成都银行电子银行业务发展

成都银行电子银行业务发展 第四章成都银行电子银行业务现状分析 第一节成都银行电子银行业务发展现状 成都银行成立于1996年，是一家由地方政府、企业法人和境外 投资者共同参股的新型股份制商业银行。自成立以来，成都银行始终 坚持“立足地方经济，立足中小企业，立足广大居民”的市场定位， 依法稳健经营，严格规范管理，实现了持续稳定的发展。尤其是近年 来，伴随着中国经济的快速增长，成都银行取得了长足的发展。2007 年，成都银行成功引进境外投资者实现增资扩股，‘一次性募集资金 60亿元，为成都银行未来长足发展奠定了坚实的基础。2008年10月 28日，经中国银监会批准，成都银行由“成都市商业银行”正式更 名，标志成都银行开始由地方性银行向区域性银行、全国性银行转变， 体现成都银行“立足成都、走出四川、走向全国”的发展战略。2009 年10月28日，首家异地分行广安分行开业，成都银行正式迈开了跨 区域发展的步伐。2010年3月26日，重庆分行顺利开业，实现成都 银行跨省经营的目标。 截至2009年12月31日，成都银行存款余额由成立时的39.7亿 元增长为914亿元，增长23倍;贷款余额由成立时的26.3亿元增长 为549.7亿元，增长21倍;总资产由成立时的48.2亿元增长为1043 亿元，增长22倍，在全国城市商业银行中排名第十四位，经营规模 和综合实力稳居西部城市商业银行首位。目前，该行总部下辖115家 支行网点，正式员工2242名。 随着跨区域经营工作的不断深入和整体规模的不断扩大，成都银 行业务发展对方便、快捷、不受空间约束的新服务方式的需求越来越 大。成都银行电子银行业务也就是在这样的一个大背景下，逐渐的发 展壮大起来。 2002年，成都银行开始推出电话银行服务，号码是普通的座机 23 号码86160616，只提供一些账户查询及公用事业缴费业务。2002年 n月，成都银行推出自助银行服务并加入中国银联，自此，成都银 行的银行卡开始走出成都，在全国和随后银联开通的全球服务区域内 都可以使用。.2006年，成都银行将电话银行系统升级为客服中心， 在新增一卡通理财服务等新功能的基础上，最大的改变是提供了24 小时人工坐席服务及客服短号码965n。2009年7月开通企业网上银 行和个人网上银行并正式提出电子银行的概念;2009年11月成都银 行锦城支付宝卡通业务上线，正式迈入网上支付业务领域，进一步完 善了电子银行服务渠道。但因为历史原因，成都银行暂时并未把 ATM、POS业务和电话银行业务纳入电子银行部的管理范畴。 成都银行电子银行自诞生以来，一直保持高速发展态势: 、截止2009年9月，成都银行ATM机具共计200多台(其中离行 84台)，POS特约商户共计523户，POS交易额较2009年1月增长 了72.55%，交易笔数增长了12.63%。成都银行自助银行业务发展迅 速，特别是在与自助银行设备公司达成合作联盟以后，在投入资金不 大的情况下，依然保持了自助设备保有量的快速增长。 2009年成都银行启动了新的电话银行系统建设，丰富了965n 增值服务内容，推出包括代订机票、酒店、特约商户门票、鲜花等多 项代订服务。截至2009年12月31日，中心系统接入电话376.53万 个，较2008年同期增加38.38万个;业务类办理402.91万笔，较2008 年同期增加49.44万笔;咨询类办理30.97万笔，较2008年同期增加 14.45万笔;人工坐席受理电话犯.7万个，较2008年同期增加14.16 万个;日均接听电话8%个，较2008年同期增加388个。成都银行 电话银行服务在服务功能增强的同时越来越受到客户的认同。 2009年7月成都银行网上银行业务从零开始，到2010年3月， 网银用户总数已经突破5万;2009年末月交易额为15亿元、，而2010 年3月月交易额超过47亿元，平均每月增幅达到45%，这些成绩在 城市商业银行中都处于领先地位。可以预见，在成都银行进一步整合 电子银行资源，完善电子银行渠道的基础上，电子银行业务将会得到 巨大的发展。 第二节成都银行电子银行业务SWOT分析 环境分析并不是要列出所有影响企业经营的因素，而只需确认那 些被认为是关键的影响因素。SWOT应用于内外部环境分析的目的， 就在于确认有限数量的外部机遇(O即ortunlty)和威胁(Threat)，以及企 业内部的优势(Strength)和劣势(Weakness)。表4一1列示了成都银行电 子银行发展所面临的机遇和威胁，以及内部的优势和劣势。 SwOT分析同时也为商业银行提供了一个战略决策的平台。各种 战略决策本质上可以分为四种三大类。第一类为进攻型战略，对应 05战略，是以抓住机遇、发挥优势为主线的战略。决策者重视外部 环境带来的机遇并看好自身优势，且对未来的发展持乐观态度，则采 用该战略。第二类为谨慎型战略，对应发挥优势、迎接挑战的ST战 略和抓住机遇、克服劣势的WO战略。当决策者在看到机遇的同时， 充分认识到自身的不足;或看到优势的同时，又深感外部环境的威胁 和压力时，则采用此类型战略。第三类为保守型战略，对应规避风险、 规避劣势的WT战略。当决策者注意到外部环境的巨大压力和危险， 并认识到自身上存在的诸多劣势时，一般会采取该战略。从成都银行 电子银行业务发展环境的SWOT分析不难看出，当前及未来的一段 时期内，成都银行电子银行业务发展的机遇大于威胁，发展电子银行 的阻碍较多，因此应重点采用扭转的WO战略。在战略实施的过程中 还应密切注意外部环境的变化，尤其是行业中五种竞争作用力的相互 变化。因为一旦某些关键因素发生变动，银行所勉励的环境抉择可能 截然不同。 对成都银行电子银行发展的宏观环境、行业环境和内外部环境的 全面分析表明，目前成都银行己完全具备了大力发展电子银行业务的 基本条件，大力发展电子银行业务己是大势所趋而且刻不容缓。 