东方房地产公司目标管理与绩效考核方案尚可
东方房地产公司目标管理与绩效考核方案
东方公司自1998年成立以来，一直秉承“量力而行，适度开发，稳健经营，自我积累，不断完善 ”的经营发展思路，稳扎稳打，已经发展成为一个初具规模的房地产企业。公司希望在此基础上获得更大的发展，在今后日益激烈的房地产市场竞争中立于不败之地，找到属于自己的位置，需要提升管理水平和档次，实行规范化运作。为此，公司决定实施目标管理，建立绩效考核体系，并以此为依据，建立员工薪酬体系和完善的激励与约束机制。
第一章 东方公司目标管理及其过程 1.1 东方公司的目标管理及其特点
1.1.1目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科
特别是其中的参与管理)为基础形成的一套
管理制度
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。这种制度可以使组织的成学管理和行为科学理论(
员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
1.1.2东方公司实施目标管理就是要使目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。通过确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
1.1.3东方公司相信，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
1.1.4 东方公司认为，公司的每一个部门、每一个环节都影响着公司最终价值的实现，各部门、各级各类人员都要为公司房地产商品价值的增值承担他们的那一部分责任。公司希望通过推行目标管理促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，形成共担责任、共担风险的局面，并努力把局面搞得更有生气一些。
1.1.5东方公司的目标管理注重成果第一。通过实行目标管理使公司有了一套完善的目标考核体系，从
而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
1.1.6 东方公司把目标管理同绩效考核相结合。公司注重过程，更注重结果，通过加强绩效考核，检查目标实施的情况，把目标实施情况和绩效考核的结果同薪酬挂钩，作为兑现员工报酬的依据。 ___________________________________________________________________________________________________________
1.2 东方公司的目标管理过程
1.2.1建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
1.2.2制定目标。制定目标的工作如同所有其他
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
工作一样，需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 1.2.3组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 1.2.4检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
上述过程详见下图:
设定设定业务明示达人力人力综考核活人力活用 部门个人的执公司成考核 考核 合的最用 资讯于事目标目标 行 方针 目标 目调终决系统 业策 第一第二 标 整 定 略与 方针 次评次评 计划 定 定 设定期间内 .上司的指导 对结果的 管理督导人员 上级管理者 结果的回馈 提薪
记录 谋应达成的 .查核 自我评价 第一次评价 第二次评价 晋升 人事求资讯 业务目标 .本人的自我 业绩 奖金 系统计整理 职务执行 控制 职务执行 适当配置 划
的 能力 态度 培育计划
长 能力 期
性
协议的人力考核系统
面谈
考评者与被考评者面谈、给予指导、建议
业务上所发生问题的处理
必要的指导、援助
结果的回馈
商洽下的目标
东方公司绩效考评系统
___________________________________________________________________________________________________________
2.东方公司的总体发展目标与评价指标
2.1 总体发展目标
以提高社会的生活品质和居住质量为己任，牢固树立“以人为本”的经营理念，把顾客满意度和员工满意度作为衡量工作的标准，建立完善的市场调查系统，不断提升及时发现并满足有效物业需求的能力，培养一支专业化、职业化、训练有素、不断学习的团队，不断开发出深深契合于人的生命本质、家庭的天伦本质、环境的自然本质、建筑的生活本质的“明星”楼盘，树立受消费者尊重的公司品牌和良好的公众形象，并实现公司品牌与品质、品牌与品级、品牌与品位、品牌与品德的完美统一。 2.2 绩效评价指标体系
2.2.1根据上述总体发展目标,确定衡量我公司绩效的总体评价指标体系为: 1、获利能力 净利润
销售利润
经营贡献率
投资回报率 2、成本水平 经营成本
销售费用
管理费用
费用分摊
3、市场占有情况 销售量
销售额
销售进度完成率
市场占有率
物业种类
应收帐款周转率
每位员工的促销量 4、财务状况 营运资金周转率
流动比率
资产负债率
资产保值增值率 5、创新能力 开发新产品
提供新服务
应用新技术、新材料 6、社会责任履行社会捐赠
情况 支持社会福利 7、核心竞争力 个性化需求的准确把 对个性化住宅基本功能需求变化的把握能力
握能力 对个性化居住相关精神文化需求的把握能力 ___________________________________________________________________________________________________________
运用现代手段更快更直接地把握客户需求能力
准确把握群体市场，市场变化趋势的判断能力
对房地产市场变化趋结合供求多要素的决策能力
势的快速反应能力 运用各种资源快速实施能力
量身定造高附加值产多样化产品的研究开发能力
品的能力 从“家”到居住系统的设计能力
新材料、新技术、新工艺应用能力及成本控制能力
提供个性化服务及全程服务能力
现代营销手段的运用情景营销(开盘仪式、业主联谊会、封顶典礼、现场销售)
能力 链式营销
网络全息营销
2.2.2 东方公司各项经营发展目标
(1)生产目标—— 开工面积:
复工面积:
竣工交用面积: 完成投资指标:
(2)产品开发目标——房屋的种类、结构、层数、层高、户室比:
附属工程及配套工程的数量及比例: 新结构、新材料、新设备、新技术的采用:
(3)质量目标—— 工程合格率:
优质品率: (4)利润目标—— 投资节约率:
管理费节约率:
(5)工期目标—— 小区建设周期: 竣工交用率;
(6)信誉目标—— 合同履约率:
优质价廉产品: (7)发展目标—— 生产增长:
赢利增长:
人员增加: 智力开发:
竞争能力增强:
2.3 东方公司中长期与年度发展计划
2.3.1根据公司总体发展目标与绩效考核指标体系，确立公司的中长期计划为:
(1) 房地产开发项目的方位、区域、规模、数量及进度计划:
(2) 土地及房屋市场经营计划 (3) 规划设计任务安排:
(4) 征地拆迁安置计划:
(5) 房地产开发项目的建筑安装工程纪实正、公用设施安排计划: (6) 开发建设投资计划:
(7) 技术人员、经营管理人员的配备计划:
(8) 员工培训计划:
(9) 固定资产投资计划:
(10) 房屋管理及住宅区管理计划: ___________________________________________________________________________________________________________
2.3.2 公司年度综合发展计划
(1) 工程项目竞标计划:
(2) 工程项目经营和决策计划:
(3) 商住楼开发建设计划: (4) 房屋维修改造计划:
(5) 委托或代办工程计划:
(6) 征地、拆迁计划: (7) 规划设计出图计划:
(8) 材料、设备供应计划:
(9) 资金储备、收支、筹措计划: (10) 整体经营、具体销售和促销计划:
(11) 资本运营和成本降低计划:
(12) 人才成本和人力资本投资计划: (13) 技术协作计划:
(14) 设备购置、维修及成本经营计划:
(15) 闲置资源的经营发展计划: (16) 其他计划:
3.东方公司各部门工作职责与绩效标准
3.1 开发部:
工作职责 绩效标准
1、 市场调研1、 准确把握和了解国家、地区经济形势和房地产市场发展态势，包括近几年各类房地
与定位 产开发项目完成投资额、竣工面积、施工面积、新开工面积、销售面积、销售价2、 开发计划格、空置面积、市场变化情况，以至今后几年对各类物业潜在需求与有效需求的分
与策划 析，银行开展住房抵押贷款情况的力度和发展趋势等;了解了解房地产政策法规和3、 项目可行政府有关措施，包括土地使用、规划设计、拆迁安置、开发管理、建筑施工、销
性论证 售、税收、物业管理等方面的法规以及政府领导人的重要讲话，新的政策措施、工4、 概念设计 作部署等。近期出台的关于住房制度改革、蓝印户口制度，尤其对商品房预售条例5、 规划布局 等规定、政府对销售“放心房”的要求等等;对项目周边居民及同类项目的深入了6、 手续办理 解，包括项目周围居民的住房现状、人员构成、文化程度、收入情况、购房能力、
住房需求、购房动机及对未来住房的期望，可接受的价格，对付款方式、套型面
积、装修标准、居民环境和设施配套等;同类楼盘所处位置、销售面积、销售价
格、销售手法(包括宣传口号、卖点和宣传媒体等)、销售进度、付款方式、购房
对象及楼盘设计造型、装修标准、配套设施和环境美化绿化等，同时还要尽可能了
解楼盘的施工进度、资金到位情况和物业管理情况等;建立能够对外界作出灵敏反
映的市场调研系统，及时发现新的物业需求;
2、 合理制定公司开发的长远规划和年度综合计划，保证计划的科学性、可行性;
3、 掌握了解并有效运用各种策划方法和手段，包括主题策划、公关策划、自然环境策
划、人文活动策划、建筑设计策划、商业功能策划、销售推广策划、楼盘形象策划
等有关战略策划、全程策划、品牌策划、投资策划、实战策划的技巧与方法;
4、 为公司提供有关房地产开发的地段、环境(地理环境、人文环境)、配套、外观、
质量、户型、工期、价值等方面的有效决策的可行性研究报告;
5、 熟悉政府及有关部门包括规划部门、设计单位、国土城建等大管部门、公用事业部
门的办事程序，并及时办理相关手续;
6、 提出总体布局合理、绿化环境系统完善、配套齐全、建筑风格色彩独特、套型功能
布置合理的规划
设计方案
关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案
。
___________________________________________________________________________________________________________
3.2 工程部:
工作职责 绩效标准
1、 编制
工程施工
建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制
组织总1、 编制工程施工组织设计符合基本建设程序和施工程序，统筹
设计; 安排，建设配套，确保工程质量和工期，节省投资，施工材
2、 组织工程招标发包; 料堆放布置合理，综合平衡投资、材料和设备;
3、 项目的工程技术管2、 施工单位报价合理，工期合理，质量保证，信誉可靠;
理; 3、 施工图纸收、发、登记、回收管理有序，保密到位，施工图
4、 项目的工程现场管审学认真细致，建立健全设计交底制度、原材料设备检验制
理; 度、技术责任制和技术复核制、全面质量管理制度、工程日
5、 工程质量监督管理; 志，开发项目资料与档案完整、齐全、系统、准确、真实;
6、 组织调度，协调横向4、 项目开工前的技术准备、物资准备、现场准备和其他准备充
个部门的关系 分合理，现场管理有序(及时报告现场进展情况，组织好项
目实施，办理好工程价款拨付与工程决算，现场应急处理得
当，工程验收符合标准和要求;
5、 工程质量监督严格有力，制度健全，人员责任制落实，办法
得当，把关认真。
3.3 财务部:
工作职责 绩效标准 1、 融资 1、 健全房地产开发的内部财务管理制度; 2、 编制年度财务计划(流动资金计划、公司经营管理2、 完善财务管理的基础工作(建立健全各项
费支出计划、利润计划)和年度财务决算(资金平原始记录的管理制度、关于资金财产物质
衡表、利润表、成本表、管理表、资金表); 等计量检验审核制度、定额管理制度、财3、 固定资产及流动资金管理 产清查盘点制度、财务管理权限制度); 4、 成本核算与管理 3、 执行开支范围和标准严格; 5、 资本经营 4、 财务管理系统性(中长期财务管理目的明(1)了解、研究、参与外部资本市场和经营市场; 确、财务管理的整体性、层次性和支持(2)了解、掌握、调控企业内部成本经营，包括土性、连续性)、平衡性(数量和时间的动地、材料、人工、技术、设备、拆迁、施工管理的市场态平衡、收支的发展性动态平衡)、弹性状况和基本行情; (促进企业总体和具体经营发展、提供开(3)结合项目、工程、技术、材料、人力等资源运做发的回旋余地、适应环境的能力提高、预进行内部财务研究、指导、督促和管理; 防未来风险、保证经营稳定有序)、比例(4)参与计划制定、项目工程管理和总体经营决策; (适应房地产开发和经营市场规模的扩大(5)计划执行状况的财务评估和经营指导 化发展)、优化(多种方案的最优选择、6、作好各项财务收支的计划、成本控制、核算、分经济要素的最优比例); 析、考核与审计
3.4销售部:
工作职责 绩效标准
___________________________________________________________________________________________________________
1、 楼盘销售 1、 销售网络完善
2、 客户接待 2、 广告促销力度大
3、 客户信息系统建立 3、 样板楼、售楼处有吸引力
4、 掌握市场动态、消费需求 4、 完善的客户信息系统
5、 物业管理 5、 销售人员真实详尽的介绍
6、 广告、人员推广 6、 办理有关手续及时
7、 销售渠道建立 7、 物业管理服务周到、反应快速
8、 办理各种手续 8、 售后服务完善
9、售后服务 9、 掌握公司的背景、公司目标;掌握楼盘规模、定
位、设施、买卖条件;熟悉物业周边环境、公共设
施、交通条件;了解该区域的城市发展计划;熟知
本项目的优缺点;了解竞争对手的情况;学习国家
及地区相关房地产业的政策法规、税费规定、银行
按揭常识;掌握房地产的基础术语、建筑常识;具
备心理学基础知识，了解和掌握消费者心理;明确
销售人员行为准则、内部分工、工作流程。 3.5 拆迁办:
工作职责 绩效标准
1、根据用地范围，办理征地范围内的户口1、 熟练掌握有关征地、拆迁、安置的法规和政
