领导力开发 ——理论、方法与案例

领导力开发 ——理论、方法与案例 导 论 技能培养目标 , 从自我、组织和环境三个层面了解领导力的作用范围。 , 从引领、传导和效力三个维度分析领导力的开发途径。 , 从兴趣、快乐和结果三个导向理解领导力的开发目标。 技能培养要点 , 帮助读者了解领导力的三个层面～即自我层面、组织层面和环境层面。指导读 者从自我管理做起～结合具体的企业和岗位职责开展组织管理～并在适应组织 内外不断变化的环境的基础上及时调整工作的方向～使领导力在组织中更好地 发挥作用。 , 引导读者从引领、传导和效力三个维度来解析领导力～让读者了解领导力在每 个维度上的内容和要求～以及如何通过三个维度的配合～使领导力顺畅地落实 到组织中的每个工作环节～带领组织朝正确的方向努力前行。 , 帮助读者树立目标意识～引导读者从兴趣导向、快乐导向和结果导向三类方向 建立领导力的开发目标～并在实践中通过三类目标的结合～在客观把握外界环 境的同时～适应组织发展现状～尊重个体需求～带领追随者们达到目标。 人群可以简单地划分为领导者和追随者两类。真正的领导者往往把自己视作追随者，他们追随的是行业的趋势、技术的变革、人类的需求、普适的价值观和信仰。他们的领导者地位很大程度上是他人公认的。与之相反，追随者中有一部分人时时不忘以领导者自居，而少有忠实地追随他们的人。历史上西汉和东汉两个皇后不同的角色扮演，至今仍不失启示价值。一是汉武帝刘彻第一任皇后阿娇因骄狂而被废。“金屋藏娇”的典故，讲的是汉 领导力开发——理论、方法与案例 武帝凭借与阿娇“娃娃亲”这层关系而得皇位，从此阿娇自恃拥立皇帝有功，极为骄悍而以领导自居，后被皇帝借“巫蛊事件”废除了其皇后尊位，过起了孤独凄凉的生活。二是东汉王朝开国之君刘秀的第二任皇后阴丽华，主动放弃皇后位置而受到尊重。《后汉书?皇后纪》:“仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华”;《资治通鉴》:“近世光烈皇后虽友爱天至，而抑损阴氏，不假以权势”;国学大师南怀瑾也认为，中国这么多皇后，阴丽华算是好皇后。可见，领导力是一种关系，就是通过引领、传导和效力，把自己的目标变为别人的需求的过程。本章主要从自我、组织和环境三个层面，从引领、传导和效力三重维度，从兴趣、快乐和结果三类目标，让读者对领导力有较为系统的认识和把握。 第一节 领导力的三个层面 一个人无论位居何处，首先是一个个体的人，个体的自我管理水平是其领导力水平的基础。现代人的生活与工作，很难脱离组织而独行其道，组织管理水平是其领导力水平的应有之义。人与组织都处于一定的环境之中，适应环境、选择环境以及局部改变环境的能力，在一定时间范围内是检验领导力的关键。领导力大体可以分为三个相互关联的层面，即自我层面、组织层面和环境层面。 一、自我层面 著名企业家李嘉诚的座右铭是“建立自我，追求无我”。一个人可以没有下属，也可能没有上司，但是一定有自我这个层面需要管理。管理不好自我，绝对会影响自己对上级、平级、下级和组织外部的利益相关者进行卓有成效的管理。 ,一,“不知道”、“不愿意”和“不能够” 一个人因为觉得没有人能真正了解自己的内心而解除了婚约，未婚妻的苦苦哀求并没有改变他的决定。而当他的未婚妻与别人谈恋爱时，他又表现出藕断丝连、依依不舍。有这种心理的人不在少数，克尔凯郭尔(Kierkegaard)就是其中的一位。与一般人不同的是，克尔凯郭尔从生活中悟出“不知道”、“不愿意”和“不能够”的人生三绝望(如图0-1所示)，因此而成长为一名知识领导者——哲学界存在主义的代表人物。 >> 2 导 论 1(“不知道”有自我 一个人在世界上努力地奋斗，却不知道自己在追求什么。有追求代表有欲望，有欲望则代表一个人愿意激发内在的潜能，朝着目标奋斗。然而许多人根本不知道自己要追求什么，也不知道追求什么才能得到内心的宁静，这是由于我们不知道有“自我”。 “不知道”有自我: 我的追求是什么, , , , “不愿意”有自我: “不能够”有自我: 我的选择谁做主, 不能成为真的我, 图0-1 雾里看花的“我”:人生三绝望 从小我们被功利主义的社会教育“格式化”，被教导如何追求成功，如何成为对社会有贡献的人。然而，这些成功和贡献是相当外在化的(如票子、房子、位子、车子)，不一定出自人的内在。计划体制下成长的很多人，辛辛苦苦工作一辈子，不知道有自我，也不能有自我，当“自我”逐步被市场化改革唤醒时，出现“五十九岁现象”就不难理解了。 2(“不愿意”有自我 2004年底的一天，笔者担任本科生毕业论文的指导教师，约见学生小李来讨论毕业论文的选题，并提醒他毕业论文选题尽量与自己的学术兴趣、未来的职业取向以及现有的课程优势等方面结合。小李显得有些不知所措，无从着手。最后道出一句:“老师，让我回家和我妈商量一下，好吗,” 2013年春节刚过，笔者受人之托，给一位1978年出生的男士介绍女朋友，当电话打给对方后，对方的回应是，“谢谢刘哥～这事你同我妈商量吧～” 生活中，有些人不愿意有自我，习惯了父母和领导包办。有了自我，就意味着人必须开始由自己作出选择，并为自己的选择负责任，而选择并不轻松，为自己负责的压力也是非常沉重的。 3 << 领导力开发——理论、方法与案例 3(“不能够”有自我 中国人由于深信价值之源内在于心，对于自我的解剖长远浓厚:上起孔、孟、老、庄，中经禅宗，下迄宋明理学，都是以自我的认识和控制为主要目的。在中国的先哲们看来，自我是一个整体，整体的自我一方面通向宇宙，与天地万物为一体;另一方面则通向人间世界，成就人伦秩序。儒家以修养为核心的自我认识，往往把外在的社会 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和内在的价值之源混淆，并且过于重视人性中“高层”的一面，忽略了人性的弱点，对真正属于个体层面的“自我”的认识极为粗糙。 直到19世纪中叶时，中国人才有了个体层面的“自我”意识，如明末清初的李贽、顾炎武、颜元，清朝的龚自珍、魏源等，他们给“自我”以肯定或推崇，但这种呼声在整体主义价值观的巨大惯性中，既不能唤醒民众，也不能唤醒国家。此后民族存亡之际，历史的脚步再次选择国家整体主义。计划经济极端时期，个人仿佛是国家机器上的一个“螺丝钉”，被镶嵌在“单位”和“人民公社”之中，“不能够”有自我。农民养鸡还被视作“资本主义尾巴”而遭抵制，这些在今天看来滑稽的事情在中华大地上存在了几十年。 到了今天，不少公职人员、国有企业的从业者、强势领导之下的职员，个人愿意有自我，努力做一个真诚的人，最后却发现不能“有”自我，这时常常不知道工作的价值和生活的意义，而必须走很长的路来实现自我，因此会感到非常绝望。 ,二,“现在我”、“过去我”和“将来我” 课堂上教师为调节氛围，问:“大学里谁最有学问,”学生的答案很多:有回答“校长”的、有回答“院士”的、有回答“教授”的等。教师给出了自己的答案:“是学校大门口的门卫。因为他每天都在问哲学的问题——‘你是谁’、‘你从哪里来’、‘你到哪里去’。”学生哄堂大笑。 1(“现在我” “现在我”看似简单，要回答起来，还真不容易。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。每个个体都是来自过去，走向未来，活在当下。人是一个整体，过去的经历和未来的憧憬都会对“现在我”产生影响。至于影响的大小，则会因人而异。据此可以大体把人群分成三类，如图0-2所示。 (1)“过去我”主导类。打个不恰当的比喻，把人的记忆比作移动硬盘。有些人的“移动硬盘”从未格式化过，过去的成就或是伤痛久久留存，以至于新的生活、工作资讯没有“存储空间”。例如，有些企业家越来越放不下过去成功的包袱，经常把过去打 >> 4 导 论 江山的故事挂在嘴上。笔者曾指导过一个在职研究生，无论是课程上的自我介绍，还是课程作业，还是论文撰写，一条主线都是他毕业于某某著名的中学和某某著名的大学，以及当时的辉煌成就。至于说他现在干什么、怎么干、为什么，一概不知。有些人“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，“初次婚姻不幸福，从此对婚姻失去信心”等。他们都是被过去的经历所束缚，而不能很好地生活在当下。 我到哪里去, 我从哪里来, “过去我” “现在我” “将来我” 主导类 主导类 主导类 将来我 过去我 现在我 图0-2 时间轴上的“我” (2)“将来我”主导类。与前者正好相反，有一部分人又走向另外一个极端，“我是要成为伟人的，我怎么能干这种小事情呢,”“我的理想是当总裁，普通职员的工作我干不了。”他们内心的“存储空间”被自己对未来的想象甚至是“海市蜃楼”所占据。有一位父亲托人帮儿子找工作，说:“儿子要求不高，只要是坐办公室就行～”这种“将来我”势必会影响到当下工作的选择。 (3)“现在我”主导类。一个人要有历史感，也要有梦想，但不可否认的是我们每个人都生活在当下。认识并接纳“现在我”是一个人负责任的表现。彼得?德鲁克(Peter F(Drucker)认为，自我管理首先来自认识自己。要问自己:我的长处是什么,我的学习方式是什么,我的做事方式是什么,我的价值观是什么, 沃伦?本尼斯(Warren Bennis)的《成为领导者》一书的中心假设就是:领导者是那些能够充分表达自己的人。他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以及如何取长补短，知道自己想要什么，以及如何与别人沟通自己想要什么，以获得别人的合作和 ?支持，并且知道如何实现自己的目标。 ? [美]沃伦?本尼斯(成为领导者[M](第2版(姜文波，译(北京:中国人民大学出版社，2008( 5 << 领导力开发——理论、方法与案例 2(“过去我” 人生是一个过程，我们没有办法选择重新再来，客观地看待“过去我”，做好点滴总结和合理切断，为“现在我”和“未来我”增加经验和自信，不失为一种聪明的选择。 “过去我”与原生家庭有密切的联系。原生家庭就是我们出生或成长的家庭。正所谓“三岁看大，七岁看老”，家庭作为一个人最初的生活和成长的环境，在个体的人格塑造、习惯形成、视野开阔、人际沟通、行事风格、形象风貌等方面无不发挥着举足轻重的作用。 家庭不是讲理的地方，而是讲爱的地方，每个人要学习爱。爱是投入而非获得;爱是包容而非纵容;爱是亲密而非无原则;爱是用心而非失我;爱是帮助而非控制;爱是理念更是行为。 家庭爱人，也可能会伤人:宠爱、溺爱、要求听话、专制、自我为中心、压制自我、否定、完美主义、否定自由、暴力、不信任、关系失衡、分多聚少。家庭的某些伤害可能会对个人产生长时期的影响，有学者将这种影响称作“心理按钮”或“动则恒动”。 每个从原生家庭出来的人是幸运的，也是异常脆弱的。首先要接受自我，认识自己;然后要自我肯定，准备自己;再是自我学习，超越自己。底线是不要损己，连自己都不爱的人，往往是不理智的人。感恩原生家庭，因为我们每个人都无法选择原生家庭，但智者能够做到扬长避短。合理切断与原生家庭的联系，从原生家庭中接管自我，学会对自己的今天负责任。 “过去我”不是时点的概念，而是一个连续的过程。就个体而言，指从出生到现在这段时间。借用哲学家的语言，相对明天而言，今天即将成为“过去我”。就群体来说，一个国家的历史文化得以延续，一个民族的性格能够形成，离不开群体的“过去我”、“现在我”和“将来我”不断相传、沉淀和转化的过程。 中国具有五千年的历史，如何客观地看待“过去我”，对于当今的中国人来说，仍是一个重要但众说纷纭的课题。