项目需求分析

项目需求分析 项目需求分析重要性 看了听棠的“客户需求何时休”～深有感触～何曾自己不是被这个问题整天困扰:客户需求～为什么总在变阿,做项目真辛苦阿:这样的感叹整天都挂在口上。客户需求变动确实是一个软件开发永远不变的话题。为什么小的软件企业面对经常变动的需求是如此的狼狈,到底要怎么做才能满足客户的需求, 听棠的“客户需求何时休”深刻的披露了这个问题存在的根源。 需求分析～不仅仅是拿到客户的需求～更重要的是还需进行分析～了解细节～并就细节跟客户咨询～获取最详细的资料。客户所能提供给你的只是他们想到的功能需求～很多问题并不在他们考虑的范围之内～如果作为项目承担方没有去做分析～简单的按照功能要求去设计、规划～最终出来的系统是很难完全符合客户的业务流程的～这时～自然需要更改～被看成了需求的更改。其实～都是缺乏分析所一手造成的。问题等到系统出来了才被发现～这样的系统本身就是先天不足的了。 听棠所说到的几点～感受特别深: “其实问题出在开头～客户需求只是软件需求分析的一部分～虽然是比较重要的一部分～但也不要只是去记客户的需求～而是要把客户的需求进行分析” “客户本身是不怎么懂技术的～客户只知道自己的业务需求～而在软件设计时～是在把业务需求抽象到系统中实现的～把业务转变为逻辑时～一切都应该符合逻辑的～但客户的业务思想有时候在软件系 统实现时会有问题的～这就需要分析时分析出来的。少了分析～问题也会在后面的开发中暴露出来～到时可就更麻烦了。” “还有客户的需求本身会有矛盾,这矛盾是指在逻辑角度来讲,～客户本身是意识不到的～只有在分析设计时～才会分析出这里的矛盾～而这些问题～如果在期初时～软件负责人不分析～而是纯粹的“听从”客户要求去做～当暴露这些问题时～你怪客户也没用啊。” “因此～很简单～在了解客户需求时～不要不动脑子～不要一味的点头说“I C”～其实在表面的业务里面可能包含着N多的细节～这些细节是需要你反问客户的～只有当你提的问题越多～最终获取的需求最具体～才能让项目越顺利。而且有很多问题～都是在你的反问中～客户也才开始思考本来没思考过的问题～客户也会找到一种合理的需求给你～有人会觉得这样了解客户需求未免太麻烦了。至于一些在技术上会遇到问题的地方～也要告诉客户～别以为到时候再说～客户是不关心你的技术细节的～但你如果给他解释的话～他也会试着理解的。” “客户的需求本身是无休止～因为他们本身也在变～但当你期初的分析合理～后面的变动也将在逻辑上变动～相信代价已经不会那么大了。这其实也体现了系统的扩展性。” 需求分析～是一个项目提出方和承担方相互沟通的过程～一方是系统的使用者～一方是系统的制造者～在系统制造过程中～只有双方相互配合～共同对系统进行设计才能最后达到使用的要求。客户是业务上的熟悉者～对业务流程有非常清晰的了解～但是～对于软件需求 方面的描述是不了解的～他们所能提供的只是他们最终要达到的功能～但是～这其中包含的业务流程是非常复杂的。我们拿到客户需求后～应该根据功能、流程进行初步的设计～构造出业务流程图～再让客户进行评审～提出业务流程上不对的地方进行修改。这样来回的交流～最终才能取得较全面的需求～并减少后期的修改。 谨记一点～需求是经常变动的～只有先做好需求的分析～了解业务以后的发展趋势～做好具有拓展性的系统设计～才会给系统更大的扩展空间～从而在需求发生变化的时候可以更从容的修改。 需求分析是项目开发的基础，基础打的牢不牢直接关系到后面所有的工作，是项目实施成败的关键 总体上说，我们的需求分析是做了，但是做得很不够，我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况: i. 客户本身说不清楚 文物网是这样，中彰国际更是这样，但是这不能怪客户，毕竟客户在软件方面的知识要少的多，也没有相关的经验，可能心里只有一个想要的软件的轮廓，于是可能会要求我们去替他们来完整这个轮廓的细节，而我们的能力、我们能否真正站在客户角度去搜集和整理这些需求，就决定了这个需求的完整性和有效性。 ii. 需求自身经常变动 随着客户对这个项目越来越深刻的理解，那么可能他的需求也会随之改变，这些变化的可能性越大项目风险就会越大，我们在需求分析的时候就要充分考虑到哪些需求是相对固定的需求，哪些可能会是产生变动的需求，考虑到他的可变性，这样设计功能和数据库的时候不致因为后面的变动而影响整个工程。 iii. 分析人员或客户理解有误 毕竟，不是每个分析人员都是专业而合格的，为避免这种情况的发生，需求分析必须要有审核制度，公司自己内部要审核一遍，客户再审一遍，提出意见，修改后双方共同评审签字，确认。 由此出现的问题: a) 需求分析过于笼统，只关注到面上，没有关注到点上，开发出来的东西在具体的细节上和客户的理解有误差，并且无法严格界定是否属于需求变更。中彰的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 就是这样的。 b) 需求报告只求我们这方评审通过，不去关心客户的评审，认为只要客户签字认可就行。虽然签字认可能够给日后出现问题时划清我们的责任，但是不能保证使项目实施成功。 c) 需求分析中含有技术实施上有难度的功能，一味的求全和盲目按照客户的设想，受客户影响过大，毕竟，很多时候，客户的想法在实际实施过程中是不现实的，或者可以有更为简便的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 来替代的。如中彰国际的在线交易功能，后台大批量邮件群发功能。 