冻结，有效控制管理已征用地; 策，依法行事;
2、研究拆迁地段的居民安置，制定拆迁计2、 正确处理好各方利益，讲究方式方法，处理
划，动员居民有计划地拆迁，组织拆房公司问题有利、有理、有节;
拆除旧房; 3、 研究拆迁户心理和行为，认真细致做好疏导
3、处理土地补偿、旧房收购、安置补助等工作、说服工作;
经济结算，办理居民、单位、各种管线的拆4、 准确计算各种征地费用，包括土地补偿费、
迁补偿; 土地投资补偿、安置补助费、征地管理费、
4、建立土地档案、帐目，核算土地开发成税费;
本，进行土地开发经济分析;
5、处理违章占地，经济纠纷和“钉子户”
问题，保证拆迁安置工作顺利进行。
3.6 行政人事办公室
工作职责 绩效标准 1、 文秘 1、 职员录用有计划性
2、 办公用品的采购、办公设备的维2、 人员培训效果好，员工教育实施力度大
护 3、 人力资源开发成效大
3、 接待 4、 人员适材适所
4、 档案管理 5、文件的管理万全
5、 车辆管理 6、就业规则适当
6、 会议管理 7、各种制度完善妥当
7、 勤务管理 8、各类活动的实施效果好，企业文化建设有特色，团队凝聚力、8、 图书、资料管理 向心力增强
9、 邮件、传真、电话管理 9、薪酬管理有吸引力、竞争力
10、工作分析、职位说明 10、考核公正、公开、公平，有利于提升工作绩效和员工积极性 11、人员招聘、录用 11、勤惰管理妥当
12、员工培训 12、设备、财产管理安全、周全
13、绩效管理 13、工作效率高，认真细致全面，无差错 14、薪酬管理 14、招聘人员符合公司发展需要，并推动公司业务进展 15、组织设计、组织效能提高 15、服务到位，员工满意
16、根据公司发展需要，起草拟订各16、及时了解员工动向，有力协助公司管理层实现公司发展目标 项规章及管理制度 17、提出合理化建议，并有利于及时改进工作
18、组织设计合理，工作分析、职位说明清晰 ___________________________________________________________________________________________________________
第二章 绩效考核标准与应用 1、经营管理类人员绩效考核
1.1业绩考核表
工号 姓名 部门
考核时间段 至 考核性质
本 初核: ?25 ?20 ?15 ?10 ?5
月 数量
核 (H) 复核: ?25 ?20 ?15 ?10 ?5
心
初核: ?35 ?28 ?21 ?14 ?7 任
质量 务 复核: ?35 ?28 ?21 ?14 ?7 (T) 完
初核: ?20 ?16 ?12 ?8 ?4 成
责任 情
复核: ?20 ?16 ?12 ?8 ?4 (J) 况
本月 初核: ?10 ?8 ?6 ?4 ?2
其他数量
任务(K) 复核: ?10 ?8 ?6 ?4 ?2
完成
情况 初核: ?10 ?8 ?6 ?4 ?2
质量
(L) 复核: ?10 ?8 ?6 ?4 ?2
签名 初核者: 复核者:
扣分 病假B:? 天 事假S:? 天 迟到C:? 次 早退Z:? 次
考核负责人:
说明:
1、上述考核针对经营管理类人员业绩考核;
2、总分为100分，45分以下为差(不合格)，45分~59分为较差，60分~74分为中(合格)，75分~89分为良(较优秀)，90分以上为好(优秀);
3、考核性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分;
4、计算公式:业绩考核成绩=(H+T+J+K+L)×0.3，(H1，T1+J1+K1+L1)×0.7,(B×0.5+S×0.5+C×0.5+Z×1 其中，(H+T+J+K+L)×0.3 为初核分，(H1，T1+J1+K1+L1)×0.7 为复核分。 1.2态度考查表
考核时间 至 考核性质 ___________________________________________________________________________________________________________
部门评语
直属一级上级评分(T1):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 积极主动 直属一级上级评分(S1):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T2):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 劳动纪律 直属一级上级评分(S2):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T3):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 服从 直属一级上级评分(S3):
?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T4):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 求实 直属一级上级评分(S4):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 直属一级上级评分(T5):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 协作 直属一级上级评分(S5):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 直属一级上级评分(T6):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 原则 直属一级上级评分(S6):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 直属一级上级评分(T7):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 热情 直属一级上级评分(S7):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T8):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 独立 直属一级上级评分(S8):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T9):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 品行 直属一级上级评分(S9):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 直属一级上级评分(T10):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 建议 直属一级上级评分(S10):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 直属一级上级评分(T11):
?6 ?4.8 ?3.6 ?2.4 ?1.2 创造 直属一级上级评分(S11):
?6 ?4.8 ?3.6 ?2.4 ?1.2 直属一级上级评分(T12):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 责任感 直属一级上级评分(S12):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 直属一级上级评分(T13): 人际关系 ?6 ?4.8 ?3.6 ?2.4 ?1.2
___________________________________________________________________________________________________________
直属一级上级评分(S13):
?6 ?4.8 ?3.6 ?2.4 ?1.2
直属一级上级评分(T14):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 勤奋 直属一级上级评分(S14):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T15):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 自我发展 直属一级上级评分(S15):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
具体事迹
人事评语
说明:
1、上述考核针对经营管理类人员态度考核;
2、总分为100分，45分以下为差(不合格)，45分~59分为较差，60分~74分为中(合格)，75分~89
分为良(较优秀)，90分以上为好(优秀);
3、考核性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分; 4、计算公式:
态度考察成绩=(T1+T2+„„+T15)×0.3，(S1+S2+„„+S15)×0.7 其中，(T1+T2+„„+T15)×0.3 为直属一级上级评分，(S1+S2+„„+S15)×0.7 为直属二级评分。
1.3 能力测评表:
测评时间 至 测评性质
综合能力描述
直属一级上级评分(T1-1):
?10 ?8.75 ?7.5 ?6.25 ?5 ?3.75 ?2.5 ?1.25 专业知识 直属一级上级评分(S1-1):
?10 ?8.75 ?7.5 ?6.25 ?5 ?3.75 ?2.5 ?1.25
直属一级上级评分(T2-2):
?10 ?8.75 ?7.5 ?6.25 ?5 ?3.75 ?2.5 ?1.25 综合知识 直属一级上级评分(S2-2):
?10 ?8.75 ?7.5 ?6.25 ?5 ?3.75 ?2.5 ?1.25
直属一级上级评分(T3-3):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 行业知识 直属一级上级评分(S3-3):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6
直属一级上级评分(T4-4):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 计算机应用 直属一级上级评分(S4-4):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T5-5):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1 岗位特殊知识 直属一级上级评分(S5-5):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T6-6): 操作技能 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 ___________________________________________________________________________________________________________
直属一级上级评分(S6-6):
?5 ?4 ?3 ?2 ?1
直属一级上级评分(T7-7):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 沟通能力 直属一级上级评分(S7-7):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T8-8):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 计划能力 直属一级上级评分(S8-8):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T9-9):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 控制能力 直属一级上级评分(S9-9):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T10-10):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 创新能力 直属一级上级评分(S10-10):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T11-11):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 分析能力 直属一级上级评分(S11-11):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T12-12):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 判断能力 直属一级上级评分(S12-12):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T13-13):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4 协调能力 直属一级上级评分(S13-13):
?7 ?5.6 ?4.2 ?2.8 ?1.4
直属一级上级评分(T14-14):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 知会能力 直属一级上级评分(S14-14):
?8 ?6.4 ?4.8 ?3.2 ?1.6 特殊能力表现
人事评语
说明:
1、上述考核针对经营管理类人员能力测评;
2、总分为100分，45分以下为差(不合格)，45分~59分为较差，60分~74分为中(合格)，75分~89
分为良(较优秀)，90分以上为好(优秀);
3、测评性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分; 4、计算公式:
能力测评成绩=(T1-1+„„+T14-14)×0.3，(S1-1+„„+S14-14)×0.7
其中，(T1-1+„„+T14-14)×0.3 为直属一级上级评分，(S1-1+„„+S14-14)×0.7 为直属二级
评分。
1.4 考核指标说明
1.4.1 业绩考核指标说明
___________________________________________________________________________________________________________
1、数量——与期望值相比，工作数量:
25——单位时间内完成的工作量很多，超过定额提前完成;
20——在连续的工作期间中浪费或无效现象少，达到定额，如期完成;
——不足定额，催促或监督完成; 15
10——工作过期完成，或达不到定额;
5——工作不能完成
