一封总经理的辞职信

一封总经理的辞职信 一封总经理的辞职信 一封总经理的辞职信 篇一: 一封总经理的‎‎辞职信 一封总经理的辞职信 您好～ 今天，‎‎当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。‎‎现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入××的决策 当初经‎‎过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到‎‎我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通‎‎过聘我做总经理，并让他们每个人签了?军令状?，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，‎‎任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，‎‎无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完‎‎全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二‎‎十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归‎‎根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里: 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条‎‎件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备‎‎的情况下，就匆忙引‎‎进了一个总经理。 在进入公司两个月，我逐渐‎‎意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的 渴望、管理的现状也确需引进‎‎外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 今天看‎‎来，我们双方的定位就没有从根本‎‎上取得一致。您是想透过一‎‎个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经‎‎理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来‎‎，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 也许您的本意不仅在于自己飞得太高太快，感觉原有的管理队伍已‎‎跟不上自己的思路及企业的形势;还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免‎‎自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。 但我们配合的最大问题在于，‎‎老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;‎‎反之，试图改变老板的结局，往往‎‎注定失败的是自己。 因此，我们‎‎××公司招聘高管，必须在您认识‎‎并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合上 一个企业的战略要统领全局，是‎‎企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状: 1.几个主要运营指标: ? 201X年销售额较上年增长- 10.‎‎7%，201X年增长率为 2.3%; ? 质量方面: 09年配套产品退货率为1 3.8%; ? 成本方面基本变化不大; ? 交货期没有统‎‎计数据。 2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: ? 了解公司战略规划的员工占比: 3.8%; ? 认同企业而留下的占比: 5.1%; ? 员工公平满意度: 2 9.4%; ? 越级指‎‎挥普遍性: 7 4.5%; ? 文件执行率: 1 3.4%。 近几年业绩徘徊的原因全在这里: 运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞‎‎不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规‎‎范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚～ 事实上，在我进公司不久，您重新调整了201X年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长3 2.8%。 回顾一下我们××公司发展的历史‎‎，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞‎‎争力极其 弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优‎‎势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 管理为第一要务，‎‎但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。×总，做大还是‎‎做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功‎‎的经验，有可能是明天失败的根源。 我曾在竞争比较激烈的‎‎行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味‎‎着什么。不用跟家电业比，‎‎即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业‎‎的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转‎‎变。 包括您在内对此不以为然，企业为‎‎了快速赚钱难道还错了吗,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学,‎‎上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元，一反一正四年大学下来起码少赚了8万～ 也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪‎‎失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办,我们的核心竞争力在哪,靠技术,管理,市场资源,还是价值链,我‎‎们都没有优势可言～ 老板的格局决定一个企业的战略，有什‎‎么样的战略就会有什么样的企业～ 三、反思对下工作的推动上 一个企业的成功‎‎80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误‎‎。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人‎‎安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的核心权‎‎力构成、组织伦理、人事权限、纪律规范、组织文化等，分析‎‎一下我们不能有效推行的问题出在了哪里, 建筑学中有一个很形象的比喻: 只换一个包工头，想领‎‎着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除‎‎非队伍素质提升，要么服从统一指挥。 一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们‎‎××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这‎‎不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的‎‎时候，还感觉不出其中的问题吗,感恩的方式有多种，如果送‎‎出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法,当然，也许问‎‎题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动 篇二: 总经理辞职信 一位总经理的辞职信 这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。‎‎我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理‎‎人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在‎‎刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。 ——编者 L 总: 您好! 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感‎‎慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个‎‎月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业 绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思‎‎。 一、反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车‎‎到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理‎‎需要，对他们进行调整或辞退，任何人不‎‎得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉‎‎我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——‎‎大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种‎‎种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰‎‎出在这里: 是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我‎‎迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期‎‎效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一‎‎次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险‎‎，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不‎‎愿意轻易看到自己的失败。 2. 您需要的‎‎不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初‎‎，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希 望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功 楼的朱元璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过‎‎一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在‎‎自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐‎‎末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败‎‎的是自己。 因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自‎‎己的时候。 二、反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶‎‎段需要配合不同的战略。 1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一‎‎下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据: (1)几个主要运营指标: 201X 年销售额较上年增长- 10.7%，201X 年增长率为 2.3%; 质量方面: 201X 年配套产品退货率为 1 3.8%; 成本方面基本变化不大; 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: 了解公司战略规划的员工占比: 3.8%; 认同企业而留下的占比: 5.1%; 员工公平满意度: 2 9.4%; 越级指挥普遍性: 7 4.5%; 文件执行率: 1 3.4%。 近几年业绩徘徊的原因全在这里: 运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，‎‎市场还给 我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因‎‎素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险‎‎越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了 201X 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊‎‎的情况下，销售额增长 3 2.8%。 回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会‎‎资源，我们是在行业竞争力‎‎极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，‎‎靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就‎‎是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏‎‎好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业‎‎发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能‎‎是明天失败的根源。 2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么‎‎样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子‎‎为什么不中学毕业就去工作，而要‎‎选择上大学?上大学不仅不赚钱，‎‎每年还要花费上万元! 也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的‎‎眼里，企业从无到有，是自‎‎己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随‎‎着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，‎‎导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们‎‎ 怎么办?