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生产计划管控.doc

生产计划管控

勤奋袁野
2018-01-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《生产计划管控doc》,可适用于项目管理领域

生产计划管控生产计划管控主讲人:韩展初先生多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化多种少量式生产特性与管理方式>短线生产制程时间缩短产销工作及程序调整混线生产生产周程管制交期短主力产品之推出开发进度之掌握订货生产个人生产专线生产多能工小组生产批量少样品多少量群组技术(GT)运用标准化品种多换线时间、次数降低快速换模换线多多种管理方式(例)特性No多种少量生产方式与管理手法看板电脑表单生产管制多能工单能工人员调派批次需求计划物料需求计划备料方式分批作业库存作业作业方式泛用线专用线生产形态批次式计划式类型品种产量计划式批次式制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理加强产供销配合建立产供销管理制度制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合产销协调会(一)会议宗旨产销沟通协调促进生产活动之顺利进行达到产销配合之交货目的。资料准备业务:销售及业务状况出货状况及客户要求生管:生产计划及生产异常状况产能负荷状况物料需求及进料状况产销协调会(二)其他:有关的产销配合事宜(包括人员、设备、材料等的准备或异常状况)报告内容上一周产量报告产量差异原因及分析报告下一周生产预定活动状况及协调事宜业务动态报告及协调事项协调决议案之报告产供销协调要项高阶主管扮演仲裁与决策之角色使产供销配合密切销售、生管、制造、采购皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围使产供销配合更顺利分析物料采购周期和生产制造周期避免紧急采购、紧急生产之情形生产计划的种类日三日日产品别零组件别日生产计划表周日周十日产品别零组件别周生产计划表小日程短期周月月产品别零组件别月份生产计划表中日程月季半年产品别,个月生产计划表中期月季年度产品群产品别年度生产计划表大日程采用滚动计划方式季半年,年产品群长期生产计划表长期备注期别期间对象管理报表类别月生产计划表(例)本月份工作天备注预定出货日完工开工制造单位金额数量产品名称客户别批号NO月份生产计划表(例)„„计划量批量客户批号品名NO制造单位:共页第页周生产计划表(例)三二一日六五四三二一交期批量客户批号品名No制造单位:共页第页生产计划的实施步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程缩短时间以争取订单流程中各段工作协调一个标准时间可以作为:业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标产能负荷分析的目的近期确定生产能量之现况作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A预估市场需求以对长期的产能需求预做安排并对前置期较长的设备及机器事先规划订购B对长期的人力需求作计划预测C分析现行方法利用IE手法提高产能以减少浪费、降低成本。作业,工时,产能分析图取放加工工时,产能效率加工速度„不良机器故障换模停工„„私事疲劳迟延„„备料机器调整检查清洁„„绩效异常宽放非周程周程工作内容周程工时,产能标准工时,产能最适当工时,产能实际生产工时,产能地地工时,产能产能负荷分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡亦需采取适当措施产能负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表分对析策订单加班正常班备注累计负荷时间标准工时排程量负荷分析合计人力产能合计设备产能人力可加班时间设备可加班时间可加班时间人力产能时间设备产能时间每日班次每班人数可稼动设备数说明可稼动天数产能分析分析时段工程别讨论题:产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后产能可能大于负荷也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策:、产能小于负荷、产能大于负荷要求:对策越多越好每组至少提出五种对策练习题截止日可完成量甲H乙G丙F丁E甲D丙C乙B甲A标准工时(分钟)交期批量客户产品批号NO下面是某工厂装配车间下周的订单状况请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线:线和线每条线有名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品每一次换线时间为小时。正常班为天每天上班为小时晚上加班一般安排小时周末加班一般安排小时。目前线正在生产批号的A产品线正在生产批号的B产品。减少交期延误的方法加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理避免断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度交期管理的基本观念发现生产进度落后时应尽早拟订对策使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善从而杜绝源头不良是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象提升效率将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系紧急订单的处理检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留,的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货与客户协调延期交货、产品修改等其他专案处理形式进度控制方法现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化生产进度控制甘特图(例)实绩预定D实绩预定C实绩预定B实绩预定A日日日日日日日日日日日日区分生产预定数产品别注::作业开始:作业完成实际日:进度之累计:表示机械故障:表示调查时:预定计划MNMN生产进度表(例)实绩计划B实绩计划A星期天星期六星期五星期四星期三星期二星期一区分计划数产品别期初日日日日日日日日日日流动数曲线图前置物料量实绩累计线接收累计线计划累计线进度管理箱产量管制看板(例一)备注:差异原因实际时间预定时间差异原因实际量预定量机台号加工名称品名制令单NO日期:产量管制看板(例二)时间数量时间数量备注灯号工时差异不良率实际预定作业人数加工制程品名规格序号日期日期:产量管制看板(例三)备注不良率灯号差异量实