项目管理流程图

项目管理流程图 1 施工组织设计和方案审批流程图 项目经理部编制 项目经理部内部审核 NY集团公司直管项目 子、分公司工程管理部组织评审 子、分公司总工程师批准 Y集团公司A类项目工程管理部组织评审 N集团公司总工程师批准 项目经理部执行项目经理部执行 子、分公司集团公司工程管理部备案工程管理部备案 说明:A类项目为 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 价,5000万元的大型工程、特大型工程～技术复杂工程,?桥梁单跨?60米或单联连 续梁?120米的工程,?大型编组场的改造工程,?集团公司认为有必要的工程。 2 施工图审核流程图 施工图、文件收领，登记造册 项目总工程师、施工技术部负责对收领施工图及设计文件完整性、合法性审核，并记录及标识 按区域(项目分部)、专业分发图纸，做好收发记录 方法:审核工作应与施工技术调查、施工复测各专业各自审核、相结合，先整体后局部重点单位工程重点审核，先原则后细节，先分专业后沟通衔接。 按区域各自会审 项目部总工程师组织全体技术人员，合同、物资、设备等部门人员进行综合会审会审记录、报告内容:1、审核报告;2、主要工程项目明细表及技术特点;3、主要工程数量汇总表;形成施工图、设计文件会审记4、各材料数量汇总表;5、工程所需定型图、通用图、参考图以及相适应的一系列 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、规范、规程及法律法规 一览表 2011年贷款利率表一览表1000l搪瓷反应釜尺寸一览表2011年银行贷款利率一览表党员积分情况一览表企业想法一览表模板下载 。存在问题及疑点报设计单位答疑和审批 3 项目设备物资工作流程图 设立设备物资部，配齐人员部长聘任实行委派制 制定项目设备物资 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 进行设备物资资源调查形成价格调查统计表 核定设备物资需用总量和分期采购供应 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 汇总表、分期计划表 建立用料单位档案档案含工程任务量、材料应耗量、实耗量等记录 制定设备物资采购供应方案形成开篇布局资料 招标采购 公开招竞争性谈询比价建建建建建建提供构标采购判采购采购立立立立立立成砼材混钢料危结铺料的单凝筋棚爆构轨价，协土加料品件基助试验搅工库库场地室优化拌厂砼配合签订合同，合同项目部站比须报公司审批草拟合同 公司设备物形成采购档案资部审核 公司法律合规部审核 通知供应商供货，设材料验收，开开具试验通知单，通公司领导备和周转材料进场具收料单知试验室取样化验审批 形成限额发料标注不合格，隔离N表存放，合理处置化验结果 Y限额发料，材料入库，收集材质证书或合格证，开具发料单合理储存，标识清晰建立进料台账和租赁台账 每月进行用料盘对账列销，设备和周转材料租按规定处理废填报申公司或集点，节超分析赁费用也按计价程序列入成本旧物资请表团审批 及时上报各种报表工完料清，做好招标处置资料归档入账和资料设备和周转材料退场工作 4 设备物资招标采购流程图 依据法律法规和规章确定招标方式编制招标方案招标方案审核制度确定招标方式 在指定媒体上发布招标公告编制招标公告招标公告审核发布招标公告 向投标申请人组织投标人报名编制资格预审发售资格预审文件参加资格预审资格预审文件 向合格投标申请人发放资格预审审查投标申请人合格通知书，并向不合格的投标所报的资格预审申请人发放资格预审结果通知书申请文件内容 发售招标文件，编制、发售编制招标文件招标文件审核并报管理部门备案招标文件 答疑及招标文件发布澄清补遗公告或答疑的澄清 投标文件递交接受投标文件，做好记录，并在开标前妥善保存开标组建评标委员会组织并主持开标会议 完成评标，推荐评标评标委员会就投中标候选人(以最低报价原则标文件的内容评标并编写评标报告中标)进行澄清或答辩 定标后编写发中标公告，定标招投标情况书面报告，向中标人发中标通知书，发中标通知书报建设单位备案将招标结果通知未中标人签订合同 5 责任成本管理工作流程图 进行方案预控1、成立开篇布局工作小组,以1、确定项目部组织机构。及各业务编审机构。2、确定项目部驻地平面布置和2、合同交底。临时工程。3、公司组织工地勘察。一、制定3、制订主要施工方法及施工工4、编制各业务方案。开篇布局工作方案艺。