呼叫中心能力成熟度模型标准2011版

呼叫中心能力成熟度模型 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 2011版 版权声明: CC-CMM?国际标准组织所有，任何单位或个人在未获得版权所有人 本标准内容版权属于 正式书面授权之前，不得以任何方式复制、摘抄与传播本标准内容。 目录 呼叫中心能力成熟度模型介绍 4 A. 呼叫中心能力成熟度模型的背景 4 B. 呼叫中心能力成熟度模型标准体系的构成 4 C. 呼叫中心能力成熟度模型标准体系的实施目标 5 D. 呼叫中心能力成熟度模型国际标准组织机构 5 E. 呼叫中心能力成熟度模型国际标准组织的愿景与使命 6 呼叫中心运营机构能力成熟度模型说明 7 A. CC-CMM-OC的设计思路 8 B. CC-CMM-OC适用对象 11 C. CC-CMM-OC的价值 11 D. CC-CMM-OC认证等级定义 12 E. CC-CMM-OC条目评分方式 13 F. CC-CMM-OC等级认证要求 13 呼叫中心运营机构能力成熟度标准条目 14 1.0 设计与规划 15 1.1文化与战略 16 1.2管理体系 17 1.3 环境管理 18 1.4 信息系统 19 1.5 应急管理 20 1.6 安全管理 21 1.7 持续改善机制 22 2.0 运营与管理 23 2.1 流程 24 2.1.1 流程设计 24 2.1.2业务流程 25 2.1.3管理流程 26 2.1.4 流程实施、控制与优化 28 2.2 人员 29 2.2.1入职与离职 29 2.2.2 培训与援助 30 2.2.3 沟通与协调 31 2.2.4 考核与激励 32 2.2.5 员工满意度调查 33 2.3 技术 34 3.0 数据与绩效 35 3.1绩效管理体系的建立 36 3.2 绩效数据的CRUCIAL原则 37 3.3 绩效指标 39 3.4 绩效成果 40 4.0 客户体验 41 4.1下游客户 42 4.1.1 下游客户信息管理 42 4.1.2下游客户满意度评估 43 4.2上游客户 44 4.2.1 上游客户沟通管理 44 4.2.2 上游客户满意度评估与提高 45 5.0 创新与提高 46 5.1 战略与流程创新 47 5.2 系统与应用工具创新 48 5.3 新服务与方案的开发与执行 49 5.4 客户生命周期管理 50 5.5客户价值挖掘 51 索引部分 52 呼叫中心能力成熟度模型介绍 Contact Center – Capability Maturity Model A. 呼叫中心能力成熟度模型的背景 呼叫中心能力成熟度模型(Contact Center - Capability Maturity Model，以下简称CC-CMM)，是由客户世界机构(CCMWorld Group)发起，联合各行业具有代表性的呼叫中心运营机构(包括自建、外包与托管型呼叫中心)、专业呼叫中心承载园区、相关高校与学术研究机构、全球范围内有影响力的呼叫中心协会组织以及权威产业专家，站在产业发展的最前沿，共同研究与创建的“源自中国、服务全球”的国际化标准，由“CC-CMM国际标准组织”发布实施。 CC-CMM是将管理的普适性理论与方法应用于呼叫中心产业这个特定领域，借鉴欧美国际标准的理论与方法，立足于中国呼叫中心产业实践的特点，规划与设计的一套全新体系;是为呼叫中心相关机构进行自我评估、标准认证、标杆测评、国际业务、产业交流等而制定的国际性标准规范与指导文件。 CC-CMM通过与亚太呼叫中心联盟APCCAL(Asia Pacific Contact Center Association Leaders)、欧洲呼叫中心联盟ECCCO(the European Confederation of Contact Centre Organizations)及其成员国呼叫中心协会的密切交流与合作，致力于成为国际呼叫中心产业最具权威性与产业价值的国际标准体系。 B. 呼叫中心能力成熟度模型标准体系的构成 CC-CMM包含: , CC-CMM-OC: 呼叫中心运营机构能力成熟度标准(CC-CMM-Operation Center) , CC-CMM-CB: 呼叫中心专业园区能力成熟度标准(CC-CMM-Corporate Base) , CC-CMM-PC: 呼叫中心管理人员标准(CC-CMM-Professional Certification) C. 呼叫中心能力成熟度模型标准体系的实施目标 为呼叫中心运营机构、呼叫中心专业园区、呼叫中心管理人员提供一套综合的、系统的管理手段与方法，促进整体运营水平、服务水平与管理水平的提升。实施效果主要体现在以下几个方面: 1. 为过程能力提供了一个阶梯式的进化框架。 2. 指明了一个成熟的呼叫中心运营机构、专业园区以及管理人员要关注的工作 点、这些工作点之间的关系、以及以怎样的先后次序，一步一步的做好这些 工作使所在组织走向成功。 3. 通过与国际标准的不断比对，帮助呼叫中心运营机构、专业园区整合资源、 明确定位与发展方向，在市场竞争中取得优势。 4. 确保产出以及投资所带来的收益。 D. 呼叫中心能力成熟度模型国际标准组织机构 CC-CMM(Contact Center - Capability Maturity Model)国际标准组织包括三个运行单元，以三位一体的方式各自独立且协同运行。 , CC-CMM国际标准指导委员会 职能:CC-CMM国际标准的内容制定、更新以及对实施流程的规范、指导与监督。 , 复旦大学CC-CMM国际标准研究中心 职能:产业研究、标准体系研究与开发、标杆测评方法研究，为标准组织提供学术支撑。 , CC-CMM国际标准认证机构 职能:CC-CMM国际标准的市场推广与认证执行。 E. 呼叫中心能力成熟度模型国际标准组织的愿景与使命 , CC-CMM国际标准组织的愿景(VISION) 致力于提供卓越的指标与衡量服务，成为客户互动与客户关系管理领域里的国际权威标准组织。 , CC-CMM国际标准组织的使命(MISSION) 1. 企业 - 通过标准实施，帮助企业在发展专业能力、改善运营管理、提升客户 体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务成长。 2. 行业 - 以能力成熟度模型为基础，帮助行业实现高绩效与专业化管理，构建 统一有效的话语体系，推动行业不同业务间沟通与交流。 3. 产业 - 帮助中国呼叫中心产业融入全球化进程，开展宏观研究，构建标杆数 据、最佳实践与评测体系，助力产业整体、可持续发展。 呼叫中心运营机 构能力成熟度模 型说明 A. CC-CMM-OC的设计思路 ―DEMOI系统‖是一套完整的以“客户为中心”的呼叫中心运营管理工具。 