d) 对双方已经确定的需求，实现以后并不适合客户使用，需要按照变更手续执行的时候，客户可能会纠缠，提出“你们是专业人士，你们应该事先能提醒我们可能会出现这种问题”并以此来把责任推给我们，而我们又不好完全按照变更手续执行，因为可能激化双方的矛盾，比如508的批量处理功能，因为属于人事管理比较专业的细节问题，需求分析师开始没有对客户业务熟悉到如此细致的地步，而客户也没有过多关注这些细节，导致软件的某些功能不合用，较为繁琐，而重新按着客户的意见修改的话工作量比较大，导致成本增加、工期延长。 e) 项目的成熟度受客户预算的限制。大部分客户在项目投入上都是有预算的，在成本有上限的前提下，项目的功能设计(软件的成熟度)方面必然受一定影响，毕竟功能越多越完善，相应的开发成本就越高。这种功能上的不完善需要事先告知客户并得到理解。 f) 此项工作的反复造成思想上的倦怠，使需求分析最后虎头蛇尾。需求分析是一项繁琐枯燥的工作，需要和客户之间不断的商讨、确认和反复，另外由于大部分的客户虽然安排专人负责这项工作，但是该人并不只做这项工作，特别当他被很多其他的事情缠身的时候，而无心细看提交过去的需求报告的时候，他很可能会给你一个错觉，让你认为他已经真正的理解并认可了你的设计。 结论 a) 需求分析是整个项目管理中需要重点控制的几个关键节点之一，首先思想上一定要重视。 b) 需求分析报告的编写者要参与到需求的搜集工作中，准确领会客户的意图，并转化成软件能够实现的功能。对于说不清楚需求的客户，要善于问关键问题，引导客户提出自己的需求。可以采取的措施是事先编制一个问卷调查之类的文档，详细列举需要客户回答的问题，以便防止遗漏。 c) 需求报告的编写者要能够对客户需求进行深入分析，区别出哪些需求存在日后变更的可能，哪些需求属于相对固定的，哪些需求能够实现，哪些需求需要变通才能实现，以便于指导后面的功能设计。 d) 需求分析报告对功能细节的描述不能有歧义，描述一定要全面、准确，防止开发方和客户只见对同一个问题有两个截然不同的理解。可以通过评审，用大家的力量来避免这种情况发生 e) 需求报告的每个关乎功能的描述都要让客户明白和理解，客户在理解之上的确认才能够保证日后一旦出现问题不致出现双方互相推托责任纠缠不清的情况。 f) 需求报告一定要经过一个有技术人员和业务人员参加的评审，要充分发挥团队的力量，重视每个人的才智，一个模块一个功能的逐一的过，让大家来共同找出需求报告里不合理的、有歧义的、不完善的、遗漏的等等问题 g) 帮助客户去理解提交给他的需求分析报告而不是只等签字，对于有能够用好几种方式实现的功能，尽量做到能让客户去比较和选择。不要让客户对报告中的部分产生歧义。只有客户对报告的完全的理解，才能在日后客户提出的修改被认为是需求变更的时候能够得到客户的理解 h) 最后，需求分析报告一定要双方共同签字确认. 何做好游戏开发项目基本需求分析 款游戏项目的确立是建立在各种各样的需求上面的，这种需求往往来自于玩家的实际需求或者是出于公司自身发展和实力的情况，其中玩家的实际需求也就是说市场需求最为重要。面对对游戏拥有不同知识和理解层面的玩家，项目的负责人(或者游戏制作人)对玩家需求的理解程度，在很大程度上决定了此类游戏开发项目的成败。因此如何更好地的了解、分析、明确玩家需求，并且能够准确、清晰以文档的形式表达给参与项目开发的每个成员，保证开发过程按照满足玩家需求为目的正确项目开发方向进行，是每个游戏开发项目管理者需要面对的问题。就这个问题，本文想提出自己的一些看法和建议，希望各位读者批评指正: 需求分析的原则 需求分析中的缺陷将给项目成功带来极大风险，这里的“成功”是指推出的游戏能以合理的定价、及时地在功能、质量上完全满足大部分玩家的期望。 不适当的需求过程所引起的一些风险: 1. 无足够玩家参与 游戏制作团队经常不明白为什么收集需求和确保需求质量需花费那么多功夫，开发人员可能也不重视玩家的参与。究其原因: 一是因为开发人员感觉与玩家合作不如编写代码有意思;二是因为开发人员觉得已经明白玩家的需求了。 在某些情况下，与实际玩同类型游戏产品的玩家直接接触很困难，而玩家有时候也不太明白自己的真正需求。但还是应让具有代表性的玩家在项目早期直接参与到开发队伍中，并一同经历整个开发过程。 国外一些游戏开发人员在实践过程中，也有些感觉，在实施一个新的游戏项目时，若无足够的玩家参与，系统人员获得的需求是片面的，不完整的，这样游戏在需求设计之初就埋下风险。 2. 玩家需求的不断增加 在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大以致超过其计划及预算范围。计划并不总是与项目需求规模与复杂性、风险、开发生产率及需求变更实际情况相一致(网络游戏开发的复杂性已经比传统游戏提高很多)，这使得问题更难解决。实际上，问题根源在于玩家需求的改变和开发者对新需求所作的修改。要想把需求变更范围控制到最小，必须一开始就对项目定位、范围、目标、约束限制和成功 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 给予明确说明。有助于投资者或者风险承担者明白决策的合理性，即为何进行某些变更，相应消耗的时间、资源或特性上的折中。 游戏开发中不断延续的变更会使其整体结构日渐紊乱，补丁代码也使得整个程序难以理解和维护。插入补丁代码使模块违背强内聚、松耦合的设计原则，如果你尽早地区别这些可能带来变更的特性，你就能开发一个更为健壮的结构，并能更好地适应它。这样设计阶段需求变更不会直接导致补丁代码，同时也有利于减少因变更导致程序质量的下降，和对游戏稳定性的影响。 3. 模棱两可的需求 模棱两可是游戏功能说明中最为可怕的问题。它的一层含义是指诸多玩家对需求说明产生了不同的理解;另一层含义是指单个玩家能用不止一个方式来解释某个功能和需求说明。 处理模棱两可需求的一种方法是组织好负责从不同角度审查。仅仅简单浏览一下需求文档是不能解决模棱两可问题的。