2、质量——与期望水平相比较，工作的出色程度:
35——很少需要修正或调整，特别符合质量标准;
28——罕有错误;
21——偶有错误;
14——错误较多，需要修正或调整;
7——错误频繁，不能达标
3、责任——担负的工作所承担的责任、风险及对公司的影响力:
20——担负的责任重大，负责可靠，对公司的影响力大，独当一面;
16——担负的责任较大，工作可靠，对公司的影响力较大，稍需监督;
12——担负的责任一般，工作正常，对公司的影响力一般，常需监督;
8——担负的责任较小，工作懒散，对公司的影响力不大，需严密监督;
4——工作不力，推诿责任
1.4.2 态度考查指标说明
4、积极主动:
8——计划完整，定期检讨，超额完成工作任务，同时在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作，并有上佳表现。
7——计划比较完整，较好完成工作任务，同时在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作。 6——工作能按预定计划完成，有时会作一些汇报，偶有督促，能自己设计工作任务表，但需要指导。 5——工作基本能按预定计划完成，需要督促，不能自己设计工作任务表，在工作上基本按步就班，尚能与他人配合。
4——计划观念不强，有计划，但不能按计划进行，本职工作基本上能完成。需时常督促才能开展工作，按照既定模式操作，很少主动完成上级未指派的工作。
3——本职工作基本能完成，但工作中存在浪费和无效现象，工作忽好忽坏。
2——很少作计划，办事拖拉，时常需督促，且不能在规定时间内完成工作。对于本职工作以外的事情不闻不问，经常埋怨工作量大。
1——工作无计划，或计划不切实际，任务基本上不能完成，不愿与他人配合，得过且过，分配任务时斤斤计较，不理督促，不听劝告
5、劳动纪律:
8——劳动纪律意识非常强，从不迟到早退，能严格约束自己，并监督他人。一切行动从公家的利益出发。
___________________________________________________________________________________________________________
7——积极遵守公司的各项管理规定，不须监督。
6——服从命令，听从指挥，遵守公司的各项规章制度，偶尔需要他人的督促。 5——比较忠于职守，埋头苦干，偶尔离开岗位;
——需要督促完成工作。 4
3——离开岗位次数较多，不履行规定的手续。
2——不注重劳动纪律，经常迟到早退。
1——不遵守规则和手续，有闲逛、窝工现象。
6、服从:
7-8——完全服从公司的大局和整体利益，服从统一指挥。 5-6——比较服从公司的大局和整体利益，对上级命令反映积极。 3-4——同公司目标与整体利益基本一致，经过说服后服从大局。 2——不太服从公司大局，个人行为与公司利益和总体目标有些冲突。 1——个人目标与利益同公司总体目标和利益相抵触
7、求实:
7——一直从实际出发，实事求是。
5.6——能够把握客观事实，处事接物比较公正，能够做到比较深入的调查研究。
4.2——调查研究的结果基本符合实际，但不能完全客观全面准确的把握。 2.8——不太符合实际，带有主观色彩。
1.4——主观色彩浓厚，很不符合实际。
8、协作:
——善于整合资源，发挥团队作用，形成合力。 7
5.6——能够与人相处，具有较强的合作意识。
4.2——具有一定的合作意识，基本上能够与人协作。 2.8——协作意识不强，较难合作。
1.4——与人协作很困难，常常与他人发生冲突。
9、原则:
8——完全坚持原则，立场坚定，善于把原则性和灵活性结合起来。 6.4——在大的原则问题上能够坚持立场，不牺牲公司利益。 4.8——总体看坚持原则，但有时有些动摇。
3.2——很多情况下不能坚持原则。
1.6——原则立场恨不坚定，甚至以原则作交易
10、热情:
5——工作满腔热情，积极主动，一直保持旺盛的斗志。 4——绝大部分时间保持工作热情和较强的工作欲。
3——有一定的工作热情。
2——缺乏工作热情，不太积极主动。
___________________________________________________________________________________________________________
1——对工作冷淡厌倦，疲于应付。
11、独立:
5——完全独挡一面，独立负责处理一切事物。 ——大部分情况下能够独立自主的负责或完成工作。 4
3——基本上能够独立完成工作，有时候依赖他人。 2——部分依赖他人或团队完成工作
1——完全依赖他人或团队，缺乏独立自主性。 12、品行:
7——光明磊落，表里如一，诚实正直。
5.6——品行比较端正，总体上无不轨行为。
4.2——品行一般，受公司制度和外界环境影响较大。 2.8——品行不太端正，但可以通过教育和管理改正。 1.4——有不轨行为，不能通过管理和教育改正。 13、建议:
7——善于提出富有价值的建议，对公司发展做出贡献。 5.6——经常提出合理化建议，有利于公司改进工作。 4.2——愿意并有时提出合理化建议，建议有一定参考价值。 2.8——偶尔提出合理化建议，但主动性不够。 1.4——不愿意、不能提出合理化建议。
14、创造:
——敢于不断创新，打破常规，富有创造精神。 6
4.8——有较强的创造欲望和创新意识。
3.6——有一定的创造精神，有时能提出一些有创见的建议或意见。 2.4——创造意识不强，很少提出创见。
1.2——循规蹈矩，因循守旧。
15、责任感:
8——有强烈的责任感，对人对事负责到底，把公司的是当作自己的事。
6.4——有较强的责任感，愿意承担责任。
4.8——做好分内工作，对自己所做的工作一般愿意承担一定的责任。 3.2——推诿责任，回避责任。
1.6——不愿意承担责任。
16、人际关系:
6——善于处理人际关系，具有处理艺术与技巧。 4.8——掌握一定的人际关系技巧，与上下级关系融洽。 3.6——与上下级关系一般。
2.4——不善于处理人际关系，有时发生冲突，与同事关系不太融洽。 ___________________________________________________________________________________________________________
1.2——与上下级关系紧张恶化。
17、勤奋:
5——工作学习十分勤勉刻苦，分秒必争。
——充分利用各种点滴时间把工作做好，学习提高自己。 4
3——完成工作任务即可，业余时间根据需要学习。
2——工作比较拖拉，很少学习。
1——工作一拖再拖，从不学习。
18、自我发展:
5——有明确的发展目标和切实可行的发展计划。
4——有较明确的发展方向和计划。
3——发展目标不高，计划不详。
2——发展方向不明确，缺少发展计划。
1——没有发展方向，走一步瞧一步。
1.4.3 能力测评指标说明
19、专业知识:
10——精通专业，是专业方面的国内权威。
8.75——具备专业方面的高级技术职称，在专业方面享有盛誉。 7.5——具备副高专业技术水平，对本专业熟悉。
6.25——具备中级以上专业技术水平，并在相关专业工作5年以上。 5——达到中级专业技术水平，能够运用专业知识解决中层岗位问题。 .75——达到初级专业技术水平，能够运用专业知识做基础性工作。 3
2.5——对专业知识略知一、二。
1.25——不具备专业知识。
20、综合知识:
10——掌握与专业相关的其他学科的理论，并能综合运用这些理论解决复杂问题。
8.75——具备丰富的相关专业知识，并能运用这些知识解决实际问题。 7.5——知识结构较合理，懂得相关专业知识。
6.25——具备相关专业知识，但不全面，基本能够解决实际问题。 5——具备一定的相关专业知识，在解决实际问题方面有待提高。 3.75——具备一定相关专业知识，但知识结构不太合理。 2.5——掌握少量相关专业知识，这些知识并不构成对专业的支持。 1.25——知识面窄，相关专业知识欠缺。
21、行业知识:
8——对行业知识相当熟悉，掌握行业发展规律与趋势。 6.4——对行业知识比较熟悉，并能运用行业知识支持专业工作。 4.8——了解一定的行业知识。
___________________________________________________________________________________________________________
3.2——了解部分行业知识，在相关行业上工作时间不长。 1.6——对行业陌生。
22、计算机应用:
——应用非常熟练，掌握一、二门计算机语言，并运用计算机知识解决专业知识。 5
4——应用非常熟练，并达到计算机二级水平。
3——应用比较熟练，掌握基本办公软件的使用。
2——对基本办公软件运用不太熟练。
1——对计算机陌生，需要从头开始培训。
23、岗位特殊知识:
5——熟练掌握岗位相关的特殊知识，大大改进工作。
4——掌握较多的岗位特殊知识。
3——具备一定的岗位特殊知识，但不充分，对解决工作问题有一定帮助。 2——岗位特殊知识欠缺，对工作没有太大帮助。
1——不具备岗位所需的特殊知识。
24、操作技能:
5——操作技能驾轻就熟，具有较强的技巧型、艺术性。 4——熟练掌握操作技巧，对操作流程和细节较清晰。
3——掌握一定的操作技能，基本符合工作需求。
2——操作技能不太熟练，需要加强培训锻炼。
1——很不熟悉操作技能，如同新手。
、沟通能力: 25
7——善于把握沟通时机、沟通技巧，达到充分理解与配合。 5.6——充分表达个人见解与做法，抓住对方观点，较好的与人交流。 4.2——沟通能力一般，基本能达到表达自己与了解对方的目的。 2.8——沟通能力欠缺，不善于表达自己，不与人交流，了解对方。 1.4——沟通能力差，缺乏沟通意识，自我封闭，常造成误解与不和。 26、计划能力:
7——工作考虑细致、周全、长远，对今后工作的思路、步骤十分清晰，安排妥当。 5.6——工作有一定的超前眼光和计划性，比较有条例，对下一步工作思路比较清晰。
4.2——工作有计划，但不够明确、周详，指导性不强。 2.8——计划能力一般，
工作计划
幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划
有一定的指导性。
1.4——工作无计划，无条理性。
27、控制能力:
7——能够很好的预测未来，把握局势发展。
5.6——基本能够把握工作节奏，防患未然，有效的管理他人或团队，出现意外情况时基本上有应对之
策。
___________________________________________________________________________________________________________
4.2——大多数情况下能够控制小环境和小局势，但对大的复杂问题缺乏控制经验和力度。 2.8——少数情况下能够控制小环境和小局势，多数情况下无法控制。 1.4——遇到意外或紧急情况易失控，缺乏控制能力与技巧，并往往因为小的问题无法控制而出现大乱。
、创新能力: 28
7——富有创造性，不断有新点子、新思想、新举措。
5.6——大多数情况下富有创造力，有很多创新思想。
4.2——有时能提出一些新观点、新做法。
2.8——基本上提不出新思想，适应新事物较慢。
1.4——按部就班，因循守旧。
29、分析能力:
7——看问题透彻、深入、全面，善于抓住主要矛盾，把握事物的本质。 5.6——看问题比较客观，能把握事物的主流。
4.2——分析问题比较表层化，带有一定的主观色彩，基本能把握事物的外貌。 2.8——主观色彩极浓，分析问题不够全面、深入。
14——抓不住要害，失之偏颇。
30、判断能力:
7——在信息不充分、情况不明朗、事物发展的初期或在复杂情况下能够快速、准确的作出判断。 5.6——大多数情况下能够比较准确作出判断。
4.2——一般情况下在信息比较充分是能够做出比较正确的判断。
2.8——判断不够准确或在信息充分时才能做出一些正确判断。
.4——即使在信息充分时也不能作出正确判断。 1
31、协调能力:
7——善于找到事物发展的平衡点，能够使人与事有机结合、协调发展。 5.6——大多数情况下能够比较好的协调人际关系，使事物发展大体比较顺利。 4.2——一般情况下基本能够协调。
2.8——偶尔能够协调人与事。
1.4——难以协调，容易对立。
32、知会能力:
8——善于表达个人观点，巧妙的发布指令，并让对方乐于接受。
6.4——大多数情况下能够让对方接受并执行，能保证任务顺利完成。 4.8一般情况下能够使对方接受，并表示理解，基本能执行。
3.2——对方勉强能够接受，执行效果不理想。
1.6——不善于表达自己，对方难于接受，易造成反感情绪。
2、其他类型人员绩效考核
其他类型人员的考核包括:行政人事财务类、营销业务类、开发类和工程管理类，这些类别人员的考核内容、指标体系、计算公式，与经营管理类人员的绩效考核模式相同，仅仅在各指标的权重分布不___________________________________________________________________________________________________________
一样。
2.1 各类人员绩效考核指标体系的权重分布比较
人 员 类 型 权 重 行政人事 经营管理营销业务开发类 工程管 分 考 布 核 财务类 类 类 理类 内 容 业数量H 27 25 40 35 40 绩质量T 31 35 20 25 20 考责任J 20 20 10 10 10 核 数量K 10 10 20 16 20
质量L 12 10 10 14 10
积极主动T1，S1 8 8 9 20 20
劳动纪律T2，S2 8 8 8 9 10
服从T3，S3 8 8 8 10 10
求实T4，S4 7 7 7 7 5
协作T5，S5 6 7 6 8 5
原则T6，S6 8 8 7 5 5 态热情T7，S7 5 5 6 5 5 度独立T8，S8 5 5 6 5 5 考品行T9，S9 7 7 7 6 5 查 建议T10，S10 7 7 7 5 5
创造T11，S11 6 6 7 8 5
责任感T12，S12 8 8 8 5 5
人际关系T13，S13 6 6 5 5 5
勤奋T14，S14 7 5 5 5 5
自我发展T15，S15 4 5 5 7 5
专业知识T1-1，S1-1 13 10 15 20 25
综合知识T2-2，S2-2 10 10 10 10 15
行业知识T3-3，S3-3 5 8 10 5 5 能计算机应用T4-4，S4-4 7 5 5 7 5 力岗位特殊知识T5-5，S5-5 6 5 5 6 5 测操作技能T6-6，S6-6 6 5 5 5 5 评 沟通能力T7-7，S7-7 6 7 7 6 5
计划能力T8-8，S8-8 8 7 7 5 5
控制能力T9-9，S9-9 6 7 6 5 5
创新能力T10-10，S10-10 7 7 7 8 5
___________________________________________________________________________________________________________
分析能力T11-11，S11-11 6 7 7 8 5
判断能力T12-12，S12-12 6 7 6 5 5
协调能力T13-13，S13-13 7 7 5 5 5