第三节成都银行电子银行业务存在的问题 成都银行电子银行业务整体发展迅速，个人网银和企业网银用户 数量和交易总量都保持较高水平的增长，但在发展的背后，也存在一 些问题。 (一)缺乏长远的战略规划 成都银行电子银行的发展是在吸取其他商业银行电子银行业务 发展经验的基础上发展起来，己站在了一个新的更高起点，但仍然缺 乏更长远的战略发展目标，推出电子银行业务时，更多的是从“弥补 空白”的角度考虑，是为了让已有客户不会因为成都银行没有电子银 行而转投其他银行的角度来考虑，并没有真正从电子银行业务去赢取 客户，去发展业务的决心。电子银行业务从功能上讲与柜台业务有所 重叠，并没有与柜台业务形成整合，推出新的以前无法实现的新业务。 在商业银行竞争日趋白热化的今天，要想在电子银行领域保持领先优 势，则要求成都银行必须开辟新的市场，获取更大更长远的盈利。电 子银行与现代电子商务活动相结合的话，将会带来更为巨大的利润空 间。 (二)组织结构不适应电子银行发展要求 电子银行的一个特色就在于快捷和便利，但往往银行内部传统的 分工和管理过分强调分工精细和专业化，重视内部流程的完善，成都 银行也不例外。这就导致成都银行整体业务过程和监控过程的复杂 化，这种经营管理体系的管理效率无法适应电子银行业务发展的要 求。从内部组织看，成都银行不是按照一般的电子渠道业务来设置电 子银行业务管理部门，而是按照便于管理的业务品种角度来设置业务 部门，把以前的电子银行服务种类如ATM、POS商户和电话银行都 归入个人业务进行管理，这就阻碍了电子银行渠道建设的整合，无法 做到优化流程、整合资源、降低成本的目的。虽然在这种模式下，电 子银行的也能够得到一定的发展，但本位主义仍然影响着部门行为， 部门意见往往影响整个业务运作，由此影响到整体效率的提高。另外 由于电子银行业务具有的综合性和专业性的特点，在业务发展上需要 依托传统业务部门和网点进行业务营销和客户服务，这就必然会对其 他部门的资源形成占用，如果出现资源不足的情况下，势必会对电子 银行业务的发展造成阻碍。这需要成都银行在绩效考核上找到一条行 之有效的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提高其他部门和网点主动推进电子银行发展的积极 性，使电子银行发展真正得到前台部门的全力支持。 在内部职能上来看，成都银行电子银行部门更多的是日常管理和 运营维护，而没有真正的业务部门可以全面及时掌握市场需求和客户 的特殊需求，即使掌握了部分需求，也往往没有时间来总结这些需求， 从而对业务品种进行创新。在客户需求不断提高，行业服务能力不断 增强的背景下，成都银行电子银行相对医乏的业务创新能力与之形成 的矛盾就日益凸显。 (三)产品创新不足，营销理念有待提高 成都银行电子银行目前提供的产品与服务基本都是原有柜面业 务的直接复制和移植，真正创新的金融服务品种少。电子银行服务未 能与柜面渠道进行有效融合，无法向客户提供如“提前预约”、“网上 提交申请”等增值服务。即使是电子渠道本身也未能做到整合，不能 提供一体化的界面、服务以及营销。例如，电话银行和网上银行就不 能够形成统一的关系管理，让客户重复签约管理，操作起来相对繁琐， 客户体验较差，导致部分客户流失。 同时，电子银行的营销管理缺乏以客户关系管理为中心的现代商 业银行营销理念，一些电子银行的营销和宣传手段偏重于短期行为， 没有能够形成一个长期的营销战略，营销目的不明确，同时一些营业 网点客户经理和大堂经理自身对电子银行产品缺乏足够了解，无法真 正做到主动营销。另外在向客户推介电子银行时，只重视产品的推销， 而忽视对产品使用的跟进营销与服务，造成大量不动户，这也造成了 资源的闲置和浪费。 第五章成都银行电子银行业务发展规划 第一节国内银行电子银行业务发展经验借鉴 我国银行发展电子银行业务在借鉴国外发达银行经验的同时，需 要根据目前的经营环境来确定适合自身进一步发展的长远战略目标。 西方有许多网络银行都以盈利作为其战略目标，而在我国电子银行发 展的现阶段，面对尚不成熟的经营环境，这种方案是行不通的。同时 我国商业银行的市场占有率仍是由银行分支机构的多寡及所提供传 统业务种类的多少为主要决定因素的，电子银行业务在扩大市场占有 率方面发挥的作用短期内不会很大。因此，国内商业银行电子银行业 务现阶段基本都定位于利用网络树立良好的银行形象，分流网点日益 严重的排队压力，吸引高质量的黄金客户。十年的发展过程中，国内 银行电子银行业务有很多发展经验可以借鉴，主要包括: (一)以客户为中心的电子银行服务理念 在网络时代，银行的经营理念将发生根本转变。银行将从传统主 要依赖存、贷利差收入，转向为客户提供优质金融服务获取效益，银 行将不再单纯地追求外延扩张，而是更加重视和依靠现代信息技术。 在市场化的运作过程中，中国的银行业已经摆脱从前粗放的发展方 式，仅靠传统存贷业务已经很难吸引客户，而客户是决定银行兴衰成 败的关键因素，在激烈的竞争中谁拥有数目巨大且不断增长的优质客 户群体，谁将占有竞争优势。电子银行业务让银行柜面无限延伸，客 户能够最直观的感受银行服务，于是电子银行就成为银行形象的标 杆。能否让客户满意，是否按照客户的需求设计，这些都直接决定了 银行服务的接受程度，所以电子银行业务必须强化“以客户满意为目 标”的服务理念，并及时确立“以客户为导向”的经营战略，提高客 户的信任程度。利用各种手段，遂步将大量低效率且占用柜台资源多 的业务向电子银行渠道分流，改变以往排队等候的不良印象。 29 (二)以网上银行为核心发展电子银行业务 在众多新兴的二电子银行渠道中，以网上银行最为低廉，提供的服 务也更加 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化和规范化，可以更好地提升银行服务质量。