需要组织评审会议，集体讨论和统一理解各项功能需求并从不同的角度对需求说明给予补充的解释，每个评审人员都真正了解需求文档，这样二义性就不会直到项目后期才被发现，那时再发现的话会使得更正代价会很大。 4. 不必要的特性和功能 “画蛇添足”是指开发人员力图增加一些“玩家欣赏”但需求规格说明中并未涉及的新功能。经常发生的情况是玩家并不认为这些功能性很有用，以致在其上耗费的努力“白搭”了。开发人员应当为客户构思方案并为他们提供一些具有创新意识的思路，具体提供哪些功能要在:“玩家所需”与“开发人员在允许时限内的技术可行性”之间求得平衡，开发人员应努力使功能简单易用，而不要未玩家同意，擅自脱离玩家要求，自作主张。 4、 确定游戏的实际运行环境。 5、 游戏总体风格以及美术效果(必要的时候玩家代表可以提供参考游戏或者由公司向玩家提供风格图片)。 6、 游戏的进行方式和功能数量，是否有必要做重大创新等 7、 各种游戏属性，和技能装备的特殊效果及其数量等 8、 项目完成时间及进度安排 9、 明确游戏完成后的运营维护规则和责任。 调查结束以后，需要编写《玩家调查报告》，《报告》的要点是: 1、 调查概要说明:游戏的名称;目标玩家群;参与调查人员;调查开始终止的时间;调查的工作安排。 2、 调查内容说明:玩家的基本情况;玩家主要关心的问题;现有竞争对手产品现状;游戏当前和将来潜在的功能需求、性能需求、可靠性需求、实际运行环境;玩家对新游戏的期望等。 3、 调查资料汇编:将调查得到的资料分类汇总(如调查问卷，网站投票结果，会议 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 等等) 四、 市场调研活动内容 通过市场调研活动，清晰的分析相似游戏的性能和运营情况。可以帮助项目负责人更加清楚的构想出自己开发的游戏的大体架构和模样，在总结同类游戏优势和缺点的同时项目开发人员可以博采众长开发出更加优秀的游戏。 但是由于实际中时间、经费、公司能力所限，市场调研覆盖的范围有一定的局限性，在调研市场同类游戏产品的时候，应尽可能调研到所有比较出名和优秀的同类游戏。应该了解同类游戏的机制，背景与玩家的诧异点、类似点，市场调研的重点应该放在主要竞争对手的产品或类似游戏作品的有关信息上。市场调研可以包括下列内容: 1、 市场中同类游戏的确定。 2、 调研产品的玩家范围和人群。 3、 调研产品的功能设计(主要机制构成，特色功能，性能情况等等) 4、 简单评价所调研的游戏情况。 调研的目的是明确并且引导玩家需求。 对市场同类产品调研结束后，应该撰写《市场调研报告》主要包括一下要点: 1、 调研概要说明: 调研计划;游戏项目名称、调研单位、参与调研、调研开始终止时间。 2、 调研内容说明: 调研的同类游戏作品名称、官方网址、制作公司、游戏相关说明、开发背景、主要玩家对象、功能描述、评价等。 3、 可采用借鉴的调研游戏的功能设计: 功能描述、玩家界面、性能需求、可采用的原因。 4、 不可采用借鉴的调研游戏的功能设计: 功能描述、玩家界面、性能需求、不可采用的原因。 5、 分析同类游戏作品和主要竞争对手产品的弱点和缺陷以及本公司产品在这些方面的优势。 6、 调研资料汇编:将调研得到的资料进行分类汇总。 五、 清晰的需求分析输出——《游戏功能描述书》: 在拥有前期公司状况和投资成本的约束之下，通过较为详细具体的玩家调查和市场调研活动，借鉴其输出的《玩家调查报告》和《市场调研报告》文档，项目负责人应该对整个需求分析活动进行认真的总结，将分析前期不明确的需求逐一明确清晰化，并输出一份详细清晰的总结性文档――《网站功能描述书(最终版)》以供作为日后项目开发过程中的依据。 《游戏功能描述书》必须包含以下内容: 1、 游戏背景，类型，基本功能 2、 游戏玩家主界面(初步) 3、 游戏运行的软硬件环境 4、 游戏系统机制的定义 5、 游戏系统的创新特性 6、 确定游戏运营维护的要求 7、 确定游戏服务器架设和带宽要求 8、 游戏总体风格及美术效果标准。 9、 游戏等级及技能，物品，任务，场景等的大概数量。 10、开发管理及任务分配。 11、各种游戏特殊效果及其数量。 12、项目完成的时间及进度 综上所述，在游戏项目的需求分析中主要是由项目负责人来确定对玩家需求的理解程度，而玩家调查和市场调研等需求分析活动的目的就是帮助项目负责人加深对玩家需求的理解和 对前期不明确的地方进行明确化，以便于日后在项目开发过程中作为开发成员的依据和借鉴。 当然一次成功的需求分析不仅需要项目负责人甚至是玩家等所有项目相关人员的共同努力，还和公司的能力范围有一定关系。需要说明的是本文所述的需求分析活动内容是建立在较为理想的基础上的。由于各个公司现实情况的不同，读者可以根据自身情况不一借鉴吸收利用。重要的是能够根据本公司的情况，系统的规范此类文档做好保存和收集，相信对公司以后其他游戏项目的进行以及公司自身实力的增强都会有很大帮助。 最后:随着网络游戏投入的加大，精细的需求分析也就越来越重要，希望大家一起努力完善需求分析的研究,让中国的游戏研发流程更加专业和科学... 汽车制造业ERP项目需求分析与解决方案 导读:我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距。 一、我国汽车企业发展现状 我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显:单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生 产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。 