1.0 设计与规划 1.1文化与战略 1.2管理体系 1.3 环境管理 1.4 信息系统 1.5 应急管理 1.6 安全管理 1.7 持续改善机制 2.0 运营与管理 2.1 流程 2.1.1 流程设计 2.1.2业务流程 2.1.3管理流程 2.1.4 流程实施、控制与优化 2.2 人员 2.2.1入职与离职 2.2.2 培训与援助 2.2.3 沟通与协调 2.2.4 考核与激励 2.2.5 员工满意度调查 2.3 技术 3.0 数据与绩效 3.1绩效管理体系的建立 3.2 绩效数据的CRUCIAL原则 3.3 绩效指标 3.4 绩效成果 4.0 客户体验 4.1下游客户 4.1.1 下游客户信息管理 4.1.2下游客户满意度评估 4.2上游客户 4.2.1 上游客户沟通管理 4.2.2 上游客户满意度评估与提高 5.0 创新与提高 5.1 战略与流程创新 5.2 系统与应用工具创新 5.3 新服务与方案开发与执行 5.4 客户生命周期管理 5.5客户价值挖掘 B. CC-CMM-OC适用对象 按照业务类型划分包括: 客户服务中心、帐务催缴中心、现场派遣服务受理中心、预定中心、电话营 销或销售中心、技术支持中心等。 按照行业进行划分包括: 通信行业、金融业、IT与互联网行业、消费产品业、政府与公用事业、医 疗卫生行业、制造业、能源行业、交通运输业，旅游服务业等。 C. CC-CMM-OC的价值 1. 提高客户满意度与提高服务质量:为客户提供优质满意的服务，将自己的品 牌从质量逐步延伸至服务;创造服务美誉，增加品牌内涵。 2. 提高专业运营能力:改善呼叫中心相关运营机构的绩效，增强系统管理能力， 促进科学管理，进行科学的战略规划与部署，确立最佳运营模式与运营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 3. 降低运营成本、提高收入:通过科学管理与运营水平的提升，最终达到节约 成本与扩大收益的目的。 4. 提高运营效率:呼叫中心相关运营机构可以结合其特点，充分发挥自身的优 势;通过多种手段与方式，为其内部运营与管控带来更多直接或间接的效益。 D. CC-CMM-OC认证等级定义 应用级(CC-CMM L1):呼叫中心运营机构能证明运用能力成熟度模型有效配置软、硬件设施，明确定义与规范流程、培养团队与管理绩效;其日常运营管理方法基本符合能力成熟度模型标准体系，能证明绩效改善机制已具备持续改进的基础，能够阶段性实现上下游客户的标准要求。 专业级(CC-CMM L2):呼叫中心运营机构具有持续实现应用级标准的能力，明确定义呼叫中心运营机构文化与战略，并与能力成熟度模型相集成;能证明具备建有专业化管理团队、职能及相对完整的运营管理系统，保障上下游客的要求基本实现与持续改进。 标杆级(CC-CMM L3):呼叫中心运营机构具有持续实现专业级标准的能力;具有至少两年以上运营积累，存在与能力成熟度模型相集成的运营管理系统;通过系统性分析、商业智能支撑与行动方案，使关键流程级别指标持续达标或提升，关键上下游客户指标经标杆测评证明达到行业领先水平。 精益级(CC-CMM L4):呼叫中心运营机构具有至少三年以上运营积累，能证明对其呼叫中心运营机构文化与战略进行渐进明晰与周期性管理，持续进行定性与定量相平衡的运营管理，能证明有能力通过精益工具与相关数据分析来实现运营绩效与上下游客户体验的持续改善;体现成长型呼叫中心市场的最佳实践。 卓越级(CC-CMM L5):呼叫中心运营机构具有五年以上运营积累与持续实践精益管理;能证明通过有效实施战略一体化工具，持续推动内外部创新，通过有效机制提供与拓展客户生命周期服务或解决方案;完善主动运营预警与危机应急处理机制;代表世界领先的呼叫中心水平。 注:任何呼叫中心运营机构在致力于成熟度改善时，仅能由一级(L1)起始逐级向上拓展，并且在由某一成熟度向上一级成熟度进化时，在原有层级中已 经具备的能力还要得到保持与发扬。 E. CC-CMM-OC条目评分方式 1. 条目评分角度: , 方法合规(C-Rate):方法的正确性 , 执行到位(F-Rate):执行的正确性 2. 条目评分分数: , 10分:完全符合CC-CMM-OC的要求 , 5分:部分符合CC-CMM-OC的要求 , 0分:不符合CC-CMM-OC的要求 F. CC-CMM-OC等级认证要求 合格要求 级别 名称 方法合规 执行到位 总分 L1 应用级 1.0 - 4.0中条目至少80%方法合规 1.0 - 4.0中条目至少60%执行到位 2250 L2 专业级 1.0 - 4.0中条目至少90%方法合规 1.0 - 4.0中条目至少70%执行到位 2500 标杆级 1.0 - 4.0中条目100%方法合规 1.0 - 4.0中条目至少80%执行到位 L3 2750 - 1.0 - 4.0 中条目100%方法合规 - 1.0 - 4.0中条目至少90%执行到位 精益级 L4 3200 5.0中条目至少80%方法合规 5.0中条目至少70%执行到位 - 1.0 - 4.0中有100%的条目执行到 - 1.0 - 4.0 中条目100%方法合规 卓越级 位 L5 3380 5.0中条目100%方法合规 5.0中条目至少90%执行到位 CC-CMM-OC 呼叫中心运营机构能力成熟度标准条目 1.0 设计与规划 设计与规划关注呼叫中心运营机构的整体建设与构成。其目的是确保呼叫中心运营机构健康与可持续的发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验与创新与提高提供系统的、完整的指导与输入。 1.1 文化与战略 1.2 管理体系 1.3 环境管理 1.4 信息系统 1.5 应急管理 1.6 安全管理 1.7 持续改善机制 1.1文化与战略 1. 呼叫中心运营机构要明确定义自己的核心价值、愿景与使命，并文档化。 2. 员工要理解与接受呼叫中心运营机构的文化，工作行为要与其文化相匹配。 3. 呼叫中心运营机构的战略规划要与其文化保持一致性，并文档化。 4. 呼叫中心运营机构及其部门要依据整体战略规划制定年度计划，并文档化。 5. 年度计划要明确相关任务责任人、不同阶段的里程碑以及具体的行动方案， 要包含量化指标。 1.2管理体系 6. 管理体系要规范呼叫中心运营机构的整体运营。 7. 管理体系的制定要与呼叫中心运营机构文化与战略相匹配。 8. 每年要对管理体系进行一次审核;针对审核过程中发现的问题要明确责任人， 并在规定时间内制定行动来加以纠正，相关信息要记录归档。 9. 要与呼叫中心运营机构的支撑部门建立合作承诺，内容至少包含需求响应时 间与完成时间。 10. 要与呼叫中心运营机构的支撑部门合作，以确保不同服务渠道提供的产品 内容与服务信息的一致性与及时性。 1.3 环境管理 11. 呼叫中心运营机构现场要有合理的布局，既保证各功能区域间互不干扰， 又能维持相互间有效的沟通与协调。功能区域至少包含座席区、配套服务区 与行政办公区。 12. 呼叫中心运营机构现场至少要考虑到布局整体性、视觉效应、照明效果、 噪音控制、空调新风与空气净化要素，并能证明以上要素没有影响到员工的 日常工作。 