我们的核心竞争力在哪? 靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言! 老板的格局决定一个企业的战略，有什么‎‎样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪‎‎的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最‎‎基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着‎‎原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如 果送出去‎‎深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因‎‎为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很‎‎形象的比喻: 只换一个包工头，想领着原来一帮盖草‎‎房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要‎‎么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。 2.老板不是救火队长 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比‎‎拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地‎‎方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一‎‎样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过， 您也意识到其中‎‎的问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制‎‎，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，‎‎虽不敢说取得 过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中‎‎，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部‎‎一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任‎‎命的，强行调整会带来系列的问题。我曾‎‎三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情: 在其出问题‎‎后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的‎‎局面? 您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么‎‎办? 4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿‎‎意做的事情时，只有‎‎两个办法: 一个是通过沟通改变其观念， 二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。‎‎在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施‎‎了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充‎‎分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任‎‎人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动‎‎，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢‎‎您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎‎‎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的‎‎好转。 但问题在后‎‎边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业‎‎效益吗?还不如把精力放到多生产‎‎一个配件上。在元老们的眼里，他‎‎们就是把太阳叫出来的公鸡，企业‎‎是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生‎‎人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内‎‎心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之 开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。 可是?? 还有企业文化建设与冲突，等等。 以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。‎‎也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既‎‎有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，‎‎不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招‎‎来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某‎‎种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。 故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候! 四、反思如何对一个管理者 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 : 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个‎‎很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无‎‎完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余‎‎力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来‎‎纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点‎‎。 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一‎‎下: 去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;‎‎产销比率为 9 8.7%;质量指标也由原来的总成品率 9 3.6%提升为 9 5.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好‎‎记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了! 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事‎‎论事，凭感觉。我知‎‎道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭‎‎会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。‎‎ 我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些‎‎汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。 篇三: 一位总经理的辞职信及回复 一位总经理的辞职信 (全文刊登在201X年9月份《企业管理》杂志上) 这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相‎‎识的感觉。我‎‎们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人‎‎和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更‎‎多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦‎‎，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以‎‎笔名署名。部分标题做了技术处理。 ——编者 L总: 您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了‎‎感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就‎‎错了 当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调‎‎研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到‎‎我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通‎‎过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一‎‎天因为新任领导的管‎‎理需要，对他们进行调整或辞退，任何人‎‎不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三‎‎顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以‎‎大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一‎‎直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在‎‎老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰‎‎恰出在这里: 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错 了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两‎‎个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够‎‎充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，‎‎来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而‎‎员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失‎‎败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的‎‎失败。 2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总 企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一‎‎目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，‎‎而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能‎‎随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元‎‎璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取‎‎得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非‎‎为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个‎‎职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改‎‎变老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司招‎‎聘高管，必须在您认识并接受改变‎‎自己的时候。 二、反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发‎‎展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣‎‎势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。 1(今天成功的经‎‎验，有可能是明天失败的根源 先看一下我们公‎‎司的部分运营指标和问卷调查数据: (1)几个主要运营指标: ??201X年销售额较上年增长- 10.7%，201X年增长率为 2.3%; ??质量方面: 201X年配套产品退货率为1 3.8%; ??成本方面基本变化不大; ??交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据‎‎: ??了解公司战略规划的员工占比: 3.8%; ??认同企业而留下的占比: 5.1%; ??员工公平满意度: 2 9.‎‎4%; ??越级指挥普遍性: 7 4.5%; ??文件执行率: 1 3.4%。 近几年业绩徘徊的原因全在这里: 运营指标是‎‎结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成‎‎停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出‎‎了问题再去补救，就为时太晚～ 事实上，在我进公司不久，您重新调整了201X年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长3 2.8%。 回顾一下我们公‎‎司发展的历史，我们企业的发展，得力于‎‎老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨 胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您‎‎嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更‎‎大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭‎‎感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。‎‎ 2(老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战‎‎略就会有什么‎‎样的企业 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深‎‎刻理解残酷的市场竞‎‎争意味着什么。