针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作;二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司;而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。 我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题: ?生产规模偏小，尚未形成规模化生产; ?市场信息不灵，生产预测数据不准; ?设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求; ?生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金; ?企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高; ?与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量; ?成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本; ?虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系; ?以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心; ?难以进行产品及关键零部件的追溯;2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。 如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。 二、汽车制造企业流程与ERP需求分析 汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面: (1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。 (2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节: 采购计划的制定要有据可循; 供应商的选择体系要完善合理; 采购合同的执行要有条不紊; 采购部门进货提前量的控制; 采购资金的占用要有计划而不盲目; (3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点: 能随时得知某种物料的收、发、存状况; 及时得知需要盘点的物料及盘点结果; 随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算; 在保证生产的前提下，最大程度的降低库存; 应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施; 库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。 (4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。 一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点: ?汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据; ?根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性; ?根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产; ?降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费; ?推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本; (5)营销管理 ?能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等; ?增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要; ?做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理; (6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能;为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点: 可分批、分步进行结账作业; 将成本要素细分，分别求算; 人工权数、费用权数的设定维护; 可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本; 可提高各项管理报表; 三、RS10汽车行业解决方案 在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系:物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。 (1)客户关系管理体系 RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。 (2)物料管理体系 物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。 物料管理子系统包含工程数据管理子系统(EDM)、物资供应管理子系统(PM)、电子供应管理子系统(EPM)、销售管理子系统(OM)以及库存管理子系统(INV)。