国与美国谈判成功，为中国入世扫除了重大壁垒。2001年11月10日，世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈以全体协商一致的方式，审议并通过了中国加入世界贸易组织的决定。 [案例分析]: 我们提到的谈判引导策略的很多技能点可以单独使用，也可以将其中的几个组合在一起使用。技能点的选取关键还是要根据销售谈判的实际情况，根据具体情况的变化，销售谈判人员可以灵活运用。本主体的三则案例体现的一些谈判引导策略有以下几个: 先苦后甜 在案例1中，由于霍华?休斯的脾气暴躁、性格执拗给飞机制造商留下了糟糕的谈判印象，但他们只是拒绝与其本人谈判，最主要的原因就在于霍华?休斯购买的飞机数量巨大，能给飞机制造商带来丰厚的利益。霍华?休斯的私人代表出马后很容易地争取了几乎所有的具体要求。纵观整个谈判过程，实际上是一种不经意的“先苦后甜”谈判引导策略的使用，霍华?休斯与其私人代表白脸与红脸的扮演利用了飞机制造商既想合作但又不愿与有恶感的对方打交道的心理，诱导其作出了妥协。 最后期限 在案例2中，日本人将最后期限引导策略的使用发挥得淋漓尽致。通过不经意的交谈，日本人了解了德国代表团回国的日期，从而以安排旅游 观光来挤压谈判的时间，最后在谈判桌上搬出大堆资料的“诚心诚意”仍是为了对谈判时间进行压榨，德国代表团要应对繁琐的谈判，但是已经没有时间了，只好匆忙签署协议，损失了可能争取到的谈判利益。 出其不意 在案例3中，美方谈判代表意想不到朱总理等中方高层领导会突然出现在谈判桌前，再者还想不 3 管理案例馆资料 到朱总理会果断地连续作出两次让步，这些都造成了出其不意的效果。同时，中方高层领导的出现给美方形成中方在做背水一战的印象，这些都有利于挽救几近破裂的谈判 在先苦后甜的案例中，给对方的谈判代表形成的是一种心理感受上的对照反差。而在谈判中某方提出最后期限，开始或许并不能够引起对方的关注，但是随着这个期限的逐渐迫近，提出期限一方不断地暗示，表明立场，对方内心的焦虑就会不断增加。尤其是当其负有签约的使命时，他会更加焦虑不安。而到了截止日期的时刻，不安和焦虑就会达到顶峰。因此，在谈判过程中，对于某些双方一时难以达成协议的棘手问题，不要操之过急地强求解决，要上与运用最后期限的力量，规定谈判的截止日期，向对方开展心理攻势。出其不意策略的使用也是一种给对方的心理造成冲击的战术。由此可见，谈判引导策略运用的关键就是引导对方的心理感受，从而达到争取己方谈判利益的目的。 [案例思考]: 1、在案例1中飞机制造商受到了对方先苦后甜策略的考验，加入你是飞机制造商的销售谈判代表，你应该如何应对才能最大化地维护己方的商业利益, 2、在案例2中日本人成功地运用了最后期限策略，你认为应如何避免或化解对方最后期限策略的使用, 3、在案例2中出其不意策略的使用属于令人惊奇的人物出现的情况，你认为在现实的销售谈判中还可能存在哪些可以给对方造成出其不意效果的情况, 案例3:史蒂夫的销售报价策略 [案情]:史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员，但是旅店的地理位置是在不理想，董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。但从财务上看，搬迁是不可行的，因而搬迁的想法就被打消了。几个月以后，一位名叫威尔逊的先生先找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。威尔逊表示他的公司愿意买下爱姆垂旅店。 董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。史蒂夫根据对威尔逊的商业往来所作的一些调查，认为他是一位有信誉的合法商人。史蒂夫意识到，威尔逊想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而是蒂夫则需要两个星期来做这些谈判准备工作。 史蒂夫初步确定旅馆的开盘价格 在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或等够轻易成交的价格。史蒂夫得知，位于梅德福和位于奥尔斯顿的两个地点是可以用一个合适的价格买到的。他得知:梅德福德那块房地产可以175000美元的价格买下来，奥尔斯顿的那块可以235000美元的价格买下来。 史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元，而搬迁奥尔斯顿则至少需要275000美元。奥尔斯顿的那个地点(需275000美元)比梅德福的那个地点(220000美元)好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他得保留价格是220000美元。史蒂夫下一步又调查，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。 史蒂夫和他的朋友了解到售价的高低很大程度上要取决于这些开发商的意图。史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是275000-475000美元。 史蒂夫对报价策略的选择 史蒂夫应采取什么样的开局策略,谁应当首先报价呢,如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎们办,如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价,有没有任何明显的全套应该避免, 史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价，如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格750000美元。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元的价格，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说750000美元，让对方 4 管理案例馆资料 在心理上觉得他的报价太低了。 史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元，史蒂夫的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元。作为先开价者，史蒂夫认为最后能买到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。 第一轮的较量 当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且接下来，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说:“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道:“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”威尔逊被逗笑了，并报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例，作为支撑他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点儿也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去时，他们才能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价600000美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值，高于所期盼的350000美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一点儿步，最后决定休会。 相互让步直到协议的达成 在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元，最后停在确定的报价300000美元收那个。史蒂夫则从475000美元降到425000美元，又降到400000美元。然后当威尔逊强硬地停在300000美元时，他又“费力地”降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判，并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破350000美元的界限。 第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见。“您的公司能不能再多出一点儿,如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做30000美元或40000美元的维修工作,要是这样的话，我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他300000美元的慷慨报价，但是不会提供装修工作。 “那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000美元的援款，专供帮助急需的旅店只用，这也确实是一种帮助。” “噢，这倒是个主意～40个格兰德是太多了(grand，美俚语，一千美元)，但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。” “25个怎样,” “好吧，就25个。” 结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。 [案例分析]:在此案例中，史蒂夫成功地运用了销售报价策略的技能点，不仅成功地实现了旅店的搬迁，而且还获得了更多额外的收益。销售谈判人员从该案例中可以学到以下基本技能点的运用 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 确定报价依据和定价策略 史蒂夫首先通过对搬迁地的调查确定报价的大致范围和保留价格，他惯于报价依据的选择是非常恰当的。作为卖方，史蒂夫采取了根据商品交易条件的上下限确定报价内容的幅度定价法。接着他通过调查分析威尔逊的公司购买旅店的意图来估算对方保留价格的合理范围，做到了知己知彼。 确立报价策略 在确定报价方式上，案例中谈判双方采取的是口头报价方式。但在谁先报价上，即在具体的报价策略的选择上史蒂夫可谓是费尽心机，并作了种种有关谁先报价的猜测和应对之策。在第一回合的谈判中，首先报价的开局被史蒂夫猜到了，并立即作出有利于己方的应对从而迫使对方报价。由此可见 5 管理案例馆资料 史蒂夫成功地运用了迫使对方报价的被动报价策略。但是首次回合的谈判并没有给他心中留下乐观的印象。 在随后的谈判中，史蒂夫谈判利益的获取很大程度上是建立在销售报价策略成功应用的基础之上的。 从本案例中可以明显看出报价准备工作的重要性。在实际谈判中，当买方准备以某种比较高的价格买进对方的某种商品时，如果卖方报价比较低，那么买方就会欣然接受，或乘机迅速以卖方所报的价格为起点，争取进一步压价，使卖方处于被动地位。有如，如果买方先报了价，并以某种比较高的价格准备买进对方的某种商品时，卖方听到的报价比自己预设的卖价偏高，则会欣然接受，或乘机以买方所报价格为起点，争取进一步抬价或提出其它附带要求，其结果使买方陷于不利境地。