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弹性 预算 的最大优点十谈全面 预算.doc

弹性 预算 的最大优点十谈全面 预算

转身之后抹去记忆
2017-10-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《弹性 预算 的最大优点十谈全面 预算doc》,可适用于影视/动漫领域

弹性预算的最大优点十谈全面预算弹性预算的最大优点十谈全面预算二、内部结算价格的制定原则内部结算价格的制定原则首先强调公允性尽可能反映产品或劳务的实际消耗水平使买卖双方均感到公平合理其次考虑目标一致性:合理的内部结算价格应能保证整体预算目标最大化实现使整体利益、局部利益协调一致再次在自主性适当的分权、授权可激发各预算执行主体的积极性、能动性因此应尽可能由当事人各方自主确定内部结算价格最后站在整个价值链的基础上作为集团企业要充分考虑到集团企业的产业链的重要程度酌情调整。三、内部结算价格的选择内部结算价格可以从以成本为依据、以市场价格为依据、以协商平衡为依据三方面出发来制定各有倚重。以成本为依据的内部结算价格包括实际成本定价法、标准成本法、成本加成定价法。实际成本法是以提供方的实际消耗为定价依据优点是简便易行缺点是依次定价提供方的工作成绩或缺陷会全部转嫁给接受方不利于计利于约束作用的发挥一般不宜采用。标准成本定价法是以提供方的标准消耗(标准全部成本或标准变动成本)为定价依据可将管理和核算工作结合避免责任不明。成本加成定价法是在产品成本基础上加上一定利润作为定价依据可使供给方的利益得到一定体现具有激励作用。以市价为依据的内部结算价格是以公开市场上的产品或劳务价格作为内部价格适用于能对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的预算执行组织。其它形式的内部结算价格包括双重价格和协商价格。其中双重价格是以企业内部转出和接受产品或劳务的双方分别采用不同的内部结算价格又分双重市场价格和双重成本价格双重价格可满足供需双方对价格的不同需求调动双方积极性但会导致企业总利润与部门分利润之和有差异给决策、分析带来不便还会掩盖各责任中心的低效行为。协商价格是以双方本着公平、自愿的原则协商达成的价格是准市场价格一般介于市场价格和成本价格之间有利于企业整体利益最大化的实现。四、内部结算价格制定的原则以成本为依据合以市场为依据的内部结算价格各有利弊。以成本为依据的内部结算价格基础资料易获得且较稳定。以市价为依据的内部结算价格获取资料需付出较大代价且市价波动性大。在不同的内部环境条件下两类价格均有可能导致预算执行主体的职能失调相对而言市价更具挑战性更能刺激双方的市场竞争意识。在预算执行过程中内部结算价格制定方法的选择应结合企业自身实际情况而定。单位基础管理薄弱采用分步式流水作业的生产方式大多数中间产品或劳务均属非标准产品可采用以成本为依据的内部结算价格。单位基础管理较扎实有较稳定的市场价格可依应尽可能采用以市价为依据的内部结算价格。五、内部结算价格的制定方法内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。赵梅阳管理咨询专家邮件:zhaomeiyangsohucom。预算杂谈(九):预算编制方法探讨赵梅阳预算编制方法可以从多种维度出发采用维度不同所用方法不同。在很多种情况下几种维度的方法穿插使用或者采取最适应的方法或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。维度一、按照编制基础来划分可以将预算分为零基预算和增量预算。零基预算是对预算收支以零为基点对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业如果没有参照物你就没有或者即使你有参照物但是你的公司、团队未必能适应、办法只有零基预算磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位其次由基层单位编制本单位的费用预算方案具体由企业提出总体目标然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发编制本单位为实现上述目标的费用预算方案再次进行成本一效益分析最后审核分配资金编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正修订遇有预算本身问题要找出原因总结经验加以提高。增量预算方法又称调整预算方法是指以基期成本费用水平为基础结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算就是典型的增量预算每年的收入按照一定比例增加费用可以按照相应的比例计算如果有运动的话就要删减相应的办公费用或者招待费用不一而足。在部分国企的预算中子公司与母公司的较量基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理遵循原来存在就是合理的逻辑开展预算增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉即使其中的一些项目已没有设立的必要了。维度二、按照预算的状态进行划分可以将预算分为固定预算和弹性预算。固定预算根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目如固定成本等。弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上根据量、本、利之间的依存关系编制的预算一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目如变动成本、混合成本等。另外从大类来分弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下只能作出一个近似的估计估计它们将在一定的范围内变动在这个范围内有关数值可能出现的概率是多少然后按照各种可能性的大小加权平均计算确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目如销售新产品、开拓新业务等。维度三、根据预算的时间属性划分可以将预算分为定期预算和滚动预算。定期预算是会计预算的一种在通常情况下全面预算的预算期限是一年以便和会计年度相配合对预算执行结果进行分析评价这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。