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。 另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。 (3)制造管理体系 制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式;世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。 主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种 生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统(MDS)、主生产计划管理子系统(MPS)、物料需求计划管理子系统(MRP)、能力需求计划管理子系统(CRP)、车间任务管理子系统(PAC)、车间作业管理子系统(SFC)以及准时生产管理子系统(JIT)。 (4)财务成本管理体系 企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括:财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。 RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。 改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。 (5)企业信息门户(EIP)及系统管理体系 RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。 RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户(EIP)主要包含四大部分:办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。 制造型企业的流程分析-需求分析 流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。 流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容: 第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案; 第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源(流程周期)、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间; 第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响; 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。 流程分析(一):流程的客户需求分析 供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门(销售部门)的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门，处于供应链的末端，只有使它们很好地得到企业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户，使外部客户满意。 不管是内部客户还是外部客户，流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。满足需求，首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径:外部获取和内部获取。 一、 从外部获取客户需求信息 从外部获取客户信息，也有两个途径:一是从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息;二是从客户那里直接获取需求信息。 1、 从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。 社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升;对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求的提升;对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升…… 社会环境变化的范畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略发展规划提供依据，也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进行佐证。 2、 利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。 面向客户进行满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直接途径。人以群分，不同的客户群体对企业所提供产品或服务的需求也是不同的。所以，这样的调查应建立在对客户或市场进行细分的基础之上。 二、从企业内部获取客户需求信息 从企业的内部挖掘客户需求信息，不光是外部客户，还包括内部客户的需求信息。 (一) 外部客户需求信息的挖掘 在企业内部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员，如销售部门、市场部门、客户服务部门……。