媒体评论员马立诚在《当代中国八种社会思潮》一书中，将当代中国的社会思潮概括为八种:中国特色社会主义思想即邓小平思想、老左派思想、新左派思想、自由主义思潮、民主社会主义思潮、民族主义思潮、新儒家思潮和民粹主 ?义思潮。可见，不同类型的人，头脑中存在着不同的“过去我”。有兴趣的读者，可以进一步研读。 从事领导力研究的青年学者刘澜指出，中国有两千多年的专制史，社会上层是君主专制，基层是“家族本位”。在这种传统文化中长大的每个人，头脑里或多或少都会有帝王思想的烙印。帝王思想就是普天之下都为我服务、唯我独尊的思想，就是我管理别 ? 马立诚(当代中国八种社会思潮[M](北京:社会科学文献出版社，2012( >> 6 导 论 人而我不被任何人管理的思想。打上这种烙印的人很少会有自我管理的意识。在实践中，无论是公共部门还是私营部门的管理者，上述“过去我”仍在“操纵”他们，有的甚至失去理智，不知道自己“几斤几两”或“姓甚名谁”，这样的例子在你的身边或许就有。 3(“将来我” “将来我”着眼未来。辩证地来看，一方面“将来我”与“现在我”和“过去我”密切相关。例如，一个新入职员工只为下一个小时做准备，公司的总经理们为未来3,5年做准备，而伟大的企业领袖预见未来10,20年。另一方面，“将来我”又对“现在我”和“过去我”产生重要的影响。大学生一旦确立了考研的目标，学习的动机和时间安排都将服务于这一目标。但凡成功的人大都有一个远大而清晰的“将来我”。换言之，他们既有伟大的梦想，更有合理的目标。大成功是由小成功累积起来的，每一个成功的人都是在达成无数的小目标之后才实现他们伟大的梦想。 一般人之所以会失败，主要原因是缺乏目标及相应的行动，也就是没有清晰可行的“将来我”对“现在我”产生积极的驱动。他们的目标不明确，或是时常更改目标，或是目标太多而缺乏核心目标。他们没有给目标设定期限，分成短期目标、中期目标和长期目标来逐步实施。 当前，不少年轻人面临种种无耐，期盼靠运气过生活。积极的做法是，在认知自我和外在环境的基础上， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 “将来我”，包括工作、家庭、身体、社交、道德、信仰等多个方面。每年年底时，写出明年想要达成的全部目标，然后选四个最重要、最想要的，并从中选一个为核心目标，其余三个再排出优先顺序，定出具体的完成期限。在列出目标之后，制订一个详细的计划，把计划依照优先顺序排列好，这样会使目标达成的几率大幅度地提升，这是每个具有领导力的人所做的事情。 领导力权威之一沃伦?本尼斯(Warren Bennis)在论述“如何成为领导者”时，给出了以下行之有效的操作建议。 (1)认识你想要什么，以及认识你的能力，并且认识到这两者之间的差距。 (2)认识什么给予你动力，以及什么给予你满足，并且认识到这两者之间的差距。 (3)认识你的价值观和优先关心的事情，以及认识你的组织的价值观和优先关心的事情，并且认识到这两者之间的差距。 (4)认识到前面三个差距之后，你是否能够而且愿意来克服这些差距。 从实践来看，无论是国内企业制订发展战略，还是商学院参与国际认证，“使命和愿景”这部分最重要，但参与者大都深感这部分最难。其中的原因是多方面的。但我们不能忽视，一个历史厚重、具有“中央大国”心态的民族，其习惯思维是“过去我”在 7 << 领导力开发——理论、方法与案例 将来复兴。与之相反，西方人更具发散型思维，迪士尼经典动画片《狮子王》、《白雪公主》、《美女与野兽》、《小美人鱼》给孩子无限的想象空间，系列电影《星球大战》及著作《太空企业人力资源管理模式》，既是发散型思维的反映，又给社会大众和学界提供想象的新元素。 一个人，一个组织，一个民族，一个国家，都需要有梦想。对于个体来说，处理好“现在我”、“过去我”和“将来我”的关系，梦想将会成真～ >> 8 导 论 ,三,“骆驼我”、“狮子我”和“婴儿我” 每个人都渴望早日成功，而年轻时的尼采太幸运了。1869年2月，年仅25岁的尼采被聘为瑞士巴塞尔大学古典语言学教授。教授十年，就没了新鲜感。1879年，尼采辞去了巴塞尔大学的教职，开始了十年的漫游生涯。而这十年，恰恰是尼采创作的黄金时期，成就了他哲学家的梦。 这其中还有一段玩味的“师生恋”。辞职后的尼采无所事事，在梅森葆夫人和另一位朋友雷埃的邀请下到罗马旅行。在那里，两位朋友把一位富有魅力、极其聪慧的俄国少女莎乐美介绍给他，做他的学生。尼采深深地坠入情网，莎乐美也被尼采的独特个性所吸引。两人结伴到卢塞恩旅行，沿途尼采向莎乐美娓娓叙述往事，回忆童年，讲授哲学。但是，羞怯的性格使他不敢向莎乐美吐露真情，于是他恳请雷埃替他求婚，殊不知雷埃自己也爱上了莎乐美。莎乐美面对这两位追求者的求爱，最后却都没有允诺。 哲学家在行动方面未必擅长，但他们一定是思想的强者，给人们以启迪。尼采在《查拉图斯特拉如是说》中，以骆驼、狮子、婴儿三种生物来比喻人类精神的变化。精神会 ?由骆驼变成狮子，再由狮子变成婴儿。骆驼代表的是背负着传统道德的束缚，狮子则象征着勇于破坏传统规范的精神，最后的婴儿则是代表破坏后创造新价值的力量，三者之间的关系如图0-3所示。 “立体我”: 多个我的均衡 “骆驼我”:吃苦 耐劳vs.埋头看路 “婴儿我”:天真“狮子我”:勇敢求知vs.缺乏主见 果断vs.刚愎自用 图0-3 三维立体的“我” ? [德]尼采(查拉图斯特拉如是说[M](杨恒达，译(南京:译林出版社，2013( 9 << 领导力开发——理论、方法与案例 1(“骆驼我” 骆驼是沙漠之舟，在戈壁沙漠的恶劣环境下，可以吃苦耐劳、艰难跋涉，这样才可以到达胜利的彼岸，所以尼采就把骆驼比喻为强者人生的第一台阶。因为你要想成为一个强者，就必须要经历一些坎坷，必须经历一些困苦，以磨炼心志，这样再遇到波折时才不会气馁脆弱;强者还必须有健全的身心、强壮的体魄。 无论是对于职场新人还是身居要位者，服从命令、遵守规则、任劳任怨、吃苦耐劳、脚踏实地都是基本的职业品质。 2(“狮子我” 狮子之所以可以称霸一方，就是因为它的勇猛，“自己的事情自己做主”。人的一生会碰到很多的不确定性，需要我们有选择的能力。人的一生不可能总是一帆风顺，需要我们有面对挫折和困难的勇气。凡事依赖父母、依赖上司的人不可能长大，也很难成长为领导者。 现实中，“骆驼”和“狮子”的角色容易错位。有些人刚刚走上工作岗位，目空一切，我行我素。还有些人缺少主见，不敢决策，从来不敢为自己的决策负责。一个组织中，若成员全部是“骆驼”肯定不行。同样，一个组织中，不要说所有成员就是部分成员是“狮子”，这个组织也会因为“内耗”、“帮派林立”和“部门利益”而非常麻烦。 鸦片战争之前，世界中心意识占据着中华民族的头脑，加之长期闭关锁国政策的实施，当时的中国人并不了解世界，也没有一个可以审视自己的世界性的参照系统。这个时候，皇权是“狮子”，子民是“骆驼”。此后的战争，就是“骆驼”与“狮子”，尤其是国外“狮子”较量的过程。战争的失败空前地损害了当时中国人的“中央大国”的自大心，也挫伤了民族自尊心，民族心态由“唯我独尊”逐步转向“崇洋媚外”。加之“五四”文化革命思潮的更深刻、更彻底的反思，完成了又一重大发现，那就是要把国家这个大“狮子”推向现代化，新中国的成立也就是这种思潮的结果。此后的建设过程简单地概括就是全民“骆驼”化，即国家这个大“狮子”主导包括意识形态、政治活动、社会事务、经济生活和精神文化等全部内容。但是，大“狮子”没有像想象中的那样强大起来。迫于现实的压力，当时的决策者不得不将“围栏中”的“骆驼”们放出来，这便有了改革开放。此后，总的趋势是让“骆驼”变为“狮子”(如个人可以创办企业、私营企业从法律禁止到修宪鼓励)、大“狮子”变为小“狮子”(如国有企业改制、一些部委转变成央企和行业协会等)。 上述模式总体态势是好的，发展的成就也是显著的。但不容忽视的问题是，“骆驼”、“狮子”的角色不时出现混乱，甚至“骆驼”不像“骆驼”、“狮子”不像“狮子”的 >> 10 导 论 情况还时有发生，这需要引起足够的重视。如何将每个角色扮演到位，这是需要学习成长的，尼采理论中的“婴儿”为“骆驼”、“狮子”指引了方向。 3(“婴儿我” “婴儿”代表新生力量，是新的开始。婴儿是天真的，没有伪装，没有欺骗，没有恶意，始终保持着纯净的人性源头。婴儿是无知的，因为无知才会产生出无限的求知欲望，才会去好奇地接受新鲜事物，才会不断地去看、去问、去想、去学，以增加自己的知识和能力。婴儿是人生的起点，总以难以置信的速度在茁壮成长，因而也代表着成长。婴儿对“我是谁”的回答是“我就是原来的我，真实的我，无需面具的我”，是对自己的过去的一种肯定，享受人生。 “骆驼”和“狮子”唯有通过学习获得快乐成长，才会开始新的征途。显然，这里的学习不是“会考试”，也不是为求“名”求“利”，而是对未知和规律的探索，对真理和智慧的追求。 当前，一个不可否认的事实是，绝大多数学科的体系与知识都来自国外。个中原因有些复杂。但我们不能忽略的一点是国人不爱读书。有资料显示，全世界平均每年每人读书:韩国11本、法国20本、日本40本、美国50本、俄国55本、以色列64本，而中国国民人均阅读图书却不足5本。作为成长中的领导者，一定会对这种状况不满意。短期内，我们每个人都改变不了这种格局，唯有从现在起，自己从“婴儿”做起，每天有收获、有进步，终将有希望。 总之，你想在这个世界里生存，你想在这个人世间成为强者，你就必须要向骆驼、狮子和婴儿学习，扮演好合适的角色。你要有骆驼的吃苦耐劳，还要有狮子的凶猛霸气，更要有婴儿的天真求知，这样你才可以立地生存，快乐成长为工作和生活中的领导者。 二、组织层面 毫无疑问，苹果公司前总裁乔布斯具有很强的领导者个人魅力，但是倘若没有苹果公司这个组织，其魅力的施展由于缺少平台将会大打折扣。 ,一,个体与组织 1(个体离不开组织 现代社会，个人成长必须依附组织平台，离开组织这个平台谈员工个人目标的实现 11 << 领导力开发——理论、方法与案例 只能是一句空话。这好比大海与小溪的关系，组织是海，个人是溪，离开大海，小溪是会干涸的。组织为个体搭建了实现自身价值的平台，使个体有用武之地。组织为个体提供满足物质与精神诉求的机会，为个体拼搏奋斗提供源源不断的动力，并对个体的努力予以肯定和奖赏。因此，个体若要追求成功，达到自我价值的实现，必然是离不开组 织的。 当前不少创业者，在彰显他们个人创造性的同时，与他们过去所在组织的直接与间接支持是分不开的。他们想要进一步创业成功，从人格化走向组织化，适时建设组织成为他们面临的新课题。而对于这一点，并没有引起创业型企业家们足够的重视。 2(组织有别于个体 组织是由个体组成的，但组织具有单个个体之外的特质。个体首先要服从组织，组织为个人搭建了舞台，个人的成功是在组织的基础上实现的。因此，组织的利益是基础。组织获取利益不完全是个人努力的总和，还有其他很多因素，如资源与机会的猎取等，这些类型的因素是不为单独的个人所能把握的。 有不少管理者把眼光集中在个体，而不是整体的组织，看中的是个人作用，而忽视了组织的作用，这即使有效也绝对是一种管理短视。个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，特别是要与组织建立起可以产生价值的关系。关系的混乱造成组织生态的恶化，最终是破坏了组织的整体效率，个人的利益也会因此而受损。 3(个体能带动组织 任何一个组织都是由个体构成的，组织的事业是由每个个体去完成的，组织是个体发展目标和组织发展目标统一、融合的主导力量。没有个体的努力，组织的发展目标就是无源之水、无本之木，其目标和需要的实现，不仅要靠组织的力量，更重要的是要靠个体或团体的努力与合作。个体目标和需要的满足是个体主动性、积极性和潜能发挥的直接动力，是实现组织目标的基本保证。