管理学复习资料1

第一章管理与管理学 1、什么是管理与管理者?管理者与非管理者如何区分(是否协调他人的工作);管理者分类(高、中、基层)。 管理者(manager)是这样的人,他们协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就,而是帮助他人完成工作。 管理通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果地完成工作.管理当局不能只关注达到和实现组织目标,也就是关注效果,还要尽可能有效率地完成工作。 管理者的分类:基层管理者(first-line managers)、中层管理者(middle managers)、高层管理者(top managers).(1)基层管理者:是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作。一般称为主管、区域经理、部分经理或工长等。(2)中层管理者:这些管理者管理着基层管理者,一般称为地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理。(3)高层管理者:他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 。一般称为执行副总裁、总裁、管理董事、首席执行官或董事会主席等。 2、什么是效率与效果? 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是―正确地做事‖,即不浪费资源。效果(effectiveness)通常是指―做正确的事‖,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式,而效果涉及结果,或者说达到组织的目标。 3、解释管理的四种职能。 计划是指定义目标,制定战略,开发计划以及协调活动。组织:决定需要做什么,怎么做,谁去做。领导:指导和激励所有的群体和个人,解决冲突。控制:监控活动,以确保它们按时完成。 4、解释明茨伯格的管理角色理论。 享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为:管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。所谓管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。 人际关系角色:指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者; 信息传递角色:涉及接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人; 决策制定者角色:作出抉择的活动,它包括四种决策制定角色,即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 5、描述卡茨的三项基本管理技能及这些技能是如何随着管理层次的变化而变化的。 (1)技术能力:是指熟练完成特定工作所需有特定领域的知识和技术。对基层管理者更重要;(2)人际技能:包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对所有级别的管理者均至关重要;(3)概念技能:是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能,管理者必须能够将组织看做一个整体,理解各部分的关系,想象组织如何适应它所处的广泛的环境。该技能对高层管理者尤其重要。 第二章管理理论的发展 1、泰罗与吉尔布雷斯夫妇对科学管理的贡献。: (1)泰罗科学管理理论的几个主要观点:①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。②达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理。③实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革(要求双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来)。 (2)泰罗提出的管理制度:①对工人提出科学的操作方法,以合理利用工时,提高工效。 ②在工资制度上实行差别计件制。③对工人进行科学选择、培训和提高。④制定科学的工艺 规程,并用文件形式固定下来以利推广。⑤使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能。 吉尔布雷斯夫妇 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了一个分类体系,分析了17种手的动作(如抓取、持握等),他将这套体系称为动作分类体系(therbligs),这是吉尔布雷斯英文名字的反向拼写。这个体系使得吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式来分析工人的手的动作。 2、理解法约尔与韦伯对管理理论的贡献。 法约尔提出了企业经营包括六种基本活动,即技术、商业、财务、会计、安全和管理活动。管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能。法约尔还提出了管理的14项原则 韦伯在其理论中描述一种理论的组织类型——官僚行政组织。该种组织形式特征是依据劳动分工原则,具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度,以及非个人的关系。 