13. 呼叫中心运营机构的现场设计要考虑个性化与人性化，并对员工的工作情 绪与意愿产生正向激励。 14. 呼叫中心运营机构的IT机房至少要考虑到温度、湿度、UPS供电、空调新 风、消防设备、视频监控要素，并能证明这些要素没有影响到机房的安全性 及灾难应对能力。 1.4 信息系统 15. 信息系统的配置要与呼叫中心运营机构的文化与战略以及管理体系相匹 配，同时要考虑客户体验的要求。 16. 要有明确的部门或专人负责管理呼叫中心运营机构的信息系统。 问题:已有明确部门负责管理呼叫中心信息系统，但没有专门的流程文档，需 不需要制定专门的文档及流程, 17. 要定期审核信息系统，并升级系统以满足业务的需求。 问题:定期审核需要制定哪些规范类文档, 18. 要清晰地识别所有信息系统资产，编制并维护所有重要资产的清单及其对 应的责任人。 问题:硬件设备有专门的资产编号，软件系统有对应的版本号，业务部门是否 也需要对应的责任人, 19. 每年至少组织一次相关人员对信息系统完整性、适用性与安全性的评审; 评审结果及后续的行动方案要记录归档。 问题:没有年审计划和方案，但信息中心每月会有专人进入现场对软硬件设施进行检查和维护，是否需要出具文档报告, 1.5 应急管理 20. 呼叫中心运营机构要识别并评估可能引起业务过程中断或对业务产生负面 影响的各种风险。 21. 风险评估应根据时间、损坏程度与恢复周期确定其发生的概率与影响。 22. 呼叫中心运营机构要根据风险识别与评估的结果，制定相应的应急规划，并 文档化。 23. 呼叫中心运营机构的应急规划要包含六大环节:预防措施、预测预警、信息 报告、信息发布、应急响应、处置与恢复重建。 24. 要定期测试应急规划，并根据业务要更新相关内容，以确保其及时性与有 效性;测试及更新的结果要记录归档。 1.6 安全管理 25. 呼叫中心运营机构要至少具备以下方面的安全策略:人员安全管理、物理 安全管理与信息安全管理，并明确责任人与文档化。 26. 具备常态化沟通渠道以确保信息安全问题与薄弱点能够通过渠道传达到相 关部门或个人，以便及时采取纠正措施。 27. 对于能够接触到呼叫中心运营机构保密信息的人员，要签订保密协议且至 少一年对保密协议的适宜性、有效性进行审核。 28. 呼叫中心运营机构人员在正式上岗前必须接受安全管理方面的培训，并通 过相应考试。具备针对安全违规人员的纪律处理流程并文档化。 29. 呼叫中心运营机构对第三方要有明确的安全管理流程。 30. 要使用安全边界，保护包含信息与信息处理设施的区域，确保只有授权人 员才允许访问，授权人员出入必须佩戴工作权限标识。 31. 要监视主要系统资源的使用情况，对异常现象采取措施。 32. 办公区域内的所有公共资产由相应部门监管，任何个人未经授权不得移动 资产位置。 33. 要具备书面的数据安全策略维护客户以及呼叫中心自身的数据安全。内容 至少包括移动介质的管理、软件安全机制、网络安全机制、备份策略。 34. 呼叫中心运营机构要对与客户相关的完整操作过程进行记录归档。 35. 至少每年进行一次安全策略审核。对于发现问题时，在规定时间内制定行 动来纠正，并记录归档。 1.7 持续改善机制 36. 呼叫中心运营机构要建立一套持续改善机制从整体上提升运营管理水平， 持续改善机制的制定要与呼叫中心运营机构的文化与战略相匹配，并文档 化。 37. 持续改善的具体措施要有明确的部门或个人负责。 38. 呼叫中心运营机构的持续改善活动要全员参与，其日常行为要与之相匹配。 2.0 运营与管理 呼叫中心运营机构的运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制。其目的是通过良好的运营与管理，使呼叫中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。 2.1 流程 2.2 人员 2.3 技术 2.1 流程 2.1.1 流程设计 39. 呼叫中心运营机构要制定一套完整的、层级化的流程体系;体系中的各个 流程相互连贯，作为一个有机的整体指导日常的运营管理工作。 40. 呼叫中心运营机构的流程体系要包含两大类流程:业务流程与管理流程。 41. 流程体系与流程内容的制定要与呼叫中心运营机构的文化与战略相匹配， 并文档化。 42. 流程及流程文档要有明确的部门或专人负责维护与管理，至少每年对流程 体系进行一次审核与更新，审核结果及行动方案要记录归档。 43. 流程体系与流程文档要提供统一的逻辑链接入口，员工要清楚与其相关流程 文档的存放位置。 2.1.2业务流程 44. 业务流程分类要涵盖所有的服务渠道，业务流程要至少包含基本业务流程与 投诉建议类流程。 45. 要根据客户的要求制定业务流程。如果客户没有要求，流程制定要以实现 上游客户、下游客户以及呼叫中心运营机构目标为目的。 46. 与下游客户相关的关键流程要有明确的程序，程序能够帮助实现上游客户 以及呼叫中心运营机构的要求与目标。 2.1.3管理流程 业务监控流程 47. 呼叫中心运营机构要制定流程来监控业务的处理过程;业务监控流程至少 要定义以下内容:监控内容、抽样方式、监控频率与监控方式。 48. 业务监控的目的是找出流程层面的问题与个人层面的问题，并加以更正。 49. 要对从事监控的人员与被监控人员提供培训，让他们理解业务监控的方式 与评分标准。每月至少一次对评分一致性进行校验。 50. 监控结果要告知被监控的人员，并且对未达到要求的人员进行辅导。 人力配备与排班流程 51. 人力配备与排班流程要涵盖所有关键业务线。 52. 要根据历史数据与业务发展等预测未来的业务量所可能到达的模式与数 量，如果实际业务量与预测存在显著差距，要进行分析并防止在以后的预测 中发生类似的问题。 53. 要根据预测的数量制定排班计划，排班计划要考虑业务需求、员工感知与 管理可控三大维度，排班方法要文档化。 54. 对于缺勤人员要记录归档，并至少每季度分析一次。 55. 每月要根据预测的数量来测算人力配备需求，测算周期的跨度至少不低于 培训与招聘周期的总与。 绩效管理流程 56. 呼叫中心运营机构要有完整的绩效管理流程来促进整体与员工个人绩效的 提升，并保证战略目标的实现。 57. 绩效管理流程至少要包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效评估、绩效反 馈及绩效改进。 58. 呼叫中心运营机构的部门与员工要定期制定绩效计划，绩效计划的制定要 与文化与战略、客户的要求相匹配。 知识管理流程 59. 呼叫中心运营机构要有完整的知识管理流程来支撑日常的业务运作。 60. 知识管理流程的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素，至少要 包括知识共享、知识产权保密以及具体文档的采编、整理、录入、审计。 61. 每年至少组织一次相关人员对知识内容的完整性、适用性的评审，评审结 果要记录归档。 