好的领导者，既善于融入组织，更能建设组织，引领组织开创新的局面。 ,二,组织的层面 根据个体在组织中的发展历程，可以把组织的层面划分为基层、中层和高层。在每个层面上，个体的工作重点、领导力发挥的方式都有所不同，如图0-4所示。 1(基层领导力 在组织基层人员中，有一个特殊群体，那就是刚刚毕业、没有工作经验的毕业生， >> 12 导 论 称作组织新人，其主要面临着以下四个方面的问题:第一，工作技能相对欠缺。由于大学的课程教育与社会实际需求存在部分脱节，造成组织新人所具备的工作技能不能完全满足工作的要求。第二，组织融入过程中的主动性不够。由于组织新人在入职前的人际交往和沟通技能欠缺，导致组织新人在组织融入过程中的主动性往往不够。第三，急于获得认同与表现，不能很好地专注做事，缺乏自我积累和自我准备的理念。第四，由于现实和理想的差距，加之工作、生活环境的变化，组织新人在工作、角色方面的转换较为缓慢。 高层领导力: 多层面的自我发展 中层领导力: 高层 是夹心饼干也是润滑剂 中层 基层领导力: 融入组织，突破初期困惑与迷茫 基层 图0-4 组织金字塔中的领导力 总之，由于个体能力的差异，组织新人遇到的“困惑”和“迷茫”也有所不同，有些是学校、组织等外界因素所致，而更多的是自身能力的欠缺。因此，组织新人当前的重点是从“组织外人”变成“组织内人”，建立良好的第一印象，调整心态，把自己归零，重新开始，在做事的过程中不断提升领导力水平。 组织新人渡过了初期的不适应，逐步融入到组织，成为组织基层中的一员。然而基层成员在现实中又遇到了新的“困惑”和“迷茫”，一般主要有以下四个问题:第一，疲于工作，忙于救火，对工作缺少及时的总结和提炼。第二，对于领导和同事正常关系的建立，并不是十分擅长。第三，对自身缺乏清楚的认识，对未来的职业发展往往感到迷茫。第四，知识结构、技能结构和人际网络等方面还需要进一步的调整和提升。 基层成员的“困惑”和“迷茫”来源于自我、团队和组织等多个方面的原因，但关键是由于我们“不识庐山真面目”的认知障碍，对别人我们能看清楚，但对自我却时常认识不清楚。“自我认知”是做人、做事的基点。我们不能祈求组织和环境的变化来适应我们的要求，而应先认清自己，积极地进行自我储备和实践的历练，才会在自我的成 13 << 领导力开发——理论、方法与案例 长过程中少一些“困惑”和“迷茫”，才能超越自我、适应组织和环境的变化。 一个老木匠准备退休，他告诉老板说，要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得这个好工人走，就问他是否能再帮忙建造一所房子，老木匠说可以。但是大家后来都能看出来，他的心已不在工地上:他用的是软料，出的是粗活。房子建好时，老板把房门的钥匙给了他。“这是你的房子，是我送给你的礼物。”老板说。他目瞪口呆，无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢, 作为基层成员，从站到岗位上的那一刻起，就要积极主动地融入新团队，因为只有在组织中才能体现个人的价值。积极做好角色转换和观念更新，凡事要积极主动，精益求精，记住生活永远是自己创造的～在行动的过程中要把握好细节，“营造好每一间房子”，最终才能走向成功。 2(中层领导力 任何一个组织中，中层的作用是不可低估的。很多时候，中层部门负责人决定了这个部门的氛围，影响整个部门的业务。例如，公司某个事业部业务一直有问题，精神风貌也很差。后来公司撤换了事业部总经理，新任领导人品正、工作抓得到位，他上任后部门很快就改头换面了。同样的员工，同样的环境，但部门负责人变了，整个部门就变了。 然而作为夹心饼干，中层常常面临着如下几个主要问题:第一，中层处在领导与员工之间，往往处于“夹心饼干”的地位。领导希望他们少提要求，多干活，而员工又希望付出少些，收获多些。第二，中层时时刻刻都处在风头浪尖，在客户与老板的矛盾之间扮演着润滑剂的角色，为了组织的运作和目标的实现不断地协调两者的关系。第三，中层从普通员工成长起来，特别是一个有理工科背景的基层员工成长为中层时，往往在人际交往、沟通、协调和领导力等软技能方面并不擅长。第四，中层整日忙于工作，导致对自己的身心健康、家庭和子女教育等方面的投入时常处于心有余而力不足的矛盾状况之下。 中层是组织的中坚人物，是连接家庭、组织和客户等复杂网络的关键节点，自身也还要处理身、心方面的平衡发展。由于中层处于压力的中心，在面对组织中复杂的人和事时，较容易产生“迷茫”和“困惑”，从而作出草率的、缺乏理性的判断，进而在一定程度上增加了组织风险，也给利益相关者造成不良的影响。因此，中层应把自己从“剪不断、理还乱”的复杂的事务中解放出来，强化规则意识，加强自我修养、自我管理，掌握适合自己的压力排解方法，控制好自己的情绪按钮，积极处理好自我、组织和环境的关系，提升自己的职业技能和领导力水平。 >> 14 导 论 3(高层领导力 高层是组织运作的直接责任人，长期处在快节奏、多摩擦、高消耗的工作与生活之中。他们面临的问题有:第一，组织运作一方面需要集思广益，另一方面需要果断决策，这就对高层处理集权和分权的关系提出了更高的要求。第二，我国经济剧烈转型造成了很多的不确定性，这为组织高层决策带来了挑战，组织中的主要领导的很多精力并不是处理组织内部管理，而是在应付外部的问题。第三，无论是外在的法律还是组织内部的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计，都有不完善的环节;组织内部的项目经理的职业化程度(包括职业道德、职业技能等)还参差不齐;组织外部与客户和供应商之间也存在诚信危机;同行业之间的不规范竞争也困扰组织高层。第四，不少组织高层习惯亲力亲为，组织内部沟通体系、流程设计不够完善，“救火”多于规划，适合组织发展的管理体系尚未真正建立。第五，作为组织的高管，“酒精考验”是常有的事，内外压力挑战着他们的健康。 综上所述，从学生转变为职业人，由一位普通的员工到组织的中高层管理者，每一次转变都需要在观念、心理、习惯、行动等方面有很大的改变，领导力开发是一个持续动态的过程。对于每一位职场人的“迷茫”与“困惑”，首先应该做的是自我管理，树立正确的职业态度;其次，尽快地调整自己，融入新的团队，适应新的工作要求。总之，每一位职场人士的职业发展历程就是一个不断融入、适应和提升的过程，是一个不断积累、学习和成长的过程，是一个同组织建立关系，通过引领、传导和效力把自己的目标变为别人的需求的过程。 ,三,组织的领导力 当前，我国组织的类型大体包括国家机关、企业、事业单位、社会团体、其他机构五个部分。每类组织都离不开领导力，概括起来讲，可以从企业领导力、政府领导力和知识领导力等三个方面展开。 1(企业领导力 国际竞争归根到底是企业实力的较量。目前，我国企业按照经济类型可以分为全民所有制企业、集体所有制企业、有限责任公司、股份有限公司、中外合资企业、中外合作企业、外资企业、合伙企业、个人独资企业等。按规模大小可以分为特大型企业、大型企业、中小型企业、小微型企业。企业类型还可以按不同行业进行划分。企业领导力可以在如下几个方面发挥引领、传导和效力的功效。 (1)凝练企业核心专长。在全球价值链竞争中，企业发展越来越依赖企业自身的核 15 << 领导力开发——理论、方法与案例 心专长。这些核心专长主要包括领先的商业模式、较强的资源整合能力、反应敏捷、以客户需求为导向、较强的技术创新能力以及良好的品牌优势等。 (2)健全企业内部管理。一流的企业一定是一个管理相对规范，能够较好地平衡内部管理与市场经营之间的关系，追求企业成长和员工发展双重目标的组织。 (3)增强环境应变能力。企业能够准确地预测消费者行动甚至社会生活方式的变化趋势，能够处理好与客户、供应商、行业同业者以及政府、中介组织等方面的关系，对环境的不确定性具有相当的应变能力。 (4)扮演企业公民角色。企业不仅仅是一个经济组织，还需要对员工、客户、自然环境等承担相应的社会责任，做一个合格甚至优秀的企业公民。 (5)构建企业美好愿景。企业愿景不是空洞的，它以上述四个方面为基础。美好的企业愿景能够调动企业各方面的积极性，凝聚发展的正能量。 2(政府领导力 这里的“政府”是一个广义的概念，包括党、政、军、人大、政协、司法及相关机构。在从计划经济转向市场经济的过程中，政府领导力具有其他市场经济国家无法比拟的作用。 (1)政府自身的改革与自律。现行政府机构的设计的主体架构是服务于计划经济 的，与市场经济的理念、流程等都有诸多不适应的地方。在三十多年的改革过程中， 政府改革的步伐从未停止过，但改革的前瞻性、系统性和自律性等方面还有很多工作要做，而且改革的成本越来越高，改革触及的矛盾越来越深。由此，改革迫切需要政府领导力。 (2)政府与市场关系的协调。由于存在“政府失灵”和“市场失灵”，政府与市场关系的协调可以说是一个世界范围的难题。2008年发生在美国的金融危机便不难理解了。在我国，政府与市场关系协调的难点主要有三个:一是各类市场主体的公平参与;二是市场规则的公平性、持续性与系统性;三是相关税、费的明晰及定价机制。 (3)价值观重塑与意识形态。市场经济不仅仅是“放虎归山”、“放水养鱼”，还需要包括价值观在内的一系列的秩序和软性制度安排。新中国成立前后，改革开放前后，政党执政的理念和主导的意识形态都有很大的不同，价值观重塑和意识形态建设对于国家而言是重点，但对于操作者来说是难点。 (4)国家安全与社会稳定。人民的生活和企业发展离不开安全稳定的国际、国内环境。既要发展又要稳定，既要增加国际范围内的话语权又要和平崛起，这都需要有足够的智慧和平衡艺术。 >> 16 导 论 3(知识领导力 历史上的欧洲，没有文艺复兴，很难有后来的工业革命。各类机构组织的全世界前100名大学排名中，美国大学所占比例最高，这无疑是支撑美国强大经济和国家软实力背后的知识的力量。一个社会离不开知识精英，领导力范畴中也不能没有知识领袖。 (1)公共知识。人类社会的进步在于不断地对未知世界进行探索，并在探索中获得更多、更新的公共知识。在这样的探索中，人类完成了对未知世界和未来世界的不断认识。当人们不断学习后就会发现面对未来世界，每个人是多么渺小，对世界来讲自己只是沧海一粟，唯有不断地学习，才能够跟上时代进步的旋律。 (2)社会良知。公共知识分子是人类的基本价值(如理性、自由、公平等)和社会良知的维护者。他们一方面根据这些基本价值来批判社会上一切不合理的现象，另一方面则努力推动这些价值的充分实现。他们除了献身于专业工作之外，同时还必须深切地关怀着国家、社会以至世界上一切有关公共利害之事，而且这种关怀又必须是超越于个人(包括个人所属的小团体)的私利之上的。 3)知识创新。知识完全离开人类的现实需求，也将失去价值。知识创新是指通过( 科学研究，包括基础研究和应用研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程。知识创新的目的是追求新发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法、积累新知识。知识创新是技术创新的基础，是新技术和新发明的源泉，是促进科技进步和经济增长的革命性力量。知识创新为人类认识世界、改造世界提供新理论和新方法，为人类文明进步和社会发展提供不竭的动力。 (4)预测未来。预见持续不断的变化应该是知识领袖的工作，因为政治领袖和企业领袖忙于维持政府运转或者赚取企业利润，放眼未来还真不是他们的全部责任。在剑桥大学，声望最高、首屈一指的就是剑桥大学达尔文学院的系列年度主题讲座。