3、组织行为理论的早期倡导者有那些人 罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、巴纳德。他们的共同信念:人是组织最重要的资产。 4、什么是霍桑研究?梅奥通过该研究的结论是什么? 霍桑研究:从20世纪20年代到30年代进行的一系列研究,它为研究个人和团队的行为提供了新的视野。 梅奥的结论:生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响,而且受社会环境、社会心理的影响。 5、需要层次论,双因素激励理论、X—Y理论。 (1)马斯洛―需要层次论‖。其观点是人是有需要的动物,人的需要都有轻重层次。具体有生理、安全、感情和归属、尊重和自我实现的需要五个层次。 (2)双因素理论:①保健因素:该类因素不能起激励作用。②激励因素:这类因素具备能对工人起明显的激励作用。 (3)X、Y、Z理论:①美国麻省理工学院道格拉斯·麦格雷戈1957年提出X—Y理论。②超Y理论:由美国乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯提出。其主要观点是,不同的人对管理方式的要求不同。③Z理论:美国加州大学教授威廉·大内提出。Z理念认为企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。 6、什么是系统?理解系统观点与管理者行为的关系。 系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体。分为封闭系统与开放系统。封闭系统不与它所处环境发生相互作用,不受环境影响;开放系统动态地与所处环境发生相互作用。我们将组织称为系统时,指的是开放系统。 系统观点和管理者:①系统的观点强调组织是由相互依赖的因素(包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权)组成。管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动,以确保所有相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。 ②管理工作的系统观点意味着组织中一个部分的决策和行动会影响组织的其他部分。 ③系统的观点认为,组织并不能自给自足。管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。组织作为一个开放的系统必须依靠所处环境。 7、什么是权变理论?四种普遍的权变变量是什么。 权变理论有时称情境方式,强调这样一个事实,因为组织不同,面对的情境不同,所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。 四种最普遍应用的权变变量:①组织规模:随着规模的增长,需要协调的问题数量也相应增长。②任务技术:组织通过技术达到其目的,也就是说,组织从事将输入转化为输出的活动。例行的技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。③环境的:由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程,那些在稳定的和可视见的环 境中有效的方法,对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。④个体差异:个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力,以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。 第三章社会责任与管理道德 1、比较社会责任的古典观点与社会经济学观点。 (1)古典观点:①该观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化;②该观点的支持者就是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼;③该观点认为管理者将组织资源用于社会利益的决策都是在增加经营成本。(2)社会经济学观点:①该观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利;②该观点认为,企业还要对社会负责,社会通过各种法律法规认可了企业的建立,并通过购买产品和服务为其提供支持。 比较两种观点:古典主义者认为,只有股东或所有者才是他们理所当然关心的人;社会经济学观点认为,管理者应对任何受组织决策和行动影响的群体即利益相关者群体负责。 2、理解社会责任扩展的四阶段模型 阶段1:管理者在关注股东利益时,遵循了社会责任的古典观点并遵守了所有法律法规。 阶段2:管理者将社会责任扩展至另一个重要的利益相关群体——雇员。如管理者改善工作条件、扩大雇员权利、增加工作保障并集中注意力于人力资源管理,因为他们想吸引、保留和激励优秀员工。 阶段3:管理者将社会责任扩展至具体环境中的其他利益相关群体。即顾客和供应商。如公平的价格,高质量产品服务、安全的产品、良好的供应商关系等. 阶段4:在这一阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任,对提高公众利益负有责任。3、三个重要术语 (1)社会义务:组织承担一定的经济和法律责任。组织做的只是法律要求必须做的事情,它以基本的经济和法律 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 为限。 (2)社会响应:发生在公司对某种普遍的社会需要做出反映而从事社会活动的时候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者,受到社会准则的引导,制定所需从事的有关社会活动决策。 (3)社会责任:定义为这样一种企业意图,它超越了法律和经济义务,做正确的事情,按照对社会有益的方式行动。社会责任加入了一种道德的要求,促使人们从事社会变得更加美好的事情,而不做那些有损于社会的事情。社会责任要求企业明辩是非,决策合乎道德标准,经营活动合乎道德 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。 第四章决策 1、什么是决策问题:事情的现状与理想状态间的差异; 2、为什么说管理就是决策? ―管理就是决策‖事伟大的管理学大师西蒙提出的观点。他认为,管理,实际上就是由一连窜的决策所构成的,通过决策的制定、执行和反馈,最终实现了管理的目的和全过程,正是为了突出和强调决策思想作为管理思想的重要组成部分的意义,所以,西蒙说,管理就是决策3、掌握风险型决策与非确定型决策含义及方法。 (1)风险型决策 含义:风险性决策是指备选方案的实施可能会出现几种不同情况(自然状态),每种情况的结果是确定的,但是不知道最终会出现哪一种情况。自然状态和每一种自然状态出现的概率可以知道。 方法:风险型决策的主要工具----决策树 (2)非确定型决策 含义:非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决 策。 方法:a、乐观原则(大中取大法)b、悲观原则(小中取大法)c、折衷原则(乐观系数法) d、“最大后悔值”最小化法 第五章计划 1、什么是计划?计划的目的是什么? 计划是指组织根据环境的需要和自身的特点,通过科学的预测,提出在未来一定时期内要达到的目标,并通过计划编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的目的1、指明努力方向. 2、降低不确定性. 因为计划可以迫使管理者具有前瞻性. 3、计划可以减少活动的重复和浪费; 4、预设控制标准。没有计划是不可能进行控制的。 2、计划的类型。 (1)宽度:战略的、运营的(2)时间框架:长期、短期(3)具体性:方向性的、具体的(4)使用频率:一次性、持续性 3、重要术语:目标、陈述目标、真实目标。 目标(goals)是个体、群体和整个组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。 陈述目标(stated goals):是组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。这些目标受到社会对组织行为的要求的极大影响,同时也可能与真实目标发生冲突。 真实目标(real goals):即一个组织真正追求的目标。对组织真正目标的探求,必须仔细观察组织成员正在做什么,因为行动是对目标的最好定义。 4、掌握PERT计划法(网络图法)。 第三篇领导(1) 1、什么是领导者?什么是领导? 领导者:那些能够影响他人并拥有职权的人。 领导:是领导者所做的事情,更具体地说,它是一个影响群体实现目标的过程。 2、什么是领导特质理论?与领导有关的特质有哪些? 特质理论:关注于能够把领导者从非领导者中区别出来的个性特点。 七项特质:(领导力就是有效的领导)内在驱动力;领导愿望;诚实与正直;自信;智慧;工作相关知识;外向性等七项。 3、掌握领导行为理论中的(1)三种领导风格理论:①独裁型风格②民主型风格③放任型风格。结论:最初的研究表明民主型领导风格更有利于良好的工作工作质量与工作数量,但而后的研究出现不一致。但相比独裁型领导风格,民主型领导者更能使下属达到更高的满意度。 (2)领导行为四分图:抓组织与关心人。结论:高---高型领导者常常比其他类型的领导者更能使下属达绩效和高满意度。但这种风格也并不总是产生积极的效果。 4、权变领导理论中的费德勒模型。 费德勒模型:(1)模型指出,有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。 (2)费德勒认为个体的基本领导风格分为任务取向和关系取向两种。 (3)费德勒开发了最难共事者问卷(LPC least-preferred co-worker)以测量领导者的风格。 ①LPC得分高的领导者属于关系取向型。②LPC得分低的领导者被认为是任务取向型。 (4)费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。也就是说,如果你是关系型领导,你永远如此;任务型领导者也是同样。 (5)三项关键的情景因素:①领导者—成员关系②任务结构③职位权力 (6)领导效果与八种情景关系 费德勒结论:任务取向型领导在非常有利的情景下和非常不利的情景下效果更好,关系型取向的领导者则在中间情景下干得更好。 (7)提高领导者的有效性途径:因为个体领导风格是稳定不变的,因此,提高领导者的有效性实际上只有两条途径:①选择领导者以适应情景。②改变情景以适应领导者。 5、能够区分交易型领导与变革型领导。 (1)交易型领导:通过对工作成果进行奖励,指导并激励下属向既定目标的方向前进。 (2)变革型领导:他们激励和鼓舞下属取得辉煌的成就,他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要;帮助下属用新视角看待老问题;激励、调动下属和鼓舞下属为实现群体目标付出更大努力。 (3)变革型领导是基于交易型领导形成的。 (4)相当多的证据表明变革型领导显著优于交易型领导。 