报价的提出及实现不是孤立的和一厢情愿的问题，是综合了多方面因素和双方条件的结果，因此所有的谈判者在报价问题上必须采取认真、审慎的态度，做好各项准备工作。这些准备工作概括起来就是全面、准确地掌握报价的依据 [案例思考]: 1、请问在此案例中，史蒂夫是怎样确定旅店的报价依据的,他的报价依据是什么,你认为他所选择的报价依据合理吗, 2、史蒂夫的朋友有关最终确立的价格是在两个报价中间的说法你认为合理吗,为什么, 3、在最终协议价格的确定中，史蒂夫是怎样做到既保全了威尔逊的面子，同时又最大化地争取自己谈判利益的,你认为在销售报价谈判中维护对方的面子问题对于争取己方的谈判利益有什么作用, 案例4:讨价还价策略案例两则 [案情]:中韩丁苯橡胶出口讨价还价策略 中韩的一笔交易，能很好地说明上面提到的一些讨价还价的技能点。中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年，中方公司根据国际市场行情将价格从前一年的成交价每吨下调了120美元(前一年为1200美元/吨)。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。 中方人员一行二人到了首尔该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说:“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价格，两天以后再谈。” 中方人员回到饭店后有一种被戏弄的感觉，很生气。但人已来到首尔，谈判必须进行，中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶的进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大，从中国的进口量也不小，中方公司是占份额较大的一家。从价格方面来看南非最低，但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价均高出南非价。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司现报价的30%-40%。市场价虽呈下降趋势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的。 为什么韩国人员还这么说,中方人员分析，对手以为中方人员既然来了首尔，就肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会为了不急于订货而找理由呢, 中方人员分析，韩方若不急于订货，为什么邀请中方人员来首尔,再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员吗,从态度上来看不像，他们来机场迎接中方人员且晚上一起用餐，保持了良好的气氛。 从上述分析中，中方人员一致认为:韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，中方人员决定在价格条件上做文章。总之，态度应强硬(因为在来之前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1200美元/吨左右)。再者，不必用几天给韩方 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在一天半以后的中午之前，中方人员打电话告诉韩方人员:“调查已结束，得到的结论是:我方来首尔前的报价低了，应涨回到去年成交的价格，但为了老朋友的交情可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们，若我们不在饭店，则请留言。” 韩方人员接到电话一个小时后，回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为，中方不应把过去的 6 管理案例馆资料 价格再往上调。中方认为，这是韩方给的权力。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到最低。经过几回合的讨论，双方同意按中方来首尔前的报价成交。这样，中方成功地使韩方放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 中日汽车索赔讨价还价谈判 中日关于进口三菱汽车索赔案的谈判，就是递减价格让步策略的典型表现。1985年9月，中国就日方提供的5800辆三菱载重汽车存在严重质量问题，向日方三菱汽车公司提出索赔。日方在无可辩驳的事实面前，同意赔偿，提出赔偿金额为30亿日元。中方在指出日方报价失实后，提出中方要求赔偿的金额为70亿日元，此言一出，惊得日方谈判代表目瞪口呆。两方要求差额巨大，在中方晓以利害关系的前提下，日方不愿失去中国广阔的市场，同意将赔偿金额提高到40亿日元。中方又提出最低赔偿额为60亿日元，谈判又出现了新的转机。经过双方多次的抬价压价，最终以日方赔偿中方50亿日元，并承担另外几项责任而了结了此案。 [案例分析]:两则案例突出地表现了讨价还价和价格让步策略的成功运用。 有诚意的报价和抬价压价战术 在案例1中，中方出口丁苯橡胶公司首先根据国际市场行情的变化提出降低出口产品的价格，这充分表明了中方的合作诚意。然而当中方的谈判人员到达首尔后却面对韩方进一步降价的要求。韩方之所以敢提如此要求主要是认为中方的谈判人员已身在韩国，可能对韩国的市场行情并不了解。同时告诉中方可以调查韩国的市场，这实际上是将问题的解决抛给中方。这里面暗含了给中方的谈判代表施加压力的成分，因为谈判人员只有两个，又身在异国他乡，在给定的两天中进行市场调研谈何容易,中方谈判人员面对压力表现出充足的耐心，沉着应战，在调研韩国市场的基础上分析韩方提出继续降价的真正原因。在此基础上中方采取反抬价的策略提前进行回击，打了韩方一个措手不及。最终，双方相互让步，按照最初中方提出的降价方案达成了协议。 递减价格让步策略 在案例2中，中方对日方三菱汽车的索赔采取的是典型的递减价格让步策略。中方首先提出索赔的金额为70亿日元并观察日方的反映，同时据理力争，在谈判未果的情况下降价10亿日元，再次晓以利害关系，又无果的情况下再次降价并严守阵地，终于达成了协议。 在讨价还价中，双方都不能确定对方能走多远，能够承受的底线是什么，以及己方最终能得到什么。因此，时间越久，局势就会越有利于有信心、有耐力的一方。同时在可能持久的讨价还价中，灵活地运用本主题中提到的技能点，并察言观色，沉着应战对于最大化地争取己方的利益至关重要。 [案例思考]:1、在案例1中，中方首先报价。在销售报价策略中存在报价的先后问题，你认为先报价有利还是后报价有利,为什么, 2、在案例1中，中方谈判人员恰当地运用了抬价压价战术，你认为在此战术的运用中，中方谈判人员表现了哪些谈判人员应该具备的心理素质, 3、在案例2中，中方成功地运用了递减价格让步策略。在实际的讨价还价中，递减的数额如何确定,最后的底线如何确定, 案例5:谈判障碍分析案例四则 [案情]:美越战争结束谈判 持续数十年的美越之战，使越南人耗尽了一切，资源设备均遭受严重破坏，民不聊生，越南人想尽快结束战争。但在怎样结束的问题上，他们却使实力雄厚的美国人着实吃了一惊。越南政府放出消息:“我们要把这场战争打627年，如果我们再打128年的话，那有什么要紧的呢,打32年战争对我们来说只是一场快速战。” 越南人之所以这样做，就是利用美国国内大选，竞选人急于想结束旷日持久的战争，以换取美国民众拥护的心理。越南人这种无所谓，不在意的态度，越发使美国人着急，本来主动权在美国，但却 7 管理案例馆资料 变得十分被动，费了九牛二虎之力才使越南人坐到谈判桌上来。 在巴黎和谈时，以黎德寿为首的越南代表团，没有住旅馆，而是租用了一栋别墅，租期是两年半。而以哈里曼为首的美国代表团则是按天交付旅馆的房费。结果怎样呢,越南在最不利的条件下，取得了最理想的谈判结果，这就是耐心的力量。 在实际谈判中，无数事例证明，如果你感到你的优势不明显，或局势对你不利的话，千万别忘记了运用耐心。 林肯的冷静、清醒和幽默 保持冷静、清醒的头脑，以谨慎平和的态度回答对方 的反对意见，是十分必要的。如果你带着愤怒的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨论他的意见，对他有看法。这样，要想说服他也就更困难了，甚至还会造成对方更强烈的反对。所以，态度平和、友好，措辞得当是十分必要的。有时，运用幽默再加上冷静清醒地头脑会有更好的效果。美国前总统林肯在1843年与卡特莱特共同竞选伊利诺州议员。两个人因此成了冤家。一次，他们碰巧一同到当地教堂做礼拜，卡特莱特是一名牧师，他一上台，就利用布道的机会转弯抹角地攻击林肯，最后他说:“女士们，先生们，凡愿意去天堂的人，请你们站起来。”全场都站了起来，只有林肯仍坐着。牧师一位奚落林肯的机会来了，他大声问:“林肯先生，那么你打算去哪呢,”林肯不慌不忙地说:“卡特莱特先生，我打算去国会。”全场的人都笑了，牧师反被窘住了。 周总理创造和谐的谈判开局 创造和谐、融洽的谈判气氛，在开掘阶段是非常重要的，这就是双方都重视“开场白”的原因。美国前总统尼克松在他的回忆录中，对1972年访问中国时，与周恩来总理的初次会面有深刻的描述，并把他和周总理的会面与他和江青的会面做了比较。周总理与他见面时的第一句话是:“您从大洋彼岸伸出手来和我握手。我们已经25年没有联系了。”而江青见到尼克松的第一句话就是:“你为什么从前不来中国,”同样是短暂的见面语，周恩来的机智、高雅、诚挚、友好与江青的愚蠢、盛气凌人和缺乏幽默感形成了鲜明的对照，给人留下的印象也就不同了。 幽默对紧张谈判气氛的缓和 美国前总统里根到加拿大访问时，双方的会谈市场受到屋外反美抗议示威的干扰。加拿大总理特鲁多感到十分尴尬和不安。此时，里根却幽默地说:“这种情况在美国时有发生，我想这些人一定是特意从美国来到贵国的，他们想使我有一种宾至如归的感觉。”几句话使得在场的人都轻松下来。幽默对缓和谈判双方的僵局是十分有效的。在卡普尔任美国电话电报公司负责人的初期，在一次董事会议上，众人对他的领导方式提出许多批评和责问，会议充满了紧张的气氛，人们似乎都无法控制自己的激动情绪。这位女董事质问:“在过去的一年中，公司用于福利方面的钱有多少,”他认为应该多花些。当她听说只有几百万美元时，说:“我真要晕倒了。”卡普尔诙谐地回答到:“我看那样倒好。”会场上爆发出一阵难得的笑声，气氛也随之缓和了下来。 [案例分析]:只有对谈判中的障碍进行预见性的分析，做到有备而来，才能灵活驾驭谈判中的障碍。上述四则案例体现的是一些值得销售人员学习的对谈判障碍的分析和应对的策略。 逆转谈判劣势 在案例1的美越战争谈判中，从战争上来说美国完全占据着绝对的优势，但是越南人并不甘于在战争的谈判桌上也处于劣势。越南人通过分析美国人想急于结束战争，参选的美国竞选人想借助谈判来尽快结束战争的心理抓住了对方的弱点并保持足够的耐心来最大化地争取己方的谈判利益。越南人首先宣扬不害怕持久的战争，且在巴黎和谈时做好了准备持续谈判的各项准备，结果想急于结束谈判 的美国人没有将军是上的优势转化成谈判桌前的优势，自身的急躁面对对方的耐心就难免失掉更多的谈判利益了。由此可见保持耐心，扬长避短是一种行之有效的逆转谈判劣势的做法。 恰当处理交往中的反对意见 在案例2中，林肯保持冷静清醒的头脑和使用幽默是一种应对处理反对意见的有效方法。林肯面 8 管理案例馆资料 对对方拐弯抹角式的攻击首先保持头脑上的冷静和清醒，如果此时针锋相对反而会适得其反。