这些讲座邀请全世界一流的专家和学者，从多学科、多视角来阐述某一个热门主题。这些主题本身并不属于任何学科，却能激发各学科之间的碰撞和交流。在这里，我们能看到对世界的不断的新的解释。在这里，我们能看到人文关怀和科学精神的有机结合。这样的讨论还有很多，美国也有，我国也开始越来越重视。人们的集会和研讨力图向世界指明我们从过去学到了什么，而未来应该是怎样的。 三、环境层面 领导者义不容辞的责任是平衡好组织内部与组织外部，即环境的关系。这个世界上 17 << 领导力开发——理论、方法与案例 没有永远一成不变的东西，适者才能生存。每个人不能改变大环境，就要改变自己。要学会因地制宜，也就是根据自己所处的客观环境，及时调整自己的目标，方能人为地改变环境，让环境朝着有利于自己的方向发展。这样一来，自身才不会被环境所困，才能从中受益。在不断变化的大环境中，只有善于适应、善于变通的人才能走得更远、活得更出色。如果不适时地变通自己，那么有一天可能就会被环境和时代所抛弃。领导者需要适应的环境变化主要来自四个方面，包括动态的市场格局、多变的外部环境、组织的生存空间和日渐挑剔的员工，如图0-5所示。 图0-5 领导力与环境 ,一,适应动态的市场格局 市场格局在不断地变化，要想跟上和适应这种变化，必须做好市场评估以掌握主动权，确定目标消费者以及做好跳出“红海”的准备。 1(市场评估与主动权 企业要掌握主动权，首先必须做好市场评估，了解竞争对手。“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”正如孙子所说，要战胜对手、实现目标，必须要有“先知”。先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解:他的强势、弱势、计划和人员。 为了了解并与竞争对手有效地竞争，就必须进行深入的研究和分析，而且不能忽略细节。不幸的是，大多数所谓的竞争分析大都是表层的。很多企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的初步思考。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实，就让管理 >> 18 导 论 人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。然而，事实上自己的管理团队是在黑暗中运作的。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。我们必须进行深入分析，必须将这些事实与自己竞争获得的能够告诉自己竞争对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从竞争对手本身(如它的年报、季报、广告、公告)获得，商业杂志和商业报刊也是信息的来源。 要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己的公司，了解自己的市场。要想成功，要想找出对手的劣势，必须探索对方的详细情况。某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。在很多情况下，企业合并和收购的失败是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。 2(确定目标消费者 做好市场评估以后，要确定组织的目标消费者。这就需要选择对组织最有益的顾客，辨识出哪些是优质客户，从而吸引正确的客户。 (1)选择有益的顾客。如果花点时间来回顾并分析顾客，就会发现他们带来的价值并不相等，有些顾客能带来长期、持续、稳定的收入，而另一些却会不断地带来小麻烦，对一些事情争论不休，还不及时付款。一个好的战略致力于辨识并准确选择那些具有对组织最有益特征的顾客。 在事业刚起步时，答应所有潜在顾客的要求是一件很自然的事。在财务的压力下，企业需要去赚钱，需要确认自己的工作完成得很出色，且人们都愿意与自己合作。然后，确认有些顾客比其他顾客更能为组织带来益处。 花些时间想想那些对组织有益的顾客的特征。如果能够识别出具有这些特征的顾客，并且找到合适的方法来吸引这些人，那么不仅能够获得希望得到的顾客，还可以将那些不那么有益的顾客打发给竞争对手。 (2)识别优质客户。优质客户可能会具有以下几个特征。 第一，能给组织带来财务收益。他们会定期地为组织提供营业收入，愿意支付高于均价的价格;为组织介绍大量的业务，从而提高营业水平;及时付款，从而改善组织的现金流状况。 第二，能帮助组织提高声誉。例如，如果企业为金融服务行业设计软件，而一家大型华尔街公司购买了企业的软件，其他顾客很可能就会认为这个企业一定很不错。 第三，能促进组织的结构优化。他们使组织能够向新资源进行投资。例如，一个潜在的但报酬不那么丰厚的顾客要求企业完成的工作，只占用一台造价高昂的新机器效能 19 << 领导力开发——理论、方法与案例 的60%，那么这项工作就能让企业向一个关键的新资源进行投资。 第四，能帮助组织提升知识。他们能在组织不熟悉的领域中给出有价值的观点，如一个新的市场部门。 (3)吸引正确的客户。确定了希望和不希望得到的客户类型，就应该将营销策略定位于偏好的目标顾客群。例如，如果决定大顾客能为组织带来更多的利益，那就不需要在当地的社区杂志中做广告，而应在全国有影响力的媒体上进行宣传。为了吸引正确的客户而对产品进行的战略营销还会影响到产品的定价:如果把产品的价格定得很低，或许就只能吸引那些非常注重节约成本的顾客，而这些人则可能会一直讨价还价，纠缠不休。 客户会走到企业中来，企业要走进客户心里去。不同的客户需求不同，老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速度，大客户要品位，小客户要利益。 3(做好跳出“红海”的准备 “红海”市场竞争激烈，如果可以跳出“红海”进入“蓝海”，我们会有更宽阔的世界。要跳出“红海”，需要做好以下准备。 (1)理解商业竞争合作。竞争的本质意味着将会出现输家和赢家，就争取顾客的竞争来说，那些失去了市场中竞争优势的企业最终将失去一切。因此，一个好的战略应当包括如何避免竞争以及如何更好地与竞争对手合作，实现共赢。 对组织来说，竞争可能是一种不利的因素。想象一下，假设两家咖啡店在地理位置上相邻，而且提供的咖啡和服务也相似，那么它们的销售业绩大概都不会很好。为了提高业绩，一家咖啡店决定对所有的商品提供10%的折扣。这当然会带来成功，并且吸引了更多的顾客前来消费。为了应对这一举措，另一家咖啡店打出15%的折扣宣传。同样地，该咖啡店也迎来了很多的顾客，同时还给第一家咖啡店带来了更多的降价压力。这种竞争模式只会带来两败俱伤。所有的市场都会经历这种类似的有害的竞争过程，这种竞争最终会带来许多竞争者的失败以及少数主要的极具竞争力者的胜出。因此，要想在日益多变的市场中获得较好的发展就要理解商业竞争与合作。 (2)动态评估战略定位。上面提到的咖啡店可以通过定位于不同的顾客群来避免竞争，而不是通过彼此对抗来竞争。一家咖啡店可以选择提供低质量的外卖咖啡，这样就会吸引那些对价格很敏感的客户群，而另外一家店则可以布置成有特色的咖啡馆，提供质量较高的咖啡和点心，以此来获得更多的收入。通过这种方法，与自己的竞争对手定位于不同的顾客群并选择其中某一个特定的细分市场作为主要的服务对象，可以减少因为竞争所带来的不利影响。如果企业在某一细分市场中处于较为优势的地位，那么竞争对手可能会选择其他细分市场进入。 >> 20 导 论 对企业所在市场的战略定位进行动态评估，一个基本原则就是根据价格和质量从低到高这两个维度进行。例如，每一个厂商都要选择一个细分市场，从而减少它们所面临的竞争对手的数量。如果某一厂商选择的是低端价位的消费群体，就避免了与那些定位于高端客户的汽车商们竞争。 21 << 领导力开发——理论、方法与案例 ,二,适应多变的外部环境 除了要适应动态的市场格局，随着全球化的发展，领导者还需要增强适应多变的外部环境的能力，包括观察全球化趋势、认识气候变化等。 1(观察全球化趋势 全球化(Globalization)是20世纪80年代以来在世界范围日益凸显的新现象，是当今时代的基本特征。观察全球化趋势，要了解全球化背后的推力，企业领袖和项目经理要树立全球化的视野，并建立全球化的领导团队。 (1)了解全球化背后的推力。关于经济全球化问题，在《世界是平的》这本书里面，托马斯?弗里德曼(Thomas L. Friedman)采访了很多人，记录了很多人的观点和声音。他把经济全球化分为三个阶段，用网络语言描述为1.0、2.0、3.0。全球化1.0是从哥伦布时期开始的，一直到20世纪初，推动全球化的力量是国家。全球化2.0就是到20世纪末为 ? 止，主要推动力量是企业。21世纪则进入全球化3.0时代，主要的推动力量可能是个人。 科技革命加速发展，特别是信息技术日新月异，推动了经济运行数据的收集、分析与决策的自动化和透明度，缩小了经济活动的时间和空间距离，加速了经济信息在全球范围内的传递，提高了各国宏观经济和微观经济管理水平。信息技术的飞速发展，已成为经济全球化的根本动力。 信息技术使世界缩小了，弗里德曼说1.0时世界缩小了一点，2.0时又缩小了一点，3.0时还缩小了一点，实际上就是信息技术的发展在起作用。信息技术发展的结果是很多事情可以进一步提高效率，很多事情能够远距离运作。《世界是平的》一书中描述了美国麦当劳快餐店的快速服务:客人开车到第一个窗口，不用离开座椅，在电脑设备上自助下订单、付款，并接受照相;之后开到另外一个窗口接受相片核实后就可以取走食品。这些数据处理的操作是在远离当地的数据处理中心进行的，不依靠信息技术是难以做到的。当然，麦当劳还要保证及时删除取走食品后的顾客的照片，否则就会侵犯个人隐私。书中还有一个例子，在印度兴起了一个私人助理的行业。什么是私人助理呢,就是帮你整理资料，制作演示文件。例如，一位美国经理第二天要进行演讲，他就会在当天下班前将有关资料用电子邮件发给在印度的助理，让他制作演示文件，而这个助理在印度白天工作的时间是美国的夜晚。这样美国经理在第二天一早就能拿到演示文件，既可以争取到时间，运用时间差提高了工作效率，又可以节约高得多的美国劳动力成本。 ? [美]托马斯?弗里德曼(世界是平的[M](何帆，等，译(长沙:湖南科技出版社，2006( >> 22 导 论 信息技术为先导的作用就是缩小了空间的距离，争取了时间，提高了效率。因此，在21世纪，信息技术在企业管理中将会起到非常重要的作用。 (2)树立全球化的视野。企业的全球化模式若从单一时间点切入，或许显得反复无常;但是如果从一段较长的时间，如以几十年为单位来考量，全球化的进展却是有迹可循的，且遵循的模式是前后一致的。从全球竞争的角度来看，所有企业领袖或项目经理的视野都应该是呈放射状、全球化的。只有如此，企业才能融入全球经济大环境，参与激烈的市场竞争，并立于不败之地。 在全球经济环境中，市场竞争过去以国家或地区为单位的区域性竞争逐渐演变为国际化的全球性竞争，全球化企业必须建立全球性品牌，才能在国际竞争中赢得自己应有的份额，茁壮成长，并立于不败之地。 企业面临的市场环境趋势是，市场越来越大，越来越自由。无国界的市场，超越分工整合的发展，数字革命„„如何在经营模式、科技、产品、行销、服务与供应链等层面进行创新，以提高企业的核心竞争力是摆在管理层面前的问题。企业领袖的真正使命就是分析影响新环境的内外在因素，如市场规则、资本市场、人力资源管理、组织结构等。目前，企业的很多业务需要以项目的形式进行，因此，企业管理者和项目经理必须拥有全球化的视野，并据此努力培养企业的竞争优势，创造超额利润，实现超级成长。 