组织行为学作业:
1、如何解决破坏性的冲突?(至少说出四种策略)
((二)减少或解决冲突的方法1、设置超级目标为冲突双方设置更高层次、更高水平的目标,他们必须共同将精力集中到新目标的达成上,从而缓解互相之间的对立情绪。2、采取行政手段(1)管理当局可以通过改变结构来减少冲突。当一个群体内冲突激烈,有长期得不到解决,影响效率发挥,可以果断地将该群体解散,重新组织。
(2)设置综合领导。例如两个部门(生产和销售)之间存在冲突,让他们都接受同一个既懂生产又懂销售的高级经理得领导。这个经理就起到了协调作用。(3)向上级申诉,由上级仲裁。为资源争夺发生冲突时,上层领导充当仲裁人,采取妥协方法,让每一方得到部分满足。(4)压制冲突。建立一定法规,或由上级命令限制冲突。
(5)教育。教育冲突双方了解冲突所带来的有害结果,讨论冲突的得失,帮助冲突双方改变思想行为;或教育某一方,顾大体是大局,宽恕对方,取得对方合作,解决冲突。(6)拖延或和平共处。拖延是指冲突双方都不去寻找解决
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,而是拖延时间,听任发展,一起等待环境的变化来解决分歧。和平共处是冲突双方采取求同存异、和平共处,避免把意见分歧公开化。这样虽然没有彻底解决分歧,但可以避免冲突的激化。(7)转移目标。寻找一个外部竞争者,把冲突双方的注意力转向外部。3、托马斯二维模式(1)竞争。指的是一个在冲突然袭击中,寻求自我利益的满足,而不考虑他人的影响。在正式的组织中,这些输赢的斗争经常通过正式的权
威,双方利用各自的权力取得胜利。(2)回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在,但希望逃避它或抑制它。当冲突双方都认识到事实上的差距,双方都各自为界,采取漠不关心、希望避免公开
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示异议等态度就是回避(3)迁就。指的是为了维持相互关系,一方愿意做出自我牺牲,如夫妻双方有矛盾时,通常是一方优先考虑对方的利益而迁就对方。(4)妥协。指的是冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益,愿意共同承担冲突问
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,并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。(5)协作。指的是冲突双方将均希望满足两方利益,并寻求相互受益的结果,通常被认为是双赢的方法。(四)减少或解决冲突的策略处理冲突最为困难的是,当冲突水平过高并呈破坏型时,如何有效地降低冲突水平,以及如何是指向建设型方向转化,对此,有三种基本策略可供运用。
1、回避策略行政组织中冲突各方的相互依存性低,冲突影响范围较小且不重要,或者冲突暂时“无法解决”,这时宜采取回避策略。回避策略运用的特点是:不追究原因,让冲突在某种控制条件下继续存在,但又使行政组织中的局面不至于失控。其具体方法有:(1)忽视。有意回避或者忽视冲突的存在,或者寄希望于冲突自行消失。(2)分离。行政组织采措施使冲突各方在一定条件下予以分隔,使之不能继续发生正面冲突或者将冲突进一步激化。(3)限制。冲突各方相互作用仍然存在,但行政组织对其加以限制,使之减少摩擦。
2、缓解策略本策略比回避策略更进一步,已经涉及消除导致冲突的分歧,但只是部分解决且往往是非实质性的。缓解策略运用的特点
是:行政组织解决的是次要分歧点,设法争取时间并且创造条件,使冲突因延宕时间而减少其重要性和尖锐性,从而变得比较容易解决。其具体方法有:(1)安抚。有意贬低分歧的意义,强调行政组织中冲突各方的共同点和共同利益。(2)妥协。在行政组织的冲突中,不分胜负,各有得失,易为各方接受,但冲突仍然可能再起。破坏性冲突的特征之一是关心胜负,本方法则有意使之不分胜负。3、正视策略回避和缓解策略,可以使冲突不至于失控,或者使冲突部分地得到解决,但导致冲突的主要分歧依然存在,冲突仍可能进一步激化,因而都不是彻底的处理冲突的办法。正视策略则是“治本”的,是正面解决冲突,并且这种处理是实质性的。正视策略运用的特点是:针对冲突的原因予以处理,强调满足冲突各方的共同利益。其具体方法有:(1)正式沟通。(2)角色互换。(3)服从更高目标。) 2、如何提高积极倾听技能?
(1 借力使力——有时候倾听者的最佳反应只是顺水推舟地让说话者自己继续话题,使用沉默和简短的言论来鼓舞对方多说一些话,让对方借由这个过程自己协助自己解决问题。 2 问话——对事实和细节有更深入的理解;更加清楚对方的想法和感受;问话有助于自我袒露。鼓励性的发现远胜过布施式的忠告。 3 释义——在你进一步多问问题之前,最好先确认是否已经确实了解对方所说的信息。以你自己的字词重述刚才说话者的信息内容而并不增添任何新东西,这种倾听者将所解读的信息再重新说一次的做法称为释义或积极倾听。
4 支持——表达关心、照顾、情感、兴趣,尤其是处在压力和沮丧之
时。对他人内心的挣扎提供支持,但不表达自己赞同或否定的想法。观察对方对你的支持性回应。如果你发现你的回应似乎对他没有太多帮助,你就必须换一个适合对方继续探索问题的回应方式。要了解到支持也不是永远受欢迎。有些人不需要社会支持,因为他们自己可以解决所发生的问题,也有人认为未预料到的支持其实是一种打扰,有些人甚至觉得这使他们更加陷入焦虑。 5 分析在提出解释时,使用试探性的口气会比绝对性的口吻更好。你提供的分析应该是要合逻辑性、接近事实的,一个不正确的分析,尤其是模棱两可的分析,反而会让对方感到更困惑。确定对方的准备度足够,适合接受你的分析。因为即使你的分析正确,对方如果还没准备好要接受它的话,仍然会徒劳无功。确认自己提供分析的动机是基于协助,而非借此突显自己聪明或显示对方差劲的,因为在这种动机下所提供的分析将毫无助益。 6 忠告在提出忠告以前,一定要确定你所根据的解决策略信息是正确的,有十分的把握确认这种方法的可行性后再付出行动。但是即使非常确定信息的正确性,也不能表现得像权威专家一样,而认为大家都应该听你的。记住,在你身上可行的方法在别人身上不一定可行。问自己寻求你的忠告之人是否诚心愿意接受。知道对方是否有意愿接受忠告的最佳方法是等待对方直接寻求忠告。7 评断当在困境中之人向你寻求评价时你再提出自己的评价。毕竟,有时候我们所主动提供的评价即使立意良好也常常会引起防卫。当你向对方提出评断时,你的动机应该是真诚、建设性的,而不是为了去奚落对方。
"我告诉你这是为了你好"这类的话通常就不是真心的而且没有帮助)
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