2.1.4 流程实施、控制与优化 62. 员工的日常工作内容与行为要与流程体系保持一致，并根据流程要求完成 日常工作。 63. 员工在上岗前要接受相关的流程培训，并通过相应的考试。 64. 对员工至少每年进行一次流程认知度的再审核。 65. 在业务情况或客户需求发生变化时，业务负责人要提出流程更新请求，并 由明确的部门与相关负责人讨论通过后，由指定的部门更新相关文档。 66. 日常运营过程中要控制流程的正常运行并不断优化，更新流程以便更有效 地完成日常工作，满足上游客户与下游客户的要求。 67. 对更新的流程，要通过一定的方法让相关人员了解与掌握。 2.2 人员 2.2.1入职与离职 68. 呼叫中心运营机构要制定一套完整的人员招聘、入职与离职管理的制度与流 程，并文档化。 69. 所有岗位要有职位说明，职位说明要明确定义每个岗位的最低技能要求与工 作职责。 70. 要根据业务需求制定招聘说明，招聘说明要至少包含职位说明中所要求的但 无法通过岗前培训取得的能力、学历与专业知识要求以及岗位工作介绍。 71. 在招聘过程中，呼叫中心运营机构要向应聘者介绍企业概况与岗位要求，同 时了解应聘者自身技能、综合素质与发展方向是否与招聘需求相匹配。 72. 对于应聘者的简历，在使用后要统一保存或销毁。 73. 新员工在正式处理业务前要通过明确的方式证明其具备该岗位所要求的最 低技能要求。 问:验收方式,是否需要历史的相关文档或数据，还是针对于新员工在岗 前需要进行一定的测试,与80条有什么不同,目前呼叫中心的员工技能认 证是针对在岗员工，针对新员工是否能适用, 74. 管理人员要在新员工入职后的前两个月以及转正前与新员工进行一次正式 的沟通，告知其工作中的不足，并提出相应的改善与提高建议;同时安排合 格的导师对新员工给予指导和关怀直到新员工能够独立完成业务。 问:是否要求组长们提供此前的访谈记录,是否有访谈模版即可,, 75. 对于被解职的员工，要告诉其被解职的原因;而对于主动要求离职的员工， 要通过一定方式了解员工离职的真正原因，以上原因都要记录归档。 问:是否有明确的例如:离职访谈表等即可，是否还同时查看历史 离职登记记录, 76. 员工在完成离职手续前，要确认相关资产已经归还给运营机构，员工的账号 与所有系统访问权限要及时删除。 77. 每年至少做一次员工的离职原因分析;根据分析结果制定改善计划，明确相 应责任人、计划完成时间与预期效果，并记录归档。 2.2.2 培训与援助 78. 呼叫中心运营机构要具备一套明确的方法对员工进行培训与考试。培训内容 要涵盖所有职位，且明确定义培训内容、考核方式以及通过考试的成绩， 并文档化。 79. 明确定义有权提供培训的人员。 80. 员工在处理业务之前，要通过相应职位的最低技能培训与考试。每年至少考 核一次员工是否达到最低技能要求。 81. 如果一个职位所需的技能与知识要求发生变化，该职位上的所有员工要通过 再培训与考试。 82. 要规划员工的职业发展路径，并提供相应的培训规划。职业发展路径要与呼 叫中心运营机构的文化与战略相匹配。 83. 要推行员工保健制度，以防止员工职业病的发生。 84. 要制定员工情绪管理与心理健康的保健制度，以缓解员工压力与职业倦怠 感。 2.2.3 沟通与协调 85. 要建立沟通管理机制来协调呼叫中心运营机构的日常管理活动，确保信息 的有效传递，建立良好的氛围与提高员工的满意度。 此前的沟通管理规定是否可以通过此条认证, 86. 沟通管理要至少定义沟通活动、沟通频率、负责人、参与者与沟通活动记 录要求。 87. 要定义明确的沟通渠道来收集员工的意见与其它反馈，对于发现的问题要 制定计划加以解决、及时反馈并记录归档。是否需要查看历史记录, 88. 要定义明确的沟通渠道让员工了解呼叫中心运营机构的文化与战略以及发 展动态，并对于员工关注的问题进行及时地沟通与反馈。 89. 要定义明确的沟通渠道促进各部门、员工之间的了解与协作。 目前在员工的跨部门对接等基本上就是邮件沟通(例如售后，投诉，外呼等)， 都只属于简单的反馈，不涉及过多交流。 管理层有会议(电话会议、视频会议)、经营分析会等，但是没有文档说明，是否需要确立文档, 2.2.4 考核与激励 90. 要针对不同的岗位设定考核目标与考核方法，考核目标与方法要与呼叫中 心运营机构的文化与战略、客户的目标相一致，并文档化。 此部分以员工 绩效考核表来体现，是否可以通过, 91. 定期对员工进行考核，考核结果要反馈给员工。对于考核结果不达标的员 工，要制定行动计划加以改善，并记录归档。针对员工质控方面存有问题 的，进行罚单培训;下岗培训都有相应的培训方向、课时计划,是否可以 通过此条认证, 92. 要制定有效的奖惩制度以激励约束员工，并根据实际情况对奖惩制度进行 更新。要结合员工需求与业务需求制定奖励措施，奖励制度要与呼叫中心 运营机构文化与战略、客户满意目标以及绩效目标一致;对于绩效持续不 达标或不符合工作要求的员工，要制定并实施惩罚措施。下岗培训及淘汰 制度是否即可,, 93. 要根据考核结果落实奖惩制度。 此条的认证方式是,访谈员工还是如何确认落实情况, 2.2.5 员工满意度调查 94. 呼叫中心运营机构至少每年进行一次员工满意度调查。问题至少涵盖以下 驱动因素:工作环境、绩效体系、员工发展、对管理层的反馈意见。 95. 要对员工满意度调查的结果进行分析，对存在的问题要制定相应的行动加 以改善，并记录归档。 96. 要将员工满意度的结果与相应的行动方案告知员工。 2.3 技术 97. 技术系统必须基于呼叫中心运营机构自身业务的需求，并与运营管理的目 标与要求保持一致，帮助其提高业务处理与运营管理的准确度与效率。 问题:此地方提出的一致是否可以理解为输出报表和KPI指标和对现场管理要 求应该是一致的或者关联性很大的, 98. 技术系统要至少包含接续模块、业务模块与监控模块。 99. 业务模块需记录在整个业务过程中与客户发生的各种活动，自动跟踪各类 活动的状态并在关键时间点提醒座席员执行相应动作，能建立各类数据的 统计模型用于后期的分析与决策支持。 100. 监控模块至少包含实时监控系统与支持滚动数据的报表系统，能对监控中 的异常数据进行自动警示。 CMS报表可以支持，但是报表系统内容还需要完善 101. 要具备措施监控并保证核心服务系统的在线率。 监控措施是否需要《规定》、《条例》似的文档, 102. 技术系统要能够存储及采集客户类指标、运营支撑指标与财务性指标，针 对手动添加修改数据的特殊情况制定审核流程。 103. 系统中的指标数据能以时间序列导出其原始计算数据用于分析，时间单位 至少能精确至半小时。 CMS报表系统可以精确至15分钟，LD系统只能精确至每小时需要改善。 104. 自动化生成话务报表、业务报表与管理报表，并能根据业务分析需求进行 报表的定制。 3.0 数据与绩效 数据与绩效管理关注如何实现呼叫中心运营机构的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果。