当面对对方直接的诘问时，利用诙谐幽默的语言可直指对方的要害，有效地逆转自身的不利形势。 塑造融洽的开局气氛 第一印象在人们的相互交往中十分重要，如果对方在与你初次交往中，对你的言行举止、风度、气质反应良好，就会对你产生好感、信任，并愿意继续保持交往;反之，就会疏远你，而且这种印象一旦形成，就很难改变。因此，要创造相互信任的谈判气氛就要争取给对方留下良好的第一印象。在案例3中，周总理使用温馨的、恰到好处的用语首先创造了和谐融洽的开局氛围，一下子拉近了彼此之间的距离，从而给尼克松总统留下了深刻的印象，而江青盛气凌人的用语却给尼克松总统留下糟糕的印象，第一印象不好显然会影响相互之间进一步的交往和谈判 。 缓解谈判中的紧张氛围 案例4中的故事凸现了幽默在紧张交往、谈判氛围中缓和气氛的重要作用，因此在实际的销售谈判中销售人员应培养善于运用幽默的话语来缓解紧张谈判氛围的技巧。 对于谈判障碍分析的根本目的就在于有效地应对和处理谈判中的障碍。要想加强自身对于谈判障碍处理的能力，能够正确地分析谈判中的障碍是首要的前提条件。明确谈判中一般会出现哪些障碍，明确障碍出现的原因和条件，再通过自身对案例的分析和理解来积累经验，才能在实际的谈判中面对障碍时有心理准备，做到不慌不乱，灵活应对，最大化地维护己方的利益。 [案例思考]:1、越南人抓住了美国人的哪些谈判劣势,同时又是如何将对方的劣势转化为己方的优势的, 2、保持冷静和清醒时面对反对意见时的首要心理素质，你认为自身有这方面的心理素质吗,该如何在日常的工作、生活和学习中培养这种素质呢, 3、第一印象不论是在平时的人际交往中还是具体的谈判交往中都很重要，你认为自己给别人的第一印象怎样,你对自己给别人的第一印象满意吗, 案例6:奥康与GEOX公司的成功合作 [案情]:浙江奥康集团是国内知名鞋业生产企业，GEOX公司是世界鞋业巨头之一。2003年2月14日，两家企业达成协议:奥康负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布网中国，而奥康也借GEOX的全球网络走向世界。在中国入世之初，GEOX把目光对准了中国，意图在中国建立一个亚洲最大的生产基地。2002年初，GEOX总裁波莱加托先生开始到亚洲的市场中调研。经过一段时间的实地考察，他将目标对准了中国奥康集团。但奥康能否接住GEOX抛过来的“红绣球”，实现企业发展的国际化战略，最终起决定作用的是商务谈判制胜原则的精彩运用。 进行谈判前的准备 “凡事预则立，不预则废”，进行商务谈判，前期准备工作非常重要。只有事先做好充足准备，谈判者才会充满自信，从容应对谈判中出现的突发事件、矛盾冲突，才能取得事半功倍的谈判结果。更进一步说，即便只有1%成功的希望，也要做好100%的准备，不管自己在谈判中处于优势还是劣势。 GEOX曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了8家中国著名的鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。谈判中，波莱加托能把几十页的谈判框架、协议条款熟练背出，令在场的人大吃一惊。波莱加托的中国之行排得满满的，去奥康考察只有20%的可能，谈判成功预期很低，合作机会也很小，波莱加托竟做了如此周密的准备，是值得国内企业家们学习和借鉴的。 尽管奥康对与GEOX合作成功的心理预期也是极其低的，但他们的宗旨是:即便是只有0.1%的成功机会也绝不放过。奥康为迎接波莱加托一行进行了周密的准备和策划。首先，他们通过一份香港翻译全面了解对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营状况、市场地位、此行目的以及谈判对手个人的一些情况。其次，为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。从礼仪小姐献给刚下飞机的谈判方波莱加托一行的鲜花，到谈判地点的选择、 9 管理案例馆资料 谈判时间的安排、客人入住的酒店预订，整个流程都是奥康公司精心策划，可以安排的，结果使得谈判对手“一直很满意”，为谈判最终获得成功奠定了基础。 谈判情感注入 王振滔(奥康集团总裁)努力寻找奥康与GEOX公司的共同点，并把此次谈判的成功归结为“除了缘分，更重要的是奥康与GEOX公司有太多相似的地方”。的确，GEOX以营销起家，短短10多年时间，年产值就达15亿欧元，产品遍及全球55个国家和地区，增长速度超过50%以上，由一家酿酒企业跨入世界一流制鞋企业行列。而奥康是从3万元起家，以营销制胜于中国市场，15年的发展，产值超过10亿元。年轻、富有远见和同样的跳跃性增长轨迹，奥康与GEOX在很多方面是如此惊人的相似，难怪两位总裁惺惺相惜。 为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄埔江包下豪华油轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗的美好氛围消除利益冲突引发的对抗，平衡谈判双方实力，此举可以称之为谈判领域的经典案例。 在2003年2月14日，也就是西方传统情人节，GEOX与中国皮鞋业巨头奥康集团签订了合作协议。在中秋月圆之夜，王振滔与波莱加托举杯对饮，共谋发展大计。追求浪漫是现代人共同的价值取向，选择中西方传统节日中秋节、情人节为此次合作增添了浓郁的文化氛围和浪漫气息，使奥康营造和谐氛围，智取此次谈判，并为今后长远合作的劳心之作。结果正如王振滔所愿，波莱加托对王振滔亲自策划的这些活动非常满意，也对奥康集团的策划能力有了更深的认识。 谈判毕竟不是为交友而来，谈判者花在联络感情上的时间总是有限的，如果找一种方法，能够用较少的成本赢得对手的友谊和好感，那就非赠送礼物以表情达意莫属了。王振滔选择寓含奥康和GEOX完美无缺之意的“花好月圆”青田玉雕，送给波莱加托先生。礼物虽轻，但表达了赠送人的情真意切。谈判双方建立起真诚的友谊和好感，对日后的履约和合作具有重要的意义。 以让步对障碍进行回避 GEOX公司有备而来，拟订了长达几十页的协议文书，每一条都相当苛刻，为了达成合作，双方都做了让步。但在两件事上出现了重大分歧，一是对担保银行的确认上，奥康一方提出以中国银行为担保银行，对方不同意，经过权衡，双方本着利益均衡的原则，最后以香港某银行为担保银行达成妥协。另一件事是双方关于以哪国法律解决日后争端的问题产生了分歧，此问题使谈判一度陷入破裂边缘。波莱加托提出必须以意大利法律为准绳，但王振滔对意大利法律一无所知，而予以坚决抵制。王振滔提议用中国法律，也因波莱加托对中国法律一窍不通而遭到了坚决反对。眼看所做的努力将前功尽弃，最后还是双方各让了一步，以第三国法律(英国)为解决争端法律依据而达成妥协。 奥康和GEOX的合作无疑是一项互利的合作。王振滔认为，GEOX看中的不仅仅是奥康德“硬件”，更多的还是其“软件”，是一种积极向上、充满活力的企业精神，还有奥康人一直倡导的“诚信”。而奥康看中的则是GEOX这艘大船，它要借船出海，走一条国际化路线的捷径。从表面上看谈判双方既得利益并不是均衡的，奥康所得(借船)远远低于GEOX所得(奥康德硬件和软件)，因此，引来诸多专业人士或担忧或谴责，王振滔平和的背后并不缺少商人的精明，“许多人预言说我们‘引狼入室’，而我们是‘与狼共舞’，‘携狼共舞’。” [案例分析]:从奥康与GEOX成功合作的谈判中，我们可以看出很多障碍回避策略的成功运用并取得明显成效的影子，这些策略的运用突出表现在以下两点: 冲突回避策略 本案例重点描述了情感注入在处理谈判障碍方面的重要作用。在谈判之前的情感注入或双方和谐氛围的营造对于谈判中障碍的回避是非常有效的，提前的情感注入对于障碍回避的效果要远远优于在谈判双方出现谈判障碍后再采用情感注入的方式，案例中提到为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄浦江包下豪华油轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗之美好氛围有效回避利益冲突引发的对抗，这的确可称之为情感注入的经典。 让步回避策略 10 管理案例馆资料 在谈判中，GEOX公司有备而来，拟订了长达几十页的协议文本，每一条都相当苛刻，为了避免由于条件的苛刻而导致激烈冲突甚至谈判僵局等谈判障碍的出现，双方都在不断的相互作出让步，通过让步来有效回避谈判障碍。特别是面对双方关于以哪国法律解决日后争端问题的冲突对立，双方更是以恰当让步来回避和处理了才能导致整个谈判破裂的障碍。 本案例的最突出特点就是感情注入策略的成功运用。人是有感情的，丰富的情感影响着每一个人的行为。谈判是否成功尽管在很大程度上取决于双方利益的互惠，但有时情感的一致和交融确是谈判的制胜法宝。在谈判中，认可和考虑人的情感是十分重要的。一个好的谈判者，应该善于了解对手的需要、希望，努力寻找与之建立和维持长久友谊的契合点，为谈判障碍的回避并使整个谈判向成功方向发展奠定心理基础。奥康集团情感注入策略的成功运用很值得其他国内企业集团和销售人员借鉴。 [案例思考]:1、在此案例中，奥康集团采取了哪些情感注入方式,你认为这些方式起到了哪些作用, 2、在谈判中面对苛刻的交易条件，双方是怎样作出让步的,他们把握了让步的哪些方式或原则,这对于回避谈判障碍发挥了怎样的作用, 3、本案例还提到双方为进行谈判所作的一些精心准备，你认为这些精心准备对于谈判障碍的回避是否能发挥一定作用,可能发挥哪些作用, 案例7:金盾大厦 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方案谈判 [案情]:1995年7月下旬，中外合资重庆某房地产开发有限公司总经理张先生获悉澳大利亚著名设计师尼克?博谢先生将在上海作短暂停留。张总经理认为，澳大利亚的建筑汇聚了世界建筑的经典，何况尼克?博谢先生是当代著名的建筑设计师，为了把正在建设中的金盾大厦建设成豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的张总经理委派高级工程师丁静副总经理作为全权代表飞赴上海与尼克?博谢洽谈，请他帮助设计金盾大厦的方案。 丁静一行肩负重担，风尘仆仆地赶到上海。一下飞机，就马上与尼克?博谢先生的秘书联系，确定当天晚上在银星假日饭店的会议室见面会谈。 下午5点，双方代表按时赴约，并在宾馆门口巧遇。双方互致问候，一同进入21楼的会议室。 根据张总经理的交代，丁静介绍了金盾大厦的现状，她说:“金盾大厦的建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面都有些不合时宜。我们慕名而来，恳请贵方支持合作。”丁静一边介绍，一边将实现准备的有关资料，如施工现场的照片、图纸、国内有关单位的原设计方案、修正资料等提供给尼克?博谢一方的代表。尼克?博谢在中国注册了“博谢联合建筑设计有限公司”，该公司是多次获得大奖的国际甲级建筑设计公司。在上海注册后，尼克?博谢很快在上海建筑市场站稳脚跟。但是，除上海外大部分内地市场还没有深入发展。由于有这样一个良好机会，尼克?博谢对这一项目很感兴趣。他们统一接受委托，设计金盾大厦8楼以上的方案。 可以说，双方都愿意合作。然而，根据重庆某公司的委托要求，博谢联合建筑设计有限公司的报价是40万元，这一报价使重庆某公司难以接受。博谢公司的理由是:本公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。但是，鉴于重庆地区的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已经是最优惠的价格了。 