知会能力T14-14，S14-14 7 8 5 5 5 3、绩效考核成绩的运用
3.1 四相模式 能力
教育 晋升
4 1
态度
3 2
淘汰 训练
态度 能力 结果
好 好 晋升
好 差 训练
差 差 淘汰
差 好 教育
3.2 八相模式 能力
业绩
8
1 态度
7 2
4
3
6 5
态度 能力 业绩 结果
好 好 好 晋升
好 差 差 在职培训
差 差 好 沟通/培训
差 好 好 奖励/考查上司 ___________________________________________________________________________________________________________
好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动
3.3 27相模式 能力 业绩
态度
态度 能力 业绩 结果 好 好 好 晋升
好 差 好 在职培训
差 差 好 沟通/培训
差 好 好 奖励/考察上级 好 好 差 工作任务调整
好 差 差 脱产培训
差 差 差 淘汰
差 好 差 调动
中 好 差 工作任务调整/业务技能培训 中 差 好 脱产培训，特殊训练 中 差 差 淘汰或阶段查看 中 好 好 沟通/期权鼓励 中 中 好 沟通/长期培养计划 中 中 差 改变工作职责/定期查看 中 好 中 增加工作量，赋予职权 中 差 中 加强训练，减少职权 中 „„ „„
___________________________________________________________________________________________________________
中 „„ „„
中 „„ „„
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第三章 东方公司绩效考核制度与程序
第一节 总则
第一条 目的
、对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。 1
2、为工资的决定以及职务晋升、教育培训等人事决策提供依据。
3、使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
第二条 原则
1、考核必须依据可观察到的事实或工作表现。不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意 性。
2、考核者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考核徇私舞弊，弄虚作假;或当老好人。
3、考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据。
4、考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。
5、考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上展开考核工作。
6、考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。
7、被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。 第三条 考核与被考核者
考核者为管理责任者或顶头上司，即由直接的上司对各自的下属进行考核;下属为被考核者，接受上司的考核。行政人事部负责组织与监督。
第四条 调控者
为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制。
第五条 组织者
公司人事部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。
第六条 参考意见
原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要情况下，考核者有责任倾听多方面的意见，了解被考核者各方面的工作表现。相关者或相关部门，有义务作出客观公正的报告或情况反映。
第七条 考核过程
1、在每月(季或半年)末，考核者(上司)对被考核者(下属)提期望与要求，希望下属在下个月 度(季度或半年)提高或改进那些工作等等。
___________________________________________________________________________________________________________
3、被考核者(下属)结合实际情况与个人能力，在与上司的沟通基础上作出承诺，并向上司提出要求，要求上司给予何种支持与帮助。
4、双方达成相互的理解与共识，签订《“目标/任务”责任书》(参阅表1)
任务”责任书 表1 “目标/
被 姓名 姓名
考 面谈日 年 月 日 考部门 部门
核 填表日 年 月 日 核职务 职务
者 者 等级 等级
1、下月的主要目标/任务 上司承诺性意见
2、下月需要提高的方面
3、下月需要改进的方面
4、对领导与公司的意见与建议
(签名)
(签名) 下属表现记录
(签名)
一式三份，考核者、被考核者与行政人事部各一份。
1、考核者依据双方的约定与承诺展开指导、教育、帮助、规劝、约束、监督、观察与激励等等。并 ___________________________________________________________________________________________________________
对下属的工作行为与表现作好记录，填写在表1的“下属表现记录”栏中。
2、月末考核时，考核者结合“目标/任务”责任书，对被考核者进行考核，填写好“考核表”，确 定被考核者的考核等级。
第八条 考核等级
考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示。(参阅表2)
表2 考核等级表
等级 优 良 中 差 不合格
符号 S A B C D 第九条 等级分布
考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下，由行政人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。 第十条 考核要素
主要考核三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。
第十一条 工作能力
工作能力主要指专业知识、综合知识、行业知识、计算机应用、岗位特殊知识、操作技能、沟通能力、计划能力、控制能力、创新能力、分析能力、判断能力、协调能力、知会能力等等。 第十二条 工作态度
工作态度主要指积极、主动、劳动纪律、服从、求实、协作、原则、热情、独立、品行、建议、创造、责任感、人际关系、勤奋、自我发展等15项指标。
第十三条 工作业绩
工作业绩主要指所完成工作目标与任务的情况，包括完成的数量、质量，完成工作的有效性，完成工作的贡献，以及所担负的责任等等。
第十四条 考核分层
职务等级不同，其工作性质与内容不同，承担职务的能力及任职资格不同，因此，考核的要求也不同，必须对不同职务担当者的考核进行分层。对高职务担当者提出更高的要求，并根据其职务担当的实际情况，给予SABCD不同的考核等级。(参阅表3)
表3 考核分层表
职等 层次 符号 职务性质 任职资格
10 大量例外性工作 有使命感与创新精神
高层 M层 有良好的悟性与丰富的经验，有精9 大量不确定工作
深的专业知识与独到的见解。 8 责任大
7 责任后果的影响大
6 少量例外性工作 有责任心，有良好的理解能力与推
中层 S层 行力，有良好的专业知识与技能，5 少量不确定工作
懂得协作与沟通 4 责任与责任后果影响较大
___________________________________________________________________________________________________________
3 例常性工作 有职业意识，有自律能力，有学习
基层 J层 能力与执行能力，有一定的专业知2 确定的工作
识与技能 1 责任与责任后果影响小
第十五条 考核类别
公司目前考核工作的展开，分为五个类别:
1、 经营管理类。经营管理类的运行主体是公司主要领导、各部门主要负责人。
2、 行政人事财务类。行政人事财务类主要是指公司的行管人员、人事管理人员和财务人员。
3、 开发类。开发类人员主要是公司从事市场调研、企业策划、综合计划人员。
4、 营销业务类。营销业务类人员主要是公司销售部、售楼部、售后服务人员。
5、 工程技术系统。工程技术系统人员主要是公司工程部、技术部门人员和拆迁人员。 第十六条 考核程序
1、 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。
2、 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。
3、 各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。4、 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
5、 该总分在1,100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。
6、 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
7、 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。
8、 考核之后，还需征求考核对象的意见:
(1)个人工作表现与相似岗位人员比较;
(2)需要改善的方面;
(3)岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;
(4)对公司发展的建议。
上述考核过程参见下图:
___________________________________________________________________________________________________________
东方公司绩效考核流程图:
公司目标与战略规划
职位分析
是否有绩效评价标准
与受评估人沟通以决定是否需要调整标准
制定/调整标准
确定考核内容与分值
选择考核方法
与标准进行比较(包括业绩、技能、行为第二节 经营管理类考核
的评估) 评价意见反馈～与员工进行考
评沟通 考核结果报批、存档
考核结果运 用
教育 调动 晋升 提薪 奖励
培训 调配
第十六条 经营目标
公司的经营战略目标是发挥房产代理的经验优势，逐步建立一个房地产开发的专业化、综合性公司，以房产开发为主营业务，延伸到包括地产开发、房产经营、房屋代理、物业管理、房地产策划与咨询业等相关产业。经营系统是公司经营战略目标的主要承担者，其考核的目标体系如下表所示。(参阅表4)
表4 经营管理类的考核目标体系
经营成果目标 经营效率目标 长期经营目标
销售收入 销售收入增长率 市场竞争地位
销售成本/费用 人均销售收入 与上游企业联系
货款回收 货款回收期 与下游客户联系 ___________________________________________________________________________________________________________
销售利润 资金利润率 员工队伍建设 第十七条 考核关系
经营管理类的考核者与被考核者关系如下表所示。(参阅表5)
表5 经营系统考核关系表
被考核者 考核者 调控者 参与意见者
公司主要领导 公司总经理 公司高层会议 董事会成员
各部负责人 公司主要领导 公司总经理 公司人事部门
经营管理人员 部门负责人 公司主要领导 公司人事部门、财务部门 第十八条 部门负责人考核
部门负责人的考核，依据年度经营计划及年度预算展开，公司的年度工作计划依据各部门的经营计划及要求制订，即公司各部门通过年度工作计划，密切配合各部门及业务人员履行职责，完成经营计划，实现经营上的各项目标与任务。着重对其的实际贡献进行考核。(参阅表6)考核每半年考核一次，考核日期为6月底或12月底。考核结果用于年薪的发放，以及基本职务工资等级的晋(降)。 第十九条 部门人员的考核
部门人员的考核分为两个方面，一是工作业绩考核，二是工作能力与态度考核。业绩考核每季一次，决定其业绩工资额;能力与态度考核每月一次，决定其每月基本工资的微调、每季基本工资提级、每半年基本工资晋等。(参阅表7、表8)
第二十条 公司主要领导的考核
公司主要领导的考核，依据年度工作计划展开。考核着重于对公司年度计划执行与对公司发展所作的贡献。考核每半年一次，考核日期为6月与12月底。考核结果用于工资水平的确定，以及工资等级的晋(降)。
表6 贡献考核表 公司主要负责人考核用表
填表日期 年 月 日 姓名 部门 职务 考核者 成果指标 上半年/全年的目标 上半年/全年的实际 完成率
销售利润 (万元) 销售收入 (万元) 销售总成本 (万元) 货款回收 (万元) 其他经营成果 效率指标 上半年/全年的目标 上半年/全年的实际 完成情况
销售收入增长率
资金利润率
___________________________________________________________________________________________________________
货款回收期 成本/费用控制率 其他经营效率情况 辅助指标 本人评价 上司评价 依据 经营计划完成质量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 管理与决策能力 使命感与责任心 考核者评语 公司高层会议评语 最后考核等级 被考核者签字
S A B C D 主要负责人 ? 公司总经理 ? 公司高层会议
___________________________________________________________________________________________________________
表7 业绩考核表 (销售部门负责人考核用表)
填表日期 年 月 日 事业部 分公司 考核者 审核者
被考核者姓名
销售目标 (1)
帐面 产品销售金额 (2) 销 销售 其它 (3)
小计: (2)+(3)=(4) 售 退货 退货金额 (5)
赔付金额 (6) 额 维护费用 (7)
折让费 (8)
小计: (4)-(5)-(6)-(7)-(8)=(9)
广告费 (10) 销 交际费 (11) 售 意外开支 (12) 费 其它 (13) 用 小计: (10)+(11)+(12)+(13)=(14)
累计 上月未收款 (15) 应 应收款 本月应收款 (16) 收 小计: (15)+(16)=(17) 款 实收款: (18)
小计: (17)-(18)=(19) 销售 销售目标完成率 (9)?(1)=(20) 业绩 销售费用率 (14)?(9)=(21)
货款回收率 (18)?(19)=(22) 业绩考核得分γ=(20)×40+(21)×20+(22)×40
n ?