，从整体来 看，整个电子银行的发展应该是以网上银行为中心，围绕业务创新发 展网上银行特有的业务产品，各渠道均衡发展。网上银行不仅仅承担 替代原有传统网点的职能，更能创造超额利润。 (三)加强客户分层管理，提高电子银行业务的服务水平 将客户进行分层管理，对不同的客户实施不同的营销策略，确立 以差别化产品和差异化服务为高端客户提供贵宾化服务，为中端客户 提供特色服务，为低端客户提供便民服务的营销策略。银行客户中百 分之二十的优质客户带给银行百分之八十的利润，这种“二八法则” 在银行业务中非常明显。由此，为高端客户提供差异化的优质服务， 将是电子银行的必然选择。工行、北京银行等都已陆续推出专门的贵 宾网银服务。 (四)将银行传统网点和电子渠道建设有机整合’ 不管是从国外电子银行发展的历史来看，还是国内电子银行的实 施来看，电子银行完全取代传统网点的做法是行不通的。它们不应被 看做相互排斥，而应当是相互补充，体现一加一大于二。当前仅仅依 靠分支机构、网络银行，或者其它任何一种单一的交易渠道，都己经 很难满足日益增长的现代客户对银行服务多样化的需求。必须提供多 渠道整合型银行服务环境，从而适应不同客户在办理不同银行业务时 的个性化需求。由于电子银行和传统银行各有优缺点，两者将会作为 同一银行的不同平台共存。电子银行与传统银行服务相结合，形成营 业网点、网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等多渠道的综合 服务界面和服务体系，顺应了多元化、多渠道的市场需求。 (五)电子银行推动网点转型，为实现个人客户战略提供保证 个人客户不同于公司客户，它具有广泛性、多样性、移动性的特 点。要按照二八法则来分类经营客户，牢牢经营好大众富裕客户，还 要考虑如何把大众客户经过经营变为盈利客户。 电子银行业务的发展促进了网点转型，为个人客户战略的实施提 供了有力的支持。一方面，低成本、高效率的电子银行通过标准化服 务可以吸纳和转移大量大众客户，为分流柜台压力以及促进网点转型 提供了可能。另一方面，电子银行又不仅仅是营业网点的补充和柜面 业务的简单复制，电子银行还能不断创新银行服务内涵。 (六)实施灵活创新’，开创电子银行产品、服务、设备新局面 业务创新是电子银行永恒不变的话题，在一定程度上，产品创新 的能力决定了电子银行的竞争实力。国内商业银行在电子银行业务创 新中都不遗余力，不断开发出各种新产品，如手机支付、交行无卡取 款、“网贷通”等。这些新产品、新服务成为电子银行业务不断向前 发展的动力。 (七)加强电子银行的风险防范 不管是从客户的角度，还是银行自身的角度，安全都是电子银行 第一个要解决的问题。在业务不断发展的过程中，始终不能对风险防 范有丝毫的放松。银行在发展电子银行业务中，面对不同于传统银行 业务的风险。尽管电子银行风险管理过程与传统的风险管理过程基本 一致，但因为电子银行业务与传统银行业务无论在形式还是在内容上 都有很大的不同，比如电子银行业务对信息技术的依赖性，电子交易 的无纸化，信息的开放性等这些特性，都使电子银行业务的风险管理 有别于传统的风险管理。借鉴传统银行业务风险防范机制，在业务层 面上突出电子银行业务风险防范的特殊性，力求将风险控制在最小范 围内。 第二节成都银行电子银行业务发展战略规划 随着数字经济时代的到来和互联网的普及歹传统银行300年来赖 以生存的基础己经发生不可逆转的变化。任何银行无论资金多么雄 厚、实力多么强大，如果忽视网上银行业务的发展，都将在数字经济 时代受到惩罚。与之相反，如果能够抓住机遇，将自身的优势与网上 银行的发展机遇相结合起来，制定相应措施克服自身弱点，规避外部 威胁，控制风险，则会迎来前所未有的发展前景。成都银行应当按照 自身提点，选择合适的发展战略规划。 (一)分析工具 我们将采用波士顿矩阵和生命周期矩阵两种技术分析方法，对成 都银行发展状况进行战略定位，以作为制定战略决策的依据。 1.波士顿矩阵分析 波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率一相对市场份额矩阵、 波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美 国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯?亨德森于1970年 首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在 于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只 有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地 分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中 能否取胜的关键。本法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角 度进行再组合。波士顿咨询公司根据这两个指标将企业的业务经营单 位进行分类:明星类、金牛类、问题类、瘦狗类。针对每一类型都配 有相应的策略，表5一1给出了不同类型业务经营单位的决策选择。 (1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限 内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以 支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会， 以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投 明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两 方面都很内行的经营者负责。 (2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长 率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销 售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由 于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产 品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占 有率的下跌己成不可阻挡之势，因此可采用收获战略:即所投入资源 以达到短期收益最大化为限。?把设备投资和其它投资尽量压缩;? 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资 金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行 市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品， 适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不 必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有 规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用 现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示 的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如 果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从 其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的 现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 (3)问题产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有 率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在 市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负 债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓 市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投 资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品 进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”;对其它 将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此， 对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产 品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能 力，敢于冒风险、有才午的人负责。 (4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低 市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏 损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退 战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率 均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三 是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 图5一1给出了这四种类型业务的市场占有率和市场增长率的关 系。 对于电子银行业务的分析，是以电子银行业务交易额增长率代表 市场增长率，以中国经济增长率即国内生产总值增长率为界限，高于 分界线的市场增长率为高增长率，低于分界线的增长率为低增长率。 2009年末成都银行网上银行月交易额为16亿元，而2010年3月月 交易额达到47亿元，平均月增长率超过45%。另据资料显示，西方 发达国家银行的电子银行业务量占全部业务比重己达50%一70%，而 2009年中国建设银行全国电子银行与柜面交易量之比达到77%，其 中建行深圳分行的电子银行与柜面交易量之比是全国最高的，达3.5 倍。由此看来，电子银行业务尚有很大的发展空间。根据以上分析， 我国电子银行业务目前具有高市场增长率，高市场占有率的特点，属 于明星类业务?代表着最佳的姆资机会，因此成都银行应对电子银行 业务加大投资力度。 2.生命周期一竞争地位矩阵分析 生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产 业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战 略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。