5、形成统一方案，并上报审4、明确生产要素配置。(包括批。机械设备，材料大致数量、来6、批复后细化落实。源地以及运距和劳务队配置的个数及要求等)。5、确定总体和分阶段工作目标二、编审。实施性施组方案6、确定项目方案优化菜单和变进行成本预控更索赔目标。1、公司成本部门收集基础资料7、制定项目安全、质量、环保，在充分进行现场调查、工程具体防范措施。数量复核以及施工方案审批的8、清理核准工程数量，建立工基础上，编制项目部责任预算程数量台帐。。(公司审核的施工图数量为编2、责任预算要力求"一准确两三、编制制项目部责任预算的依据，项适当"。即:项目责任成本编制责任预算目部对施工图数量进行实测，必须准确及时，严禁拍脑袋;作为编制责任中心责任预算的上交款指标核定和岗位工资与依据。)效益工资核定两个方面要适当。3、责任预算审批、下达。四、签订公司与项目部签订责任合同，4、责任预算实行动态管理。责任合同确定责任目标界定经济关系。 1、项目部建立责任成本管理体系。五、项目责任预算通过责任成本管理相关制度实2、项目部确定责任主体及责任二次分解施责任成本管理过程控制。范围，界定经济责任。1、合同交底制度。3、项目部向责任中心分解责任2、验工计价控制制度。预算。3、工程数量控制制度。4、项目部与责任中心签订责任4、外务队伍管理制度。合同。5、外务劳务单价控制制度。六、过程控制6、材料消耗控制制度。7、机械设备控制制度。8、变更索赔管理制度。9、项目财务和资金控制制度。1、建立台帐。2、项目部按月对责任中心进行七、责任成本核算责任预算内部计价，确定责任中心收入，进行经济分析。3、公司对项目部按季进行责任1、责任中心的兑现按月预兑，预算内部计价，确定项目部收竣工后末次兑现。入，进行经济核算分析。2、项目部的兑现按季预兑，竣八、考核兑现工后末次兑现。 6 项目外部劳务验工计价流程图 符合安全、质量、环保工点技术干部每月26日要求的已完工程项目计算实际完成工程数量 工区技术主管复核 计算工程数量节超工区长复核 项目施工技术部每月28日登记《工程数量台账》复核工程数量 1、安质部对已完工程有安全、质量、环保签认关安全、质量情况进行签认。2、施工技术部对已完工程有关环保事项进行签项目总工审核工程数量认。 劳务队负责人签认工程数量 每月30日计划合同部计价 项目总工、总经审核 次月1日项目经理批准 劳务队负责人签认计价单 报公司月度核备、半年审批 扣除质量保证金扣除劳务队实际领用材料抵扣各项往来、借款及质量返修款及设备租赁款及其他奖罚款项次月5日前项目财务拨付劳务款 7 分包/分供方选择及合同签订流程图 项目部向公司书面申请以招标项目部申请优先选择集团公司发布的《合方式甄选分包/分供方格劳务分包方名册》、《物资采购合格供应方名册、设备采1、公司与项目部共同组织招购合格供应方名册》中的分包/标选择分包/分供方。分供方，严禁使用未经审查登2、公司业务主管部门会同项记或者列入"黑名单"的外部劳目部编制招标文件、发布招标务队伍。组织招标公告，或发布资格预审公告，对有意者进行资格预审。3、以集团公司指导价为限价组织开标，评标，编制评标报告，报批评标结果。1、经公司经理或招标领导小组批准，确定分包/分供方。确定招标结果1、项目部合同承办部门组织2、发中标通知书。有关业务部门与分包/分供方进行合同谈判。2、采用集团公司统一的合同项目部组织各业务部门进行合文本。同评审，填报合同评审表:3、单价控制:确定劳务作业合同谈判1、项目计合部:对合同文本、项目综合单价及机械设备、周单价、计价、材料损耗系数、转材料租赁单价。变更、分包/分供方资信情况等4、材料消耗控制:甲方供应内容进评审。材料数量、价格及损耗系数。2、项目技术部对合同工程数量5、乙方进场主要技术人员及、工作范围、工期、文明施工进场机具、设备。等内容进评审。6、其他合同内容。项目部组织合同评审3、项目安质部对合同有关安全、质量等内容进评审。4、项目物资设备部对合同物资公司合同主管部门组织各业务消耗、数量、单价等内容进评部门进行合同评审:审。1、成本部:对合同文本、单5、项目财务部对合同付款、质上报工程公司价、计价、材料损耗系数、变保金等内容进评审。更、分包分供方资信情况等内6、其他需评审的内容。容进评审。2、技术部对合同工程数量、工作范围、工期、文明施工等内容进评审。3、安质部对合同有关安全、公司组织合同评审质量等内容进评审。4、物资设备部对合同物资消耗、数量、单价等内容进评审。5、财务部对合同付款、质保金等内容进评审。