3)建立全球化的领导团队。随着经济的迅猛发展，企业对于高素质国际化人才的( 需求也越发迫切，而如何促使人力资源管理更加专业化、制度化是企业首要解决的问题。在国际商业市场中，我国企业的海外抄底屡屡“折戟沉沙”，归根结底是因为国际化领导力的缺失。因此，建立国际化的领导团队是企业项目管理及成功运作的重中之重。 我国的经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战。我国企业家和项目经理亟须掌握国际化的领导力知识和视野来装备自己。 现在的企业发展比过去面临着更多的挑战，而其中最大的一个问题就是人的问题。目前的社会，人心浮躁，各有想法，高层管理团队就很难搞定，中下层人员更是问题重重。在全球化的今天，面对着各国强手的“围追堵截”，我国企业(除了靠国家资源为主的一些国有企业)真正靠自己的能力能在全球施展而达到成功的还是凤毛麟角，就连赫赫有名的联想、海尔和华为都在全球范围内面临着艰难的处境。我国的企业家和管理者们正面临着巨大的“领导力瓶颈”。抱怨没有用，需要从自己身上寻找问题的根源，一步一步地积累和进步。 23 << 领导力开发——理论、方法与案例 2(认识气候变化 随着全球变暖和环境污染日益严重，气候变化也比较异常，作为企业领袖和项目管理者，要制定绿色商业战略，在完成项目的同时也要注重保护环境。 (1)全球性气候变化。据世界气象组织宣布，1998年—2007年是有记载以来最暖和的十年。没有人知道气候变化的影响在多大程度上才能算是“安全”，但我们却清楚地知道全球气候变化为人类及生态系统带来的灾难:极端天气、冰川消融、永久冻土层融化、珊瑚礁死亡、海平面上升、生态系统改变、旱涝灾害增加、致命热浪等。现在，不再是科学家在预言着这些改变，从北极到赤道，人类已开始在全球气候变化的影响下挣扎着求生存。但这一切只不过是气候变化的影响之序幕，我们正在经历危险的气候变化，升温的车轮越转越快，要阻止这场灾难，我们必须马上行动。 地球温度上升导致喜马拉雅等高山的冰川消融，对淡水资源形成长期隐患;海平面上升，上海、广州等人口密集的沿海地区面临咸潮破坏，甚至淹没之灾;冻土融化，日益威胁着当地居民的生计和道路工程设施;热浪、干旱、暴雨、台风等极端天气、气候灾害等越来越频繁，导致当地居民的生命财产损失加剧;粮食减产，千百万人面临饥饿威胁;每年，全球因气候变化导致腹泻、疟疾、营养不良多发而死亡的人数高达15万，主要发生在非洲及其他发展中国家，2020年这个数字预期会增加一倍;珊瑚礁、红树林、极地、高山生态系统、热带雨林、草原、湿地等自然生态系统受到严重的威胁，生物多样性受到损害。无论气候变化的影响规模是大是小，贫困人群将受害最深。贫穷国家因没有足够的能力解决海平面上升、疾病传播及农作物减产所带来的问题，其受气候变化的影响将比发达国家更为严重。 (2)制定绿色商业战略。 首先，树立绿色价值观。企业价值观是经营活动的指导思想，是企业适应市场环境，为求得生存和发展，在长期的管理实践中，由企业的经营者倡导并为企业的员工所认同的一系列理念。企业价值观是现代企业文化的核心，在绿色文明时代来临之际，树立绿色价值观，即将环保作为企业生存发展的基础之一，是企业推行绿色管理的关键。只有将绿色经营理念导入企业的核心价值观，教育、引导、鼓励员工把企业的发展与生态保护及全社会的共同发展相协调，才能为企业实施绿色管理提供坚实的精神支持，使绿色管理成为员工的自觉行动。 其次，由竞争走向竞合。地球的整体性、自然资源的有限性和相互依存性，把整个人类连在一起。这要求人类必须采取共同的联合行动，才能在全球范围内实现可持续发展。从企业经营活动角度看，经济的全球化使得许多企业在全球范围内建立供应链，供 >> 24 导 论 应链某一环节(某一国家)出现问题，整个供应链就会出现问题而停止运转，从而影响生产和消费。某些大的环境问题的解决和环保项目的投资需要许多企业的介入，形成战略联盟才能解决，特别是有些环境问题是跨越国界的，要求企业从全球视角进行绿色管理。因此，生态系统的整体性和相互依存性把整个企业的命运连在一起，企业之间除了竞争的一面，还有相互合作、相互联系的一面。所有企业都是经济体系的命运共同体，更是整个生态系统的命运共同体，只注重短期利益、局部利益不可能永续经营，百年不衰。 (3)动态平衡才能持久。世界就像一个跷跷板，不平衡就不会持久。老子的《道德经》有云:“起者不立，跨者不行。”所谓“起者不立”，是说踮着脚尖站着的人是站不久的。 现代组织并不像机器那样运行，而更像一个活生生的社区。有时人们的目光关注在近处局部的地方，而忽略了整体，结果导致局部做得很好，整体却很差，从而产生不平衡。例如，人们要扩展生活空间，扩大土地的面积，就围海造田，却造成洪水泛滥，结果是人们失去更多的土地。 现代企业不仅要顾及生产，同时也要注重环境的保护，否则就会导致整体不平衡，对企业乃至整个社会产生不利后果。当代社会对企业提出了更高的环境保护要求，不仅要求企业在产品加工过程中的污染最小，而且要使产品在整个生命周期中对环境的冲击最小，还要求企业在生产过程中做到有害物质的低排放、零排放，并对产品生产及工序设计予以彻底的变革。这一切与企业的经济发展有密切的关系，只有注意保护环境，才能促进企业的发展。 ,三,适应组织的生存空间 1(把握政府政策的变化 在当代社会中，不能否认政府也是一个行为主体，但是，它应该是一个体现公共利益的行为主体，而不应该成为一个具有自身的特殊利益的市场运营主体。世界经济形势发生了很大变化。无论是国家经济还是企业发展，转型和增长已成为两大核心问题。对企业家和项目经理来说，转型和增长需要新的思维，更需要把握政府政策的变化。 未来的盈利成长模式是“共赢”的模式，即使是企业和政府之间，同样存在双赢的空间，关键需要我们用创新的思维和眼光来发掘其中的奥秘。建立诚实守信、替政府分担社会责任的互信基础;参与公益活动，将政府利益纳入企业运营考虑中的利益互惠。综合而言，就是通过加强沟通，建立互信基础，发现双赢基础，引导政府政策，从而使企业有所收获。企业要能够把握变化中的大趋势，把握政府政策的变化，发挥自己的优 25 << 领导力开发——理论、方法与案例 势和转变自己的思维来实现增长，在变化中不断提高。 2(顺应并引导传媒报道 在过往的“公共事件”实施过程中，媒体报道的主流是舆论的主要导向，而数字化时代的媒体关系已经不再停留于简单的“一手信息”、“独家爆料”，媒体更多地会在“公共事件”发生时，通过其信息的监控手段，关注其主要受众的舆论反馈，并根据舆论反馈发布能够获得其主要受众更多关注的新闻报道，因此媒体关系已经无法通过“维护”取得预计的效果，也无法通过“发通稿”的形式保证媒体传播信息的一致性。因此，在媒体关系的维护上，应更多地关注媒体的主要受众人群的喜好，在“公共事件”的实施过程中“分阶段”与媒体进行沟通与关系维护，密切关注舆论动向，根据舆论动向合理修改每一阶段“公关事件”的表现形式以保证核心信息的有效传递。 在今天的自媒体时代(通过网络每个人都能够成为媒体)，记者能够有效地影响受众的数量会越来越少。因此，项目经理应充分利用记者对外传播信息的权威与公正，有效地矫正舆论的传播方向，发布对项目有利的信息。 (领会传统文化的精髓 3 中国传统文化是中国数千年沉淀下来的精华，是中华民族几千年文明的结晶。万物的发展都有相通之处，数千年的文化史也是中国人数千年的思想和行为演变史。一个不懂传统文化的管理者能成为亿万身价的富豪，但永远不会成为真正的企业家。以史鉴今，学习和领会传统文化的精髓，可以提高项目经理的思想深度和广度，在一定程度上也能指导自己的行为。 在以农业生产为基础的中国传统社会，从土地的耕种到农作物的收割，都需要依靠持久而稳定的小团体来维持，于是以血缘关系为基础的家庭就成为经济生活和社会生活的核心。长此以往，就形成了中国的“家文化”。这种文化强调远近不同、亲疏有别，家族内部成员的一切行动以维护家族利益为宗旨。在这种“家文化”的基础之上进行泛化，推广到了整个郡县甚至国家，就形成了所谓的“大家”(或称为“泛家族主义”)。但“家文化”只是中国传统文化的一个分支，在国家主义的大背景下，人们似乎又不得已“舍小家保大家”，把国的利益置于家的前面，弱化了家的概念。依此类推，“家文化”还弱化了个体的概念，将个人的得失纳入整个家族的兴衰成败之中，推崇自我牺牲。这些因素交织起来构成了中国家庭的基本特点。在处理个人与家庭的关系时，传统文化像涓涓细流一样浸润到每个人的内心深处，影响着人们的行为。随着改革开放后经济发展和社会变迁，特别是计划生育政策的实施、西方文化的引入、现代网络的普及，家的观念在传统和现代的两极之间不断摇摆，无论是家庭的年长者还是家庭的后辈，都在逐 >> 26 导 论 步地适应过程之中。传统文化除“家文化”之外，学界多从中庸之道、儒表法里(即表面上是儒家实质上是法家)等方面加以解析。 ,四,适应日渐挑剔的员工 挑剔者之所以难缠，经常是因为管理者的默许甚至纵容。如果项目经理能察觉到挑剔行为背后的原因，并承担起相应的责任，采取措施，善加管理，那么最挑剔的人也将被转变成高效、愉快、忠诚的员工。 1(学会理解挑剔者 面对挑剔的行为，与其激怒对方，不如尝试着去理解他们，与他们合作共事，进而影响他们的行为。这涉及一系列的促成合作的方法、技巧和技能的精心运用。如果他人的行为导致了关系的紧张，应该分析自己的哪些举动可能促成了那种行为，应该做何种改变。 1)关注行为本身。我们不能改变他人，但可以影响他们的行为。因此，要认识到( 挑剔的是行为而不是人。如果认为难缠的是人，就会把自己看成受害者，将自我操控的权力拱手让给他们，并因而沮丧、愤怒、戒备，做出消极反应。将行为与人分开看待，才能具备更加客观的判断能力，才能更好地管理自己的情绪，保持客观，并做出深思熟虑、目标明确的回应。 (2)理解深层根源。当与挑剔者相处时，如果你只是尽力去应对他们的行为，却不察其行为背后的根源，就相当于医生给病人看病时“治标不治本”。为了有效地应对挑剔行为，必须学会观察、阐明其深层原因。 处理难缠行为的关键是要明白:行为只是一种表征，通常都有其深藏着的情感根源。人们心怀戒备很可能是由于受到了不公正的责备，而愤怒则是由于感受到了不公正的对待。我们要认真探讨行为背后的根源，行为的根源一旦明了，我们就能更加深入地理解行为，相关讨论也将更富成效。对于问题的探讨必须以一种“非评判”的方式进行，只有这样才能让那些挑剔的人也参与其中，而不至于让他们变得更加封闭、更加难缠。 如果某人的行为挑剔难缠，就努力去了解这背后的驱使因子，或是恐惧，或是关切，或是需求。例如，在一个有关项目延迟的会议上，团队中的一位成员生气地说:“如果他能按时提供我们需要的信息，我们就不会延期了。”这种愤怒是由于他没有及时收到所需信息，进而感到沮丧和挫败。这时，应该同大家核实自己的理解，挖出症状的根源，而不能止于症状的表层。难缠行为背后的根源如表0-1所示。 27 << 领导力开发——理论、方法与案例 表0-1 难缠行为背后的根源 行 为 根 源 不服从 渴望更多自主权和发言权;不信任、不理解管理层或者与其不一致;目标模糊、不清晰 愤怒 挫败;感觉在工作当中被压榨或不公平对待;不被尊重;需求没被满足 责怪 不安全感;想要展示坚强;在意他人的看法;担心自身的职业发展 戒备 被错怪;同事的威胁;害怕名声受损;感觉受到冲击 冷漠 失去兴趣或动力;太多工作或者太多例行公事;与同事相处不融洽;以往努力不被认可 (3)转变自身心态。面对着挑剔者，有些人可能会绝望地举手投降，将问题归咎于他们令人恼火的性格。