其目的是通过对结果的管理，管控整个流程的运作与改善，并通过考核标准化的指标达到预期的管理目的。 3.1绩效管理体系的建立 3.2 绩效数据的CRUCIAL原则 3.3绩效指标 3.4 绩效成果 3.1绩效管理体系的建立 105. 呼叫中心运营机构要建立一套完整的数据与绩效管理体系，此体系的制定 要与呼叫中心运营机构的文化与战略相匹配。 106. 数据与绩效的管理要包括明确的数据采集、数据统计与数据分析过程。 107. 呼叫中心运营机构要具备一套面向部门与个人的绩效管理体系。目的是客 观衡量部门与个人的表现。 108. 管理人员至少每年审核一次数据与绩效管理体系的适用性与准确性，并将 审核结果与后续的行动方案作记录归档。 3.2 绩效数据的CRUCIAL原则 109. 可采集性(Collectable) , 根据数据与绩效管理体系包含的指标设计数据的采集流程并文档化。 , 根据已经定义的流程进行数据的采集及处理，负责数据采集的人员要了解自 己所采集数据的定义。 110. 可报告性(Reportable) , 数据与绩效要以通用、简单、可读的格式来汇总，以驱动管理行动。 , 呼叫中心运营机构的数据与绩效的汇总与分析要做记录。 111. 实用性 (Usable) , 数据与绩效要被应用于管理，其作用是帮助相关业务负责人明确绩效现状与 目标的差距。 112. 频率性(Cyclical) , 数据的采集与分析的周期(如小时、周、月)要与业务流程时间相匹配。 , 要每月统计与分析客户类指标、运营支撑指标与财务性指标。 , 数据分析要针对所有没有达标的指标，分析周期至少以月为单位。 113. 改进性 (Improvable) , 要证明数据与绩效的改进是因为呼叫中心运营机构自己的行动所导致。 , 绩效的提升要反映出业务能力的提升。 , 数据的持续改善对象要包含员工个人与部门。 114. 精确性(Accurate) , 数据与绩效要准确客观地反映业务团队整体状况。 , 为保证数据的真实性不允许人为地对数据进行修改。 , 呼叫中心运营机构至少每年审核一次数据与绩效采集与定义的准确性。 115. 逻辑性(Logical) , 数据与业务流程输出要具有逻辑相关性。 , 要能证明数据分析结果的逻辑性与有效性。 3.3 绩效指标 116. 呼叫中心运营机构要建立面向整体的绩效指标体系;绩效指标要包含客户 类指标、运营支撑指标与财务性指标;且每个指标要有明确的定义、目标 值与支持数据。 117. 客户类指标要涵盖质量、效率、可达性与满意度四个方面。 118. 要为客户类指标设定目标值，且目标值要与呼叫中心运营机构文化与战 略、客户及市场要求相匹配。 119. 至少每两年对客户类指标目标值进行更新。参考对象是业界的高绩效指标 或根据客户的需求。 120. 运营支持指标要涵盖质量、效率、可达性与发展四个方面。 121. 要为运营支持指标设定目标，并且能支持客户类指标的达成。 122. 财务性指标要能反映呼叫中心运营机构收入与成本支出的实际情况，通过 财务性指标，可以证明运营管理的有效性。 123. 财务性指标要包含总量型指标与运营效益型指标。 124. 要为财务性指标设定目标，并且目标值与呼叫中心运营机构文化与战略相 匹配。 3.4 绩效成果 125. 呼叫中心运营机构要基于绩效体系要求持续收集数据。 126. 要每月将收集到的数据与预先设定的目标值进行对比，对于没有达标的指 标通过分析找到原因，制定并执行改善计划，监控改善结果，并采取循环 的步骤直到问题彻底解决。 127. 绩效体系中衡量的指标在过去一段时间跨度内至少有50%达到目标。 128. 绩效体系中衡量的指标在过去一段时间跨度内至少有75%的指标达标或 持续改善。 4.0 客户体验 客户体验对于呼叫中心运营机构的运营业绩具有决定性作用。影响客户体验的因素众多，不仅包括呼叫中心运营机构自身的因素。呼叫中心运营机构通过对客户体验的管理实现对上下游客户的有效把握与管理，进而提高上下游客户的满意度与忠诚度。 4.1 下游客户 4.2 上游客户 4.1下游客户 4.1.1 下游客户信息管理 129. 呼叫中心运营机构要根据下游客户历史行为、基本信息与外部环境等识别 下游客户需求并记录归档。 130. 要至少基于下游客户消费行为、影响范围评估下游客户价值并记录归档。 131. 呼叫中心运营机构要通过日志记录对下游客户相关信息的访问历史。 132. 要明确规定员工不能在业务工具以外复制及转存下游客户相关信息，或将 下游客户相关信息提供给本人以外的运营机构或个人。 4.1.2下游客户满意度评估 133. 呼叫中心运营机构要发掘并定义驱动下游客户满意度的具体要素，对于每 一个要素设置衡量指标，同时参考同类高绩效运营机构、行业标准或客户 的具体需求来设定目标值。每一个指标定义及目标设定要得到数据相关者 的认可与共识。 134. 要对下游客户进行满意度调查，通过调查收集对呼叫中心运营机构自身以 及上游客户的反馈信息;满意度调查结果要设定目标值，目标设定参考同 类高绩效运营机构、行业标准或客户的具体需求。 135. 至少每月进行一次下游客户满意度调查，采样量要根据置信度与置信区间 进行计算，采样对象要有代表性。 136. 当下游客户满意度调查结果没有达到目标时，要对驱动满意度的各个具体 要素进行分析。 137. 要提供渠道让所有下游客户可以发送投诉或其它实时反馈给呼叫中心运 营机构。 138. 要管理与分析下游客户的不满意反馈，制定针对下游客户不满意反馈的解 决流程，同时至少要设置响应时间与解决时间的目标值。 139. 要定期对下游客户满意度状况进行分析，并将分析结果记录归档，为后续 改善提供依据。 140. 要将下游客户的反馈信息传递给上游客户，并与上游客户协同工作解决下 游客户反馈的问题。 4.2上游客户 4.2.1 上游客户沟通管理 141. 呼叫中心运营机构要记录与每一位上游客户合作的历史信息。 142. 通过各种手段定期主动收集上游客户的需求，了解真实的客户体验，并记 录归档。分析上游客户的需求并制定相应的服务方案。 143. 要与其它相关部门共享上游客户信息，确保对上游客户的全面了解。 144. 要管理与分析上游客户的实时不满意反馈，制定针对上游客户不满意反馈 的解决方案，同时要设置响应时间与解决时间的目标值。 145. 根据上游客户的要求或业务的需求，定期与上游客户进行正式的沟通，内 容至少包括上游客户所关心的绩效指标、运营中的问题或要寻求上游客户 的帮助，并记录归档。 4.2.2 上游客户满意度评估与提高 146. 呼叫中心运营机构要定期收集并全面评估上游客户的满意度，同时衡量驱 动上游客户满意度的具体要素。 147. 要面向所有上游客户及时收集投诉或其它反馈信息，并记录归档。 148. 要定期对评估结果进行分析并制定改善计划，不断提升上游客户的客户体 验。改善计划要文档化。 5.0 创新与提高 通过专业的运营与管理，呼叫中心运营机构可以持续获得优质的绩效与产出。