6、能够区分领袖魅力型领导与愿景型领导 (1)领袖魅力型领导:热情而自信的领导者,他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。魅力型领导理论认为:魅力是领导的一种特殊素质,他们的意图、权力和超乎常人的果断使他们和一般人区别开来 (2)愿景规划型领导比领袖魅力型领导走得更远,它设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标,并向人们清晰明确的指出,这种目标建立在当前条件基础上,人们只要经过努力就会实现。其品质:a.向他人解释愿景的能力;b.不担通过语言更通过行动表达愿景的能力 c.在不同的情景中施展并运用愿景的能力。 7、掌握团队领导理论。 团队领导::(1)团队领导者的角色与传统的领导者角色十分不同; (2)管理者必须学习新的技能成为团队的领导者; (3)团队领导者重点关注两个方面的工作:①对团队外部事务的管理;②对团队进程的推动,具体可分解为四种领导角色。冲突管理者、教练、对外联络官、困难处理专家。 8、区分工作团队与工作群体。 工作团队:目标-- 集体绩效协调-- 积极责任-- 共同技能–相互补充 工作群体:目标–信息共享协调–中性(有时消极)责任–个人技能–随机不同第六章组织设计 1、什么是组织?描述组织的主要特征。 组织是为了达到共同的目标而形成的集合,是确保特定群体正常展开活动而该意设计的架构。它具有四个特征:①每个组织都有一个明确的目的,这个目的通常以一人目标或者一组目标来表达的,它反映了组织所希望达到的状态;②每一个组织都是由人员组成的,独自一个人工作是不能构成组织的,组织借助人员来完成工作,这对于实现组织目标必不可少;③所有组织都发展出一些精细结构,以便其中的人员能够从事他们的工作;④组织依存于一定的外部环境中。组织要适应环境,当今环境变化特点一是信息化、二是市场化,三是全球化。 2、简述非正式组织,说明其作用与危害。 非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。 非正式组织的积极作用: ①可以满足职工的需要(归属的需要); ②非正式组织中的人易产生和加强合作的精神; ③非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训; ④非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序。 非正式组织可能造成的危害: ①若与正式组织目标冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响; ②非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展; ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性 3、什么是虚似企业? 虚拟组织:随国际互联网的出现而发展起来的一种组织形态。其特征如下: ①组织结构的虚似化; ②人员的虚似化; ③办公场所的虚拟化; 4、描述组织结构,说明组织结构设计涉及哪六个关键要素。 组织结构,就是组织内部对工作的正式安排。管理者在发展或变革一个组织的结构时,他们就在开展组织设计工作。 组织设计是一个涉及六方面关健要素的过程。包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 5、什么是部门化?部门化的方式有哪些?(5种)。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式 部门化方式有职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。 6、两个术语:管理跨度、正规化。 一位管理者直接而有效地领导下属的人数称为管理跨度。 管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。若其他条件不变,则管理跨度越宽,组织越有效率。 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则程序约束的程度。 在高度正规化的组织中,员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入,因而能产生一致的、统一的产出。员工缺乏自主权。 在不同的组织中,正规化程度有很大差别,即使在同一个组织中,正规化程度也可能不同。 7、描述机械式组织与有机式组织特征。 机械式组织是一种刻板的严密控制的结构; 其特征是:高度专业化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策; 这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定性减少到最低程度。 有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的组织; 组织的灵活性能依据需要迅速地作出调整; 员工经过良好的训练,并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题。 8、组织设计的权变因素相关内容(4种)。 (1)战略与结构: ①组织结构应该促进组织目标的实现; ②组织结构应当服从战略。(钱德勒的研究) ③现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度创新:反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求;成本最低,反映了组织对严格控制成本的追求;模仿,反映了组织通过仿效市场上的领先者,力求使风险最小化而盈利机会最大化。