业绩水平α=γ?β(β= n γi?n) i
业 α?130% ?110% ??70% <70% 绩 80%
等 级 S A B C D
___________________________________________________________________________________________________________
被考核者签名
人事部门? 分管领导?总经理
能力与态度考核参见本公司《目标管理与绩效考核方案》第一章
第三节 行政人事类人员的考核
第二十一条 行政人事类人员工作目标
行政人事类人员的总体工作目标是:
、 认真履行办公、后勤、人事、行政管理等方面的服务和管理工作，保证组织运行的有序性; 1
2、 保障公司的整体统一性;
3、 贯彻与支持公司方针、政策、规章制度与举措的落实。
行政人事类人员的工作必须围绕着经营系统运行而展开;职能管理部门运行的有效性，最终将体现在经营的成果与效率之上。
第二十二条 考核关系
行政人事类人员的考核者与被考核者关系，由管理关系决定，原则上由直接上司作考核，一级考一级，并由总经理进行调控。(参阅表9)
表9 行政人事类考核关系表
被考核者 考核者 调控者 参与意见者
行政人事部门负责人 分管领导 总经理 其他部门负责人
行政人事部门内工作人员 部门负责人 分管领导 人事经理 第二十三条 业绩考核
行政人事部门人员的工作业绩考核，采用部门系统目标导向的方式进行。考核期为每三个月一次(季度考核)。在考核期开始之前，直接上司(考核者)与下属(被考核者)面谈与沟通一次，上司提出具体的目标/任务，并提出完成这些目标/任务的方式、方法与结果要求;下属在理解的基础上作出承诺，写在考核表中，作为下属下一个考期的考核重点与基准。考核内容参见第二章业绩考核表，面谈与沟通过程按本制度第七条进行。
第二十四条 能力与态度考核
行政人事部门人员的工作能力考核，依据工作的客观要求，以及公司可持续发展的要求展开，原则上缺少什么，考核什么;需要什么，考核什么。同样，行政人事部门人员的工作态度考核也依据这个原则进行，着重于价值文化的培育，使每个员工成为合格的“××人”。能力与态度考核每月进行一次(月度考核)，考核内容参见本公司《方案》第二章能力和态度考核表。
第四节 财务人员考核
第二十五条 考核目标
财务系统的考核目标是，建立与健全财务管理体系，加强财务信息监控，指导与帮助各职能部门、销售部门工作运行，并强化经济合同管理、资金管理与计划管理的功能。
第二十六条 考核关系
___________________________________________________________________________________________________________
财务系统作为公司主要的监控手段，其考核自上而下，统一进行。
各部门依据具体目标、任务与要求进行重新定义;原则上是缺什么考核什么，要什么考什么。 第二十七条 业绩考核
财务系统人员的工作业绩考核每三月进行一次(季度考核);业绩考核决定业绩工资水平。工作业
绩考核用表及要素定义由公司财务总监拟定。考核内容可参见本公司第一章业绩考核表。 第二十八条 能力与态度考核
财务系统人员的工作能力与态度考核每月进行一次(月度考核);考核结果用于基本工资的微调与晋升(降级)。工作能力与态度考核要素定义由公司财务总监拟定。考核内容可参见本公司第二章能力和态度考核表。
第五节 工程技术类人员考核
第二十九条 考核目标
对工程技术类人员的考核目标，是为了加强公司工程技术管理，包括项目工程技术、工程质量、工程现场管理，提高人员素质，培养公司的技术力量，建立公司对施工单位、设计单位、规划单位组织、管理和控制的有效形式和办法，提高公司对工程质量、产品质量和公司信誉把握控制能力。 第三十条 考核关系
工程技术类人员的考核者与被考核者关系，由管理关系决定，原则上由直接上司作考核，一级考一级，并由总经理进行调控。(参阅下表)
工程技术类考核关系表
被考核者 考核者 调控者 参与意见者
工程技术部门负责人 分管领导 总经理 其他部门负责人
工程技术部门内工作人员 部门负责人 分管领导 人事经理
第三十一条 业绩考核
工程技术类人员考核按照工程进度进行，随公司工程进度对照本公司《目标管理与绩效考核方案》第一章有关工程类的工作职责和绩效标准，分阶段考核，考核内容参见《方案》第二章之规定。 第三十二条 能力与态度考核
工程技术类人员的工作能力与态度考核每月进行一次(月度考核);考核结果用于基本工资的微调与晋升(降级)。考核工作由公司人事部门组织，分管领导参与，总经理把关。考核内容可参见本公司第二章能力和态度考核表。
第六节 特殊考核
第三十三条 试用考核。
1、对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
2、对试用优秀者，可推荐提前转正;
3、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。(附:试用人员考核表) 第三十四条 后进员工考核。
___________________________________________________________________________________________________________
1、对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2、对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;
3、该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
个案考核。 第三十五条
1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;
2、该项考核主办为员工主管和人事部;
3、该项考核可使用专案报告形式。
第三十六条 调配考核。
1、人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2、人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3、该项考核主办为员工部门之经理。
第三十七条 离职考核。
1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2、该项考核须在员工离职前完成;
3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4、该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
试用员工考核表 编号:
姓名 岗位名称 部门 科室
员工自评
(来公司后在遵守公司规
章制度、工作适用程度、
工作态度等方面表现，今员工(签字) 日期: 年 月 日 后的打算)
主管领导
评语 主管(签字) 日期: 年 月 日
能力得分 态度得分 业绩得分
试用期
——分 ——分 ——分 得分
人事部
意见
总经理
意见
___________________________________________________________________________________________________________
第七节 考核结果应用 第三十八条 结果应用
考核结果具有的效力:
1、决定员工职位升降的主要依据;
2、与员工工资奖金挂钩;
3、与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;
4、决定对员工的奖励与惩罚;
5、决定对员工的解聘。
第三十九条 结果统计
各部门各类人员的考核用表及统计汇总表，在考核结束后全部转交给公司行政人事部，由行政人事
部进行统计与分析。统计汇总表一式两份，一份交财务部，进行工资待遇上的处理;另一分留存，用于
人事管理工作。
第四十条 归档
全部考核用表及统计汇总表最终都必须归档，按公司文书档案管理条例办理。
附 则
本制度自××××年×月×日起实施。本制度废改权归公司高层会议，解释权归行政人事部。
第四章 绩效考核相关表格
管理人员的人事考绩表(A、B)
管理才能考核及建议表
公司部门负责人年度工作考核表
公司中层以上领导综合考核表
自我鉴定表
员工月度工作状况考核表
员工考绩登记表
公司内部沟通检查表
顾客应对检查表(?、?)