公司领导审批6、法规部对合同法律咨询、合法、合规性、争议纠纷及整体风险进评审。7、其他需评审的内容。公司法人签订合同或公司签发法人授权委托书，由委托代理签订合同人签订。 8 9 变更索赔管理框架图 集团公司领导 铁道部国家有关部委 北京办事处计划成本部 铁路局设集团公司省(直辖市)下属厅局或计各区域指挥部筹备组院 设计工程公司集团公司指挥部院各现场监专业建设工程项目建设指挥部理及现指挥站场设部计组 工程公司项目部 索赔程序框图 索赔事件发生 否是否在合同规定的期限内承包商做好同期记录向工程师送交索赔意向通知书 是 工程师审查记录 在约定期限内向工程师送交索赔报告 否否索赔事件是否具有连续性、持续时间长 是否按工程师合理要求的时间间隔定期提出阶段索赔报告 是 索赔时间的影响结束 否在合同规定的期限内只能得到对同期记录向工程师提交最终详细索赔报告核实估价所确定的索赔工程师、业主、承包商确认索赔要求 否索赔要求是否达成一致意见按合同约定的程序解决争执 是 将索赔金额纳入合同规定的按期支付的款项中支付 索赔权利终止 10 铁路工程项目变更设计工作流程图 项目上场后同步进行变施工技术部收集整理相策划变更事项更策划。项目经理组织关技术支持性基础资料各业务部门结合各自业，根据现场实际情况，务范围，认真研究合同从技术角度提出变更设条款，结合项目具体情计初步方案;计划合同收集、整理基础资料，况，积极策划变更索赔部收集整理相关经济支形成初步方案事项。持性基础资料，根据现场实际情况，从经济角项目总工牵头，组织计度提出变更设计初步方划合同部、施工技术部案。方案比选，、安质部、设备物资部形成《变更设计建议书》等相关部门召开变更设项目经理及总工敦促建计方案评审会，通过技设单位组织勘察设计、术、经济、安全、质量监理、施工等单位对变、工期等方面进行比选形成《变更设计会审纪要》更设计及现场进行确认，最终确定相对经济合并会审，形成有会审人理的变更设计方案，并员签字的《变更设计会编制《变更设计建议书审纪要》。》。 四方签认施工单位根据《变更设计会审纪要》补充完善资料。经监理、设计代表、业主驻地代表签认有关资料汇总有关资料形成上报资料上报文件，上报建设单位。 建设单位内部履行程序，经各部门联签确认，建设单位审核经主管领导审查后报主要领导签署。项目总工跟踪并沟通解释。建设单位委托设计院编制变更设计文件及变更设计概算。项目经理、编制变更设计文件总工负责跟踪设计资料数量、单价，确保有利于我方。 II类变更I类变更 建设单位负责对变更施工图设计文件及变更设铁道部鉴定中心及相关计概算进行审核，审核建设单位铁道部部门审查批复，工程公合格后下发《变更设计审核审批司、集团公司跟踪协调通知单》到施工单位执。行。 建设单位根据铁道部批复意见组织设计单位完成?类变更设计并进行建设单位审核，审核合格后下发签订补充《变更设计通知单》到合同并计施工单位单位执行，并价与施工单位签订补充合同并计价。 11 工程项目开篇布局工作流程图 1、中标合同签订后，由合同交底总经理或分管领导组织项目上场时，公司总经经营开发部向有关部门理组织工作小组成员与及项目经理、项目总工项目经理、总工进行现进行合同交底。场踏勘和市场调查，吃2、交底内容包括:工程透招投标文件、施工合概况、重难点工程、投同、设计文件精神，并现场踏勘标基本情况、合同条款进行工作安排。、工程相关联系单位、降造费率、未降造项目、不平衡报价情况、清单单价盈亏分析、成本测算情况、总承包风险根据现场踏勘和市场调开篇布局工作布置会包干内容、合同风险点查情况，公司总经理组、合同效益点、变更索织工作小组成员与项目赔重点、激励约束机制经理、总工召开开篇布考核费用等。局工作布置会，确定项目开篇布局总体思路，明确工作安排。根据总经理总体思路及编制业务方案工作安排，业务部门研究相关资料，业务部门编制本部门业务方案。公司总经理主持召开项目开篇布局工作专题会议，组织工作小组成员与项目部项目经理、项研究形成初步方案目总工等项目主要管理人员，研究制定开篇布中标合同签订一个月内局初步方案，并形成会，工程公司将开篇布局议纪要，明确项目管理初步方案及专题会议纪原则、管理目标。要上报集团公司。7天内，集团公司工程项目开篇布局工作领导小上报审批组形成审批意见。 工程公司根据集团公司审批意见进行修改，形成工程项目开篇布局实施方案，以工程公司正批复后细化落实式文件下发执行，工程公司相关各部门、项目部按正式文件组织细化落实。 12 已完工程验工计价工程数量审批流程图 项目部验工计价领导小每月25日现场验工组与劳务分包队伍现场验工(包括进度、测量收方、安全质量、环保等事项)。