管理之创新篇张钟.doc

管理之创新篇张钟.doc 前言 创造性活动是人类智能活动的最高体现，世界上一切创新成果都是人类创造性思维和劳动的成果，因此社会在不断的发展，各种新的科学技术与社会思潮不断涌现。这样一来，学习管理学的我们不得不正视一个问题:我们的管理思想有跟着社会的进步而改变吗,作为管理者，为了跟上潮流，在残酷的竞争中站稳脚跟，必须要进行创新。 创新和变革是任何一个组织适应环境变化，谋求生存和发展所必须的能力。也就是说，管理在动态环境中生存的的社会经济系统，仅有组织、领导与控制等简单的维持功能是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标以适应环境变化的要求，即创新职能。 组织是一个不断与外界环境进行物质、能量、信息交换的动态开放系统，而作为管理主体和客体的人又具有独特的个性特征，这使得管理活动具有很多不确定性，这就要求组织的活动必须具有一定的创新性。著名的经济学家熊彼特曾明确指出:“企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。” 管理的创新职能 一.创新及其作用 创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。首先，创新工作是管理过程的重要一环。管理内容的核心是维持与创新，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。其次，创新工作是重要的管理活动。简单的说，创新是组织发展的基础，是组织获得经济增长的源泉;创新是组织谋取竞争优势的利器;创新是组织摆脱发展危机的途径。另外，创新工作具有逻辑的结构。一般来说，创新工作会经历内外因素 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、创新计划和决策、组织和实施创新活动等几个环节。 创新也有分类，从不同的角度考察有不同的分类方式。从创新的规模以及创新对系统的影响程度来说，创新可以分为局部创新和整体创新;从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新;从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新;从创新的组织程度看，可将其分为自发创新与有组织的创新。 二.创新职能的基本内容 我们以企业创新为例，在企业中一般有以下几种创新活动。 目标创新。企业是在一定的经济环境中谋求利益的组织，一旦企业所处的环境发生变化，则企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系必须进行相应的调整。企业在各个时期的具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，这其中的每一次调整都可以称为一次创新。 技术创新。现代工业企业的一个主要的特点是生产过程中广泛应用先进的科学技术。科技水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须在顺应甚至引导社会技术进步的方面不断的进行技术创新。而我们所说的技术创新一般体现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面，在此就不一一作解释说明了。 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 创新。制度是组织运行方式的原则规定。企业的制度主要包括产权制度、经营制度和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 等三个方面的内容。而以上三种制度之间的关系是错综复杂的，可以简单的理解为:管理制度的变化会反作用于经营制度;经营制度的变化也会反作用于产权制度。企业制度创新的方向是不符按调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。 组织机构和机构的创新。企业系统的正常运行不仅要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，还要求有与之适应的运行载体，即合理的组织形式。这样一来，企业制度创新必然要求组织形式的变革与发展。组织创新的目的在于更合理的组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。 环境创新。环境是企业经营的土壤，同时也会制约着企业的经营。环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新，而市场创新主要指通过企业的活动区引导消费，创造需求。一个成功企业的秘诀往往是开发并满足了消费者自己可能还没有意识到的需求。 三.创新的过程及其管理 创新是对旧事物的否定，对新事物的探索。对旧事物否定，就必须突破原先的制度，破坏原先的秩序，必须不遵守原先的章程;对新事物探索，只能在不断的尝试中去寻找新的程序、新的方法，在最终的成果取得之前，可能要经历无数次反复、无数次失败。 因为创新对旧事物的否定，所以大多数的创新都会遇到组织内外的抵触情绪。尽管组织中对创新的抵触力来自于复杂的系统因素，但其中人的抵触情绪是所有创新抵触力中最活跃的因素。大多数的组织成员因为个人利益、了解的缺乏、评价的差异、惰性以及团体的心理压力等因素去抵触创新活动，一个企业若想成功就必须先解决好企业内部的抵触心理。 一般情况下，创新是有一定的步骤、程序和规律的。总结众多成功企业的经验，成功的变革与创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段。寻找机会可以被视为创新活动的奠基石。