结构设计如何与战略实现相匹配:创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息;成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制;模仿者同时使用这两种结构,一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本,另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。 (2)规模与结构 ①组织规模影响结构; ②大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、集权化和部门化。 (3)技术与结构 ①任何组织都需要采取某种技术将投入转换为产出。 ②英国学者琼·伍德沃德的研究。她按照生产批量的不同将企业分为三种类型。分别为单件生产,大批量生产和连续生产。这三种类型反映三种不同的技术,它们在技术复杂程度上渐次提高。 ③组织根据其技术调整其结构。 ④技术越是常规化的,结构就越显示出标准化的机械式特征,组织越是采用非常规化的技术,就越可能实行有机式结构。 (4)环境的不确定性与结构 ①不确定性威胁着组织的绩效,所以管理者都试图减少这种不确定性。 ②环境的不确定性可以通过对组织结构的调适来减少。 ③环境的不确定性程度越大,越需要有机式设计所提供的灵活性。在稳定、简单的环境中,机械式设计倾向最为有效。 9、了解直线职能制、事业部制、矩阵与项目结构的主要特点。 职能型结构 优点:专门化带来成本节约的好处(如规模经济、减少人员和资源的重复配置);员工会喜欢与其他完成相拟任务的人在一起。 缺点:追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益;职能专家相互隔离,不了解其他单位的工作。 事业部型结构 优点:强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点:活动和资源重复配置导致成本上升,效率降低。 矩阵-项目结构 定义:矩阵型是这样一种结构,组织将不同职能部门的专家分派在项目。小组工作,项目完成后,专家再返回各自部门。项目型是这样一种结构,员工持续在项目小组中工作,一个项目。完成之后,再进入另一个项目。 优点:流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化;更快地制定决策。 缺点:给项目分配员工的复杂性;任务和人格的冲突。 矩阵型结构 (1)从各职能部门抽调有关专家、分派他们在一个或多个项目小组工作。 (2)组织中的员工有两个上司。 项目型结构 (1)员工持续地变换工作的项目小组。 (2)所有工作活动都是员工团队承担的。 (3)具有流动性和灵活性。 第七章组织变革管理 1、什么是组织变革?导致组织变革的内外部力量包括哪些? 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内生性的各种条件,及时地改变组织的目标、结构、技术和人员,以适应客观发展的需要。 内部力量:组织战略;劳动力队伍;新设备;员工态度等。 外部力量:市场力量;政府法律法规;技术;劳动力市场;经济变化。 2、解释卢因的三步骤变革过程(解冻—变革—再冻结)。 解冻:对所需变革的准备,可通过增强驱动力或减少制约力,或同时采用两类措施实现。变革:变革到新的状态。 再冻结并保持变革的持久性,再冻结的目的是为了通过强化新产生的行为来稳定新的状态。 3、描述三种变革方案(结构、技术与人的变革)。 结构变革 (1)变化的条件或战略要求结构做相应的改变; (2)组织结构是从工作专门化、部门化、指挥链、集权化以及正规化几个方面来定义的; (3)管理者可以改变组织结构要素,也可以对整体设计作出重大改变。 技术变革 (1)大多数早期的研究着重于探讨技术创新的变革努力。如科学管理是基于动作和时间的研究来推进变革,以提高劳动生产率。 (2)产业内竞争的力量,或者新的发明创造,常常要求管理者引入新的设备、工具或操作方法。 (3)自动化现在仍然是管理者可供选择的一个组织变革方案。 (4)扩大计算机化的应用范围是近年来最为明显的技术变革。 人事变革 人事变革就是要改变人与人、人与事之间的权力再分配关系,通过鼓励下属独立决策和开辟反馈渠道来实现。 4、应对变革的阻力(抵制变革的原因与减少阻力的措施)。 (1)低制变革的原因 ①不确定性。如企业引进新的质量控制方法,要求质检员学习新的方法,有些质检员担心自己学不会就会对使用新方法产生敌意或有很差的表现。 ②习惯。大多数人都会在找到一种方法之后一直使用这种方法,人类是习惯的奴隶,在遇到变革时,习惯就成为抵制变革的阻力来源。 ③担心个人利益受损。变革威胁到人们在现状中已作出的投资,并因此所获得的利益。如地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利。 ④顾虑变革不符合组织利益。例如,要是一个员工相信变革推动者所倡导的新操作程序会造成产品质量或生产率下降,他就会抵制这项改革。 (2)减少阻力的技术 ①教育与沟通。与员工沟通,帮助他们了解变革的缘由,通过个别会谈、小组讨论或报告会等教育员工。 这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用。 ②参与。吸收持反对 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 者参与决策。 