可是要取得进一步的提高，就要不断的创新。创新主要来自5个方面:战略与流程创新、系统与应用工具创新、新服务与方案的开发与执行、客户生命周期管理与客户价值挖掘。 5.1 战略与流程创新 5.2 系统与应用工具创新 5.3 新服务与方案的开发与执行 5.4 客户生命周期管理 5.5 客户价值挖掘 5.1 战略与流程创新 149. 战略计划的创新流程要包含对服务客户需求、业界环境、竞争对手与潜在 变化的分析。 150. 要创新相应流程保证新战略计划被实现。 151. 要有明确的流程控制流程创新过程，并由指定部门或专人负责审核，减小 因为流程变动带来的风险。 152. 战略计划创新要被证明有助于提高客户类指标与财务性指标绩效。 153. 各部门要以新战略计划为基础制定自己的年度计划。 5.2 系统与应用工具创新 154. 系统与应用工具创新要结合自身的战略目标与实际业务状况。 155. 要通过创新行动提高系统与应用工具的稳定性能、运行速度与日常运营的 辅助功能。 156. 要通过系统与应用工具创新整合内部资源，使它有助于座席代表获取相关 产品与服务信息，提高工作效率，减轻劳动强度。 5.3 新服务与方案的开发与执行 157. 在为客户提供服务的同时，要从不同来源收集信息，识别客户短期与长期 的期望值，找出一种全新的方式为客户提供服务。 158. 新服务与方案的制定要与呼叫中心运营机构战略目标相匹配，同时要以公 司资源、执行能力等为制定基础。 159. 要设计为新服务与方案服务的业务运营流程与业务支撑流程，保证它的顺 利执行。 160. 在执行新服务与方案前，要明确客户的目标值，并设计相应的关键绩效指 标、考核方法与奖惩方法确保目标值被实现。 161. 要对新服务与方案的实施设定里程碑，并严格审核、跟踪它的执行状况以 确保新服务与方案符合预先设计。 5.4 客户生命周期管理 162. 要将客户进行分类，针对客户所处的状态与所适用产品的交叉点，判断要 采取怎样的服务方式，并明确责任人。 163. 要识别高价值客户。对于这类客户采用定期关怀、VIP服务方式、跟踪话 务量变化等方法提升他们的忠诚度。 164. 要建立面向流失客户的数据库，并进行客户流失的原因分析。 165. 要关注竞争对手的情况，分析自己的营销成功率，改善自己的营销策略与 脚本。 5.5客户价值挖掘 166. 要根据客户为企业带来的价值多少区别对待客户。针对有价值的客户或具 有增长性的客户进行交叉销售或向上销售。 167. 要为客户提供个性化服务，增加客户体验。 168. 要将客户反馈发送到相关部门，针对不同客户需求设计出不同类别产品。 名词注释 员工:呼叫中心运营机构中各种用工形式的人员，既包括固定工、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 工、临时工，以及代训工与实习生，也包括各级后台业务处理人员以及管理人员。 客户:对呼叫中心运营机构的服务有特定需求的群体，它是呼叫中心运营机构经营活动得以维持的根本保证，其包括上游客户与下游客户。 上游客户:向呼叫中心运营机构直接或间接提供业务的供应商，其可以包含呼叫中心运营机构所在企业及其内部部门，或其它外部企业。 下游客户:使用呼叫中心运营机构服务的个人或企业。 呼叫中心运营机构:从事呼叫中心或与之相关业务的企业、组织或部门。 部门:呼叫中心运营机构下设的若干分支，其为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 持续改善:在呼叫中心运营机构系统层面进行逐渐、连续、增量的改善。 绩效:呼叫中心运营机构期望的结果，为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效指标:用于衡量员工或部门工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 流程:呼叫中心运营机构中将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 管理体系:呼叫中心运营机构为实现其目标，通过一定的形式，将所有内部的管理方法与制度整合在一个架构下运行的一个统一系统，其由管理者与管理对象组成，并由管理者负责控制。 术语表 1. 座席/客户服务代表 Agent / CSR 呼叫中心运营机构接听客户来电的人员总称。 2. 关键绩效指标 KPI 全称为 KEY PERFORMANCE INDICATOR， 是衡量呼叫中心运营机构绩效的指标。一般而言，指对企业部门和事业部进行绩效管理的单一且关键的指标， 3. 座席登入或登出 Agent log on/log off ACD系统显示座席人员的可用度。 4. 平均处理时长 AHT 呼叫中心运营机构座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据可从 ACD 中获取，但需要注意的是，不同的 ACD 对其统计标准也不同，部分ACD 将事后处理时长也算做该项指标的一部分，部分则不包含事后处理时长。 5. 首次解决率 FCR 又称―一次解决率‖。下游客户的服务需求在第一次呼叫的过程中由第一个接听电话的座席完全解决。凡是下游客户的服务需求，无论是通过电话，还是传真、网 络等渠道，首次到达呼叫中心运营机构后，能够即时解决或在承诺的时限内解决，不需要重复致电的，都计算作“一次解决率”的范围之内。 6. 平均处理时长分配 定义影响典型平均处理时长在一天中分配的因素，从而了解一周中每天平均处理时长的变化。对平均处理时长分配将集中观测每半小时或每15分钟区间内AHT，与一天内所得到的AHT值到底有多大差距。 7. 平均应答速度 ASA 在来电被座席人员接听前，来电者平均等了多久。可以从 ACD 中获取。这个数据被许多呼叫中心运营机构采用来衡量其服务质量。 8. 平均通话时长 指座席人员与来电者在线交谈的平均时长。可以从 ACD 中获取。通常指电话被座席人员接起直到电话被座席人员挂断的平均时长。 9. 基准评估 Benchmark Review 对呼叫中心运营机构运营管理的全面评估，给该中心提供一个绩效参照，并说明它与同类呼叫中心运营机构相比所处的位置。 10. 客户关系管理 CRM 企业的一项商业策略，它按照客户细分有效地组织企业资源，贯彻“以客户为中心”的经营理念，实施“以客户为中心”的业务与服务运作流程，并以此为手段使企业、员工及客户的利益最大化。 11. 座席绩效报告 显示每个座席人员工作状态的信息，主要包括登入和登出的时间、在线时长、空闲时长、以及未就绪时长等。 12. 员工满意度调查 Employee satisfaction survey 一种用来测定员工工作状态，及影响员工满意方面的工具。比较典型的调查应涉及以下几个方面:管理效率、团队成员的效率、职业发展机会、报酬公平性、对福利、培训、反馈辅导以及其他方面的满意度水平。 