生命周期法由亚瑟?利 特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来 确定公司中各个经营单位所处的位置:行业成熟度和战略竞争地位。 生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段—幼稚、成长、成 熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类一一主导、较强、有利、 维持、脆弱。 竞争地位代表了企业的实力，一般分为主导地位、强劲地位、有 利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。 (1)主导地位:能够控制竞争者的行为:具有较广的战略选择，且 战略能独立于竞争者而做出。 (2)强劲地位:能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的 地位。 (3)有利地位:可能具有一定的战略优势;有能够保持其长期地位 的好机会。 (4)可维持地位:具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效; 通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手;有能够维持其长期地位的一般 机会。 (5)软弱地位:令人不满意的经营绩效，但有改进的可能;可能具 备较好地位的特点，但有主要的弱点;短期内能够生存，但想要长期 生存下去则必须改进其地位。 以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成 一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟?科特尔咨询公司的建 议有四种战略选择即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出 战略，如图5一2所示。企业可根据具体情况进行选择。 烈，但就竞争地位而言，由于成都银行作为西部地区最大的城市商业 银行具有成都本地化经营优势，在竞争中处于一种暂时相对有利的竞 争地位。根据生命周期一竞争地位矩阵分析，电子银行业务的上述特 征表明了成都银行电子银行目前还处于投入阶段，并正在向成长阶段 迈进，在上图中处于发展的策略区域中，相应地应当采取大力发展的 策略。 (二)成都银行电子银行业务发展战略计划 电子银行的发展是一个系统工程，受到多方面因素的制约和影 响，面对国内电子银行的迅猛发展，成都银行应根据自己的实际情况， 以及现阶段的战略定位，切实制定好电子银行业务的发展战略。下面 在前文的基础上，从外部发展战略、内部发展战略及竞争战略三方面， 探讨成都银行电子银行的战略决策。 1.成都银行电子银行业务外部发展战略 波士顿矩阵和生命周期矩阵的分析揭示了成都银行电子银行属 于市场增长率较高、市场占有率较低的明星类业务，应大力投资发展， 采取积极扩张的外部发展战略。鉴于成都银行电子银行的内外部环 境，本文认为成都银行电子银行应当建立战略联盟的战略。 战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己 的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、 分工协作的松散式网络化联盟。成都银行作为城市商业银行，不管是 银行的规模还是盈利能力都无法与国内大型城市商业银行相提并论， 于是联盟的重要性就更为突出。成都银行发展电子银行现阶段可以考 虑建立并加强以下两种战略联盟: (1)合作联盟 合作联盟的组织结构比较松散，各参与方自负盈亏，成本和费用 的分摊事先己明确规定，收入和盈利归各参与方分别拥有。通过这种 方式合作双方都能够得到相应的利益。成都银行可以考虑多与三方支 付平台、保险公司、基金公司、本地商品服务行业等建立合作联盟， 将彼此的产品或服务通过网络提供或推荐给彼此的客户，实现客户共 享，从中成都银行不仅可以推广自己的电子银行业务，同时也为客户 提供更多的增值服务，增加客户粘性，另外还可以扩大收入来源[13]。 (2)供求联盟 供求联盟在金融领域一般建立于应用软件、数据处理硬件以及后 台办公设备及运作服务的外包和加工业务中。从规模效应的角度考 虑，成都银行限于自身条件，不可能实现所有软件开发工作自己技术 部门完成，这样做既不经济也无法达到最佳效果;从技术的角度讲， 银行不可能始终站在技术发展的最前沿，而且今天的IT发展一日千 里，银行内部的科技部门己经没有必要也没有能力亲自开发各类应用 项自。从而与一些有实力的IT企业结盟合作，将是成都银行的最佳 选择。在技术开发领域，当IT企业与银行的技术力量实行联合、共 同开发时，可以实现规模经济，降低银行研究开发费用，缩短开发周 期，有利于银行快速占领市场。 2.成都银行电子银行业务内部发展战略 成都银行电子银行目前还处于初级阶段，网上银行产品还仅限于 传统柜面业务在网络上的延伸，缺乏一些可以充分利用互联网优势的 新产品。这与客户不断增长的业务需求形成矛盾。成都银行应当把产 品创新作为电子银行业务的内部发展战略。 电子银行本身就是金融创新的产物，在此基础上不断开发新产品 是电子银行得以发展的生命线。成都银行电子银行部应当确定人员专 门负责产品的开发工作，以创新的产品和服务来吸引客户，提高自身 的核心竞争力，摆脱前期为争取客户而采取单纯的价格差异化策略。 3.成都银行电子银行业务竞争战略 鉴于成都银行电子银行发展较晚的情况，宜采取差异化的竞争战 略。这里的差异化包括两重含义。