据重庆方面的谈判代表丁静了解，博谢联合建筑设计有限公司在上海设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，重庆金盾大厦25000平方米的设计费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，折算成人民币为136.95万元。的确，40万元是最优惠的报价。 “40万元是充分考虑了中国内地情况，按每平方米设计费为人民币16元计算的。” 尼克?博谢说道。但是，考虑到公司的利益，丁静还价:“20万元。”对方感到吃惊。顺势，丁静解释道:“在来上海之前，总经理授权我们10万元左右的签约权限。我们出价20万元，已经超过了我们的权利范围。如果再增加，必须请示正在重庆的总经理。”双方僵持不下，尼克?博谢提议暂时休会。 11 管理案例馆资料 第二天晚上，即7月26日晚上7点，双方又重新坐到谈判桌前谈判对建筑方案的设想和构思，之后接着又谈到价格。这次博谢联合建筑设计有限公司主动降价，由40万元降到35万元，并一再声称:“这是最优惠的价格了。” 重庆方面的代表坚持说:“太高了，我们无法接受，经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了。请贵公司再考虑考虑。”对方代表嘀咕了几句，说:“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降价5万元，即30万元。低于这个价格，我们就推出。” 重庆方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次与本公司的合作机会，对方可能还会降价。所以，重庆方面仍坚持出价20万元。过了一会儿，博谢公司的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。 眼看谈判再次陷入僵局，这时，重庆方面的蒋工程师急忙说:“请贵公司与我们的总经理通话，待总经理决定并给我们指示后再谈如何,”由于这样的提议，紧张的气氛才缓和下来。 7月27日，博谢联合建筑设计有限公司的代小姐与张经理取得了联系。其实在此之前，丁静已经与张总经理通过电话，详细汇报了谈判的情况及对谈判的分析与看法。张总经理要求丁静:“不卑不亢，心理平衡。”所以当代小姐与张总经理通话后，张总经理作出了具体的指示。 在双方报价与还价的基础上，重庆方面再次出价25万元，博谢联合建筑设计有限公司对此基本同意，但提出9月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，双方在当晚草签了协议。7月28日，签订了正式协议。 [案例分析]:在此案例中，根据双方背景的介绍分析可以看出相互之间是一场有诚意的谈判。在这样的谈判中，正确认是谈判中的僵局对于整个谈判的成功至关重要，如果让僵局影响了双方合作关系的达成是不明智的。 休会策略和利用调解人 整个金盾大厦设计方案谈判围绕谈判价格曾两次陷入僵局。第一次是40万元与20万元之争，当双方相持不下陷入僵局时，尼克?博谢提议暂时休会，通过休会来缓解激动紧张的气氛。第二次是35万元与20万元之争，双方僵持不下整个谈判即陷入僵局时，蒋总工程师提议对方与己方的总经理通话，在这里实际上是一种典型的利用中间调解人来避免僵局的做法，这里借助的调解人是公司内部的人员。从谈判中可以看出，调解人的调解有效地缓和了紧张的气氛，使整个谈判起死回生。 避重就轻，转移视线 从此谈判中还可以看出，在第二次重开谈判之时，双方坐在谈判桌前首先探讨的是建筑方案的设想和构思，然后再将议题转移到敏感的价格上来，这实际上是避重就轻，暂时转移视线的做法。在这些方面容易达成共识从而也有利于在价格方面继续谈判。 在现实中很多销售谈判人员经常把僵局视为失败的概念，企图竭力避免它，在这种思想指导下，不是采取积极的措施加以缓和，而是消极躲避。在谈判开始之前，就祈祷能顺利地与对方达成协议，完成交易，别处意外。这样一来，为避免出现僵局，就事事迁就对方，一旦陷入僵局，会很快地失去信心和耐心，甚至怀疑自己的判断力，对预先制定的计划也产生了动摇，这就阻碍了谈判人员更好地运用谈判策略，迁就的结果就是达成一个对己方不利的协议。由此可见，正确认是和对待谈判中出现的僵局是非常重要的，道理很简单可，只有勇于面对问题才能够有效地解决问题。 [案例思考]:1、在此案例中第一次陷入谈判僵局时，对方首先提出休会从而缓解僵局，但是首先提出休会方是否能够显示出其想达成协议的某种迫切性或渴望,为什么, 2、在第二次谈判面临陷入僵局之时，蒋工程师提出让对方与己方的总经理通话，这给对方的谈判代表提供了哪些有利于打破僵局的信息, 案例8:中日农机设备谈判的成交信号 正确地把握自己，全面认识对方，再加上谈判策略和技巧的巧妙运用，谈判才会抵达成功的彼岸。 日本在战后短短几十年中，经济得到了飞速发展，跻身世界经济强国之列。由于日本人独有的民 12 管理案例馆资料 族特性和长期在经济发展过程忠的实践，使日本成长为精于谈判的少数国家之一。特别是日本商人，勇于实践，富有经验，深谙谈判之真谛。他们手法高超，谋略多变，善于运用谈判的各种战术，为自己赢得利益，因而日本人素有“圆桌武士”之称。中国某公司正是面对这样一些“圆桌武士”，在上海著名的国际大厦，围绕进口农业机械加工设备，进行了一场别开生面的竞争与合作。中方在这一谈判中也谋略不凡，身手高超，使这场谈判成为一个成功的范例。 在谈判的准备阶段，双方都组织了精干的谈判小组。特别是作为买方的中方，在谈判之前，已做好了充分的国际市场行情预测，摸清了这种农业机械加工设备的国际行情的变化情况及趋势，同时制定了己方的谈判方案，从而为赢得谈判的成功奠定了基础。 首回合的相互试探 第一轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。因此，凭此取胜是侥幸的，而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度，同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方角度说，在谈判的开局就成功地掏出了对方的“筑高台”手段，使对方的高目标要求受挫。同时也向对方展示了己方的实力，掌握了谈判中的主动权。双方在这轮谈判中，互通了信息，加深了了解，增加了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双方来说，都是成功的。 第二回合的拉锯战 第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的良好气氛，之后，日方再次报价:“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元”。 同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大的距离，马上“还盘”还有困难。因为“还盘”就是向对方表明己方可以接受的价格。 在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”究竟相差多大时就轻易“还盘”，容易造成被动，高了己方吃亏，低了只能刺激对方。究竟“还盘”多少才是适当的，中方一时还不能确定。为了慎重起见，中方一再电话联系，再次核实该产品国际市场的最新价格，一面对日方的两次报价进行分析。根据分析，这个价格日方虽表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。 最后成交阶段中方成交信号分析策略的成功运用 日方报价中所含水分仍然不少，弹性很大。基于此点，中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格不能成交，中方坚持认为讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为最后成交的时机已经到了，该是展示自己实力，运用谈判技巧的时候了。 于是，中方主谈人使出具有决定意义的一招，郑重向对方指出:“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说梦我们成交的诚意，该价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸的运费比运往C国的运费低，所以利润并没有减少。加上一点，诸位也知道我国有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那只好等下去改日再谈。”这是一种欲擒故纵的谈判方法，旨在向对方表示己方对该谈判已失去兴趣，以迫使其作出让步。 但中方仍觉得这一招的分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向一个与“第三者”竞争的境地。中方主谈人接着明确地说:“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一只捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露情报，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给日方主谈人。日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境:要么压价握手成交，要么谈判就此告吹，日方一再举棋不定，握手成交，利润不大，有失所望;告吹回国，跋山涉水，兴师动众，自身花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交待。另一方面，中方主谈人运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，已付出了很大的努力，但限于中方的政策，不能再有伸缩的余地。如日方放弃这个机会，中方只能选择A国、C国的产品了。 13 管理案例馆资料 日方再三考虑，还是认为成交可以获利，“告吹”只能赔本。这正如本杰明?福兰克林的观点所表明的那样，“最好的结局，是尽自己的交易地位所能许可得来做成最好的交易。最坏的结局，则是由于过于贪婪而未能成交，结果本来双方都有利的交易却没能成交。” [案例分析]: 从中日农机设备谈判，特别是在第二轮的成交谈判中可以明显看出双方对谈判中成交信号分析的一些技能点的运用，从而促成双方最后协议的达成。这些技能点集中体现在以下几点。 暗示提示成交意图表达 在第二轮谈判中，中方谈判人员欲擒故纵以及类似“竞卖会”策略的使用实际上是对成交意图表达策略中间接表达策略的使用，通过提示某些事实，暗示己方的成交意图和提醒双方如果现在不签约将错失良机从而造成损失。 传递成交信号 可以想象中方谈判人员在运用意图表达策略时立场坚定，话语简洁，不卑不亢，沉着冷静，中方的这些态度和表情实际上是在给对方传递成交信号，日方谈判代表的惊讶体现出成交信号接收但是己方获利很少的焦虑，却又无可奈何的心理。 机会成交法促成交易 在中方成交信号发出和对方成交信号接收并处于两难境地时，中方谈判人员首先称赞对方的精明强干，然后阐明给出的报价是限于政策限制，这实际上是在给日方寻找妥协的台阶。可以说中方成功地把握住了成交促成的恰当时机，并采用成交促成中的利益促成策略从而迫使对方有些无可奈何地达成交易，结果是中方公司为己方争取到了更多的利益。 在销售谈判中通常会有这样的情况，一场谈判旷日持久，但却进展甚微，然而由于某种特殊原因，很多原本很艰难的问题却一下子得到迅速解决。