虽然有时或许可以一走了之，但是大多数时候自己仍然要与他们共事。但是，可以通过有意识地管理自身行为来影响他们的行为。 转变是应对挑剔者的第一步。为了管理行为难缠的人，管理者首先要承担起促使该种行为发生的责任。也许正是管理者自身使得他们变得难缠，而他自己却茫然不自知。例如，自身也许就颇为消极，这让他们感觉如此行为并无不妥;也或许管理者的回应盛气凌人，将他们推向了更进一步的对抗;又或许管理者的指桑骂槐使他们心生怨恨;甚至表面上看来微不足道的问题，如身体语言、语气、语调甚至面部表情，也可能使他人变得难缠。 2(从调整自己开始 某些时候，表面看来是别人难以对付，其实如果好好审视自身，可能会发现自己才是那个难以应付的人，其他人不过是在对自己的态度做出回应。人的态度是会相互“传染”的，所以管理者如果展现出了自己的领袖精神，以身作则，其他人也将端正自己的行为。 (1)调整从自己开始。管理者同时也是一位领导者，是团队的效仿对象。下属工作效率低下，有可能是因为管理者没有发挥出应有的表率作用。下属推脱责任，上级就应该展现出更多的责任感;承认自身错误，下属的工作态度和表现也将随之改善。如果下属之间相互倾轧、诋毁、邀功诿过，管理者也应该以身作则，必要之时，不吝奖赏。观察下属，反推及自己，就能诊治自己的管理态度。 改善自己的管理态度，下属将是获得相关反馈的宝贵来源。管理者将得知自己在员工心目当中是怎样的一个人，同时还能创建一个人人注重自我提升的氛围。向下属征询反馈时，要让他们确信富有建设性意义的批评非常重要，也不会给他们自身带来任何消极的影响。管理者要向他们解释，只是想向他们了解为自己工作的感觉如何，以及他们觉得自己哪些地方做得不错、哪些地方还有待改进。不要着急为自己辩解，要想着如何利用他们的反馈来改进自己的管理态度。 >> 28 导 论 某些普遍性的积极态度是所有管理者都应该具备并充分展示出来的。幽默感很重要，研究显示，工作场所当中的幽默感能够提升工作效率和创意。记得不要太一本正经，不苟言笑;对员工的个人生活也要关心，如问候一下某位员工生病的配偶，或者他们的假期过得怎样。不要只记得奖赏员工的出色表现，而忘了在员工遇到困难时予以鼓励。其他积极态度还包括真诚、透明、注重品行等。 (2)监控自己的情绪。面对着他人激烈的负面情绪，很多人可能更愿意视而不见，希望他们就此消失。当自身情绪失控时，可能会说一些过后让自己后悔的话，也有丧失信誉的风险。在同事面前，务必保持优雅和冷静。当感觉被压力逼迫得喘不过气来时，控制情绪非常关键。一个非常有用的窍门就是，在心理上把自己从当前的情境当中抽离出来，成为一个客观的旁观者。及时的些微程度的情感抽离，对重新掌握自身情绪也大有用处。另一个窍门就是沉默，克制立即回应的冲动，默默地坐着，稍候片刻就能恢复冷静。 假设正在和某位难缠的同事开会，讨论他的拖延积习。他突然情绪失控，控诉自己如何被不公正地挑剔、渴求。在解决他的拖延积习问题之前，必须先处理好他的情绪，表示自己已知悉并了解了他的感受——尽管实际上自己可能并不同意，让他发泄部分怒气，然后再提出一些澄清式的问题。一旦他不再那么情绪化了，再引领他回到眼前的议题。 3)理解他人的诉求。难缠者在与管理者一起工作时，他们的认知最有可能是，管( 理者力图将自己的利益强制于他们的利益之上。他们感觉到威胁，并不再信任管理者。要建立彼此之间的信任关系，得转变他们的这种认知，理解他们的诉求。因此，需要创建一种积极的共事基调，必须表明这样一种态度:自己很重视对方的关切，而且自己希望可以尽力维护他们的利益，而不仅仅是自己的。例如，你对某个感觉自身利益受到你的威胁的人说:“虽然我们在某些地方不尽相同，但我很重视我们之间的关系。我很愿意协调我们之间的利益，为此，我非常想更多地了解你的真正关切。”如此一来，创建了一种积极的共事基调，对方对你的不信任认知就开始转变了。越是了解别人，就越能够制定应对他们的关切点的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 3(搭建共同成长平台 (1)正视冲突，协同目标。任何一个组织都存在内部冲突，屡见不鲜，无论是个人之间还是团队之间。这些冲突往往围绕着资源、经费、项目所有权、荣誉以及他人关注度。如果大家都忙着保护自己的地盘，工作绩效、效率以及士气都会受到不利影响。 如果团队的效率、业绩下降，可能的原因之一就是内部冲突，成员之间的或者团队之间的，这时需要同整个团队或者个人对话，仔细倾听，寻找线索，以确定是不是地盘 29 << 领导力开发——理论、方法与案例 争夺的原因。对于地盘争夺，如果置之不理，破坏极大;反之，如果善加处理，则有可能促成创造性的合作。 处理冲突的第一个步骤是促进有关团队或个人之间的对话和讨论。双方都必须明确自身的目标，并且愿意分享。在讨论展开的过程中，当众记录下双方各自的目标。这样，双方都得以知道彼此的关切是什么。鼓励他们不仅讨论营业额、增长率等商业目标，同时还要讨论工作认可、职业发展等个人目标。这个检视目标的步骤，既是解决内部冲突的关键一步，同时也有助于建立信任与合作的关系。 在对话和讨论的过程中，为了确保资源利用和效率的最大化，双方都应该寻求目标协同的方法，他们可以整合双方的产品、共同提升客户价值，或者就双方产品的某些共同特征开展合作，还可以联合推广双方产品，甚至可以共同争取更大的“曝光率”，而不是相互争宠。一旦这些团队或者个人之间达成了一致，最好将 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 要点记录下来，形成一个合作章程，以作为未来工作的“路线图”。 (2)将对方需求放在首位。如果正与一个难缠的人展开协商，不要利用自己的权威发号施令，这只会导致工作质量低下和士气消沉。相反，努力去发现员工的真实需求或个人需求，同时表明自己的需求，才有助于寻找到解决方案，建立真正的合作。 在告知自己的真实需求以前，先发掘对方的真实需求。在感到被理解后，他们会更能接受别人的想法。只有各方的真实需求都得到了满足，才能找到有效的解决方案。假设一位工会代表为他所代表的劳工要求更高的薪资，他可能提出了一个主张，但这并非劳工的真实需求。一个好的协商者不会直接反对工会的主张，而是尽力去发现工会的主张所反映出来的劳工的真实需求。他或许会发现，劳工所期望的不过是可以负担得起的偶尔的假期旅行，或者为子女的大学基金多准备一些储蓄。因此，他们的真实需求是更多的可支配收入，而不一定非要更高的薪资。有时，对方自身也不清楚自己的真实需求是什么。这时，就要通过委婉的提问，让他们就自己真正关注的东西畅所欲言。 揭示并理解了对方的真实需求之后，就轮到你向他们吐露真实需求了。需要注意的是，告知你的真实需求，而不是你的主张，因为对方会将主张当成某种强求。假设一个同事喜欢将窗户敞开着，而风却总是吹落你桌子上的文件。与其让对方关上窗户，不如这样告知你的真实需求:“我担心我的文件会被吹走。”你没有将一个解决方案强加于人，而只是明确了问题——怎样防止文件被从桌子上吹走，这将打开解决问题的大门。 (3)树立合作共赢的心态。为了建立合作，必须树立一种合作而非敌对的心态。“敌对的心态”意指，对方赢了，你就输了;相反地，合作者认为，大家可以找到一种创造性的解决方案，同时满足双方的需要。敌对的心态不相信另一方，而合作的心态则寻求建立信任和友谊的办法。敌对的心态认为，我们必须不懈地坚持自己的主张，而合作的 >> 30 导 论 心态则尽力去理解对方的关切和需求。 了解了每一个团队的需求和关切之后，就要寻求以创造性的解决办法去满足这些各不相同的需求。例如，面对两个相互斗争的产品开发团队，可以整合双方的产品、使之增值，或将双方产品的共同部分加以整合，或使双方联合开展市场推广活动，从而创造性地一致化各团队目标，或将潜在的冲突转化为合作。 第二节 领导力的三重维度 领导者需要培养独创性思维和深邃的洞察力，建立独特、清晰、可及的愿景，并且将其传导到组织的每一个方面，产生效力，让它成为组织所有活动的行动纲领。因此，可以将领导力从引领、传导和效力三个维度加以展开，从不同的角度对领导力进行剖析，如图0-6所示。 引领维度:视野、思想、专长 领导力 效力维度:执行、项目、变革 传导维度:关系、沟通、团队 图0-6 领导力三重维度 一、引领维度 一个人能够在众多人中脱颖而出，是与其视野、思想和专长分不开的，而且这些方面在一定程度上还能够相互转化。视野开阔的人，能够不断接受新的思想，也容易在某些方面形成专长。具有一定专长的人，也有更多的机会和条件扩宽自己视野的广度或深度，久而久之就有更多的条件形成独特的思想认识。 31 << 领导力开发——理论、方法与案例 ,一,视野 “井底之蛙”的故事告诉我们不能坐井观天，要跳出那口井，了解更多、更广阔的世界。然而当读者为这只青蛙感到可悲时，却没有注意到，其实每个人都身处一口井里，只不过是大小不同罢了。而当个体成为领导者后，正是这口井限制了视野，影响了领导者对环境的把握、对市场的判断，最终制约了企业的发展，甚至使企业走向灭亡，正如不久前刚刚在智能手机市场鏖战中倒下的手机巨人诺基亚。 诺基亚“兵败”智能手机市场 案例0-1 2013年9月3日～一条情理之中却又意料之外的消息占据了报纸财经版的头条:微软宣布将以54.4亿欧元现金收购诺基亚的手机业务及相关专利授权。这位昔日的手机领域的王者～以一种悲壮的方式结束了它辉煌的历史。 抛开价格问题不谈～诺基亚从巅峰滑落到核心业务被收购所用的时间如此之短～仍不免让人感叹。回顾诺基亚的发展历史～自1996年至2012年～诺基亚霸占了全球手机市场头把交椅长达15年之久。在2007年末～诺基亚在全球市场的占有率一度达到了40%。 然而～衰退的伏笔也就此埋下。2007年～随着苹果推出了第一代iPhone手机～智能手机变革的大潮也汹涌而至。然而诺基亚虽然嗅到了智能手机市场的气息～却没有认识到iPhone及其操作系统所带来的威胁～依旧固执地自行自路～按照自己的想法开发系统～结果虽然花了大量的时间和精力在产品研发上面～却始终没有得到大众市场的认可～最终失去了其作为全球第一大手机制造商的地位。 诺基亚衰败的原因是多方面的，其中很重要的一点在于，诺基亚的领导者把视野局限在已经获得的市场成功上面，而忽略了对市场风向的洞察和产品发展趋势的把握。视野的局限影响了他们的判断，致使诺基亚2007年以后的发展方向偏离了手机市场的主流方向，并最终导致了诺基亚的失败。可见广阔的视野对于一个肩负着组织发展重任的领导者来说是多么重要～ 领导者思想的高度，决定了企业发展的高度，而领导者思想的高度又取决于其视野的大小。视野是个体在看待事物时的具体的参照框架。具体来讲，包括三个方面:一是时间上的视野，纵贯过去、现在和未来;二是空间上的视野，横跨部门、企业和市场;三是范畴上的视野，具体来讲，就是眼界的精准以及概念的概括与提炼能力。以企业为例，领导者能否将时间和空间上的视野聚焦到产品和服务的某种业态和形式上面，这对 >> 32 导 论 于企业的成功发展至关重要。在时间上，领导者需要有超前的意识，能够准确地洞察企业未来的发展方向。以诺基亚为例，当智能手机时代来临之际，诺基亚的领导者没有准确判断手机市场的方向，导致其失去了抢占市场的先机。在空间上，领导者需要有广阔的视野，能够准确地把握企业在市场的走向。诺基亚的领导者在市场已经广泛接受Andriod、IOS操作系统的情况下，固执地坚持开发自己的Symbian系统，结果导致其在之后的发展道路上偏离了市场的主流方向，并最终被淘汰。 管理企业犹如大海行舟，企业的领导者要能够从更广阔的视野中来判断自己的位置，调整自己的航向，为企业未来的发展保驾护航。 未来学家约翰?奈斯比特在《世界大趋势》一书中的判断对于开阔视野不无帮助。