不用‎‎跟家电业比，即使跟普通竞‎‎争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势‎‎已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内的众多元老对‎‎此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗,要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学,上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元～ 也许我们思‎‎路相悖的原因在于，在老板‎‎您的眼里，企业从无到有，是自己一点一‎‎滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的‎‎发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战‎‎略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，‎‎我们怎么办,我们的核心竞争力在哪,靠技术,管理,市场资源,还是价值链,我们都没有优势可言～‎‎ 老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什‎‎么样的企业～ 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现‎‎战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪‎‎的现象，同一件事情，不同‎‎的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分‎‎析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里, 1(只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。 一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员‎‎选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上‎‎的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、‎‎副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗,感恩的方式有多种，如‎‎果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法,当然，也许问题 出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个‎‎很形象的比喻: 只换一个包工头，想领着原来‎‎一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队‎‎伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在‎‎我们公司却难以实现。 2(老板不是救火队长 在公司组织伦理的管理上‎‎，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司‎‎的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解‎‎甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源‎‎。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是‎‎“火势”越来越大,问题也像您带的手机一样变‎‎得越来越多,对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自‎‎己就这个脾气。 3(一个个被架空的主管，员工会服‎‎从他们的管理吗, 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面 人事权的控制，将决定一个管理者的权‎‎威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什‎‎么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人‎‎力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统‎‎内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直‎‎接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最‎‎终的结果是人事变动我事先都不知情: 在其出问题后‎‎，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在,‎‎部属有必要在乎他 们吗,一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗, 当层层都可以不服从安排，企业会是‎‎一个什么样的局面, 您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗,当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办, 4(法之不行，自上犯之 让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法: 一个是通过沟通改变其观念， 二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中‎‎，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民‎‎心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论‎‎修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任‎‎人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有‎‎效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人‎‎员检查。感谢您篇四: 一位总经理的辞职信和老板的回复 这是一封真实的辞职信，其‎‎中的酸甜苦辣‎‎想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。 我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。 L 总: 您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了‎‎感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的‎‎酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就‎‎错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管‎‎理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革‎‎决心之大，告‎‎诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心—‎‎—大学毕业二十年一直在外漂泊，‎‎中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复‎‎杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里: 是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其‎‎在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。‎‎进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授‎‎权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了‎‎我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失‎‎败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 2. 您需要的不‎‎是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，‎‎老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人‎‎的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩‎‎张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁‎‎一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业‎‎的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说‎‎成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。今天看来，我们双方的定‎‎位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自‎‎己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经‎‎理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理‎‎的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在‎‎于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识‎‎到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败‎‎的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合一个企业的‎‎战略要统领全局，是企业发‎‎展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资‎‎源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。 1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司‎‎ 的部分运营指标和问卷调查数据: (1)几个主要运营指标: ?‎‎ 201X 年销售额较上年增长- 10.7%，201X 年增长率为 2.3%;? 质量方面: 201X 年配套产品退货率为 1 3.8%;? 成本方面基本变化不*R ? 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: ? 了解公司战略规划的员工占比: 3.8%;? 认同企业而留下的占比: 5.1‎‎%;? 员工公平满意度: 2 9.4%;? 越级指挥普遍性: ‎‎7 4.5%;? 文件执行率: 1 3.4%。 近几年业绩徘徊的原因全在这里: 运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经‎‎说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理‎‎上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了 201X 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊‎‎的情况下，销售额增长 3 2.8%。 回顾一下我们公司发展的历史，我‎‎们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力‎‎ 极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速‎‎膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承‎‎认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然‎‎后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或‎‎拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么‎‎样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们‎‎的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，‎‎每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，‎‎在老板您的眼‎‎里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对‎‎待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的‎‎担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和‎‎选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转‎‎后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可‎‎言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现‎‎战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方‎‎面，分析一下‎‎我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着‎‎原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼‎‎大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人‎‎员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有‎‎多种，如果送出去深‎‎ 造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为‎‎待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻: 只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高‎‎楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在‎‎我们公司却难以实现。 2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企‎‎业带来的危害。