会计部门业务能力分析表
行政人事部业务能力分析表
营销业务部门业务能力分析表
生产部门业务能力分析表
管理人员的人事考绩表格(A)
职 部姓
务 门 名
___________________________________________________________________________________________________________
分满12调决
评 价 内 容 类 分 次 次 整 定
1 领导部属时，是否自己率先示范 10 领2 遭遇困难时，是否能沉著果断地指导部属 5 导
3 是否公平且冷静地对待部属 5 能
4 小组是否充满活泼、朝气 5 力
5 是否得到部属坚定的信赖 5
6 是否确实把握部属的优、缺点 5 部7 是否从旁给与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 属
8 是否适才适所 10 培
9 是否能引发部自我的启发 5 育
10 仔细地聆听部属的意见 5
11 是否注意身体的健康 5 士
12 是否谨慎地使用金钱 10
13 是否热心于小组内部意见的沟通 5 气 14 绝不引起异性问题 5
15 不与顾客勾结 10
16 是否能以公司的方针拟定目标 5 目
17 是否尽量最大的努力达成目标 15 标
达18 是否能省钱、早日、确实地达成目标 15 成 19 是否能严守能限，达成目标 5
20 能随机应变，达成目标 5
21 是否能以全公司的立场发言、提议 5 责
任22 是否能以长期的观点制定企划 5 感 23 是否能以公司的观点制定企划 10
24 是否能与其他部门交流情报 5
25 是否积极地与其他部门协调 5
26 是否热中于人派的扩展 5 自
27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 5 我
启28 是否经常吸取新的潮流、技术 5 发 29 是否不怠于未来的预测 10
30 为了改善，是否可以势弃前例 5
评价分数合计 200
管理人员的人事考绩表格(B)
___________________________________________________________________________________________________________
决 定 姓名
评价分数 分
第一次考核 主任或组长 判断 董监事会议
第二次考核 经理
调 整 总经理
◎判定基准
A?特别优秀 B?优秀 C?普通 D?需要努力 E?差
严守纪律 忠于职务 可信赖，但仍希望再自我革需要从根本再
积极地完成工有效率 需要积极 新与努力 教育
作是模范职员
满分15分 15分 14~12分 11~9分 8~6分 5分以下 满分10分 10分 9~8分 7~5分 5~4分 3分以下 满分5分 5分 4分 3分 2分 1分 ◎勤情评价
标准上班日数 日 记 载 事 项 综 合 意 见
缺席(事假) 日 工
(丧假) 日
(无故) 日 作
早退 次 状 迟到 次
迟到早退缺席换算 日 况 缺席总计 日
实际上班日数总计 日
对判定奖赏的反映 本人对判定的不满 对判定加薪的反映
对判定训练的反映
调 整
对判定晋升的反映
管理才能考核及建议表
姓 名 年 龄 到职年月
现任职务 担任本职 服务部门 或职级 开始年月
项 目 优异 良好 平常 欠佳 本项目之评语
领导能力 管
理 处理能力 才 协调能力 能 责任感
总 评
___________________________________________________________________________________________________________
培
植 建
议
派
职 建
议
公司部门中层领导年度工作考核表
____________公司部门中层领导
年度工作考核表
( 年度)
姓 名_________
职 务________
何时任现职________
___________________________________________________________________________________________________________
一、述职报告摘要(由本人填写)
分管工作
签名
年 月 日
二、民主评议情况
___________________________________________________________________________________________________________
任职情况综合分析
参加评议人数
优秀 称职 基本称职 不称职
本部门员工
其他人员
总结
三、考核领导小组意见
组长
年 月 日
___________________________________________________________________________________________________________
四、被考核者意见
签名
年 月 日
五、董事会意见
___________________________________________________________________________________________________________
董事长签字
年 月 日
人事部制
___________________________________________________________________________________________________________
公司中层以上领导综合考核表
评分等级 考核 考核内容
项目 优 良 中 差 不合格
岗位职责范围完成情况 工作实 公司布置的任务完成情况 绩评价
年度工作目标完成情况
思想理论水平:能掌握政策并指导工作
本职业务能力:熟悉本职与相关业务，能完成业务
组织协调能力:能合理安排工作，协调其他部门关
系
调研综合能力:进行组织调查研究，提出对策 德能素用人能力:能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价
口头表达能力:口头表达逻辑清楚，有说服力
文字表达能力:能独立完成各种文字工作
法纪观念:廉洁奉公，遵守并维护法纪
改革创新能力:能接受新事物，工作有创造性
自我评价客观，对自身问题能认真分析 自我述 职评价 对今后努力方向明确，整改措施切实可行
综合评价等级
___________________________________________________________________________________________________________
干部指导能力检查表
职称 检查 项目 NO。 姓名 年 月
日 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计 划 性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先 见 性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果 断 力 能当机立断 5 4 3 2 1 执 行 力 朝著目标断然地执行 5 4 3 2 1 交 涉 力 善于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责 任 感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感觉 对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人 缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协 调 性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创 造 力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情 报 力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评 价 分数愈多愈优秀 得分
___________________________________________________________________________________________________________
自我鉴定表
申报日期: 年 月 日
处 科 姓 名 职 称 部 门 厂 室 部 入本企
业
年 月 日(年) 职 位 学 历 日
期
出 现任生 现任主 工 年 月 日(年) 工 资 元 年 个月 年 月 要工作 作时日 间
理由及 负责人 总经理批
项 目
建议 批示 示
1. 你认为目前担任的工作对你是否适才适听,
目 (?适?不太适合?不适合)
前
2. 工作的“量”是否恰当,(?太多?适中? 工
很少)
作 3. 在你执行工作时，你曾感到什么困难,
工 1. 你认为你比较适合那些方面的工作,
作 2. 你不适合于哪些方面的工作,
希 3. 其中最适合于你的工作是什么,
望 4. 你对现在的工作(如异动等)有什么希望,
1. 你认为你的工作报酬是否合理,(?合理?薪
不合理)
资 2. 职位是否合理,(?合理?不合理)
及
3. 职称是否合理,(?合理?不合理) 职
4. 理由何在,
位 5. 你的希望,
1. 这年间你曾否参加公司内部举办的训练,
教 (?曾参加?未曾参加)
育
2. 曾参加什么训练, 训
3. 你希望接受什么项目的训练,
练 4. 你对本企业训练的意见如何,
工 1. 你人为你的部门当中工作分配是否合理,
___________________________________________________________________________________________________________
作 (?合理?不合理)
分 2. 什么地方极待改进,
配
工作 1. 你的工作目标是什么,
目标 2. 这个目标你已做到什么程度,
1. 你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什
特殊
么, 贡献
2. 你做到什么程度,
工作 在你担任的工作中，你有什么更好的构想, 建议 请具休说明:
1. 请代为安排和 面谈。 其他
2. 本人希望或建议。
员工月度工作状况考核表
姓 名 单 位 职 务
考勤状况 迟到 次 早退 次 旷工 次
病假 次 事假 次 其他 次
奖惩状况 嘉奖 次 记功 次 `
警告 次 记过 次 其他 次
考 核 内 容 等 级 总 评
工作质量 ,、,、,、,、,
工作业绩 工作数量 ,、,、,、,、,
工作责任 ,、,、,、,、, 工作态度 ,、,、,、,、,
工作能力 ,、,、,、,、, 部门经理 主管领导 人事(或劳资)
签 字 签 字 部门经理签字
___________________________________________________________________________________________________________
备注:
员工考绩登记表
单位 页次
01020304050607080910不
职 别姓名 年年年年年 年年年 年年优 良 中 差 合
工 号
上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 格
___________________________________________________________________________________________________________
公司内部沟通检查表
?沟通的基本态度 第1次评价 第2次评价 ?1.很乐意帮助同事 ?2.对于同事的婚丧喜庆之事都由衷地致意 ?3.对同事很和蔼可亲，但不是四面讨好他人的人 ?4.帮助别人，不依赖他人 ?5.不随便骂人、不任意生气 ?沟通的规则 ?1.努力成为一位好的听众 ?2.聆听别人的牢骚、不平、抱怨 ?3.不说别人的坏话 ?4.不听别人的坏话 ?5.不传播谣言 ?虚心、谦虚 ?1.注意避免伤到别人的自尊 ?2.聆听别人的劝告 ? 3.谦虚地接受别人的好意 ?4.不得意忘形，即使是奉承你也不会生气 ?5.不作无聊，过分的谎言 ?参加公司活动 ?1.一定参加公司的活动 ?2.主动加入公司活动的干部、策划小组 ?3.思考、并提出公司活动的构想 ?4.劝诱说服不想参加公司活动的人改变主意 ?5.由衷地期待公司各项活动 ?对个性不合的人、意见不合的人的应对 ?1.应努力与个性不合的协调 ?2.对于意见不合的人，应努力找出共通点 ?3.对于缺点很多的人，应找出其优点 ?4.对于反对意见的人，要肯定其立场 ?5.不分宗教、政治派系 ___________________________________________________________________________________________________________
顾客应对检查表 ?
?会客的基本礼节 第1次评价 第2次评价 ?1.在公司里遇到顾客，一定点头致意 ?2.即使不是负责接待的人，也会对顾客说:“欢迎” ?3.同样地，也会说“谢谢” ?4.负责招待的人不在时，也会出面招待 ?5.具备顾客第一的意识 ?会客上的禁忌 ?1.不以不明确的知识同顾客接洽 ?2.不做自己权限之外的约定 ?3.虽不是承办人，也不怠慢顾客 ?4.对于顾客的询问，不会有失礼的态度 ?5.对于顾客的抱怨，不会有敷衍的态度 ?顾客电话的应对 ?1.回答电话时，声音很明朗 ?2.要说:“承蒙你的关照” ?3.承办人不在时，应询问顾客的姓名、留言 ?4.可以说:“如果有什么口信，请说” ?5.正确将顾客的留言转达承办人 ?顾客访问的应对 ?1.微笑地说:“欢迎光临” ?2.访问顾客拜访的对象及事情后，再传达给承办人 ?3.承办人不在时，询问对方的留言 ?4.在会客室的应对或礼节合于规则 ?5.正确地将顾客的留言转达给承办人 ?扩展顾客的注意事项 ?1.即使不是负责销售，也要致力于顾客的开发 ?2.向朋友或周围的人推销公司商品 ?3.通过朋友或周遭的人介绍顾客 ?4.研究、呈报扩大销售的提案 ?5.研究、呈报增加顾客的提案 ___________________________________________________________________________________________________________
顾客应对检查表 ?