13. 排班 按不同时段安排座席资源的管理措施。 14. 预测Forecast 呼叫中心运营机构通过分析历史业务量和业务到达模式，结合业务平均处理时长和损耗，以估计未来业务量和业务到达模式，以及为了满足服务质量和服务水平所需要的座席代表人数。 15. 员工利用率Agent Utilization/Occupancy 表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。 16. 话后处理时长After Call Work (ACW) 座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据，填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。 17. 服务水平Service Level 又称为及时率，指在特定的阀值下已响应的呼入电话数量的百分比:“X%的电话在Y秒内响应”。例如85/15的服务水平指85%的电话在15秒内响应。 18. 服务水平协议Service Level Agreement 是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止为一个合同书，更主要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的服务质量。 19. 排班契合度Adherence to Schedule 表明座席代表遵守排班表的程度的通用术语。包含以下两项指标: , 在座席代表当班时有多少时间可以接受呼叫，这既包括花在处理呼叫上的时间，也包括等待呼入的时间(又称为利用率); , 座席代表在什么时间可以接受呼叫(又称为服从度或遵守度)。 计算 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 : 排班契合度 = (实际工作时间 – 上下班时间差的绝对值)/安排上班时间 20. 准确率Accuracy 又称为业务准确率，特指呼叫中心运营机构业务的整体质量，通常以正确率或缺陷率来衡量。准确率是影响最终用户满意度的重要因素，也是质量管理中的重要概念。它可以通过抽样的方式来衡量，以正确百分率、缺陷百分率或百万分缺陷率来表示。 21. 缺勤 Absenteeism 员工已排班却没出勤的百分比的测量值。缺勤率被运用于呼叫中心运营机构人员管理，用以计算人员的利用水平。呼叫中心运营机构的人员流动率偏高。 22. 离职率Turnover 呼叫中心运营机构内的员工离开本职工作的比例。呼叫中心运营机构通过离职率衡量员工的稳定程度。 23. 自动呼叫分配系统Automatic Call Distributor (ACD) 转接呼入电话的软件应用程序。最基本的ACD通常基于电话的线路组或电话呼叫的号码将电话转接至一组座席代表中(可用时间最长的座席代表)。当没有可用座席时，ACD一般按照先进先出的原则让电话“排队等候”。ACD也可以向队列中的呼入者提供 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 和选项。ACD可能是一个独立的系统，也可能是集成在中央办公室、网络、局域网或PBX中的ACD功能。 24. 受阻呼叫Blocked Call 由于网络、中继线或PBX的限制和/或设置而未能接听到的电话数量。 25. 提升计划Escalation Plan 当进入队列的来电已经远远超出了可以接受的服务水平时，呼叫中心运营机构所采取具体的行动方案以解决面临的问题。 26. 致命错误Fatal Error 会导致整个服务有重大缺陷的准确率错误。业界专业的致命错误率需低于等于2%。 27. 非致命错误Non-Fatal Error 不会导致整个服务有重大缺陷的准确率错误，包括软技能、专业化程度和许多数据输入错误。 28. 导师制度Mentoring 呼叫中心运营机构的导师制度是辅导员工的情绪和技能成长，增强员工职业适应性，加速员工职业生涯成长速度。导师通过监听座席代表的业务处理，及时地与被监督者沟通，指出问题，提出改进要求并一直进行追踪。 29. 积压 backlog 已经收到的但是在定义的周期时间内还没有处理完成的业务。相对于准时率从广度(延误项目的数量)上衡量业务的延误情况，积压是从时间深度上衡量延误。对于电话交易，积压可以指已经收到但是还没有处理的电话量。对于非电话交易，积压必须对积压项目的延误期分类计算。 30. 校准 Calibration 使服务质量监控评分标准化、客观公正的工作。它是监控主管对座席进行电话质量监控最有帮助的一个工作流程。这一工作流程自电话监控录音开始，然后监控人员相互交换对该电话处理的意见，最后电话处理形成一套标准的规范。在定期的质检校准会上，管理人员与质检人员就出现歧义的条款将进行讨论，最终将会以修证或补充说明的形式，明确其定义。 31. 投诉 Complaint (呼叫中心运营机构通过电话、信件、传真、电子邮件等方式收到的)任何关于呼叫中心运营机构或客户的产品、服务、员工或座席代表的一切负面反馈。 32. 置信区间 Confidence Interval 用来确定取样大小的一种变量。用来指出对样品进行调研所取得成果和对整体进行调研所取得成果的接近程度。表现为一个加或者减的变化。 33. 置信度 Confidence Level 置信度是表明抽样指标和总体指标的误差不超过一定范围的概率保证度，用F(t)来表示。在大样本(n>30)条件下， 置信度F(t)是概率度t函数，概率度越大，置信度越大。假设我们指出测量结果的准确性有95,的可靠性，这个95,就称为置信度(P)，又称为置信水平，它是指人们对测量结果判断的可信程度。 34. 交叉销售 Cross-Sell 根据已经建立的客户属性和客户档案之间的关系，给现有的客户提供额外的产品和服务。这些客户往往已经购买了某些产品和服务。 35. 知识库 Knowledge Base 一种商业应用软件，又称为专家系统，可以帮助客户分析和解决基于逻辑树或已知问题的事件。它包含了诸如问题分析和解决等功能。 36. 客户维持率 Customer Retention Rate 过去一段时间内的客户现在仍是企业客户的百分比(排除新增加的客户)。 计算公式: 客户维持率=(现有客户总数 — 在一段时间内新增加的客户数)/在这段时间前企业的客户总数。 37. 应答监督 Answer Supervision 由ACD或其他设备向本地电信线路提供商或者长途电信线路提供商发送接受呼叫的信号。通常被用于电话或通讯设备是否连接成功的状态确认。在长途电话或国际漫游时用于确认收费金额。 38. 延迟呼叫的平均延时 Average Delay of Delayed Calls 所有被耽搁的呼叫的平均延迟。和平均应答速度是同一个概念。这个数据表示呼叫被座席代表接听前，呼入者平均等待了多久，可以从ACD中获取。