您对公司的情感是任何人‎‎无法比拟的。您喜欢事必躬‎‎亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，‎‎现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情‎‎，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其‎‎结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得‎‎越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的‎‎问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的‎‎权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。 在我们‎‎公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部‎‎一个车间主管‎‎的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主‎‎管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，‎‎强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是‎‎人事变动我事先都不知情: 在其出问题后，您一怒之‎‎下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要‎‎在乎他们吗?一个个被 架空的主管，员工会服‎‎从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样‎‎的局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款‎‎带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办? 4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时‎‎，只有 两个办法: 一个是通过沟通改变其观念， 二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的‎‎过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论‎‎修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动‎‎，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚‎‎的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服‎‎重要吗?开会响手机能影响企业效‎‎益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们‎‎就是把太阳叫出来的‎‎公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随‎‎之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起‎‎，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理‎‎制度铺平道路。 心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是„„还有企业文化‎‎建设与冲突，等等。以上种种问题‎‎，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投‎‎鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前‎‎思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成‎‎了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招‎‎来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想‎‎管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时‎‎候! 四、反思如何对一个管理者评价: 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有‎‎一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。‎‎原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠‎‎正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下: 去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 9 8.7%;质量指标也由原来的总成品率 9 3.6%提升为 9 5.7%。人均产能、产销率、‎‎质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不‎‎应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!我们对一‎‎个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则‎‎明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他‎‎推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是‎‎正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上‎‎看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某‎‎种决策给组织‎‎带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决‎‎否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业‎‎经理的做法正确，出‎‎于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么‎‎原因导致了国内企业的平均寿命不足 2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易‎‎举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该‎‎ 怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天‎‎成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理‎‎，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定‎‎某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此‎‎深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一‎‎口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。‎‎为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。 一位总经理辞职信的回复SNG先生: 你好～ 我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能‎‎这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性‎‎加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“‎‎土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下 面我逐一答复‎‎你提出的问题。 一、关于你走入企业的决策 你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。 你知道，这个企业在风风雨雨‎‎中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。 其实你说的这些问 题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾,所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。 我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告‎‎诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”‎‎与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的‎‎安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以‎‎摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，‎‎那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈‎‎何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展‎‎阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部～企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找‎‎一个下家，而我呢,跳楼的是我，不是你～ 这个社会，老板永远不会有那么多的‎‎机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用‎‎～毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是‎‎我们双方各取‎‎所需的结果。 二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么, 我承 认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在‎‎了一些误区。 我见到一则颇耐人寻味的故事: 一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手: “太君，你们什么时候打回来的,先不要去厕所，我带你们去抓村干部～”——如果目的不明，必然南辕北辙。 当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是‎‎自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对;当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位‎‎，但我并不这样认为。我的排序是: 首先让企‎‎业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对‎‎业绩指标有所‎‎要求，其实是在次要位置。 也许你会问，既然不是为‎‎了业绩，为什么还要高薪聘你进来,因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告‎‎所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一‎‎个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再‎‎富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企‎‎业能生存30年、50年已经很不容易了～我们的企业又能走‎‎多远, 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九‎‎严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹„„千名员工中近1/4是夫妻关系，‎‎也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归‎‎。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子‎‎未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许‎‎我的很多行为你就有些理解了。 但这些我又怎么去告诉你,不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。 三、关于对下工作的推动上 你认为，我对你工作的支‎‎持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。 你一味的要求老‎‎板去改变，要围绕新的方向‎‎和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗,任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，‎‎只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自‎‎我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的‎‎泥瓦匠建起高‎‎楼大厦几无可能。 其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣‎‎一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点‎‎拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办,从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优‎‎胜劣汰的自然界所证明。 但是，人活一张脸，树活一张皮。