由于部门间的隔离或其他因素，这些信息往往难以得到有效的整合与验证。另外，许多企业都建立了CRM系统(CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客户关系管理系统)，系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进行充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工作往往被企业所忽视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业内部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。 存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分挖掘和利用。 我们可以将企业内部的客户需求信息作以下分类: A类:管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。 这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐证，缺点是少且不容易得到。 B 类:企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场策划、分析人员、资深的客户服务人员……这些员工或者有着丰富的工作经验，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长期的良好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道…… 这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者所理解和接受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往不会轻易将这些信息进行“分享”。 C类:营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。 这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比较分散，信息的集成度不高，容易被企业的管理者所忽视。 D类:其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。 理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导，而管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。A类信息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。 管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A、B类信息显然是不充分的。所以，必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整合。 建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的激励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。 (二) 内部客户需求信息的挖掘 战争中军队决胜的关键并不仅仅是前线战士的勇猛及精良的武器装备，如果后勤补给线不能满足前线的需求，那么将削弱军队的战斗力，甚至导致失败。企业也是如此，营销类部门只有得到整条供应链流程强有力的支持才能决胜于市场竞争。 供应链上的各个子流程分别由企业内部的不同部门主导执行，要使整条供应链高效运行，就必须提高企业内部客户的满意度。企业的管理者可以通过“内部客户满意度调查”发现、诊断企业内部的部门间合作问题，并据此来提高部门间合作满意度，提升整条供应链的运行效率，最终满足企业外部客户不断变化的需求。 附件 软件需求分析文档报告 1.0 引言 1.1 编写目的 1.2 项目风险 1.3 文档约定 1.4 预期读者和阅读建议 1.5 产品范围 1.6 参考文献 2.0 综合描述 2.1 产品的状况 2.2 产品的功能 2.3 用户类和特性 2.4 运行环境 2.5 设计和实现上的限制 2.6 假设和约束,依赖, 3.0 外部接口需求 3.1 用户界面 3.2 硬件接口 3.3 软件接口 3.4 通讯接口 4.0 系统功能需求 4.1 说明和优先级 4.2 激励/响应序列 4.3 输入/输出数据 5.0 其他非公能需求 5.1 性能需求 5.2 安全措施需求 5.3 安全性需求 5.4 软件质量属性 5.5 业务规则 5.6 用户文档 6.0 词汇表 7.0 数据定义 8.0 分析模型 9.0 待定问题列表 软件概要设计报告文档 1.0 引言 1.1 编写目的 1.2 项目风险 1.3 预期读者和阅读建议 1.4 参考资料 2.0 设计概述 2.1 限制和约束 2.2 设计原则和设计要求 3.0 系统逻辑设计 3.1 系统组织设计 3.2 系统结构设计 3.2.1 系统特性表 3.2.2 系统特性结构图 3.3 系统接口表 3.3.1 系统接口表 3.3.2 系统接口传输协议说明 3.4 系统完整性设计 4.0 系统出错处理设计 4.1 系统出错处理表 4.2 维护处理过程表 5.0 技术设计 5.1 系统开发技术说明表 5.2 开发技术应用说明 6.0 数据库设计 7.0 词汇表 8.0 进度计划