这主要得益于销售谈判者发出谈判结束的信号，发出该信号的一方主要是试图表明己方对谈判进度的态度，推动对方不要在少数问题上拘泥短见，纠缠不休，并设法使对方行动起来，达成一个妥协。因此，谈判收尾在很大程度上是一种掌握火候的艺术，是需要销售谈判人员熟练掌握的一门艺术。 [案例思考]:1、在本案例中，中方主谈人说A国和C国还等着我们邀请，这给对方传递了什么信息,对方的反应如何, 2、中方主谈人运用了什么心理学知识,抓住了对方哪些心理上的弱点,成效如何, 3、你如何看待本杰明?福兰克林的观点, 案例9:科恩在墨西哥 [案情]:科恩是美国一位著名的谈判大师，他的谈判生涯富有传奇色彩，为世人提供了无数成功与失败的经验教训。 有一次，他同妻子去墨西哥市，一天，他们正在马路上观光，妻子突然碰了一下科恩的胳膊说:“科恩看到那边有什么东西在闪光。”科恩说:“唉，不，我们不去那儿。那是一个坑骗旅游者的商业区，他们来游玩并不是要到它那儿去。他们来这里是为了领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛人如潮涌的街道。如果你想去那个商业区的话，你去吧，我在旅馆里等你。” 科恩的妻子一贯是不听劝说、独立自主的人，于是挥手再见，一人去了。科恩穿过人潮起伏的马路，在相距很远的地方看见一个真正的当地土著人。当科恩走近以后，看到他在大热的天气里仍披着一件披肩毛毯，实际上他披了好几件，并呼叫道:“1200比索。”“他在向谁讲话呢?”科恩问自己，“绝对不是向我讲，首先，他怎能知道我是个旅游者呢?其次，他不会知道我在暗中注意他，甚至在潜意识里想要一件披肩毛毯。”科恩加快脚步，尽量装出没有看见他的样子，甚至用他的语言说:“朋友，我确实敬佩你的主动、勤奋和坚持不懈的精神。但是我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧，你听懂我的话吗?”“是。”他答道。这说明他完全听懂了。科恩继续往前走，只听科恩背后有他的脚步声。 14 管理案例馆资料 他一直跟着科恩，好像他们系在一条链子上了。他一次又一次说道:“800比索!”科恩有点生气开始小跑。但他紧跟着一步不落，这时他已降到600比索了。到了十字路口，因车辆横断了马路，科恩不得不停住了脚，他仍唱他的独角戏。“600比索„„500比索„„好吧，400比索，怎么样?”当车辆走过之后，科恩迅速穿过马路，希望把他甩在路那边。但是科恩还没来得及转过身，就听到他笨重的脚步声和说话声了，“先生 400比索!这时候，科恩又热又累，身上一直冒汗，他紧跟着科恩使科恩很生气。科恩气呼呼地冲着他，从牙缝里挤出一句话:“妈的，我告诉你我不买，别跟着我了!” 他从科恩的态度和声调上懂了科恩的话。“好吧，你胜利了。”他答道:“只对你，200比索。”“你说什么?”科恩叫道。科恩对他自己的话吃了一惊。“200，比索。”他重复道。“给我一件，让我看看。” 科恩为什么要看披肩毛毯呢?科恩需要吗?科恩想要吗?或科恩喜欢吗?不，科恩认为都不是。但是，也许是科恩改变了主意。别忘记，这个卖披肩毯的土著人最初可是要1200比索，而现在他只要200比索了。当科恩开始举行正式谈判时，科恩从这位小贩处得知，在墨西哥市的历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的人是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而科恩买的这件花170比索，使科恩在墨西哥历史上创造了买披肩毛毯的新记录。科恩将带回家去参加美国200周年纪念。 那天天气很热，科恩一直在冒汗。尽管如此，科恩还是把披肩毛毯披到了身上，感到很洋气。把它摆弄得当后，这样就突出了科恩的身体轮廓，甚为优雅。在溜达着回旅馆的路上，科恩一直欣赏着从商店橱窗里反映出来的身影。当科恩回到旅馆房间，妻子正躺在床上读杂志。科恩抱歉地说道:“嗨!看我弄到什么了。” “你弄到什么了?一件漂亮的披肩毛毯?你花了多少钱?”妻子顺口问。 “是这么回事，”科恩充满信心地说:“一个土著谈判家要1200比索，而一个国际谈判家，170比索就买到了。”妻子讪笑道: “太有趣了。我买了同样一件，花了150比索，在壁橱里。”科恩沉下脸来，细细查看了壁橱，然后脱下科恩的披肩，坐下来细想着刚才发生的事。 [案例分析]:科恩在谈判中输给了墨西哥的小贩，说明谈判既是一门科学也是一门艺术，谈判大师未必就会在生活中场场赢得谈判。成功的谈判结果是靠前期的调研、谈判中的策略以及谈判中的心理等诸多因素共同作用的。 [案例思考]:1、土著人为什么能发现科恩?并认定他为自己的买主? 2、为什么科恩被勾起了购买欲望?什么手段使科恩没有与土著人之间断了联系?或者说究竟有哪些明着和暗着的理由，使科恩买下了披肩毯? 3、请对土著人、科恩及其妻子的谈判技术进行比较分析。 案例10: [案情]:每日牛奶公司拥有几处奶牛场，以瓶装牛奶向送上门公司供货。该公司在布里斯托尔东区拥有众多订户。每日牛奶公司的另一客户为“送上门”公司的竞争对手瓦尔克兄弟公司。 鲜奶农场也想把产品打入布里斯托尔市场，并已与送上门公司接触，其所报奶价每瓶比每日牛奶公司现行供货价便宜3便士。该农场目前在该市东郊若干村庄已有少数零散订户。 送上门公司一方面觉得农场的奶价比较便宜，另一方面又怕农场以直接向用户供奶的方式与自己竞争，所以正在考虑是否与之签约。 鲜奶农场的弱点是，场址距市区较远，位于该市北边二十一英里处。如不在市区附近新建冷藏装瓶厂则直接向用户供奶一时还难以做到。 每日牛奶公司与送上门公司所订独家供奶合同一个月后即将到期，正打算另订三年新约，但奶价有待商定。 每日牛奶公司在该市有几所转运站，送上门公司可就近从转运站提货。转运站都是凌晨4时开门， 15 管理案例馆资料 能保证送上门公司在上午七时以前将鲜奶送到订户门口。要是零星买奶的人多，公司的汽车即使再拉上一趟也不会误事。这是向鲜奶农场订货所做不到的。因为距离毕竟有二十一英里之遥。 但鲜奶农场较低的奶价可使送上门公司每月增加收入3000镑。 [案例分析]: 谈判中存在弱点是在商业上求生存的潜在威胁。每个企业总是会遇到竞争压力的，作为谈判者必须在决定谈判方针之前找出己方的弱点所在，要使所定方针避开该弱点，或不使弱点变得对己方更为不利。 送上门公司已经意识到如不与鲜奶农场签约，将面临农场向订户直接供奶的竞争。 但他应考虑，如果与鲜奶农场签约，则自己的竞争对手瓦尔克兄弟公司有可能也按相同条件与每日牛奶公司达成协议。这样一来，自己从农场低价牛奶中能得到的好处将化为乌有。因为瓦尔克兄弟公司要想挖走自己的订户具有相当优越的条件，像每日牛奶在市内的三处转运站就是自己需驱车二十一英里到农场去提货所比不了的。 还有另一种可能。每日牛奶公司如不愿坐视自己的市场份额被人抢走(比方送上门公司甚至连瓦尔克兄弟公司都弃之而去改由鲜奶农场供货)，也有可能利用市内转运站的优势投入向订户直接供奶的行列。 而鲜奶农场一旦把每日牛奶公司从送上门公司身边挤走，他就有可能精确掌握布里斯托尔市每日对鲜奶的需求量，从而决定在市内投资兴建冷藏装瓶厂直接打入这个市场。要是农场与瓦尔克兄弟公司也签订了供奶合同，则上述可能性将变得更大。 鲜奶农场的奶价每升已比每日牛奶公司低了三便士，如果他想挤垮其他供奶商，则再次降低奶价也并非没有可能。所以，送上门公司在更换供应商问题上的弱点是:摸不清鲜奶农场的意图。(其中也包括把每日牛奶挤出市场后，他会不会把奶价再抬起来?) 由于情况变化而产生的多种可能性使送上门公司陷入了进退两难的境地。然而，有了弱点也用不着惊慌。只要第一步能找准弱点所在，接下来就好想应付之策了。何况，送上门公司固然有弱点，但这不等于说每日牛奶、鲜奶农场和瓦尔克兄弟等公司就没有弱点了。送上门公司将如何决策，他们也同样摸不清。 [案例思考]: 1、送上门公司如想更换供应商，其弱点何在? 2、该公司与每日牛奶公司进行谈判时应采取何种态度? 3、该公司与鲜奶农场进行谈判时应采取何种态度? 4、每日牛奶公司在与送上门公司谈判新供应合同时应如何维护本身利益? 5、每日牛奶公司如打算像鲜奶农场一样降价，该如何向送上门公司解释己方以前所要的较高价格? 案例11: [案情]:1984年9月底，天津市为了拓展对外技术合作市场，派出一个代表团赴德国考察。该团在德国考察期间，计划安排一项天津自行车工业公司提出的关于引进摩托车生产技术的重点项目。偶然问他们得知:慕尼黑市有家生产名牌纯达普摩托车的工厂，现在债台高筑，突然宣告破产，正急于出卖整个工厂～ 这一消息使中国代表团为之一振，并立即奔赴慕尼黑市。 10月17日，他们抵达慕尼黑市，实地考察了纯达普摩托车厂的情况。得悉:该摩托车厂历史悠久、产品过硬。该厂以先进的技术、优质的产品和良好的信誉，使产品畅销欧洲，后来由于崛起的日本摩托车工业跻身欧洲，使该厂受到严重的威胁。因为“纯达普”背后没有大财团的支持，故无力渡过难关，只好宣告破产。但该厂拥有雄厚的技术力量和良好的产品优势以及先进的生产设备，而且卖价特别便宜。这一切都是中国代表团所极感兴趣的。于是，中国代表团果断地向德方传递了有意购买整个 16 管理案例馆资料 摩托车厂的信息，但必须回国请示批准后才能签订合同。 然而，谈判桌上信息万千，变幻莫测，时间的先后往往决定着谈判的成败。与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也都纷纷探问。显而易见，纯达普厂对发展中国家具有一种强大的吸引力，谁得到它，谁就会在摩托车工业上有一个长足的发展。鹿死谁手,尚需看谁捷足先登。 天津代表团感到时间的紧迫，立即启程回国。 10月12日，第一个电传通过国际线路将购买决定通知了德方。 10月17日，天津市政府领导决定:以最快的速度组建一个由15人组成的专家团，赴德国进行全面技术考察，商谈购买事宜。组团出国的各种手续和准备工作压缩在15天内完成，11月2日准时出国。然而，遥远的欧洲传来电波，事有突变，情况紧急～ 10月19日，联系人从联邦德国发来告急电传:伊朗的商人抢先一步签署了购买纯达普厂的合同～但中方并未绝望，以一切都是可变的谈判意识，认为尚有一分希望，就要作出百分之百的努力。于此，我方立即回电:请摸清情况详告，以定对策。 10月20日，联系人又发来电传:伊朗商人所签的合同上，规定的付款期限为24日。 21日晚，我方得到更为确切的消息:24日下午3时前，伊朗方面若付款未到，所签合同即告失效。情势紧迫，天津市政府冷静地分析了从德国传来的每一个信息，研究国际贸易竞争中的每一个偶然的因素„„于是，10月22日上午10点作出了关键性的决定:“迅速通知已确定的15名出国人员，想尽一切办法，立刻办好出国手续，赶往首都机场，乘当晚国际航班飞赴联邦德国，以便相机行事～”为了提高效率，天津市政府授权专家谈判团:有权签署购买合同，有权采取任何应急措施。 10月23日晨，波音747客机冲破晓雾，降落在法兰克福国际机场。接着又换乘飞机于上午11时抵达慕尼黑市。中国专家代表团到达后，悄然下榻在市郊一家不起眼的小旅馆里。他们与纯达普保持着密切的信息联系，分析着每一个情报的细微变化，准备着随时可能进行的谈判方案。 10月24日午后，每一次电话铃声，都使专家团成员们紧张不安。下午3时，突然一阵急促的电话铃响，接了电话，专家团里一阵喜悦:伊朗商人未如期付款，他们的合同无效了～ 按照预定计划，谈判组的人员立即出动，跳上汽车，向纯达普厂方向急驰飞奔。 “中国人突然到来，要求商谈购买纯达普厂设备～”消息传开，德方人员甚感吃惊:这些中国人躲在哪里,竟如此准时地冒了出来～他们做梦也没有想到中方如此神速。 “你们要购买纯达普厂吗,很好～非常欢迎。”慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生惊叹之余，与中方代表一一握手。 