他概括的十一种思维模式具体如下。 (1)很多事情变了，但大多数事情没有变。 (2)未来就存在于现实之中。 (3)要认真把握媒体统计数据。 (4)勇于追求，错又何妨。 5)把未来看作一幅拼图。 ( (6)不要走得太快，免得让人不知道你在哪里。 (7)要变革，先让人们看到收益。 (8)改变是需要时间的。 (9)成功靠的不是解决问题，而是利用机会。 (10)旧的不去，新的不来。 (11)科技，始终来源于人性。 此外，作为历史厚重国度中的后来者，对于“兔死狗烹”(狡兔死，走狗烹;飞鸟尽，良弓藏;敌国灭，谋臣亡。自古患难易共，富贵难同)、“五世而斩”(孟子曰:“君子之泽，五世而斩。”一个有本事的君子，得了个好位子，挣了一大份家业，想千秋万代地传下去。但“五世而斩”，君子的梦想终会被残酷的现实所击碎)等规律性逻辑，不可全然漠视。 ,二,思想 在讨论思想之于领导者的重要性之前，请首先思考一个问题:什么样的组织最具有凝聚力和活力，而且最为持久,毫无疑问是宗教组织。百年企业少见，千年宗教则并不稀奇。以组织的眼光去看待宗教，它不发工资，然而每位成员都有着坚定的信念，自觉维护着组织的利益，这在相当程度上得益于宗教独立而系统的思想体系，它引导组织在 33 << 领导力开发——理论、方法与案例 纷繁的世间始终把握住前行的方向，帮助组织成员在迷茫的时候找回自我。 这对于企业有什么样的启示,看看这个急剧变化的时代吧，当国家的转型与这个世界的急速发展叠加在一起时，每个人都在寻找自己的角色，企业也是如此。前行在这片茫茫的未知海域，谁也不知道前面是暗礁丛生还是一片坦途，是巨浪滔天，还是天高云淡。作为企业这艘航船的舵手，领导者需要知道的不仅仅是自己正在干什么，还有自己究竟要到达什么地方，怎样到达;需要在心里给自己画一幅“航海图”，帮助自己在复杂的海域中不要迷失方向;需要从现象到本质，建立起自己的思想，才能避免被市场的泡沫模糊了视野，才能带领着组织的员工一起朝着理想的愿景前行。在大海中被巨浪拍下的沉船太多，而唯独有思想、有明确方向的人，才能够到达最终的理想国。 华为总裁任正非在1988年从部队退伍之后，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司。在他的领导下，华为现已经成为全球第四大通信设备供应商，其产品已应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。在华为取得巨大成功的背后，是这位领导者独特而深刻的思想。这位领导者把狼的文化应用于华为企业的管理实践中，从产品营销到技术营销再到文化营销，从对企业目标的界定到对企业管理的创新再到对智力价值的承认，都开创了中国企业之先河。 有什么样的思想，就会有什么样的出路。对于一个普通人，他的思想决定一个家庭的出路;对于一个领导者，他的思想则决定一个企业的未来方向。在转型时期的中国，企业的管理者需要从现实中看到事情可能发生的变化。无论是从现在开始设计未来，还是按未来更新设计现在，思想都决定着企业将来的发展状况。在新事物陆续产生、新情况层出不穷、新问题不断涌现的今天，思想显得比任何时候都重要。唯有领导者具有清晰的思想，才能引导企业的成长，才能帮助企业应对不断变动的市场，推动企业的发展。 ,三,专长 作为企业的领导，广阔的视野能够帮助其准确地定位市场，深刻的思想能够帮助其明确企业的发展方向。然而正如高屋建瓴的基础是牢固的地基，发挥领导力的根基则是领导者的“一技之长”。在员工面前，领导者是工作方面的专家，当遇到难题时，能够准确抓住问题的核心并提出解决方案，这是让员工尊重和信任他的基础。 巴顿将军的专长 案例0-2 美国陆军上将巴顿是第二次世界大战期间著名的军事统帅～素有“热血铁胆”、“铁 >> 34 导 论 血老将”之称～然而却很少有人提起他的另外一个称号——“美国第一坦克兵”。事实上～巴顿之所以能够被提升为将军～其中的一个重要原因是他熟悉坦克。在第一次世界大战中～巴顿29岁就已升到上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减～陆军必须裁掉若干坦克～巴顿回到了骑兵部队～军衔又恢复到中尉。到了1940年～他又一路奋斗升到上校。当时陆军急需坦克人才～巴顿是少数具有这项专长的高级军官～因此～陆军很快又将他升为将军。 资料来源:李建立(带队伍:中基层管理者领导力法则[M](北京:机械工业出版社～2009( 像巴顿将军这样因为专长而成为出色领导者的人并不鲜见，如Google的创始人佩奇和布林，又如苹果公司的创始人乔布斯，再如股票投资大师巴菲特，他们都因为自己的“一技之长”而找到了发展的方向，并最终成为出色的领导者。虽然领导者不一定要是全才，但他们如果能够因为某方面的“一技之长”而在组织中不可替代甚至魅力四射，那么他们在执行管理工作时则会得到更多的支持和认可。这种“一技之长”作为一种形象和一种精神力量，对员工的影响是巨大的，往往胜过“喊破嗓子”、“挥动手臂”，能够起到更好的带头效果。组织依赖于他们作为技术专家的才华，依赖于他们作为战略专家、营销专家、产品开发专家、人力资源专家和财务专家的才华。因此，领导者需要知道自己的核心专长，并有意识地培养和提升自己在这方面的专长，打造和提升自己的核心竞争力，同时把自己的专长应用到团队甚至是组织之中，成为组织的核心优势。 二、传导维度 权力并不意味着领导力。领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿地追随的领导者身上渗透出的魅力就是影响力。美国前总统艾森豪威尔曾明确指出，领导力必须建立在领导影响下属的基础之上:领导力是让下属做自己期望实现且下属又高兴并愿意去做的事情的一项艺术，而这项艺术的完成过程就是领导力传导的过程。 ,一,关系 很多人会惊叹于比尔?盖茨(Bill Gates)的才华，羡慕其财富，但是较少注意他创业时的一个关系细节。在20岁时，比尔?盖茨如何签到了自己的第一份合约——这份合约是跟当时世界第一的电脑公司IBM签的, 当年的IBM已经是业内的巨人，谁能攀上这个高枝就意味着将成为业内的翘楚。IBM 35 << 领导力开发——理论、方法与案例 公司看到苹果个人电脑热销，为了尽快推出自己的产品，IBM公司准备将操作系统外包。当时在操作系统领域领导潮流的是数字研究公司的CP/M操作系统。虽然那个时候IBM已经是大型公司了，但IBM屈尊俯就，登门商讨合作事宜。谁料想，该公司恃才傲物的年轻老板基尔多博士(Gary Kildau)未能把握商机，一开始就开出了高价码，每台电脑按惯例收取授权费200美元，并附加其他条件。 盖茨的母亲听到这个消息后，非常高兴，于是穿着超短裙跑到新董事长办公室，跷起二郎腿，让董事长把这单生意给自己的儿子。盖茨的母亲是IBM的董事会董事，IBM新任董事长是她的朋友。新董事长刚开始不同意，毕竟盖茨那么小，又是刚成立的公司，还没做出像样的成绩。但盖茨的母亲赖着不走，董事长办公室不停地有秘书报告，有其他成员出入。每进来一个人，看到董事长桌子上坐个女人，难免会有不好的想法。董事长没有办法，考虑到又是朋友关系，最后就把这单生意给了盖茨让他试试看。 在市场经济发达、崇尚个人才能的美国社会，比尔?盖茨还靠着“关系”获得了成长的可能。而置身于中国重重“关系”包围的环境之中，管理者更需要注重关系的管理。需要指出的是，这里的关系所指的不仅仅是“拉关系”，更重要的是作为企业的管理者，在工作的过程中所要面对的上级、下级、组织内外各种各样的关系。 ,二,沟通 作为一名领导者，你是否抱怨过，自己的员工总是完成不好自己交代的工作，每天不知道在忙些什么,作为一位员工，你是否不满过，自己每天努力工作，领导却总是不满意,这就是彼此之间的沟通出了问题。 艾森豪威尔与士兵 案例0-3 艾森豪威尔是“二战”时的盟军统帅。有一次～他看见一个士兵从早到晚一直在挖壕沟～就走过去问他:“大兵～现在的日子过得还好吧,”士兵一看是将军～敬了个礼之后说:“这哪是人过的日子啊:我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说:“我想也是～你上来～我们走一走。”于是他就带着士兵在营区里绕了一圈～告诉他当一个将军的痛苦～在肩膀上面挂了几颗星之后还被参谋长训斥的难受～打仗前一天晚上睡不着觉的压力～以及对未来前途的迷惘。 最后～艾森豪威尔对士兵说:“我们两个都一样～不要看你在坑里面～我在帐篷里面～其实谁的痛苦大还不知道呢。”这样绕了一圈之后～又绕到那个坑附近的时候～士兵说: >> 36 导 论 “将军～我看我还是挖我的壕沟吧。” 资料来源:余世维(有效沟通:管理者的沟通艺术[M](北京:机械工业出版社～2006( 艾森豪威尔将军面对不满的士兵，没有机械化地命令，也没有直面地开解，而是通过向下属讲述自己的工作来化解了下属心中的不满。在企业中也同样如此。很多时候人与人、部门与部门之间产生误会、不解甚至怨恨，都是因为沟通不畅、信息传递不到位。企业的领导者可能会觉得自己每天都在忙碌，为企业未来的发展方向苦苦探索，为组织的管理问题殚精竭虑，可是下属并不知道领导者们都在忙什么，他们可能只看到领导者每天坐办公室、吹空调、喝咖啡，却不知道他们面临的困难与为克服困难而付出的艰辛;同样地，当领导者为下属没做好工作而大发雷霆时，可能也忽视了他们在工作中面临的没有想到的问题。 松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”作为一名领导者，在企业内，如果能够多与员工沟通，了解他们的困难与问题，将有助于员工更好地完成工作;在企业外，如果能够多与外界沟通，了解市场信息，将有助于更准确地把握市场的走向。用开放的思维去接纳，用“心”去沟通，将会使领导工作做得更加如鱼得水。 ,三,团队 红杉林的启示 案例0-4 生长在美国加利福尼亚州海岸的红杉是植物界中的“巨人”。它们作为一个整体～是世界上最高的物种。一般来说～越高的植物根扎得就越深～否则一旦刮风很容易被连根拔起。然而红杉树的根系却并不深。红杉之所以能够抵御各种自然伤害顽强地生存下来～就是因为它们总是成群地抱团生长。一株红杉死了～就可以从它的周围滋生出一丛参天大树而成为一个家族群落～人们称它为“全家福”。一株老树倒地了～经过几百年的时间～在它几十米长的躯体腐烂的地方又长出了一列“巨人”的纵队。所以自然界中再大的飓风也无法撼动几千株根部紧密连接、占地超过上千公顷的红杉林。 红杉之所以能够长期屹立不倒，就是因为彼此之间的团队合作;企业之所以能够百年不衰，也是因为企业中的成员能够紧紧凝聚在一起。在现代企业中，层级组织日益为项目团队所取代。团队作为一个任务单元，不仅可以提高人力资源的利用率，还有助于 37 << 领导力开发——理论、方法与案例 加强成员之间的交流与协作。同时，由于个人的能力是有限的，工作的良好实施必须依靠一个由多人组成的团队来完成，高效协作的团队是工作成功的可靠保障，能够激励员工发挥出远大于个人力量的能量。对于一个团队而言，重要的是各个角色必须有人来承担，彼此之间分工明确、互帮互助。而作为团队的领导者，面对不同类型、不同功能的团队，则需要明确团队的定位，适时调整好自己的角色，明确每个人的分工，指导员工履行好自己的职责，一起为团队的共同目标而努力。 三、效力维度 效力是从事一项正确的工作，并实现预定的目标，而效率就是把工作做得好。后者要求员工在预定的时间内完成工作，而前者则涵盖员工在组织内明确工作任务、落实工作内容、最终实现组织预期目标的整个过程，是领导力经由引领、传导之后在组织中的落实，包括执行、项目和变革三个方面。