创新是对原有秩序的破坏，而之所以要打破原有秩序，只因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。创新活动真是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。企业的创新，往往离不开对企业内部的不协调的密切关注和解决不协调的决心。提出构想。察觉到不协调之后，理性的企业管理者会努力将威胁转变为机会，即通过创新最大幅度的减少消极后果增加积极影响。为此，需要准确分析不协调的未来变化趋势，估计后果;采用各种管理学方法提出解决问题的创新构想。迅速行动。创新成功的秘诀在于迅速行动，一味追求完美，以减少受讽刺被攻击的机会就可能坐失良机，把创新的机会白白的送给自己的竞争对手。“没有行动的思想会自生自灭。”坚持不懈。构想经过不断的尝试才能成熟，而不断的尝试可能会带来很大的伤痛。创新者在开始行动后必须要坚持下去，正视创新过程中的失败，才能真正的获得成功。 创新工作的重要内容就是根据创新与变革活动的规律，领导和组织创新与变革活动。管理学家J.科特提出了成功的领导变革与创新所要经历的8个环节:树立紧迫感，建立强有力的领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新成果制度化。至于各个环节的细节再次不做一一介绍。 组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事的某项创新活动，更要为部署的创新提供条件、创造环境。为此，管理者需要具备几项创新管理技能。 首先，需要正确理解和扮演“管理者”的角色。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。其次，要创造促进创新的组织氛围。促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立“无功便是过”的新观念，是每个人都积极奋发的去创新。再次，要制定有弹性的计划。在这里， 有弹性的计划是指要留出足够的时间给部署思考、尝试。另外，要正确的对待失败。创新的过程必将充满失败，管理人员必须要认识到这一点，才能允许失败、支持失败甚至鼓励失败，而创新者则应在一次次的失败中学习到经验，是下次失败到创新成功的路程缩短。最后，要建立合理的奖酬制度。奖酬制度要注意物质奖励与精神奖励的结合;奖励不能视为“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献的报酬，奖励的对象也应当包括哪些为获得成功的创新者;奖励制度既要促进内部的竞争又要保证成员间的合作。 四.工作流程再造 工作流程是指为了实现组织目标和任务所制定的工作路径，它表现了各类工作的顺序关系。虽说实现组织目标和任务的工作流程是多种多样的，但最佳的工作流程是指实现了目标、技术、人员间的动态均衡。 组织中基本的工作流程按其组织结构的不同可以分为战略流程、经营流程和保障流程三个基本层次。不同的工作流程有不同的目标，战略流程用以开拓未来，确定企业长远发展的目标、投资方向等;经营流程用于实现组织的日常功能;保障流程是为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程。 组织工作流程的构成并非一成不变的，它的构成因素离不开工作本身和工作各个环节的先后顺序和各环节之间的转换关系。在工作中，组织文化、工艺技术特征以及管理的风格等因素对工作流程的确定有着不可忽视的影响。组织文化(特别是组织的价值观念)会导致工作环节和工作步骤的明显的差异，进而可能产生不同的效率;工艺技术特征对组织流程的影响在于它决定了组织工作流程中物质、能量和信息传递的内容;管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置，同时影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排。 组织工作流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，在动态的环境下，各种内外环境因素的变化都要求对组织的流程加以变革和再造，只有如此才能实现组织目 标、技术和人的动态的平衡。以上就是流程再造的基本观念。 再造流程具体怎么进行呢,1990年CLC咨询公司按工作推进过程中 作表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把BPR实施划分为3个阶段。 国内研究者也给出了类似的三阶段就步骤的BPR项目实施程序:发现与准备 阶段——重新设计阶段——具体实施阶段。 BPR实施程序有多种多样，经常采用的BPR运作程序大致可以划分 为四大类，在此不一一列举了。 企业技术创新 一.技术创新及其贡献 在经济学家熊彼特的理论中，创新与技术创新并非一样的概念。创新是对“生产要素的重新组合”，包括生产一种新的产品;采用一种新的生产方法;开辟一个新的市场;掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源;实现一种新的工业组织。后人在此基础上将它们分为两类:制度创新和技术创新。我们所说的技术创新主要与生产制造有关。 一般情况下，技术或者依附于物质产品而存在，或者是为物质产品的实体形成而服务。产品竞争力和企业竞争力的强弱从根本上来说却绝育产品对消费者的吸引力。其中，产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力，企业的竞争力则是通过技术创新影响产品的成本和特色而提高的。这样一来，技术创新一方面通过降低成本而是企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面，通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。