维度四、根据预算结果控制的要求可以分为总量控制预算和总量自由预算顾名思义总量控制预算有效地控制预算总量包括收入总量、支出总量、盈余赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制需要基于集团公司(或预算企业)产生自上而下的各类预算限额包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算是不对预算的总量进行限制可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说集团公司对于下属企业总体是有总量控制的但对于个体来说可以近似的认为是总量自由预算。赵梅阳管理咨询专家邮件:zhaomeiyangsohucom。预算杂谈(十):分子公司费用控制模式探讨赵梅阳一谈到费用控制对于分子公司来说好像就是集团总公司或者集团母公司(以下统统简称集团总部)想对费用控制的更死管得更严。其实并非如此一方面管理出效益指的是减少无谓的开销但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因收到的元条的屠宰税估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说需要探讨适合的费用控制模式以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。笔者根据多年的咨询管理实战经验提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式进行对比分析探讨根据具体的集团特色寻求最佳的费用控制模式。模式一:总量控制、自由安排年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说优点是只控制成本、费用对于分子公司来说权力下放有利于充分发挥分子公司生产总额操作简单经营的积极性。同时集团总部对于成本费用的控制过于粗放对分子公司的生产经营情况不了解可能会失控或者分子公司的叛逃感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额未能随业务量变化而变化缺乏弹性有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节但还是依据历史的总额控制未免会产生很大的矛盾。在计算上集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用对利润目标制定的要求较高要求有合理的利润目标制定的方法并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。模式二:逐项控制、分项审核分子公司向集团总部上报各种计划如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等相应形成各项预算集团总部逐项控制分项审核。对于集团总部来说按照费用项目逐项进行控制可以对分子公司的管理活动进行源头控制可以对下属分子公司的控制较为深入、细致控制力度大。但与此同时操作成本高要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入如果管不到位瞎指挥就会收到下属公司的严重鄙视届时就脸面扫地对于下一步的控制和审核留下阴影另外对下属公司控制过于严格容易影响下属企业的积极性。笔者曾经在一家二级的央企子集团作管理咨询对于下属公司预算直接是老总一支笔我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后发现并非如此下属公司老总很悠闲认为亏损与己无关国家政策调整对于产业的影响也与己无关并反问我着急又有什么用呢。看来对于预算的东西权限管到什么程度什么额度有很大的学问。模式三:分类管理、分类控制分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分如业务招待费、广告宣传费等按照收入的一定比例确定费用总额从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等按总额进行控制。总额的参考因素如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系将费用分为变动与固定两部分进行控制实现了费用控制的弹性化费用控制不会过于粗放。对于固定部分参照历史数据包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化企业的组织机构和人员都发生变化原先属于"固定"部分的费用也不再"固定"也将发生重大变化。在应用实践中一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素如广告费宣传直接带来订单对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接如广告费用可以是销售收入的请客吃饭的招待费可以是销售收入的等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的可以说即使没有销售收入这个固定费用也是要花掉的。模式四:行业细分、比例核定按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重。也可以将不同的行业分成几大类进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大每年在历史基础上上浮或下降几个百分点逐步达到目标。也可以根据自我情况重新设计一套适应发展。比例核定操作简单成本较低,按照收入(或者利润)确定费用符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业但对于企业处于初创或衰退期比例是不固定的核定周期较短运用起来就麻烦。模式五:打包模式、核定利润相当于将企业承包给你经营管理者预算不预算关系不大但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心与集团总部挂钩不大只要到年终奖利润上交了就OK了。或者你做好预算之后在集团总部进行备案也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性但犯错误的概率也是直线上升。赵梅阳管理咨询专家邮件:zhaomeiyangsohucom。

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