现场技术根据现场验工资料计算实际完成工程编制数量，编制《已完工程《已完工程计价数量表》计价数量表》。 工区技术主管、工区长工区复核工程数量。复核工程数量 登记《工程数量计量控制台帐》，分析工程数项目施工技术部量节超;计算材料应耗复核工程数量事项数量，提供给物资部门分析节超。1、安质部对已完工程有关安全、质量情况进行签认。安全、质量、环保2、施工技术部对已完工签认程有关环保事项进行签认。 项目总工审核工程数量 劳务作业队伍签认计价工程数量 计划合同部登记《工程数量计量控核对计价工程数量制台帐》并进行核对。 计划合同部每月30日对已完工程数量计价 13 经济活动分析流程图 1、各责任中心按承包范项目部每月30日前组织项目部各部门围整理、提供基础分析责任成本分析。整理基础分析资料资料;2、技术部门负责工程数量的节超分析和对上、对下计价的量差分析、基础资料提交项目计合部汇总项目经理组织责任成本施工方案优化执行情况分管领导及项目其他领分析及进度分析;导、各业务部门、各责3、设备物资部门负责材任中心召开责任成本分料、机械费节超分析、析会议，分析成本节超合同执行情况分析;原因及存在的问题，研4、计合部门负责工程单项目部召开责任成分析会究对策。价节超分析、劳务费节超及变更索赔效果情况分析、合同执行情况分项目部各业务部门、各析及责任预算执行情况责任中心根据分析反映分析;的问题，制定整改方案项目部制定整改措施5、安质部门负责安全、，成本管理部们汇总各质量事项的分析;部门整改方案，制定整6、财务部负责工程款、改措施。资金计划执行情况、实每月项目计合部根据各现收益与上缴款差异性形成项目部分析报告责任中心、各业务部门及管理费用节超分析;提供的基础分析材料，7、各业务部门上期整改结合责任成本分析会议措施落实情况分析。综合分析结果，形成分析报告，分析、总结项结合公司对项目部季度目部当期责任预算执行上报工程公司检查情况，公司成本管情况，反映当期存在的理部门牵头组织其他业问题和解决的措施，上务部门，核实项目部责报工程公司。任目标完成情况，并汇总各部门分析资料。工程公司总经理每季末次月25日前组织经济活公司召开经济活动分析会议动分析会。 公司各业务部门根据分析反映的问题，制定整每季度公司根据项目部公司制定整改措施改方案。成本管理部们、各业务部门提供的分汇总各部门整改措施下析材料，结合经济活动发执行。分析会议综合分析结果，形成分析报告，分析、总结公司本季度全面形成公司分析报告预算管理执行情况，反映企业管理、项目管理当期存在的问题和解决公司根据各项目部责任的措施，上报集团公司成本考核情况，按各级实施奖惩兑现。相关办法及责任合同兑现考核结果。 各业务部门、各项目部/责任中心根据本单位存落实整改在的题，落实整改意见。 14 月度资金计划编制业务流程图 设备物资部门计划合同部门财务部门编制相关资金使用计划编制相关资金使用计划编制相关资金使用计划 财务部门汇总形成月度资金计划初稿 N项目经理审核月度资金计划 Y 公司审核项目N月度资金计划 Y 按公司批复后的资金计划使用资金 结束 15 备用金借支业务流程图 正式职工提出借支备用金申请 N 项目经理审核月度资金计划 Y N项目财务部门审批 Y N项目经理审批 Y (3万元以下)YN上级公司机关审核 Y 项目财务部门支付备用金 结束 16 项目劳务款支付业务流程图 劳务队提出付款申请 N计划合同部门审核 Y 项目财务部门N审核 Y 项目经理审核N Y Y上级公司(20万元以下)机关审核 N Y项目财务部门支付劳务款 结束 17 项目材料款支付业务流程图 供应商提出付款申请 N设备物资部门审核 Y 项目财务部N门审核 Y 项目经理审核N Y Y上级公司(20万元以下)机关审核 N 项目财务部门支付材料款Y 结束 18 项目设备费支付业务流程图 供应商提出付款申请 N设备物资部门审核 Y 项目财务部N门审核 Y 项目经理审核N Y Y上级公司(20万元以下)机关审核 N Y项目财务部门支付设备款 结束 19 项目租赁费支付业务流程图 租赁商提出付款申请 N设备物资部门审核 Y 项目财务部N门审核 Y 项目经理审核N Y Y上级公司(20万元以下)机关审核 N Y项目财务部门支付租赁费 结束 20 项目日常费用报销(含项目税金缴纳)业务流程图 业务经办人提出费用报销申请 N业务部门负责人审批 Y 项目财务部N门审核 Y 项目经理审核N Y Y上级公司(10万元以下)机关审核 N Y项目财务部门支付报销款 结束 21 22