际量计划量时间制程品名操作台机台号日期日期:部门:装配组×不良率日产量×累计量日产计划数不良率目标实际计划累计不良率生产数合计„日期年月生产推移图进度控制点l订单分析l产能与负荷平衡l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护l人力需求预估进度落后之措施维持产量原则确实已形成进度落后应立即采取追赶措施必要时对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单进度追赶措施可以增加人力尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援使瓶颈制程产量得以提升产前、产中、产后的管理重点了解作业员工的特点如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求安排每位员工的站位并整理成书面资料若需要教育部属或者作工作轮调可依上述资料来安排人员异动或请假如何安排“次佳”组合将有轨迹可循掌握部属的工作特性生产作业准备工作计划人员准备及调配制品规范之核对参考样品或图面以查对产品品质材料、物料之准备及使用工模、夹具之准备设备之点检生产日报表或生产看板之填记检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理其他协调事项作业前准备事项(一)制造命令是否已下达内容如何该产品应注意及说明的事项该产品之技术资料是否齐全完备可能发生之事项如员工对产品不熟或有人员异动等本产品应该查核的重点及关键站位作业前准备事项(二)人员应当如何安排最有效率如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项作业开始后应该去检查哪些站位哪些地方重点有哪些,准备的工具治具是什么够不够有问题吗,检验仪器是什么够不够可用否,作业标准书、工艺流程图齐全与否,作业前准备事项(三)物料是否已经准备齐全正在生产的产品如何处理物料、工治具怎样处置预计换线时间多久产品上线后如果发生重大异常时有无替换生产的产品如何准备如何确保生产线的平衡产品换线中常见的问题(一)物料不足人员不足或过剩工具、治具不足或不良物料异常事前的教导不够生产指令不明确或客户要求不清楚没有正式生产指令而凭口头指令草率换线生产线不平衡严重员工对品质标准不明确技术资料不齐全产品换线中常见的问题(二)不良品多人员安排不顺或者有人不服安排换线时间太长干部对产品不熟悉安排忙乱前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理前批产品的生产数量未掌握确切检验仪器不全首样未确认现场环境脏乱空箱、杂物繁多物料堆积太多生产排线的注意事项掌握产品别、客户别物料需求确实了解所需的治具、工具、仪器、设备各站作业中应注意重点以避免危险并提高生产效率测定各站工时(有专职IE请分析参考)考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向以方便作业考虑各种物料的消耗速度及占用空间安排领料数量、次数设定生产线速度并视生产进程作适当的调整作业中注意事项换线之后应立即按事先安排检查各工作重点指导员工作业并查核将首样及时送品管单位检验对异常反映及时纠正随时查核各工作站的作业情形定时到检查站查看不良情况并将问题反馈到责任人员予以纠正发生断料或异常迅速联络相关人员处置并采取应急对策查核生产线是否平衡作业后的注意事项将本批生产的疏忽之处一一记录以备后续引以为戒将不良原因作分析、检讨分析并记录本批产品与前次(批)之差异作为个人成长之参考机台设备生产形态的注意事项确认换模指令降低换模换料的时间模具更换前应确认完好性换下之模具应及时保养并入库换模时间可以安排设备之清洁保养注意换料的顺序有效稼动率作业能率平衡率损失提高生产力综合效率损失分析(方法损失作业者不熟练作业者不积极作业者未按照标准作业无效作业、不合理浪费的作业(平衡损失生产线设计不平衡不平衡未加调整(稼动损失无作业时间多例:换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电„„某企业周异常工时统计表开发产品异常制造采购品管品质异常制造生技设备异常仓库采购材料异常生管业务采购计划异常责任工时责任单位异常工时异常原因No生产异常管理发生部门立即与相关责任单位联络共同对策一般应先采取应急对策降低影响由制造部门填写异常报告单并转责任单位责任单位填写根本对策以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证向厂商索赔生管部门以此为进度控制点并作计划调度之参考异常的处理流程异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任除考核内部相关部门外列入厂商评鉴必要时向厂商索赔依损失工时计算金额索赔金额,公司上年度平均制费率×损失工时生产异常报告单主管:审核:填表:异常工时异常发生单位影响度自时分至时分起讫时间生产产品主管:审核:填表:经办人单位会签责任单位根本对策填表单位紧急对策停工人数异常描述发生日期生产批号计划变更的原因客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外计划变更的作业规定确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认设备状况确认工装夹具状况确认技术变更状况生技确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认技术资料的完整性、及时性开发相应修改出货计划或销售计划确认变更后各订单交期是否可确保处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理出货安排的各项事务业务发出生产计划变更通知单修改周生产计划、月生产计划确认并追踪变更后之物料需求状况协调各部门因此产生的工作调整、配合生管作业内容部门No处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜生产任务安排调整必要的人力、设备之调度确保变更后计划之顺利完成制造确认库存物料状况负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜其他物料仓储事宜资材确认物料供应状况确认多订购物料数量及处理状况处理与厂商之沟通事宜采购确认检验规范、检验标准的完整性确认检验、试验之设备、仪器状况查核品质历史档案了解重大历史事故安排品质控制重点品管作业内容部门No生产计划变更通知单生产日期数量品名生产日期数量品名备注变更后原计划生产线别工令号码日期:编号:受文单位:交期变更联络单更改原定原因说明交期数量规格品名客户订单号码日期:编号:受文单位:进度修正通知单修正进度修正进度修正进度原进度原进度原进度修正原因生产日期、数量进度品名客户订单号码日期:编号:受文单位:

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