中德之间围绕纯达普厂展开了一场实质性的谈判。中方经过进一步的技术考察之后，与德方反复磋商，完成了这场买卖谈判。中方以1.6亿马克(合5000多万美元)的价格买下了纯达普厂2229台设备和全套技术软件。事后得知，这个价格比伊朗商人支付的低200万马克，比另一个竞争对手准备支付的低500万马克。中国人成功了～ 如此一个重大项目的谈判，竟这样迅速、经济地获得了成功，无怪乎德国报界不惜重墨予以报道。 [案例分析]:该项谈判反映了天津市政府的领导作风、效率意识及勇于负责的胆识，同时也反映了谈判人员选择时机、用兵神速的谈判艺术。如果不是谈判人员两次恰到好处地来到该厂，果断抉择，哪有纯达普远嫁中国之举, [案例思考]:1、天津代表团如何运用谈判中的时间因素的, 2、天津代表团在如何进行谈判调研的, 案例12: [案情]:在西方某国监狱的单间牢房里，犯人通过门上那个了望小孔，看到走廊上警卫正在那儿吞云吐雾。凭着他那敏锐的嗅觉、犯人立即断定那是他最爱抽的万宝路牌香烟。他想吸烟想疯了，于是用右手指轻轻地敲了一下门。警卫慢悠悠地踱过来，鄙夷地粗声哼道:“干嘛,”犯人答道:“请给我 17 管理案例馆资料 抽一支烟吧??就是你抽的那种，万宝路牌的。”警卫没有理会犯人的请求，转身要走。犯人又用右手指关节敲门，这一次他是命令式的。“你想干什么,”警卫从嘴里喷出一口浓烟，没好气地转过头来喊。犯人答道:“劳驾你给我一支香烟，我只等30 秒钟，如果得不到，我就在水泥墙上撞脑袋，直到流血昏倒为止。当监狱的官员把我拉起来苏醒后，我就发誓说是你干的。”“当然，他们决不会相信我。但请你想一想吧，你得出席听证会，在听证会前，你得填写一式三份的报告，你要卷入一大堆审讯事务。你想一想吧，所有这一切就是为了不给我一支不名几文的万宝路香烟,只要一支，保证以后再不打搅你了。”结果不言而喻，警卫自然会从了望小孔里塞给他一支香烟。 [案例分析]:只要讲究策略方法，即使在谈判中处于不利的地位，也能化险为夷，取得谈判的成功。 [案例思考]:当处于谈判不利地位时，你能够想出哪些方法扭转不利。 案例13: [案情]:多年前，北京服装检测中心的同志曾经公开说过，北京市场上的服装，往往高出进价的三倍到十倍。如果一套衣服进价100元，标价900元。请问，购买者还价会还到多少呢,一般还到800、700，就不得了了;还到600的，算是很有勇气了;买主很少敢还到500、400，他们怕被卖主骂，怕被人瞧不起，所以，宁可不还价而转身一走了事，免得招惹是非。而卖主往往在500、400的价位上就愿意成交了;何况买主愿意出600、700，甚至800呢,所以说，卖主只要一天中有一个人愿意在900的价格上与他讨价还价，他就大大地成功了。 [案例分析]:上述案例说明了先报价的利处，即对谈判影响较大，而且为谈判划定了一个框框，即使是报出来的价很高或很低，只要对方能坐下来谈判，结果往往对先报价者有利。 [案例思考]:请分析先后报价的利弊。 案例14: [案情]:我国某地机械进出口分公司准备购买一台先进的机械设备，在收到了众多的报价单后，看中了西方某国的公司，因为他们的设备和技术都比较先进，所以，决定邀请他们来我国进一步谈判。谈判的焦点集中在价格问题上，外商的报价单和谈判中的报价一样，都是20万美元;而中方的还价是10万美元。双方都已估计有可能在14万到15万美元的价格范围内成交，但以往的经验告诉他们，还要有好几个回合的讨价还价，双方才能在价格问题上达成一致意见。面对让步的节奏和幅度问题，中方代表团内部意见分歧，主要分成三派: 第一种意见认为要速战速决，既然对方开价20万美元，我方还价10万美元，双方应该互谅互让，本着兼顾双方利益、消除差距、达成一致的原则，所以，在第二回合中，还价14万美元为好。 第二种意见否定了第一种意见，认为这种让步节奏太快，幅度太大，别说还价14万美元，就是还价11万美元，也嫌幅度太大，在第二个回合中，我方让步不能超过5千美元，即增加到10万5千美元。 第三种意见又否定了第一、第二种意见，认为第一种意见让步的节奏太快、幅度太大，而第二种意见的让步节奏太慢、幅度太小，认为我方的让步应分为几步:第一步，增加到11万5千美元(增加了1万5千美元)，第二步，增加到12万7千美元(增加了1万2千美元)，第三步，增加到13万5千美元(增加了8千美元)。这样几个回合讨价还价下来，最后再增加5千美元，这样就有可能在14万美元的价格上成交。这些意见孰是孰非呢, [案例分析]:讨价还价是销售谈判中一项重要的内容，一个优秀的销售谈判者不仅要掌握谈判的基本原则、方法、还要学会熟练地运用讨价还价的策略与技巧，这是促成谈判成功的保证。同时，讨价还价策略的成功运用对于争取或维护己方的谈判利益具有根本性的作用。 [案例思考]:试分析让步的类型，上面案例中的三种让步类型分别属于哪种, 18 管理案例馆资料 案例15: [案情]:1986年9月的一天，杭州万向节厂外贸洽谈室的气氛十分火爆，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场紧张、激烈的谈判。 美方要求:杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家。鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。双方僵持不下。 在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历史悠久，万向节销售网遍布南美、亚、澳大陆。莱尔先生见多识广，自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”:“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我方将削减贵厂出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。” 年过花甲的公司总裁特伦斯?多伊尔先生，须发染霜，身材魁梧，风度翩翩，浓重的卧蚕眉下，深藏着一双让人捉摸不透的蓝眼晴。他看上去颇有教养，慢条斯理地说:“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、南朝鲜、巴西、台湾的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种呢,” 美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，受制于人。 鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈:“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司的关系，只是卖方与买方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申:不同意签订独家经销协议～” 谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包:“这样的话，我们将停止进口贵厂产品～” 鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说:“随时欢迎贵公司代表回夹继续合作。” 两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。然而友谊并不能代替商业中的竞争～ 多伊尔和莱尔回到美国后，一份措词严厉的函件飞越重洋来到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需重新检验，要求付工费。刁难接踵而来。按规定，出口信用证应提前2个月寄来，可美商却迟迟不发，原订1987 年出口46.5 万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。而此时美方仍坚持:“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。” 西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用武之地,鲁冠球迎难而上，这一年，他开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国市场。一批批外商纷纷找上门来。 意大利考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说:“环境整洁，管理有序，产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了17万套的万向节合同。 1987年，杭州万向节厂打破了美商的垄断，产品出口到8个国家和地区，创汇140万美元。在1987年下半年上海举办的国际汽车工业展览会上，美商竟将该厂产品当作本国名牌产品来展销。1987年圣诞节前夕，一辆豪华型轿车驶入杭州万向节厂，多伊尔、莱尔携带礼品，笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里，两位美商向鲁冠球表示歉意。他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰，赠给鲁冠球。 多伊尔致词道:“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、强硬的性格。愿我们的 19 管理案例馆资料 事业，像雄鹰一样腾飞全球～”铜鹰伫立在鲁冠球的写字台上，雄视远方。从此，杭州万向节厂与美方的合作关系揭开了新的一页。 鲁冠球的强硬策略奏效了。当然，在整个过程中，也不乏波折，甚至导致了谈判的暂时破裂。然而，如果将整个过程作为一个较长的谈判来看，鲁冠球又是如愿以偿的。 [案例分析]:由于销售谈判既是双方关系得协商，又是双方在某项合作中的利益分配，因此，不论是什么类型的谈判，总会出现影响谈判顺利进展的各种有利的和不利的情况。我们将影响谈判顺利进展的各种不利因素称之为谈判障碍。谈判障碍一般包括谈判僵局、谈判劣势、谈判中的反对意见以及紧张对立的谈判气氛。谈判障碍是销售谈判中客观存在的，甚至是难以避免的现象。如果不能很好地掌握处理谈判障碍的各种方法和技巧，就难以达到预期的谈判目的，更谈不上运用谈判、驾驭谈判，更好地处理销售工作中的各种问题。 [案例思考]:此案例中的谈判障碍来源于哪里,如何回避这些谈判障碍, 案例16: [案情]:有一次，奥格威去拜访一位年事较高的美籍俄国人亚历山大?柯诺夫，他生产拉链赚了大钱。在领着奥格威参观了他在奈瓦克的工厂之后，柯诺夫让奥格威搭乘他的卡迪拉克轿车回纽约。奥格威注意到，柯诺夫手里拿着一本《新共和》，这种杂志在当时只有很少的订户，于是他发问道:“您是民主党还是共和党,”“我是社会主义者。我曾积极参加过俄国革命。” 听得出来，柯诺夫对自己过去的经历颇为自豪。 “那您认不认识克伦斯基,”奥格威又问。 “不是那次革命，”柯诺夫轻蔑他说:“是1904年的革命。在我还是孩子的时候，我要赤着脚在雪地里走5英里去一家卷烟厂干活。我的真名是卡冈诺维奇，联邦调查局以为我是政治局里的那个卡冈诺维奇的兄弟。他们搞错了。”他大笑起来，过了一会儿，又接着说:“我刚来美国的时候，在匹兹堡当机械工，每小时挣50美分。我的妻子是绣花工人，她每周能绣出14美元的活，可是从来没有得到过工钱。“ 这位颇为自豪的百万富翁接下去又告诉奥格威，在列宁和托洛斯基被流放期间，他和他们过往甚密。奥格威只是静静地听着，结果他得到了这家客户。 [案例分析]:倾听是谈判者所能做出的最省钱的让步方式。如果你认真倾听对方谈话，对方会认为你很有礼貌，觉得你对他很尊重，因而，谈及交易条件的时候，也就会顺利得多。美国广告商大卫?奥格威在创业之初曾遇到这件事，就使他深深体会到了倾听的益处。 倾听不仅是一种获取信息、了解对方需要的手段，也是向对方作出的一种丝毫无损的让步。在谈判中，你必须时而注意说话者的眼睛，保持警觉，坐得挺直，靠近对方，仔细去听对方讲话，给对方以倍受尊重的心理满足感。谁愿意对牛弹琴、对着一群毫无反应的人大谈特谈呢, [案例思考]:哪些因素影响倾听效果, 案例17: [案情]:1985年7月，任传俊主持了一次和联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理扬?奈德总经理。索赔的原因是引进的圆盘反应器有问题，中方提出的索赔数是1100万西德马克，而德方只同意300万马克，二者相去甚远。这是一场马拉松式的谈判。在久久僵持不下时，任传俊突然建议休会，并提议第二天陪理扬?奈德到扬州游览。扬州，大明寺，花木扶疏，风景宜人。任传俊对德方代表团介绍道:“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗,那其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理扬?奈德笑道:“你我是多年打交道的朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗,”理扬?奈德 20 管理案例馆资料 大为感动。旅行车从扬州开回仪征，直接开到谈判室外，谈判继续进行。任传俊开门见山地说:“问题既然出在贵公司身上，为索赔花费太多时间就是不必要的，反正要赔偿„„”理扬?奈德耸耸肩膀:“我公司在贵国中标，总价值才1 亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干„„任传俊抓住了一个事实，江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程，他当仁不让地说:“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界15次中标。这笔帐又该怎么算呢,”这个反问问得很技巧，理扬?奈德一时语塞。任传俊诚恳地说:“我们是老朋友了。打开天窗说亮话，你究竟能赔多少,我们是重友谊的，总不能让你被董事长敲掉了饭碗;而你也要为我想想，中国是个穷国，我总得对这里1 万多名建设者有个交待„„”谈判结束，德方同意赔偿800万马克。事后，理扬?奈德说:“我付了钱，可我心里痛快～” [案例分析]:自然，任传俊的成功在于他所说的一切有理有据，但我们也不能忽视一个事实:适时地中止谈判对其成功的索赔具有重大的作用。当谈判双方各执己见、互不相让、横眉冷对时，谈判者作为东道主，可以建议把手头的问题先放一放，组织双方人员共同去游览参观、出席宴会或去俱乐部、文化宫等处游玩，把绷紧的神经松弛一下。在游乐的过程中，双方可以不拘形式地就某些僵持的问题交换意见，寓严肃的讨论于轻松活泼的气氛之中，往往能更好地找到解决问题的办法。 [案例思考]:处理谈判僵局的方法有哪些, 案例18: [案情]:有一家公司在和对方谈生意，当双方在砍价时，一方报出48元，对方马上叫起来:“你怎么能指望我们在45元以上买你们的商品呢,”这一句话输出了两个信息，一是他们的价位是45元，二是他已准备成交了。再如，一家油漆公司与他的经销代理商谈判经销价格问题，油漆公司认为经销商要价太高，派财务经理与他压价，但对方在与他沟通时，却同时问他，这项计划什么时间开始执行,这立刻暴露出油漆公司已准备与经销商成交了，这种情况下再指望他降价已是不可能了。 [案例分析]:成交是谈判的根本目标，成交阶段是整个销售谈判过程的完成阶段，是谈判一方对另一方的成交提示和建议，作出积极肯定的反应并正式接受成交条件的过程。而成交信号就是指谈判双方在谈判过程中表现出来的各种成交意向。有效促成交易，辨认对方的成交信号是先决条件。从一定意义上说，采取成交行动是一种暗示。而成交信号就是这种暗示。成交信号是暗示成交的行为和提示，是谈判人员有成交意向时从其神态、表情、言谈、行为中折射出来的信号。 [案例思考]:请归纳出各种成交信号。 案例19: [案情]:7月份，X品牌啤酒厂家下属X办事处的业务代表李力为了达成下月的销售任务，决定在月底对客户进行占仓压货，下面就是他给所管辖的A类经销商张老板做的一次压货电话沟通: 李力:张老板你好，我是X公司的李力，最近生意不错吧, 张老板:哦，是小李啊，你好，你好，生意还行。呵呵。 李力:这次想跟你沟通一件事情，你看8月份是啤酒销售旺季，这个月公司给定的目标量是50万元，20号以前你能不能完成, 张老板:完成没有问题，但拉来往哪放呀，我可没有那么多的仓库啊,你能帮我解决仓库的问题吗,如果公司出钱把仓库的问题解决了，我就在20号以前把50万元的货发回来。 李力:这样吧，你自己先垫资找仓库，我给你向公司申请1000元的占仓费，费用包在我身上，但产品你可一定要拉回来，行不行, 张老板:行，那我现在就派人去找了，50万元的货我在20号前拉回来。 李力:好，就这样定„„ 21 管理案例馆资料 可事后的结果是，客户如期把产品拉回来了，但由于8月份是啤酒销售的黄金季节，产品供不应求，1000元的占仓费经公司领导审核却没有签批，这让李力一下子陷入了尴尬两难的境地„„ [案例分析]:案例中的李力在没有确认能够给客户申请下来占仓费之前，为了自己能够完成公司下达的任务量，不惜向客户“抛”出“诱饵”，承诺只要能在规定的时间内达成目标，可以给予1000元的占仓费支持，从而让客户怦然心动，而将产品发回，但客户没有想到的，这只是一个美丽的“谎言”，而并不是一个既定的事实，当费用没有批复下来的现实让客户知道之后，会是一种什么样的结局,事后，张老板经销的积极性降低，不再相信厂家的承诺，并与该办事处出现隔阂，以致最后分道扬镳。 [案例思考]:试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。 案例20: [案情]:张成是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，2005年8月份，为了给其所负责的销售区域索要促销政策，他给他的顶头上司赵总立下了口头的“军令状”: 张成:赵总，你放心吧，只要你能把我的促销申请给批下来，我保证这个月完成200万元。 赵总:200万元,这些销量还想要这么多的政策，不行，如果你能够完成300万元的话我就给你批了，怎么样, 张成:300万元,目标有点高，260万元还差不多，这样吧，把我这个区域的促销申请批了，我完成260万元，行吗, 赵总:260万元,让我算算帐，恩，好，就这么定了，你可一定要完成啊，完不成以后的促销政策可不好说了啊。 张成:没问题，保证完成任务～ 可月底销售报表显示的结果是，该区域完成了210万元，距离260万元相差甚远，赵总对此很不满意„ [案例分析]:案例中的张成是一个很“义气”、很“仗义”的人，为了申请政策，不惜让自己背上沉重的超出自己实际能力的销售目标，虽然张成自己也感觉任务量太大，很难吃的消，但为了要政策，更为了向上司“展示”自己，最后还是“拍胸脯”承诺给上司一定完成任务，然而最终的结果却差强人意，如果你是他的上司，你会怎么看待张成,感觉其是夸夸其谈，光会要政策,还是“说话不算话”、“雷声大、雨点小”,这都在一定程度上缩减了其在上司眼中的“含金量”以及个人品牌力。 案例思考]:试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和[ 后果。 案例21: [案情]:杨明是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，由于他身先士卒，勤于打理市场，所负责的区域销售额一直在公司名列前茅。 在一次月底会议上，为了鼓舞团队士气，他私下里对几个业务骨干说:“只要这个月你们达成率能在100%以上，我给公司打报告，保证让你们每人级别升一级”，此言一出，群情振奋，当月果真这几个人都达成了目标，可杨明向公司申请时，公司的答复是涉及人数太多，没法晋升，如果给一二个人晋升吧，怕别的有意见闹情绪，所以，暂时都不升级。杨伟闻听此言，一下子就傻了眼。 当然，他的下属以后再也不会听信他的晋升的“鬼话”了。 [案例分析]:案例中的杨明应该算是一个很能干的中层管理人员，不仅自己能够带领团队冲锋陷阵，而且还很会替下属“说话”，为下属争取晋级，但令杨明没有预料到的是，竟然会有好几个业务骨干都完成了目标，都成了他承诺升级的对象，而公司没有批也更是大大出乎他的意料，但承诺没有兑现 22 管理案例馆资料 的结果是，他陷入了被动，更让下属怀疑他的能力，怀疑他的话还可不可信,那么，他算不算那种“说了不算，算了不说”的上司,这一切都让他在下属心目当中的形象大打折扣。 [案例思考]:试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。 案例22: [案情]:“H ”牌压力锅、“M ”牌压力锅是市场上销路较好的两大品牌。在竞争中，“H ”牌压力锅派人买了3 个“M ”牌压力锅并引爆之，在社会上造“M ”牌压力锅质量不过关的舆论，结果使“M ”牌压力锅厂损失巨大，客户纷纷退货，产品大量滞销。 [案例分析]:H 牌压力锅厂的行为不当。H 牌压力锅厂采用不正当手段，对M 牌压力锅厂的产品作了引人误解的虚假宣传，损害了M 牌压力厂的利益，这属于不正当竞争行为。 M 牌压力锅厂面对的危机是由于外来的故意行为造成的。危机的根本点，就是公众对M 牌的产品质量不再信任，M 牌压力锅厂在公众心目中的形象受到了损害。因此，M 牌压力锅厂的应对措施，除了采取适当的手段保护自己的利益，反抗那些侵害自己利益的行为外，还应通过公关手段，提高自身的形象，让自己的产品重新重到公众的信任。事件发生后，公共关系人员应迅速同有关职能部门，及时调查分析，迅速了解事件全貌，判明危机事件的性质与来源，认真听取公众意见，选用恰当的方式、方法，恢复、发展企业的形象。针对不同公众确立相应的对策，制定消除事件影响的公共关系方案，及时采取措施消除危机。针对这一事件，M 牌压力锅厂应果断采取措施，有效制止事态扩大。 [案例思考]:1 、H 牌压力锅厂的行为是否正当,为什么, 2 、M 牌压力锅厂应采取何种应对措施, 、 案例23: [案情]:某律师在消费当地一家颇有影响的食品企业所生产的食品时，发现产品存在严重的质量问题。于是，他与企业进行了交涉。企业接待人员同事研究后给其一个答复，但此后便没了下文。无奈，律师将有质量问题的食品拿到当地一家颇有影响到的报社，将情况反映给记者。该报社遂派记者到企业进行现场采访。记者们在企业拍摄到了放多违反国家食品生产规定的现场画面。企业领导发现后强行索要记者所拍资料，不成后，将记者扣留。在当地公安人员的解救下，记者们在被困1 个多小时后得以安全返回。事后，该报以系列报导的形式将消费者反映的有关该企业的问题，以及记者在企业中所拍摄的材料、经历公诸于众，企业经营一时陷入困境。 [案例分析]:该企业经营陷入困境的根本原因是企业经营行为不当，导致所生产的食品违反国家的有关规定，引起消费者不满。直接原因则在于企业没有很好地处理消费者的质量投诉，导致危机出现。更严重的是对前来采访的记者采取了非法的手段，加重了危机程度，从而使企业陷入经营困境. [案例思考]:该企业经营陷入困境的原因是什么,如果你是该企业的负责人，你如何处理此事? 