?会客的基本礼节 第1次评价 第2次评价 ?1.常说:“欢迎光临”、“谢谢” ?2.点头的方式应合乎礼仪，且有诚意 ?3.不批评顾客，不说顾客的坏说 ?4.会客时应不断地保持微笑 ?5.对公司的商品抱着绝对的信心向顾客推荐 ?顾客应对法 ?1.即使少量的订购，也同样地接受 ?2.本着长久来往的概念与顾客接触 ?3.严格实践顾客所托付之事 ?4.不忘表现对顾客的感激之心与态度 ?5.彻底做好售后服务及后续工作 ?服务的原则 ?1.严守办理期限 ?2.不任意承诺不确定的期限 ?3.注意不发生误办情形 ?4.注意解释与沟通 ?5.万一办理延误，也应事先通知对方 ?抱怨处理 ?1.即使是自己没空，也不佯称不在 ?2.迅速处理顾客抱怨事件 ?3.诚心、诚意地听取顾客的不满、牢骚 ?4.对于顾客的蛮横或牢骚都会冷静地处理 ?5.分析牢骚、不满、抱怨，以防再发生 ?持续往后的心理准备 ?1.重视一次交易的顾客，并能取得下次的订货 ?2.即使不再购买的顾客，也应去拜访问候 ?3.经由他人介绍的顾客也要慎重的对待 ?4.交易成立后，应立即发出谢函 ?5.注意季节的问候
___________________________________________________________________________________________________________
会计部门业务能力分析表
项 目 评 分 内 容 指 导 帐册管理是否万全 5 4 3 2 1 现金管理是否万全 5 4 3 2 1 现金的收支是否谨慎 5 4 3 2 1 支票的核对是否万全 5 4 3 2 1 预付款的核对, 5 4 3 2 1 各种计算是否确实 5 4 3 2 1 收款处理是否确实 5 4 3 2 1 付款处理是否谨慎 5 4 3 2 1 与银行的交涉如何 5 4 3 2 1 资金的准备如何 5 4 3 2 1 是否热心于资产的扩充 5 4 3 2 1 是否热心于费用的节省 5 4 3 2 1 计算是否无误 5 4 3 2 1 税务处理是否万全 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 评份统计 分数愈多愈优秀
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行政人事部门业务能力分析表
项 目 评 分 内 容 指 导 职员录用是否有计划性 5 4 3 2 1 人员是否适材适所 5 4 3 2 1 文件的管理是否万全 5 4 3 2 1 就业规则是否适当 5 4 3 2 1 各种制度是否妥当 5 4 3 2 1 各类活动的实施, 5 4 3 2 1 职员教育的实施, 5 4 3 2 1 薪奉案是否恰当 5 4 3 2 1 考核案是否妥当 5 4 3 2 1 勤惰管理是否妥当 5 4 3 2 1 股票对策是否万全 5 4 3 2 1 事务合理化如何 5 4 3 2 1 设备合理化如何 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1
评 份 统计 分数愈多愈优秀
___________________________________________________________________________________________________________
营销业务部门业务能力分析表
项 目 评 分 内 容 指 导 市场分析是否正确 5 4 3 2 1 顾客管理是否万全 5 4 3 2 1 是否重视顾客情报 5 4 3 2 1 赔偿处理是否迅速 5 4 3 2 1 营业计划是否妥善 5 4 3 2 1 是否热心于目标达成 5 4 3 2 1 是否热心指导部属 5 4 3 2 1 是否节省营业上的浪费 5 4 3 2 1 部属的评价是否公正 5 4 3 2 1 对部属的奖赏是否妥当 5 4 3 2 1 是否热心于促销活动 5 4 3 2 1 宣传能力如何 5 4 3 2 1 掌握销售数额 5 4 3 2 1 是否热心于销售分析 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1
评 份 统 计 分数愈多愈优秀
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生产部门业务能力分析表
项 目 评 分 内 容 指 导 是否严守生产计划 5 4 3 2 1 是否遵从生产方针 5 4 3 2 1 人数分配是否适当 5 4 3 2 1 是否适材适所 5 4 3 2 1 整理整顿力如何 5 4 3 2 1 机械设备是否万全 5 4 3 2 1 机械设备是否万 5 4 3 2 1 材料管理是否万全 5 4 3 2 1 安全管理是否万全 5 4 3 2 1 安全训练是否万全 5 4 3 2 1 事故报告是否迅速 5 4 3 2 1 品质管理是否完善 5 4 3 2 1 是否热心于技术的提升 5 4 3 2 1 是否严守交货期限 5 4 3 2 1 [ ] 5 4 3 2 1
评 份 统 计 分数愈多愈优秀
第五章 绩效改善工具
组织发展OD 和绩效改善规划PIP
武汉大学人力资源研究中心
2001.10
___________________________________________________________________________________________________________
前 言
该绩效改善工具以以往的大量经验为基础并试图作为一个启动点和指南在您为实现更高的绩效水平和振兴组织而努力时向您提供服务
组织建立OD/PIP 小组组员包括组织高层管理人员和咨询专家通过培训研讨一个阶段一个阶段一步一步地依照绩效改善工具有成效地发挥作用该工具力图对您在上述努力过程中分析问题解决问题和制定计划提供逻辑程序上的启发它包括了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤为使该工具对您来说更适合更有效可以对它做全面的或部分的调整或修改
OD/PIP 的核心和目标
a、改善管理规划和解决问题的能力认知技能
b、改进团队工作和人际关系行为技能
c、由于a 和b 从而引发组织绩效向更高水平突破在利润
生产服务经济性和效率降低成本和浪费诸方面
D、激发组织活力并改善其健康程度在团队士气和员工满意度及
发展诸方面
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绩效改善工具步骤流程图
第一阶段 第二阶段第三阶段第四阶段 组织目标和 对绩效问题提出改善安排实施
绩效评估 和阻力动力绩效的战
予以认定和略和行动
分析 方案
1 回答问题5 确认组织9 召开头脑风12 预计执行实 我们经营的面临的主要暴会议激发有施方案中的困
是什么业务 绩效问题关减少阻力扩难并认定
基本目的和 发起变革的战(阻力)大动力的创新
使命 略 性行动主意 6 按照相对的
2 确定组织重要性和解决13 确认需同上 的 起来的难易程级主管部门谈
主要长远目度对问题进行10 对各种行动判的问题并具
标 分类并作出分主意进行分析体开列所需的
析 并筛选出处理帮助 各种力量的战 3 认定近期7 对动力14 标出需特别略和方案 目标和绩效(机遇)加优先的行动方 指标并按重以认定并将案及其实施顺 要程度将其其分类 序和时间
排队
11 记录下与每15 建立行动小 8 评估阻力和种力量相对应组以确保绩效4 认定现有
的战略行动方改善计划的实动力的相对强绩效水平设
定目标并衡度并拟出绩效案责任人和行施并安排进度
量差距 分析图 动协调人 审核会的时间
现在该开始 到第二阶段 到第四阶段 到第三阶段实施了～～～
循环往复
第一阶段 组织目标和绩效评估
第一步:
基本目的或使命
以群体的共识为基础用一句话简要的说明我们经营的是什么业务应为所在组织所具有的并与竞争者区别开来得组织特色及组织使命特色
第二步:
___________________________________________________________________________________________________________
主要长远目标
以第一步的总体说明为基础再一次借助团队的努力确定并列出组织的主要长远目标:
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
注:与在下一步界定的近期目标和绩效指标相比,这些长远目标可以用较少概括性的语言加以表述。 第三步a: 近期目标、绩效指标和优先次序
为了在实现第二步制定的长远目标方面取得进展要再度以群体的共识为基础来:
1、确定你们来年最重要的近期目标并且认定相关的绩效指标和为评估绩效和评判成效所需的信息按生产或服务生产率财务状况等类型对指标进行分类各种目标和指标应该无论在什么情况下都能评估其表述应该尽可能准确;
2、要注意哪些有关目标和指标的信息是现成可用的哪些是虽然需要但却尚待开发的;
3、按照各自的重要程度排列出各种目标和绩效指标的优先顺序
在下表中你可以按团队成员建议的那样将各种目标和指标列举出来在第三步b 的表格中你可以按其
各自在重要程度方面的优先次序再一次将它们列举出来。
近期目标 绩效指标 类型 信息记号
现成可用的 尚待开发的
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第三步b:近期目标和绩效指标
___________________________________________________________________________________________________________
(按重要程度排序)
近期目标 绩效指标 类型 信息记号
现成可用的 尚待开发的
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第四步a:评估绩效并设置目标
在第三步你们已经确立的近期目标和绩效指标清单的基础上，现在便可以对组织目前的绩效水平予以衡量并为将来设置适当的奋斗目标。
您需要对你们现有的绩效水平和你们在一定的将来(比如说五年)所要达到的水平加以比较，其中，尤其要以第一年或两年内的预期水平为关注的焦点。
换句话说，您需要认清绩效差距也就是绩效的现实水平与应有的目标的水平之间的差距，为消除绩效差距而设置的目标应该是既富有挑战性又可以达到的这些目标，应该以一种不仅对需要而且对组织能力和资源状况所作的符合实际的评估为基础，亦要有各级管理部门对这些目标的高度支持。
现在您需要完成下列任务并将结果记载在第四步b 的表格中:
1、为已列出的每一个目标和绩效指标确定现有的绩效水平。
2、在群体取得共识的基础上为每一种情况确定可达到的未来一年和五年所应有的水平、绩效目标，在制定这些未来的方案并设置目标的时候，要充分考虑在具体情况下各种可能的内外部关键性制约因素，因为这些因素很可能会阻碍目标的实现。
3、衡量现有的绩效水平和应有的绩效水平之间的差距以弄清必须跨越多大的绩效差距。
4、最后，确定并记录下任何其它非重复性的重要目标，如购置设备或厂房安装、信息管理系统等等。同时确定在每种情形下的合适的绩效指标和目的。
第四步b:绩效评估和绩效目标
目标 绩效指标 近期的绩效水平 应有的绩效水平
下一年 五年后 ___________________________________________________________________________________________________________
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第二阶段 对绩效问题阻力和动力的认定与分析 第五步a:
为了将目前的组织绩效水平提高到将来可能的水平，无疑就必须解决一些问题并利用一些有利的或起推动作用的力量。
想一想您所想到的您所在组织当前存在的最重要的绩效问题和以后几年将会面临的最重要的绩效问题，这些问题也可能被认为是妨碍您所在组织从目前状况迈向应有的绩效水平或目标的阻力刚开始时要对消除绩效差距的过程中所可能碰到的绩效问题作一次民意测验，可以把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步b 的草图中，在进行完小组讨论和取得共识后，可以把最终提炼出的问题列入第五步c 中。
第五步b:言简意赅地描述组织的主要绩效问题
问题清单草稿
问题编号 问题 阻力 说明 1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
第五步c:
问题清单定稿
问题编号 问题 阻力 说明 1、
___________________________________________________________________________________________________________
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
第六步a:问题分类
运用下一页的问题分类表，按照下列范畴对您在第五步c 中最终列出的问题予以核查，以此做一些尝试性的问题分析和分类。
1、可划归为整个组织范围的总体性的即跨越不同职能和不同部门的那些问题与高度职能性或高度部门化或高度分支化的问题;
、物质的技术的数量的因素占主导地位的问题与人员人力组织关系占主导地位的问题;
3、能靠现有的现代管理科学技术(如排队理论、存货控制、资源配置、线性和非线形方案、运筹学、成本利润分析、工序连续性、进度表等等)予以规定和解决的问题与尚不容易按照上述现有模式来定义和解决的问题;
4、可以从组织内部的人员中找到原因或根源的问题与可以从组织以外外部团体或力量中找到原因或根源的问题;
5、其解决办法主要取决于在组织的正式组织权限范围内能采取何种行动的问题与解决办法更多地要视外部机构或团体包括上级主管部门采取什么行动而定的问题;
为了精确，在第六步b 以百分比的方式表明每类问题中每个子范畴所占的相对数量(如以第五项为例，靠组织内部的力量解决的问题占80%，靠外部力量解决的问题占20%)。
第六步b:
问题分类表
第一类 第二类 第三类 第四类 第五类
问题整个子系物人能用管不能用组织组织外在组在组
编号组织统资、员、理科学现有的内部部原因织内织外
及简范围(部技人技术解模式解原因引起的部能部能
要表内的门问术、力、决的问决的问引起问题 解决解决
述 问题 题) 数量组织题 题 的问的问的问
性问关系题 题 题
题 问题
___________________________________________________________________________________________________________
注:在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比
第六步c:问题的重要程度与解决的难易程度
接下来，按照(a)相对重要程度和对组织绩效的影响及(b)解决的难易程度对您们最终列出的问题(见第五步c)予以分析
按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数(5表示很高，4 表示高，3 表示中等，2 表示一般，1 表示低)
问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第七步a:认定动力
现在请认定并列举出你们认为有利于你们的组织从现有绩效水平向更高水平转变的所有力量或推动作用。从现有状况下可以把这些力量视作激发因素或成长机遇来利用。
若有另外的现在还未出现的动力可被发掘并引入到绩效改善系统中，就将它们展示在此表的最后并标明是“潜在的”力量。
动力:
1、
2、
3、
4、
5、
6、
___________________________________________________________________________________________________________
7、
8、
第七步B:动力分类表
下面就要考虑如何增强现已存在的动力的作用,并考虑如何将潜在的动力引入到绩效改善系统之中。这个系统将加快组织向设计好的更高水平的绩效水平迈进的进程。
运用下面展示的表格以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上被增强或引入:与此相对照这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强或引入。
动力(列自表第单靠完善管理即可增单靠上级主管支持能单靠其他机构支持能
七步a 强或引入的力量所占增强或引入的力量所增强或引入的力量所
的比例百分比 占的比例百分比 占的比例百分比
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第八步a:阻力和动力强度评估
思考一下两种力量的作用所造成的现有的绩效水平,其中一种力量即问题(见第五步c和第六步c)对绩效起着阻碍或障碍作用，另外一种力量(见第七步)则有利于或推动着你们的组织向所设计的更高的绩效水平迈进。
对阻力和动力的强度按五分制进行评估，5 分表示相当高的强度，1 分表示很低的强度，3 分表示平均或中等强度，4 分表示高强度，2 分表示偏低的强度。可按照下表的形式为您所列出的有关力量评分。
编号 阻力清单 强度(1~5) 编号 清单 强度(1~5)
1
2
3
4
5
6
7
8
___________________________________________________________________________________________________________
9
10
第八步b:绩效分析表(力量场分析)
利用下表你能够清晰地显示正好相反的阻力和动力的强度。表上的0 度线(或称现有的组织绩效水
平)，表示有两种力量共存时的限制作用和驱动作用所形成的均势。
对阻力和动力分别按第八步a 中列出的各自相应的强度水平分别向0 线(如从5 向0，从2 向0
等等)划一条带箭头的线。为方便查阅，按第八步a 中的编号给各种力量做上标记并用几个字稍作描
述。
从这个分析中，我们会看到:可以或者通过消除或降低阻力的强度，或者靠增强或加大动力的强
度，或者靠这两种方式双管齐下来提高组织的绩效水平。
阻力 强度
高 5. 5.