首先，在成都银行电子银行发展初 期，为了争取客户，可以选取价格差异化的方式，积极争取客户，建 立本行基本用户群;当业务发展己经基本成熟，具有一定固定客户群 的时候，就可以选取产品和服务的差异化作为竞争战略，培养客户的 忠诚度。总的来说，成都银行电子银行业务应当采取积极扩张的发展 战略。 第六章成都银行电子银行业务发展实施方案 第一节电子银行业务管理模式 随着电子银行业务逐渐成为成都银行一种日益重要的新的商业 模式，这种全新商业模式在改写银行业务经营内涵的同时，也对成都 银行传统的业务管理模式提出了挑战。麦克尔?波特在竞争优势理论 中已经指出，成本领先和差异化战略是企业打造竞争优势的重要途 径，而网上银行在实现其低成本和差异化优势的同时，也对网上业务 管理模式提出了更高的要求，如果依旧按照传统银行的组织层次对网 上业务进行管理，将无法充分发挥网上银行在降低成本和提供差异化 服务方面的优势。针对目前成都银行电子银行业务管理分散、效率不 高等存在的问题，当务之急是在业务经营管理层面上，对现有电子银 行管理部门进行整合、构建专业化的管理经营组织体系。按国内银行 业的一般做法有三种模式可供考虑:一是转变部门工作 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，将科技 部门更名为电子银行部门，具体负责全行电子银行的系统开发、产品 营销和管理工作，将科技部门建成全行电子银行产品的营销、_管理和 推广中心;二是由银行卡部门牵头，在银行卡部门内部组建电子银行 部，负责电子银行产品的研发、营销、市场调研、客户维护、信息反 馈和售后管理工作，由科技部门负责电子银行服务渠道的技术支持工 作;三是成立独立的电子银行部，整合全行电子渠道资源，完善电子 银行业务管理制度，加强部门联动和横向协作，通过传统银行产品和 电子银行产品的捆绑销售，为客户提供个性化、一体化的解决方案， 提升电子银行业务整体服务品质。 业务管理模式对成都银行电子银行业务的发展起到保驾护航的 作用。成都银行在现有组织架构下，宜实行“集中管理、分级负责，，的 管理模式，具体实施方案如下: (一’)电子银行业务管理部门负责制定电子银行的发展规划;制 定和修改电子银行业务的各项规章制度;对电子银行可能发生的一系 列权利和义务予以明确界定，完善电子银行交易双方的契约约束机 制;管理网站的业务信息发布工作;监督检查电子银行的运作和安全 情况;指导、协调各级行处的电子银行工作;负责管理各级行操作人 员的审核和证书的发放工作;负责电子银行业务新项目的开发、需求 方案提出、可行性论证及新产品的验收、推广和运用;组织系统内电 子银行业务的培习!l;受理电子银行业务的咨询和投诉;研究电子银行 的市场经营定位，制定营销策略，开拓市场。 (二)电子银行运营管理部门负责与信息技术部门对电子银行业 务软件的开发和升级维护;制定技术 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 策略，监督执行系统安 全管理的实施;负责电子银行各个环节的系统建设，保障电子银行的 开通运行;负责电子银行中心的系统运行和维护。 (三)在集中管理的前提下，成都银行各级分支行按照各自的职 责，负责电子银行的运行管理。 总行:负责成都银行电子银行的业务协调和管理，产品和技术的 开发应用，电子银行中心和系统的管理、运行和维护，电子银行的对 外宣传，与战略性合作伙伴的合作，协调全国级集团客户电子银行业 务的开展并备案等。 分支行:负责管理协调辖内各行处的电子银行工作，协调辖内企 业客户电子银行业务的开展并备案，上报辖区内电子银行业务开展情 况。 经办行:包括开户行、注册行、落地业务经办行等，其职责分列 如下: 开户行负责受理、审核企业客户提交的电子银行申请资料，在规 定时间内将资料转注册行办理电子银行业务的注册，负责临柜宣传和 解释工作，办理其他电子银行指定的业务等。 ，注册行负责本辖区内开户行的电子银行客户注册，负责客户资 料、证书管理，负责临柜宣传和解释工作，办理其他电子银行指定的 业务等。 落地业务经办行负责定时处理电子银行交易落地业务，负责临柜 宣传和解释工作，办理其他电子银行指定的有关业务等。 第二节电子银行渠道建设 从电子银行渠道建设来看，成都银行的渠道建设在城市商业银行 中居于中上水平。网上银行、电话银行、ATM、POS、自助终端，还 有今年计划建设的手机银行，整个电子银行渠道是比较完善的。但成 都银行现在还并没有把所有的电子渠道进行整合，不同的电子渠道业 务归属不同的部门分别管理，造成电子银行服务不统一，没有发挥渠 道整合的优势。基于以上现状，建议成都银行在电子银行渠道建设方 面应重点关注以下几点: (一)尽快建设手机银行系统。借鉴国内其他商业银行建设手机 银行的经验，在持续完善网上银行系统功能的基础上，完成适合成都 银行电子银行业务发展的手机银行系统建设工作。手机银行是与网上 银行、网点渠道并驾齐驱的重要金融服务渠道，是提高银行业零售渠 道市场竞争力的重要组成环节，是为客户提供优质金融服务不可或缺 的部分。手机银行作为银行重要的金融服务渠道之一，不仅可与网上 银行、柜面渠道发挥同等作用，还能够提供更具价值的增值服务。成 都银行目前尚未开办该项业务，尤其需要抢先一步，厂尽快开发并推出 手机银行业务，抢在市场格局尚未确定前进入市场，稳定现有客户， 抢占市场份额。未来，银行柜面将主要服务贵宾中高端客户，主要销 售高附加值、较复杂的金融产品，以及现金存取等业务;网上银行主 要满足大额金融业务，处理交易型业务;手机银行则主要满足小额金 融需求，以及时效性要求极高的实时性金融需求。 (二)完善电话银行系统。成都银行目前电话银行的各种服务总 结起来就是三类:简单代客交易、被动呼入咨询、主动外拨提醒业务。 这些都仅仅是利用电话银行的硬件设备，提供传统服务，虽然服务功 能单一但客户群及业务量都较大。