这种方法假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献,并且参与能减少阻力,取得支持,同时提高变革决策的质量。 ③促进与支持。提供一系列支持性措施,如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的带薪休假等。这种方法需要时间,花费也较大。 ④谈判。以某种有价值的东西来换取阻力的减少。这种策略适用于来自少数有影响力的人物时是必要的,但潜在的高成本,并可能面临其他变革反对者的勒索。 ⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上,如有意扭曲某些事实,隐瞒具有破坏性的消息,制造不真实的谣言;合作介于操纵和参与之间的一种形式。这种方法使用成本低,也便于争取反对派的支持。但是欺骗或利用的意图被察觉,易适得其反。 ⑥挑选接受变革的员工。挑选公开交流经验,对变革持乐观态度,愿意冒险且行为灵活的员 工。 ⑦强制。直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低,也较容易。也可能不合法,即使合法的强制也容易被看成是一种暴力。 5、解释为什么组织文化变革很困难以及管理者如何应对。 (1)强文化会成为变革的特殊阻力,因为员工已经融入这种文化之中。 (2)组织文化的变革需要经历一段时间(多年)。 (3)文化变革最可能发生的情形:①大规模危机出现;②领导职位易人;③组织新而小; ④文化力弱。 (4)如何实现文化变革:①需要一套全面协调的战略管理变革②管理者需要有耐心,因为文化变革是迟缓的。 成功地进行变革:管理者可以通过如下方法提高变革成功的可能性。 (1)使组织做好变革的准备; (2)理解管理者在过程中的职责; (3)增加员工个人的职责。 6、描述员工压力以及管理者应如何帮助员工减轻压力 (1)什么是压力:压力是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 ①压力未必就是坏事,职责压力有助于提高绩效; ②压力通常与限制要求相伴随; ③潜在的压力要转化为现实的压力需要具备两个前提。一是结果具有不确定性,二是结果必须非常 (2)压力源:个人因素或与职务相关的因素重要。 (3)压力的症状:生理的、心理的和行为的。 (4)减缓压力:①组织努力:员工甄选;真实的工作预览;职务再设计等;②员工个人生活压力:员工咨询服务;时间管理方案;组织出面组织的健身活动等。 第五篇控制 1、什么是控制? 控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。 2、掌握控制过程三步骤的内容。 控制过程可以分为三个步骤:(1)衡量实际绩效;(2)将实际绩效与标准进行比较;(3)采取管理行动来纠正偏差或不足。 衡量什么:(1)衡量什么比如何衡量更重要;(2)衡量绩效的指标可以用定量方式表达,也可以采用主观衡量方法。 比较:(1)偏差的范围:比较用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。(2)确定可接受的偏差范围 采取管理行动:(1)改进实际工作:a.直接纠正行动b.彻底纠正行动;(2)修订标准 如果员工或管理者没有满足标准,他们可能做的第一件事就是攻击这个标准。 3、为什么说衡量什么比如何衡量更重要。 4、什么是直接纠正行动与彻底纠正行动。 5、掌握控制的三种类型(前馈、同期与反馈) 前馈控制: (1)发生在实际工作开始之前 (2)是最希望采取的控制类型:该种控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。它被期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时,再被救。 同期控制 (1)发生在活动进行期间的控制。 (2)走动管理:即管理者达到工作现场,直接与员工交流。当管理者走动管理时,他们使用的是同期控制。 技术设备可以设计成具有同期控制的功能。 反馈控制 (1)发生在行动之后。 (2)是最常用的控制类型。 (3)优点:①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息;②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们的业绩的信息,而反馈正好提供了这样的信息。 6、掌握信息控制内容。 信息控制的两种观点: (1)帮助管理者控制的工具(作为控制工具的信息); (2)管理者需要控制的组织领域。 信息系统是怎样用于控制的: (1)管理者使用的绝大部分信息工具来源于组织的管理信息系统。 管理信息系统(MIS):一个在正常基础上用来为管理者提供必要信息的系统。 (2)数据与信息 数据:未加工、未分析的东西,对管理者无用。 信息:数据得到分析和处理后就变成了信息。MIS收集数据并把它变成管理者可以利用的相关信息。 3)控制信息 组织信息对所有工作都至关重要,管理者应当采取恰当的、全面可靠的控制措施保护它们。如密码、系统防火墙、数据备份等。 不管使用何种信息控制工具,都应当定期对其进行检测、确保所有可能的防范措施已经到位,以保护组织的重要信息。 1、概念题(3分/题5题共15分) 2、选择题(2分/题10题共20分) 3、判断题(1分/题10题共10分) 4、简答题(6分/题5题共30分) 5、计算题(1题共10分) 6、案例分析题(1题,共15分) 合计100分 总评分平时30%,期未考试70%。期未考试未上50分者,不参加总评。直接按期未考试成绩计总分(不及格)。