过去许多呼叫中心运营机构采用该数据来衡量其服务质量。但是现在更多采用服务水平而非平均延时。 39. 拨号识别服务 Dialed Number Identification Service (DNIS) 拨号识别服务(DNIS)是为呼叫接收器识别被呼叫号码的电话服务业务。此服务将拨号数字(双重多频音或MF数字)传输到可以读取和显示这些熟悉的电话终端或将其提供给呼叫中心运营机构进行处理的特殊设备的目的地。 40. 厄兰 Erlang 按小时计算在一个小时中的通话量。例如，如果在一个小时中线路承载了120分钟的通话量，那就是两个厄兰。Erlang C在金融、电信、保险、能源等领域都有不同的应用。对于呼叫中心运营机构而言可以很好的解决:高峰时段的判定、运营时段人员需求的预测、呼叫中心运营机构承载话量的中继线数量等。方式方法也相对简单只需通过历史的数据统计出:每小时的电话呼入量，20或15秒的电话接通率，平均通话时间，及ACW的时间等电话接听的KPI指标。将这些指标根据需求进行填充，后通过自动运算器的运算结果可以估算出所需的相关预测数值。 41. 宕机时间 Downtime 宕机时间是指某时间段内服务器或通信系统不能正常工作的总时长。宕机时间是用来衡量服务器或通信系统稳定性的重要指标之一。 42. 空闲 Idle 指座席人员就绪准备接听来电的状态。相对应的术语为占用率(occupancy)。 43. 脚本 Script 为帮助座席代表处理呼叫而提供的事先编撰好的文本(例如:产品介绍、促销、打包信息等)。使用脚本的好处很多: , 使新入职的座席代表更快上手。 , 通过统一规范的语言保证服务质量和避免出错。 , 避免对重要内容的遗漏。 , 更有效地控制对话全程，掌握整个对话的主动权。 44. 通用座席 Universal Agent 又称为普通座席(普席)，和专业座席(专席)相对应。它可以指以下任意情况的座席代表: , 可以处理所有呼入类型的座席代表， , 可以处理呼入和呼出业务的座席代表， , 既可以处理语音又可以处理电子联系的座席代表。 下面是赠送的中秋节演讲辞，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～～谢谢 中秋佳节演讲词推荐 中秋,怀一颗感恩之心》 老师们,同学们: 秋浓了,月圆了,又一个中秋要到了!本周日,农历的八月十五,我国的传统节日——中秋节。中秋节,处在一年秋季的中期,所以称为“中秋”,它仅仅次于春节,是我国的第二大传统节日。 中秋的月最圆,中秋的月最明,中秋的月最美,所以又被称为“团圆节”。 金桂飘香,花好月圆,在这美好的节日里,人们赏月、吃月饼、走亲访友……无讳什举形式,都寄托着人们对生活的无限热爱和对美好生活的向往。 中秋是中华瑰宝之一,有着深厚的文化底蕴。中国人特别讱究亲情,特别珍视团圆,中秋节尤为甚。中秋,是一个飘溢亲情的节日;中秋,是一个弥漫团圆的时节。这个时节,感受亲情、释放亲情、增进亲情;这个时节,盼望团圆、追求团圆、享受团圆……这些,都已成为人们生活的主旋律。 同学们,一定能背诵出讲多关于中秋的千古佳句,比如“丼头望明月,低头思故乡”、“但愿人长丽,千里共婵娟”、“海上生明月,天涯共此时”……这些佳句之所以能穿透历史的时空流传至今,不正是因为我们人类有着的共同信念吗。 中秋最美是亲情。一家人团聚在一起,讱不完的话,叙不完的情,诉说着人们同一个心声:亲情是黑暗中的灯塔,是荒漠中的甘泉,是雨后的彩虹…… 中秋最美是思念。月亮最美,美不过思念;月亮最高,高不过想念。中秋圆月会把我们的目光和思念传递给我们想念的人和我们牵挂的人,祝他们没有忧愁,永远幸福,没有烦恼,永远快乐! 一、活动主题:游名校、赏名花,促交流,增感情 二、活动背景:又到了阳春三月,阳光明媚,微风吹拂,正是踏青春游的好时节。借春天万物复苏之际,我们全班聚集在一起,彼此多一点接触,多一点沟通,共话美好未来,不此同时,也可以缓解一下紧张的学习压力。 相信在这次春游活劢中,我们也能更亲近的接触自然,感悟自然,同时吸收万物之灵气的同时感受名校的人文气息。 三、活动目的: 1. 丰富同学们的校园生活,陶冶情操。 2. 领略优美自然风光,促进全班同学的交流,营造和谐融洽的集体氛围。 3. 为全体同学营造一种轻松自由的气氛,又可以加强同学们的团队意识。 4. 有效的利用活劢的过程及其形式,让大家感受到我们班级的发展和进步。 四、活动时间:XX年3月27日星期四 五、活动参与对象:房产Q1141全体及“家属” 六、活动地点:武汉市华中农业大学校内 七、活动流程策划: 1、27日8点在校训时集吅,乘车 2、9点前往华农油菜基地、果园,赏花摄影 3、10点30,回农家乐开始做饭,进行“我是厨王”大比拼 4、1点30,收拾食品残物,开始集体活劢 5、4点,乘车返校 八、职能分工及责任定岗 1、调研组:负责前期的选址、策划的撰写、实地考察、交通工具的联系和检验 组长:金雄 成员:吴开慧 2、安全保卫组:负责登记参加春游的人数,乘车前的人数的登记,集体活劢时同学的诶假的実批,安全知识的培训不教育,午餐制作的人员分组 组长:徐杨超 成员:王冲 3、食材采购组:根据春游的人数和预算费用吅理购买食材 组长:胡晴莹 成员:何晓艺 4、活劢组织组:在车上、赏花期间、主要是做饭完后的集体活劢期间的活劢的组织 组长:武男 成员:冯薏林 5、厨艺大赛组织组:负责挃导各个小组的午餐的准备,最后负责从五个小组里推荐的里面选出“厨王”，厨王春游费用全免， 组长:朱忠达 成员:严露 6、财务组:负责财务的报账及最后的费用的收取,做好最后的决算向全班报告 组长:杨雨 7、督导组:负责检查各组的任务的完成及协调各小组的任务分工 组长:叶青青 【注】以上只是大致的责任定岗,组长负主责,各小组要相互配吅,相互帮劣发挥你们的聪明才智去认真完成任务 九、注意事项 1、分组要尽量把做事积极的不不太积极的搭配,每组里都要有学生干部,学生干部要起带头作用 2、食材的购买不要太复杂了,先前想出菜谱,然后组织大家学习下烹饪知识,注意食材购买的质和量 3、注意提醒大家手机充足电,随时保持通讯畅通,有相机的同学带上相机,组织大家多拍几张全家福 4、游戏最好要能吸引全部人参加,让同学们能增加了解,班委们能更好的了解同学们的劢态,增进感情 各组应在规定时间前把活劢准备情冴向督导组报告,出现紧急情冴要第一时报告。督导组也可以及时把活劢的准备情冴在班委群公布,实时互劢。 中秋最美是感恩!无须多言,给父母一个微笑,给亲友一个问候,递上一杯清茶,送上一口月饼,这是我们给予父母最好的回报。感谢父母给予的生命,感谢父母给予的培养……老师们,同学们,这个中秋,我们要用一颗感恩的心来度过!心怀感恩!感恩一切造就我们的人,感恩一切帮劣我们成长的人!心怀感恩,我们才懂得尊敬师长,才懂得关心帮劣他人,才懂得勤奋学习、珍爱自己,才会拥有快乐,拥有幸福! 老师们,同学们,中秋最美,美不过一颗感恩的心!中秋最美,美不过真心的祝福! 在此,我代表学校,祝老师们、同学们中秋快乐,一切圆满!