简单代客交易和被动呼入咨询仅具 有被动回应客户的接入服务功能，虽然主动外拨提醒业务是主动拨出 联系客户，但就目前来说所联系的客户名单是由银行其他各部门零散 提供，例如提醒客户贷款还款期限的客户名单由贷款部门提供，银行 卡消费中奖提醒的客户名单由信用卡中心提供等，没有形成一个系统 的客户关系管理系统，也就不能提供建立在客户信息分析基础之上进 行拨出服务的主动营销阶段。 客户关系管理系统是电话银行未来的服务方式的前提，它是提高 客户服务质量，促进银行业务创新，实现银行业务经营全面信息化的 必要条件，而且，建设一个完善的客户关系管理系统，也有助于建立 有效的风险控制和高效的决策支持机制。 因此，建议成都银行尽快在建设客户关系管理系统的基础之上， 利用具有多年电话银行服务形成的稳定、数量较大的习惯使用电话银 行服务客户群体，完善电话银行的业务功能，并逐步利用电话银行渠 道开展主动营销服务，将电话银行渠道的服务功能充分挖掘和利用。 (三)保持自助银行业务优势。通过多年的持续投入，成都银行 在全市布放ATM机具200多台、POS机具1000多台、多媒体自助 终端100多台，布放数量在全市众多金融机构中排名在前几位。同时， 也收到了良好的应用效果，ATM、POS、多媒体自助终端等自助银行 的业务量己占全行个人业务量的50%以上(包括查询业务)，大大缓 减了柜面业务的压力，同时也有效降低了全行的经营成本。 在此基础之上，建议成都银行继续保持在自助银行业务上的优 势，并在部分领域进行加强。例如，自助机具的布放多年来一直以取 款机为主，只注重了方便客户取款，而对存款机的应用关注不够，建 议今后在自助机具的布放比例上增加存款机或存取款一体机的比重， 加强对银行更有利的存款业务的开展。 (四)完成电子银行渠道内部整合，充分利用电子银行的渠道整 合优势。实现电话银行、手机银行与网上银行的集成是.电子银行未来 的主流方向，可以说谁能更好的利用各渠道整合资源，谁就能成为电 子银行业的赢家，从而推动银行全局的发展。就现有条件来说客户可 以从银行M厄b网站直接接入电话银行，通过网络电话一或文本交互实 现与银行业务代表咨询;鉴于手机银行现有安全条件的限制，可以利 用网上银行与手机银行的整合增强手机银行的可靠性;利用手机银行 渠道银行预约取代银行卡在ArM自助机具上实现取款等。 加强电子银行渠道与柜面渠道整合与协同。整合与协同过程可以 在业务流程的任何阶段。比如在业务流程前端，网银可以为客户提供 业务介绍、业务宣传、表单下载与在线提前填写等;业务流程后端， 网银可以为客户提供信用卡开卡确认、交易凭证打印等。利用好渠道 整合与协同，能真正提高银行服务质量和客户满意度，减轻柜面压力 的同时增强客户优质体验。 (五)建立电子银行渠道统一积分系统。成都商业银行应该通过 建立借记卡消费积分、自助存款积分、自助汇款积分、自助转账积分、 自助定期存款积分的系统，客户通过积分可以冲销年费、异地取款手 续费、、转账手续费等。银行采取自助业务积分系统达到利用价格杠杆， 鼓励客户使用自助设备办理业务、降低传统业务成本、一提高单笔业务 盈利能力，进一步减轻传统业务对柜台的压力。 (六)关注电子银行渠道发展趋势，积极进行渠道建设。一些电 子银行渠道在当前并未成熟的应用环境下虽然没有生命力，但一旦环 境成熟，将会成为电子银行发展的新动力。比如，手机支付业务、非 接触式IC卡支付等。 第三节电子银行业务产品开发 在中国内地，各家商业银行的业务趋同是不争的事实，这一点同 样适用于电子银行业务:尽管业务林林总总，但大体可以分为两类: 一是传统业务向网络的转移，如查询、转账等;二是理财业务，随着 近年来我国经济整体的持续快速发展，银行客户在投资理财方面的服 务需求也日益增长。在这种情况下，城市商业银行的电子银行发展更 要注重发挥自己特有的优势，打造核心特色产品才能够在大银行全面 推广电子银行业务的背景下占得一席之地。尽管成都银行作为城市商 业银行在资金、规模等方面存在不足，但也有一定优势，从客户资源 来讲、，它具有地理优势，与客户群体接触多，了解更深刻，更容易抓 住客户的心理，提供有效的服务;从管理方式上讲，内部结构相对简 单，易于管理，灵活性大。因为大银行的网银系统是全国统一的，这 必然会使它们的网银功能不能够灵活的适应当地的特殊需求，开发出 相应的特色产品，相反这正是成都银行的优势，可以充分利用。因此 成都银行电子银行业务产品开发可以从以下几点着手: (一)与本地商家合作，增加相应增值服务。成都银行作为城市 商业银行，区域优势和灵活多变性使网上银行开发相关服务成为可 能。在网上银行中增加一些当地其他行业的预定功能，既方便客户节 约客户时间，同时也可以丰富成都银行网银服务增加客户相关体验， 如电影、餐厅、酒店、机票等。 (二)争取建立电子商务平台。以电子渠道为依托，建立某些行 业信息交流和相关金融服务平台，既可以巩固该行业现有优质客户， 同时也可以吸引更多同行业客户。在为客户提供一条龙服务式的“行 业金融.”服务的同时，还可以借此发展该行业上下游产业的客户群。 例如，汽车贸易、烟草配送等行业。 (三)与三方支付平台、保险公司、基金公司、本地商品服务行 业等建立合作联盟，将彼此的产品或服务通过网络提供或推荐给彼此 的客户，实现客户共享。 (四)建立客户信息收集制度，实时准确了解客户需求变化，为 电子银行业务产品开发提供最及时的信息支持。 (五)整合现有渠道，促进产品创新。成都银行应该实现从以柜 面服务为主的传统服务渠道向以“水泥加鼠标”的立体式、全方位服 务渠道的全面转型。 (六)注重服务创新，提升产品优势。电子银行不仅能够有效分 流普通业务对柜台带来的压力，而且能够有效承载对高端客户的个性 化服务，并在方便性、互动性、时效性等方面具有充分的优势。 第四节电子银行业务营销 电子银行业务营销理念的源头—市场营销理论，远比电子银行 业务营销实践出现得早。