‎‎篇五: 一封真实的职业经理人辞职信 一封真‎‎实的职业经理人辞职信 发表日期: 201X-05-09 人气: 570 L总: 您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经‎‎理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局‎‎带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公‎‎司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了 当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动‎‎，自 感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里: ‎‎是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备‎‎的情况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在逐渐‎‎意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，‎‎我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管‎‎理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总 企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。‎‎当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，‎‎问题一句话就能解决;而当组织规模扩张到上百人的时候，自‎‎己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，‎‎而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招‎‎聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳‎‎名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打‎‎庆功楼的朱元璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根‎‎本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路‎‎贯彻下去。您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此‎‎一直讳莫如深。 但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改‎‎变下边时，却没有意识到系统问题的根源‎‎大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接‎‎受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发‎‎展之大纲。战‎‎略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结‎‎果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。 1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源 先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据: (1)几个主要运营指标: 201X年销售额较上年增长- 10.7%，201X年增长率为 2.3%;质量方面: 201X年配套产品退货率为1 3.8%;成本方面基本变化不大;交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: 了解公司战略规划的员工占比: 3.8%;认同企业而留下的占比: 5.1%;员工公平满意度: 2 9.4%;越级指挥普遍性: 7 4.5%;文件执行率: 1 3.4‎‎%.近几年业绩徘徊的原因全在这里: 运营指标是结果，问卷调查的数据是原因‎‎。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经‎‎说明企业发展遇到了瓶颈。长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的 品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚～ 事实上，在我进公司不‎‎久，您重新调整了201X年的年度目标。这个目标是‎‎在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长3 2.8%.‎‎回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上‎‎承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是‎‎凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使‎‎跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天我们‎‎企业所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还‎‎未从根本上转变。 包括您在内的众多元老对此不以为然，企‎‎业为了快速赚钱难道还错了吗,要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学,上大学不仅不赚钱，每年‎‎还要花费上万元～ 也许我们思路相悖的原因在于，在老板您‎‎的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办,我们的核‎‎心竞争力在哪,靠技术,管‎‎理,市场资源, 还是价值链,我们没有优势可言～ 老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企‎‎业～ 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀‎‎的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里, 1.只换一个包工‎‎头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大‎‎ 厦是不可思议的 一个公司，组织结构的确定要服从于公司的‎‎整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人‎‎员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以‎‎上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机都陆续做了部门经理‎‎、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗,感恩的方式有多种，‎‎如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法,当然，也许问‎‎题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比喻: 只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦‎‎匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。 2.老板不是救火队长 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到‎‎越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大,问题也像您带的手机一样变‎‎得越来越多,对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗,当层层都可以不服从安排，企‎‎业会是一个什么样的局面。 人事权的控制，将决定一个管理‎‎者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少通过运作使他们的品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环‎‎境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人‎‎力资源部经理要接受双重领导，人事调整过于艰难。生产系统内部一‎‎个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管‎‎予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强‎‎行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人‎‎事变动我事先都不知情: 在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级 权威何在,部属有必要在乎他们吗,一个个被架空的主管，员工会‎‎服从他们的管理吗, 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么‎‎样的局面, 您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题‎‎吗,当罚款导致配合更加艰难的局面时，对这些阳奉阴违的部属怎么‎‎办, 4.法之不行，自上犯之 让一个人执行不太愿意做的事情时，只‎‎有两个办法: 一个是通过沟通改变其观念， 二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程‎‎中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。 但问题在‎‎后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗,开会响手机能影响企业效益吗,还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上‎‎，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵‎‎触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为‎‎例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是还有企业文化建设与冲突，等等‎‎。 以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。 也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈 的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。 故此，公司的变革必须在您痛下决心的‎‎时候～ 四、反思如何对一个管理者评价: 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准 管理中‎‎有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差‎‎，按说人无完人，这个人还是不错‎‎的，事实上这种比例带来的结果却‎‎是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那‎‎些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者的观点。 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下: 去年同期每月人‎‎均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人‎‎均产能增长率约为21%;产销比率为9 8.7%;质量指标也由原来的总成品率9 3.6%提升为9 5.7%.人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措‎‎施的理由，事‎‎实上，我错了～ 我们对一个管理者评价不是看‎‎业绩数字，而是就事‎‎论事，凭感觉。 我知道您耳朵里每天塞‎‎满了各种各样的声音，您知‎‎道吗,您的一个家庭会议，其影响程度超‎‎过我几个会议 的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听‎‎则明，这本身没有错，但那些汇报‎‎者如果真正想解决问题(不含投诉‎‎)，为什么不直接找他的上级, 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。 记得我曾跟您探‎‎讨过N次，这个世界‎‎上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定‎‎的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却‎‎把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，‎‎而在另一个阶段可能就错了。 也许，我们职业‎‎经理只是站在‎‎绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心‎‎某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者 评价的基础上。 在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益‎‎于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判‎‎标准。 多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企‎‎业的平均寿命不足 2.9年,也许‎‎现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。 L总，这‎‎次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的‎‎推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做,先要适‎‎应然后改变，谈何容易～那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘‎‎的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此的陌生感也是一种常态。 我的离开不是为‎‎了证明谁对谁错，那毫无意义，管‎‎理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，‎‎就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此‎‎深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。 我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的‎‎感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言‎‎。 感谢这五个月来对我的‎‎关心和照顾，‎‎您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为‎‎了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。 再次感谢～ 礼～