4. 4. 中 3. 3.
2. 2. 低 1. 1.
0. 组织现有绩效水平 0. 低 1. 1.
2. 2. 中 3. 3.
4. 4. 高 5. 5. 强度 动力
第三阶段 提出改善绩效的战略和行动方案
第九步a:激发行动观念
现在您已经对自己的绩效问题和改善机遇做了彻底诊断并很可能已对它们有了充分的理解，从而可
以由此出发，对组织现状中的各种阻力和动力予以驾驭和改变。要记住，为了朝着你们为自己设立的绩
效目标和目的前进，就必须根除或缩小阻力的强度，增大动力的能量。
以往使用绩效改善工具的经验表明，在处理那些阻力和动力时最好是每次只对付一种:其中尤其要
对那些较强的因而也是更要紧的力量予以更多的关注，这方面很有用处的一种办法就是:在开始时，利
用开“小组头脑风暴会”，这种特殊的方法来发掘各种可用以处理好各种力量的建设性意见。
在头脑风暴会上形成的某些行动观念经过分析后，有的可发展成战略，有的则将可能成为与这些战
略在逻辑上相配套的行动方案。
所谓战略，可以说是一种更广泛的、更具普遍意义的政策陈述，或者可以说是一种包含一组行动方
案在内的基本手段。相对来说，行动方案则最好被看作战术活动，它们就其本性来说，应当是越具体越
___________________________________________________________________________________________________________
详细越好。
第九步b:旨在产生行动观念的“头脑风暴会”
开好以激发各种战略和各种行动方案为目的的“头脑风暴会”，有用的程序和次序如下:
1、确定哪个阻力/动力是你们打算首先处理的可能是较强的力量中的一种;
2、选定小组中的一位成员作记录员或秘书，先把已确定的阻力/动力的编号和说明抄写在挂在报架上的大纸上;
3、接着，会议主持人应该要求小组成员就处理阻力/动力的战略和实施方案(在这一阶段，不要试
图区分这两者)提出各自的最佳想法，藉此征求小组成员关于处理或对付阻力/动力的行动观念;
4、依照“头脑风暴会”的法则，记录员应该在大纸上不作编辑地迅速记录下小组成员们提出的每一个想法，让大家都能看见。这也就是说，小组的每个成员都应该有机会畅所欲言地贡献他们的思想，不应当有什么人的评价或批评来打断或阻止发言者对自己的想法的说明。这是关键的一条法则;
5、只有当这些希望是洋溢着创造性的观点已经完全表达出来之后才可以开始将重心转到对已有观点的分析和评价上来(见第十步);
在随后你致力于研究其它每一种阻力和动力的时候，上述“头脑风暴会”都是同样可行的。下面是一个可能的记录行动观念的格式举例
阻力/动力 处理这种力量的行动观念
编号 描述
1.
2.
3.
第十步:头脑风暴评价:筛选出战略/行动方案
下面概述一种在对小组头脑风暴会议作分析和评价时很有用的方法:
1、通过对第九步b 中产生的各种行动观念予以组合、归并、调整、放弃和重写等等，小组应该能够做到:
——在对各种可行的供选择的观念及其后果加以彻底审查之后，制定出处理各种力量最为适当的战略
——制定出与既定战略相一致的最有创意、最有效率和最强有力的一组行动方案
2、这些用于应付各种力量的战略和行动方案应该记录在能让大家看得见的大纸上。下面就是可能使用的一种格式举例:
阻力/动力 用于应付各种力量的行动方案
编号 描述 战略 行动方案 ___________________________________________________________________________________________________________
第十一步a:行动方案的协调及汇报制度
一旦战略和行动方案已得到确认，下一步就是要划分和明确每一行动方案应有的责任。虽然也许会需要好几个人来负责发起必要的行动并负责其后续行动，但有一点仍然是至关重要的:即对于每一个行动方案来说，都应具体指定一个人来担任行动方案协调人，使其对协调行动和汇报进度负特别的责任，同时还必须明确多长时间汇报一次进度以及向谁汇报。
对于在这一步和上一步中已作出的决定应该按下列题目记录在人人都能看到的大纸上: ——阻力或动力的编号及描述
——战略或战略体系
——行动方案
——行动责任和协调人
——进度汇报(向谁汇报及多长时间汇报一次)
至于更持久的记录，要运用第十一步b 的表格来记录一系列的阻力，用第十一步c的表格来记录一系列的动力。
注意，你现在已记录的最终结果是一套完整的用以处理阻力和动力的战略和行动方案。这套东西与你们的那一套组织目标绩效指标和实施目标一起构成了一套综合的系统的组织绩效改善计划。 第十一步b:用以处理阻力的战略和行动方案一览表
阻力 战略 行动方案 行动责任 进度汇报:
及协调人 向谁及多长时间 编号 描述 编号 描述
第十一步c:用以处理动力的战略和行动方案一览表
动力 战略 行动方案 行动责任 进度汇报:
及协调人 向谁及多长时间 编号 描述 编号 描述
___________________________________________________________________________________________________________
第四阶段 安排实施
第十二步 预计实施中会遇到的困难并确定变革战略
当你们准备实施你们的绩效改善方案时，你们估计到的妨碍你们的主要困难是什么呢,
请按照重要性的程度排序，以1 号标示最重要，以2 号标示次重要等等。将这些困难列入下表。 为最有效的克服预计的困难和可能有的对变革的抵触，请认定并列出看来最适合您的组织和组织环境的用以发动变革的那些战略。要记住这一点:成功地实施一项关键战略，要克服许多困难。
预计的主要困难(按重要程度排序) 相应的实施战略(按重要程度排序)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
第十三步 就一些重大议题与上级主管部门协商
作为第十二步的逻辑延续，应简要地认定您需要向上级主管部门提出并与之协商的、影响实施绩效改善方案的主要困难和问题。
确切说明你们需要从上级主管那里得到那些决策、政策和其它支持，以保证你们能在组织绩效的改善上取得进展。
需与上级主管协商的重大议题 对所需的支持(决策、政策)等等的简要描述
1
2
3
4
5
6
第十四步:高度优先的行动方案及其时间表
同时启动所有的实施方案并且平均使用气力是不大可能的。从这一点来看，应指明哪一个行动方案需要优先实施，值得花较多的时间精力和资源。这就是说，要认定最紧急的行动方案。 ___________________________________________________________________________________________________________
您所采用的实施方法，应该不仅仅取决于您认定的优先次序，而且也要取决于相关的时间安排。从战略的角度考虑，也许有一些行动方案是应该首先发动或应当在别的方案之前得到实施的。用下表的形式列出最紧急的行动方案及其次序或实施顺序并附上计划中的起止日期。
紧急的实施方案 实施的次序 大体的时间安排(月/年)
(大体按优先顺序排列) 第一、第二、第三等等 开始 结束
1
2
3
4
5
6
7
8
9
第十五步a:建立承担实施和回顾审核任务的工作组
处理偶发危机造成的压力，是人们很难抽出时间来做计划。然而以往的经验表明:要确保连续而又成功地实施已有的计划甚至更难。对绩效改善计划的有效实施来说，一个关键的要求就是要建立一个由高层次的管理人员组成的工作组，在战略和行动方案的执行情况和绩效目的和目标的完成情况等方面负责发动、指导、协调和审核实施进度和优先顺序。
在组建工作组时，你将要考虑决定其构成及规模、权威和授权范围、它与行动方案协调人的关系，以及有助于该小组最有效率地运行起来的会议日程计划。可以利用下面提供的表格列出工作小组的成员名单和授权条款。
为确保把计划落实到行动中而不致以束之高阁的结局收场，作为第二项战略措施，现在就需要安排好召开一次审核和纠偏的会议的日期，最好是定在三个月后——不管发生什么事件也不要迟于六个月。这样的审核会议应该:
——审核绩效目标和具体目的的完成进度及行动方案的执行情况
——在有必要时对整个绩效改善方案予以重审和修订:设立所需要的新目标、目的和绩效指标，重新评估阻力和动力，讨论通过后一阶段中新的战略和行动方案。
第一次审核和纠偏会议日期:————————————————————
工作组(列出名单) 授权范围
1、主持人 1、
2、 2、
3、 3、
4、 4、
第十五步b:
在某种意义上说，你应该将这一组织发展/绩效改善计划(OD/IPP) 活动视为由下列几个主要环节___________________________________________________________________________________________________________
构成的一个永无止境的循环圈:
OD/绩效改善循环圈的主要环节
1、初步的诊断2、创意/定向
5、审核和纠偏 4、实施
3、诊断和行动计
划
前面您已经完成了早期的初步诊断、创意/定向和进一步的诊断/行动计划等阶段的工作。您刚才又做出了实施安排，这些安排将有助于推进实施环节的成功。依据这个事先安排好的进度审核计划，您可以确保整个组织绩效改善计划能按要求得到仔细审核和调整，以满足您所处的日新月异的状况和环境的需要。
以往使用该工具的经验表明:这个审核和修订的环节事实上已渗入第二轮诊断和行动计划之中，并成为其中的一部分。这意味着绩效改善循环圈实际上本来就是一个可以无限延续下去的再循环过程。首先从组织诊断和行动计划开始，然后是实施，接着是进度审核和计划修订活动，这种活动的结果是又回到新的诊断和为实施过程制定了新的行动计划。
换一种说法可以说最好是把您所从事的OD/PIP 活动看作一个持续的组织发展和更新过程，该过程的特点就是不断地向更高的绩效水平突破。如果你想加速这一过程，那就要特别注意建设出色的团队工作。特别注意在行动上达成高度默契，并使OD/PIP 成为管理系统的一个有机构成部分。
现在就请向下进行该绩效改善工具一直在引导您朝其迈进的实施活动吧～
___________________________________________________________________________________________________________
浙公网安备 33021202002483