案例24: [案情]:2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。 事件经过大致如下:一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示 23 管理案例馆资料 “这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。 [案例分析]:从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添了新闻报道冲突性和报道价值，从而令南昌表德基进一步陷入被动局面。从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。 [案例思考]:1、从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管, 2、通过这一事件，我们应该汲取哪些教训, 案例25: [案情]:10 多年前，我国著名实业家王光英先生任董事长的光大实业公司，有一次获得了一个有一批二等汽车出卖的信息。可是这个无头无尾的信息，象天书一样，没有更多一点的内容。人们既不知道这批汽车在中东还是在欧洲，也不知是什么型号，数量多少，价格如何。对于这个扑朔迷离的信息，光大公司的业务人员立即跟踪查访，顺藤摸瓜。几天之后，王光英的办公桌上出现了一份报告。在南美的智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在事前订购了美国道奇、西德奔驰等各种型号大吨位载重车、翻斗车共计1500 辆，全部是新车。为了偿还债务，矿主决定将这批新车折价拍卖。 看了这份报告，王光英眼前突然一亮。1500 辆折价拍卖的新车，是多么具有诱惑力啊～在光大获得这一信息时，在香港，在智利的近邻，甚至在全世界，这已是一个公开的秘密。王光英知道，在这关键时刻，时间就是胜利。他必须发动一场迅雷不及掩耳的闪电战。于是他决定授予赴现场验货采购人员以拍板成交的权力。 “只要质量好，价钱便宜，你们说了算。”光大采购小组立即乘飞机飞往智利，和同去的技术专家对这批共1500辆崭新的各种载重汽车，象体格检验一样，一辆一辆地进行了技术检验，现场验货，结果表明，它们的质量是令人满意的。经过一番紧张的讨价还价，这批载重7,30 吨的汽车，矿主同意以原价的38,低价全部售给光大公司。仅此一项，他们就节约外汇2500 万美元。 闪电战成功了。从发现这个信息到做成这笔生意，仅仅用了3 个月～就在光大公司的采购小组忙于和智利方面办理签约换文以及处理繁琐的善后事宜时，美国迈阿密的一个大老板闻讯后立即用电传与光大联系:只要你们把这批货让给我，我给你们300 万美元。王光英毫不犹豫地拒绝了他的要求，把汽车迅速装船监运回国。 [案例分析]:在多角竞争谈判或潜在的多角竞争谈判中，速度具有决定性的意义。否则，拖拖拉拉，贻误战机，就会让别人抢在你之前签约。试想，如果光大公司缺乏迅速果敢的行动，让美国老板或其他国家的竞争者抢了先，那不是一个很大的损失吗,兵贵神速，在这种谈判场合发挥了惊人的效果。光大公司之所以能迅速地达成交易，在于谈判对手亦有迅速签约的打算。矿主急于尽快偿还债务，快 24 管理案例馆资料 速达成交易的心情很迫切。 [案例思考]:结合本案例说明如何抓住谈判中的机会, 案例26: [案情]:有位司机在车祸中受了伤，根据规定保险公司必须支付他6000 美元。但是，钱并未按时送来。每当他询问原因、催促对方时，不是被告知事情正在处理之中，就是被告知 要等某人批准??反正借口总是有的。 此事拖得他心灰意冷，想告上一状，又怕律师费用过高反而得不偿失。 过了几年以后，保险公司才把钱送来，却只有2000 美元，并且解释为什么无法如数支付的原因。此时，令人不解的是，那位司机却感激得不得了。 [案例分析]:双方在开始交易的时候，往往都会怀着一些不太实际的想法，抱着各种假定和错误的观念，同时也希望能够顺利地达到目标。可是，在磋商过程中，双方常常突然地醒悟过来，买方所希望的低价格竟然成了不可能的事，卖方所期望的迅速成交竟也成了泡影。这是因为人们在接受一种崭新的事物或观念时，都需要一定的适应时间。唯有足够的适应时间才能促使双方达成协议，“时间会慢慢地改变一切的”。当你要求别人让步的时候，你必须预先给对方留下一段适应的时间。赭石保险公司的拖延战术起了作用。拖延时间，先诱使对方陷入困境，然后让他接受有利于己的条件。 [案例思考]:你认为迅速与延时两种谈判策略是矛看的吗, 案例27: [案情]:“您这种机器要价750 元一台，我们刚才看到同样的机器标价为680 元。您对此有什么话说吗,” “如果您诚心想买的话，680 元可以成交。” “如果我是批量购买，总共买35 台，难道您也一视同仁吗,” “不会的，我们每台给予60 元的折扣。” “我们现在资金较紧张，是不是可以先购20 台，3 个月以后再购15台,” 卖主很是犹豫了一会儿，因为只购买20 台，折扣是不会这么高的。但他想到最近几个星期不甚理想的销售状况，还是答应了。 “那么，您的意思是以620 元的价格卖给我们20 台机器。”买主总结性地说。 卖主点了点头。 “干嘛要620 元呢,凑个整儿，600 元一台，计算起来都省事。干脆利落，我们马上成交。” 卖主想反驳，但“成交”二字对他颇具吸引力，几个星期完不成销售定额的任务可不好受，他还是答应了。 [案例分析]:买主步步为营的蚕食策略生效了，他把价格从750 元一直压到600 元，压低了20,。 谈判桌上没有单方面的退让，在你作出各种让步时，你必然也要求对方作出种种让步，后者，才是你的目的。称职的谈判者善于适时适量的让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。 [案例思考]:如何才能更好地促使对方向你让步, 案例28: [案情]:一位机械工具制造商正在对一项合同进行投标，其竞争对手来自德国和美国的其他供应商。买方公司的董事会已经同意接受他的投标了，但采购负责人告诉总裁，他希望能使这位制造商先压一下价。 25 管理案例馆资料 他首先给这位制造商的销售人员打电话说:“乔，我很遗憾地告诉你一个坏消息?? 乔立即感觉到他可能拿不到订货单了，他问是不是这么一回事。那位采购负责人说:“事情就是这样的，你知道，如果我能决定这件事的话，你明天就可以拿到订单了，但是现在董事会从我的手中接管了这件事。仅仅是为2.5,的折扣，我认为这没多大道理??” 乔听说他仅仅因为2.5,的折扣就要输了，感到很惊讶。他问对方是否有机会等他一天再作决定。采购负责人告诉他已经签好了给他的竞争者的信件了，但他可以把这项买卖冻结24 小时。“但是我不能因为正好2.5,再和董事会交涉这笔买卖了，”他说:“你们应该做得更漂亮一点。” 这总是一种压价者的术语，尤其是买方对卖方说话时更是如此。乔请示他的主管，主管又请示总经理。总经理对失掉这笔本来很有把握的订货很害怕。他的营业状况不佳，销售远远低于预算指标。 这位总经理指示说:“好吧，你最多可以压低3.5,，但是如果你还需要压价的话，先给我打个电话。不管怎么样，也要拿到订货单。”于是这位采购负责人得到了3.5,的压价并欣然接受之。乔认为3.5,实在是小意思，因为它在总数为200 万美元的销售额中只占7 万美元。但是总经理认识到，这笔折扣实际上只能从合同的毛利中支出，它几乎卷走了这笔交易的全部利润。但总经理没有办法，他只得折价出售。 [案例分析]:事实上，既然这家公司先前已经拿到了这笔交易，他们本来是无需再付出这笔额外的折扣的。那么，这一切又是怎么发生的呢, 原因之一在于，6 个星期以前，乔曾会见购买方的主任工程师，并讨论了技术细节问题。他解释说，他公司的销售状况不佳，公司正面临巨大的压力。这仅仅是一次偶然的谈话，却被主任工程师告知了采购负责人。采购负责人抓住了公司销售状况不佳这一问题的核心，作为压价的砝码。 原因之二不能不归于乔糟糕的讨价还价能力和采购负责人的高明。采购负责人采用声东击西的战术，明明目的是要压价，他却在能否拿下订单上做文章，迫使乔接受他提出的所谓董事会的意见。 [案例思考]:在什么情况下采用声东击西的策略为宜, 案例29: [案情]:刘吉先生拥有一家经营比萨饼的快餐外卖店。去年营业额,,,,,,元。税后利润,,,,,元。这家店已经开业数年，位置极佳，对面是一家生意兴隆的大商场，离得最近的同业店是家“麦当劳”，距离在,,,米以外，位于商场的另一头。 刘吉打算趁生意还算红火的时候，及早把它盘出去，他刊登广告对该店要价,,,,,,元，具体为:存货值,,,,元，厨房设备估价,,,,,元(购进时花了,,,,,元);餐厅设备在三年前购置时花费,,,,,元;其余部分为店堂不动产和商业信誉无形资产的估价。 你已在本市其他地方拥有两处经营比萨饼的快餐店，为了扩充营业，打算只要价钱公道、位置适中就再购进一家新店。原有的两处，营业都相当不错。你信心十足，认为自己管理严格，加上产品适销对路，进新店后定能再次获得成功。 你为此曾和多家快餐店有过接触，但均因价钱谈不拢而作罢。现在你看中了刘吉的店和另外一家，认为条件都不错，符合自己的要求。存在的问题是:你虽能从银行获得贷款，但还不足以支付刘吉的要价。即使先付一半，余款分两年付清，你也做不到，希望能分四年付清。 [案例分析]:不管你是否相信这个要价相当便宜，即使是便宜透顶，都必须切记:对谈判中的对方第一次要价，一定要还价。谈判中不该做的事很多，但最不该做的事就是不还价。 案例思考]:,、假定刘吉的要价为,,,,,,元，对于一间位于繁华地段且又颇能盈利的商店，[ 可谓相当便宜。谈判时，什么事你绝不可做,为什么, ,、关于刘吉的商店，你必须弄清的主要情况有哪些, 26 管理案例馆资料 ,、如果你决定:价钱超过,,,,,,元，就不买，那么你在向刘吉还价时可以考虑哪些因素, ,、如果你准备接受的最高价为,,,,,,元，但最多先付一半，余款分四年付清，那么你将如何引导刘吉向这一方向靠拢, ,、假设你对刘吉声称的盈利情况持保留态度，你将提出何种建议，以既可使自己不致付出太多，又能对刘吉不失公道。 案例30: [案情]:沃尔?斯特里特公司的男鞋推销员去拜访他的一个贩卖商。在推销过程中，这位商人抱怨说:“知道吗,最近2 个月，我们定货的发送情况简直糟透了。” 这一抱怨对于公司的推销员来说无疑是一个巨大的威胁，谈判有陷入僵局的危险。 推销员的回答很镇定:“是的，我知道是这样，不过我可以向您保证，这个问题很快就能解决。您知道，我们只是个小型鞋厂，所以，当几个月前生意萧条并有9 万双鞋的存货时，老板就关闭了工厂。如果您定的货不够多，在工厂重新开工和有新鞋出厂之前，您就可能缺货。最糟糕的是，老板发现由于关闭工厂他损失了不少生产能手，这些人都去别处干活了，所以，在生意好转之后，他一直难以让工厂重新运转。他现在知道了，他过早惊慌地停工是错误的，但我相信我们老板是不会把现在赚到的钱盘存起来而不投入生产的。” 那商贩笑了，说:“我得感谢您，您让我在一个星期之内头一次听到了如此坦率的回答。我的伙计们会告诉你，我们本周一直在与一个购物中心谈判租赁柜台的事，但他们满嘴瞎话，使我们厌烦透了。谢谢您给我们带来了新鲜空气。” 不消说，这个推销员用他的诚恳态度赢得了客户的极大信任，他不但做成了这笔生意，还为以后的生意打下了良好的基础。 [案例分析]:这是一个关系营销的时代，生意的往来越来越建立在人际关系的基础上，人们总是愿意和他所熟识和信任的人做买卖。而获得信任的最重要的途径就是待人诚恳。在商务谈判出现僵局的时候，如果谈判者能从谈判对手的角度着眼考虑问题，急人之所急，想人之所想，对谈判对手坦诚以待，对方也必然会作出相应的让步，僵持不下的局面也就随之消失。 [案例思考]:你如何理解谈判中的以诚待人。 27