效力更是一个组织能长远发展的根本所在。在从事日常工作时，如果缺乏促使公司合理、顺畅运转的意识，缺乏与自身工作上游及下游之间的必要联系，则会导致误工、返工、相同工作重复执行等现象。因此，在确保并提高工作效率的同时，应该开始关注工作效力。 ,一,执行 简单来讲，执行就是“按质按量地完成工作任务”。作为企业的领导者，是不是只需要把任务布置下去，让员工去执行就好了呢,事实并非如此。在企业中，即使领导有很好的计划，没有员工良好地执行也无济于事。 到底是谁错了 案例0-5 一位老板让员工去买复印纸～于是员工买了三张复印纸回来。老板不满～说道:“三张复印纸怎么够～我至少要三摞。”员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看～又生气地说:“你怎么买了B5的～我要的是A4的。”员工过了几天～买了三摞A4的复印纸回来～老板骂道:“怎么买了一个星期才买好,”员工回答他:“你又没有说什么时候要。”一个买复印纸的小事～员工跑了三趟～老板气了三次。老板会摇头叹道:员工执行力太差了:员工心里会说:老板能力欠缺～连个任务都交代不清楚～只会支使下属白忙活: >> 38 导 论 案例中的老板，虽然给员工安排了任务，但是没有明确任务内容、限制任务时间、规定反馈机制，结果导致了员工执行力的低下。因此，在执行任务的过程中，领导者不能仅仅当个“甩手掌柜”，还需要辅助以一系列规章制度、具体流程的安排，让员工明确工作内容，办事有章可循，能够及时反馈，这样才能把宏伟的计划逐步变为现实。 ,二,项目 在新的市场环境下，企业往往以项目的形式开展作业，许多项目是跨专业、跨部门甚至是跨地区的。项目成员构成也较为复杂，当有新的项目时，组织将从项目人力资源池或各职能部门临时抽调来组成项目团队。伴随着项目的实施和运作，项目成员的工作内容和职责也不断发生变化，有时还需要对项目人力资源进行重新配置，而这些变化又大大增加了企业的难度。因此，作为领导者，要想让工作有效力地执行下去，就更加需要从项目入手，注重项目团队的管理，为企业的进一步发展走好每一步，做好每一个项目。 领导者除了具体带着团队成员执行某个项目之外，还要规划、设计一些项目，培育一些项目。开发新项目的前提无疑是领导者的引领在企业中具体发挥作用，以应对行业发展趋势的变化、行业技术的变革、新产品的研发、人员的整合和培养等。从一定意义上讲，领导者的引领、传导和效力，有必要以项目为载体，形成一个闭环而螺旋上升的管理模式。 ,三,变革 在《谁动了我的奶酪》一书中，作者斯宾塞?约翰逊假借两只小老鼠向读者生动地 ?阐述了一个道理:变是唯一的不变。在故事的“迷宫”里，读者理所当然地选择那只放弃已有奶酪、转而寻找新的机遇的小老鼠;然而在现实生活中，当“奶酪”变成事业，变成金钱，变成人们所憧憬的原动力时，不是每个人都能够有勇气放下已经所拥有的东西，转而去寻找新的机遇，迎接新的挑战。 在这个急剧变化的时代，当国家的转型与这个世界的急速发展叠加在一起时，变革是企业成长的根本动力甚至是唯一出路。世界上众多的成功企业由小到大、由弱到强发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是通过不断变革来实现的。特别是在激烈的市场竞争及国际化趋势的推动下，墨守成规的企业难以生存，企业需要不断完善并进行变革。而作为企业的领导者，不仅要学习新的技术知识、管理理念和其他企业的 ? [美]斯宾塞?约翰逊(谁动了我的奶酪[M](吴立俊，译(北京:中信出版社，2001( 39 << 领导力开发——理论、方法与案例 成功经验，而且还要能意识到工作中存在的问题和不足，促进组织中全体员工不断创新，激发企业的活力。当面对变革中的困难时，领导者发挥效力的核心在于抓住关键问题、明确变革方向，并通过由上到下的行动和由下到上的反馈，使得组织变革工作能够有效地进行。 >> 40 导 论 第三节 领导力的三类目标 领导者是善于形成目标、制定目标，并带领追随者们将目标变为现实的人。领导者制定目标的依据主要有三类:兴趣导向、快乐导向和结果导向。在制定目标的过程中，领导者如果能将这三类导向相结合，在客观地把握外界环境的同时，适应组织发展现状，并尊重个体需求，就能够带领追随者们达到目标。 一、兴趣导向 兴趣是最好的老师，它甚至比天赋还重要。托马斯?阿尔瓦?爱迪生(Thomas Alva Edison)是“兴趣决定成功”这一定律最好的验证者。 “发明大王”爱迪生 案例0-6 爱迪生一生只上过三个月的小学～他的学问是靠母亲的教导和自修得来的。爱迪生的母亲自小对他的谅解与耐心的教导～使原来被人认为是低能儿的爱迪生成长为举世闻名的“发明大王”。爱迪生从小就对很多事物感到好奇～而且喜欢亲自去试验一下～直到明白了其中的道理为止。长大以后～他就根据自己这方面的兴趣～一心一意地做研究和发明的工作。他在新泽西州建立了一个实验室～一生共发明了电灯、电报机、留声机、电影机、磁力析矿机、压碎机等总计两千余种东西。爱迪生强烈的研究精神使他对改进人类的生活方式做出了重大的贡献。 当爱迪生试验1 600种发光材料失败之后～他的助手问:“还要继续吗,”爱迪生的回答:“当然了～我从未失败过～只是成功地探明了这1 600种材料是不适合的。”他每天都在实验室工作十几个小时～在那里吃饭、睡觉～但从来不认为自己很辛苦～相反～他甚至感觉其乐无穷。这种对工作的浓厚的兴趣正是他获得成功的最好的老师。 当前中国的企业家群体中，就其来源来说，具有多样性。早期的企业家多是“生存导向型”，即迫于生存压力而不得不走向艰难的创业征程。此后，出现“机会导向型”(即获得某个难得的市场机遇)以及“兴趣导向型”等类型。在深厚的“士工农商”文化氛围中，“兴趣导向型”很难说是企业家群体的主导类型，但没有相当的兴趣是难以 41 << 领导力开发——理论、方法与案例 克服创业过程中的重重困难的。正如浙江企业家概括的“五千精神”:“千辛万苦”去创业、“千方百计”来经营、“千家万户”搞生产、“千山万水”找市场、“千头万绪”抓根本。 兴趣是梦想的来源和基础。人无梦想不立，无信仰不直。每个人都要有人生梦想，这些梦想将伴随着自己的一生，是帮助自己内在成长、外在奋进的精神力量。要实现自己的梦想，就要找到组织中能帮你实现梦想的人。要让他人帮你，就要把自己的梦想变成别人的需求。要实现梦想，就要和他人建立积极的关系。 从这个意义上讲，一个人要有兴趣、有梦想，还要考虑这个兴趣和梦想与别人的需求之间的关系。兴趣与梦想不仅仅是自己的事，没有别人的支持，兴趣和梦想是难以成真的。一个企业的成功，不仅要企业家有梦想，而且这个梦想要与员工的需求和客户的需求密切相关，否则离开团队成员和客户的支持，企业家的个人梦想只能是一个“白日梦”。 二、快乐导向 快乐是一种态度。有的人在工作时总是愁眉苦脸，每天都活在痛苦之中;而有的人快乐地面对工作，让每件事都充满了乐趣。面对同样的工作，是备受煎熬还是乐在其中，完全取决于个人的态度。 有位音乐家在文革期间被下放到了偏远的农村，每天负责给生产队里的几头牛斩草。文革结束后，他回到城市，此时很多跟他有过同样经历的难友们都饱受折磨而心力交瘁，而他看上去仍然精神奕奕。有人问他在困苦环境中保持乐观的秘诀是什么，他笑着说:“你知道吗,我每天斩牛草都是以四四拍的节奏去斩的啊!” 工作和生活中的领导力，一个重要的目标是给自己和周围的人带来快乐。快乐是人精神上的一种愉悦，是一种心灵上的满足，它会使一个人变得开心。它是抽象的，亦是具象的;它是无形的，亦是有形的。在哲学家看来，快乐是有事可做，有人可以挂念，有痛苦可以承受。前两句都好理解，第三句需要转述成通俗的话，也就是每个人都有获得成长的机会和空间。因为痛苦会让一个成长中的人的能力变得更全面、心胸变得更宽广、态度变得更淡定，境界变得更高，人生更丰富多彩和有意义。 现代人对于成功的追求表现得相当热衷。对一个人来说，成功到底是什么,许多人认为，成功就是有足够花一辈子甚至几辈子的钱，至少也要有车、有房、有事业，或有社会地位，或有相当的行政绩别，或有一家还算得体的公司。对于一个现实中的人而言，不能说上述不重要，但它们更多的是外在的、物质的内容。 外在的、物质的内容终究是有限的，而内在的、精神的是无限的。内在的快乐是真 >> 42 导 论 正的快乐。一个人如果过分追求外在的成功，可能不得不长期承担超负荷的工作量，可能总是处于精神高度紧张的状态，还可能导致感情危机、关系混乱甚至家庭破裂。如此长期累积，外在要的越多，内在亏的可能也越多，最终的结果与快乐背道而驰。这样的例子几乎随处可见。 领导者不只是追求外在的、物质的快乐，他们做事情是想得到事情做成后所产生的满足感和兴奋感，而不是多少物质的即时回报，进而实现自我价值，追求人生内在心灵的自由。 人都是贪心的动物，即使是对待成功也是如此，当他的财富和地位达到了他想要的程度时，他就开始寻找精神上的成功。他希望自己的精神也同样得到别人的赞扬，同时他还期望自己的成功方式能够获得别人的追随与模仿。于是，帮助别人就成为他们的选择。当别人也成功时，他们的目的就达到了，精神上得到了满足。因此，对于那个施予帮助的人来说，这就是真正的快乐。 三、结果导向 在激烈的市场竞争中，效率以及效率的结果是最显而易见的成果。更多的产品、更好的服务、更低的价格与更高的可靠性，使我们生活得更轻松。大多数时候的确如此，然而很多时候由于我们过于追求效率，反而让事情走了样，甚至造成本末倒置。除非我们能够看清效率的真面目，否则就会发现自己忙于效率，竟把组织原来的目的忘记了。 杰里?波勒斯等在《基业长青》一书中写道，不以利润为目的企业更能够创造利润:“我们发现，在70年的时段内，专注于最大化利润的公司以3:1的比率战胜市场，而专 ?注于目的的公司以15:1的比率战胜市场。” 而这超越利润的目的是什么呢,波拉斯认为，就领导个人而言，成功的衡量标准不是金钱或名气，而是产生的影响。“在个人层面，如果你追求你的目的，与之相应的就是热情，你努力追求，做到优秀，实践一整套价值观，相比那些追求传统的成功标准的人，你会在许多方面更加成功，即使是在那些传统的方面。” 因此，当我们每天纠缠在完成任务、最大化利润等问题中时，抽出一点时间思考领导力的最终目的是什么，建立超越利润的目的并为之努力，将更有助于企业在激烈的市场竞争中基业长青。 作为企业的领导者，带领追随者们开发和销售产品以此获得利润以维持企业生存是 ? [美]杰里?波勒斯，吉姆?柯林斯(基业长青[M](真如，译(北京:中信出版社，2009( 43 << 领导力开发——理论、方法与案例 其最基本的职责。然而同样是履行职责，如果能够将之与自己的兴趣结合，快乐地工作，并为企业的最终目的而努力，可能会得到更好的结果。 思考题 1(领导力可以划分为哪几个层面,每个层面又包含哪些内容, 2(领导者为什么要关注环境层面,具体来讲，主要关注环境层面的哪些问题, 3(领导力可以解构为哪几个维度,每个维度的内涵分别是什么, 4(项目在领导者带领团队的过程中起到什么样的作用, 5(领导力有几类目标,为什么要追求这几类目标, 案例分析题 1(根据案例0-1的内容，结合课外了解的诺基亚的相关资料，回答以下问题: (1)案例中诺基亚的失败带给你的启示是什么, (2)案例中从领导力视野的角度分析诺基亚失败的原因，请你结合课外资料，从其他角度(如传导、效力中的某个维度)探讨诺基亚失败的原因。 2(根据案例0-5的内容，回答以下问题: (1)案例中领导力执行的过程中出现了哪些问题, (2)你认为出现案例中的情况的最主要原因在哪里, (3)案例中的老板和员工各自存在着哪些不足,为避免这种情况再次发生，老板和员工应该注意哪些方面, >> 44