我国电子银行业务从起步到现在，营销理念 经历了从渠道导向营销到产品为导向的营销再到价值导向营销的一 系列发展演变。就成都银行的现状来说还处于以服务渠道为主导的分 销阶段，营销目标不准确，产品的定位不明确，基本沿用传统的营销 方式，没有专门的营销机构和专门的营销客户经理，主要通过行政手 段以及下达任务的方式，发动网点一线人员对电子银行业务渠道进行 宣传和客户引导。【川 面对日益多元化的金融消费层次、日趋个性化的客户消费需求， 成都银行传统的营销模式已经落后于时代发展速度和客户的现实要 求，以客户为中心的理念应成为电子银行业务发展的重要驱动力，电 子银行业务营销应注重以下几点: (一)针对不同消费层次设计电子银行产品。关注客户需求变化， 重视对客户的金融消费心理和购买行为的研究，通过细分市场、定位 目标客户群，设计针对成都银行不同客户群的电子产品。 (二)重视体验营销。不同于传统金融服务，电子银行通过各种 网络将银行产品和服务直观地呈现在客户面前，是一种客户自助式的 服务方式，客户亲身参与银行业务操作，直接体验银行业务处理的过 程，所以产品设计是否符合客户使用习惯以及客户在操作中的感受将 直接决定客户满意度。体验营销可以让客户快速掌握产品操作的捷 径，同时在体验营销过程中也可以收集客户的使用感受，作为产品优 化和升一级的依据。 (三)转变营销方式。加强对一线营销员工关于电子银行发展观 念和业务技能的培训，完善配套的绩效考核措施和激励机制，让支行 一线员工把被动的营销变成积极主动的营销。 (四)多部门合作，展开联合营销。电子银行产品既是金融创新 的产物，又是银行各项业务的衍生工具。应充分发挥商业银行各业务 部门优势，实行联合营销，形成整体营销力量，提高营销效果。 (五)注重品牌营销和多种媒体的整合营销。充分利用网站、电 视、报纸、杂志、短信、海报等媒介扩大社会影响，通过一些特色产 品和特色营销推广活动，塑造电子银行业务品牌，树立成都银行的现 代商业银行形象。电子银行的竞争战略应定位于强化和创新渠道整合 能力，构筑一个高度集成的产品与服务的创新平台，推动银行整合营 销的发展。 第五节电子银行业务风险管理 电子银行业务风险是指商业银行因开办电子银行业务，或已开办 的电子银行业务在经营和运营过程中由于主观或客观因素诱发的，可 能给银行带来资金、业务、声誉和法律损害的事件。一般来说电子银 行业务的基本风险分为两类:一是通过电子银行平台和渠道办理的银 行业务本身的风险，也即是传统型的银行风险;二是由于电子银行特 征带来的风险。一般来说电子银行业务的主要风险包括战略风险、安 全风险、操作风险、法律风险和声誉风险。做好电子银行业务风险管 理是保障电子银行业务健康发展的基础。成都银行电子银行业务要生 存和发展就必须具备和不断提升抵御和化解综合风险的能力。电子银 行的经营和发展的过程就是不断提升防范、抵御和化解风险能力的过 程。针对成都银行目前的实际情况，电子银行业务的风险管理可以考 虑从以下几个方面进行加强: (一)加强电子银行的安全技术水平，在易操作性和安全性之间 做出合理选择 基于电话、手机、计算机等开放网络构建的电子银行与电子银行 所要求的保密性无疑是相矛盾的，同时客户在电子银行的易操作性上 也有较高的要求，使得矛盾更加突出、因此，在保证客户使用方便的 基础上，如何确保电子银行交易的安全性问题已经是电子银行的关键 所在。 成都银行网上银行服务，采用了SSL 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、uSB一key数字证书、 密码认证等多级安全措施，基本满足了现行网上银行业务的安全需 求。另外即将启动的手机银行系统建设项目，由于牵扯到移动运营商 的中间流程，相关的安全风险将会是一个需要提前决策的问题。借鉴 国内其他商业银行手机银行的经验，成都银行可以考虑选取移动运营 商提供手机号认证或者动态密码认证技术。另外，即使成都银行网上 银行现阶段的安全措施能够很好的满足安全要求，但由于计算机技术 的不断发展和更新，现阶段安全的措施也会越来越不安全，所以成都 银行应当不断加强电子银行的安全技术水平。 (二)加强电子银行业务内部控制 电子银行业务作为商业银行业务构成部分，必须纳入商业银行内 部控制范围，通过对电子银行业务开展和运营过程中的风险采用预 测、监控、评估等一系列措施和手段进行预防、控制，保障电子银行 业务按照商业银行经营目标和要求健康发展。成都银行网上银行应当 特别注意下面几点: 1.加强人员培训。由于近几年成都银行正处于一个大力发展电子 银行业务的时期，加强对业务人员进行电子银行业务知识和管理知识 的培训，减少操作失误，防范内控风险。 2.强化权限控制。设立不同类别、不同岗位、不同权限的人员， 建立电子银行业务的纵横制约、逐级审批、互为监督的人员权限控制 体系。’特别是企业网银开户流程，应当真正从制度上减低风险。 3.加强客户交易控制，避免自助操作给银行带来客户交易的不可 控性，包括企业用户的越权操作、违法的资金运动、大额的可以交易 等。 (三)完善电子银行业务外包控制 成都银行在电子银行系统开发维护过程中，基本上采用业务外包 的方式，这种方式可以实现规模经济，降低银行研究开发费用，缩短 开发周期，但同时对银行的管理能力也提出了较高的要求。为此成都 银行应制定有效的外包风险管理策略，加强外包人员的工作管理，完 成业务外包的应急计划和业务连续性计划。 (四)建立完备的电子银行业务应急处理预案 电子银行应急处理机制是指在遇到突发事件造成电子银行业务 中断，或对电子银行业务开展造成重大影响时，能保证业务迅速恢复 正常运行的处理体系，是确保电子银行业务连续运行的重要环节，能 使业务中断造成的影响和产生的风险最小化。具体制定过程中，成都 银行可以从划分电子银行业务应急事件的类型、应急事件的响应机 制、应急事件处理机制、应急事件的善后维护机制四个方面来分别完 成。