简而言之，技术创新为企业的发展带来了良好的契机，是企业竞争力提高的必要条件。 二.技术创新的源泉 众所周知，创新来源于日常小事儿之中，在企业生产中，创新就是源于企业内部和外部的一系列不同的机会。美国学者德鲁克将诱发创新的因素归纳为七个方面:意外的成功或失败;企业内外的不协调;过程改进的需要;行业和市场结构的变化;人员结构的变化;观念的改变;知识的产生。至于这7个方面的详细内容不再一一列举。另外需要注意的是，在企业实践中，创新通常是几种不同来源或影响因素共同作用的结果。 三.技术创新的战略及其选择 任何企业都在执行一套符合自己特点的技术创新战略。技术创新战略是企业在市场竞争中利用技术创新获取竞争力的方式，是企业整个竞争战略的的一部分，并且需要同其他战略协调起来。一般来说，技术创新战略是一系列选择的综合结果。 创新基础的选择，血药解决在任何层次上进行组织创新的问题:利用现有知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新。基础性研究需要去也科研人员长期地持久的和默默的工作，这种工作可能带来巨大的成功，也可能一无所获。这一特点决定了这种战略不仅有较大的风险而且要求企业能过提供长期的和强有力的资金和人才支持。应用性研究只需企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或者探寻一种新工艺，所需时间较短，资金要求较少，风险也较小，但对企业的贡献程度要小一些。从某种意义上说，现代企业从事的大多是应用性的研究工作以及与之相应的创新。 创新对象的选择，企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段等三个领域。 创新水平的选择，主要是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部的技术创新时是采用一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人之后”但目的仍是超过他人的“后发制人”的战略。我们选择“先发制人”的战略来分析一下它的优势和劣势。先发制人可以带来的优势:良好的企业声誉;有利的市场地位;使企业进入最有利的销售渠道;获得 有力的要素来源;可获得高额的垄断利润。但是先发制人的战略也会有一定的负面影响:要求企业付出高额的市场开发费用;需求的不确定性;技术的不确定性。这样看来，“后发制人”有时也不失为一个合理的选择。 创新方式的选择，主要是指企业在技术创新的活动中是选择独自开发还是选择联合研究。独自开发和联合研究要求企业具备不同的条件，需要企业投入不同程度的努力，当然也会是企业不同程度的受益。独自开发要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，并且企业能够调动足够的资金;联合开发，企业可以与合作伙伴集中更多的资源进行更为基础性的创新研究，并共同地承担由此而引起的各种风险。至于实际的企业生产中，创新方式的选择要根据企业的实际情况决定。 四.技术创新与产品开发 众所周知，产品是企业的标志。任何企业都是通过向社会提供某种产品来标志并实现其社会存在的。因此，企业技术创新的具体工作都将落到产品的开发上。 产品开发的任务主要要解决三个问题:企业生产何种产品;企业提供何等质量的这种产品;在上述问题解决的基础上确定对已有产品进行改造和完善还是开发新产品。归纳的讲就是要确定产品的性质，产品的质量以及新产品的开发。在这一过程中，企业要注意在确定生产成本和质量水平的产品时要注意质量水平与生产成本的最佳组合。 关于产品的竞争战略主要讲了三种:领先战略，追随战略以及模仿战略。这三种战略的意义从字面上就可以理解了，因此主要说一下不同的企业应该如何选择其中之一。如果企业有雄厚的资金实力，强大的研究和开发部门，能独立进行研究和试制，那么可以选择领先战略，以取得市场竞争的优势;如果企业可以了解先导企业的产品和市场发展动向，迅速对别人的研究成果加以利用和改进，以避免自己的市场地位受到威胁，那么可以选择追随战略，在减少经费的同时可以保护自己，甚至可以帮助企业后来居上;对于那些技术力量薄弱，自己不搞新产品研制开发的企业，可以选择模仿战略，购买专利，利用别人的研究成果可节省费用，并迅速获得新技术。 产品开发的分析方法，可以选择产品组合分析法(经营单位组合分析法)等。另外要注意产品的寿命周期理论及其对企业产品开发决策可能产生的启示。在不同的寿命周期阶段，企业应据此采取不同的产品开发对策。 企业组织的创新 一.企业制度创新 企业是通过生产和销售产品来表现其社会存在的。一般情况下，企业的经营过程表现为资源筹措、加工转换和产品销售的不断循环。 具体来说，企业制度在为经营活动的组织提供基本 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 和框架时表现出三种基本功能:导向功能、激励功能和协调功能。各个功能的介绍在此就不一一列举了。我们可以把企业制度定义为“规定或调节企业内部不同参与者之间权利关系和利益关系的基本原则或标准的总和。”这些原则或标准以及由此决定的不同参与者的权、利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促进或组织者企业的生存与发展。 要分析不同企业制度的特点，首先需要确定这些参与者可以分成哪些类群以及各类群参与者之间的相互关系可以分成哪些类型。参与者因子包括:劳动与劳动者、资本与资本供应者、知识与经营者;关系因子包括:权利关系、利益关系等。根据不同的参与者确定不同的企业制度。 企业制度一般来说有四种模式:资本逻辑的企业制度、劳动逻辑的企业制度、知识逻辑的企业制度以及综合逻辑的企业制度。不同的企业制度类型有不同的特点及使用范围。 在迄今为止的工业社会，相对于其他要素来说，资本是最为重要的也是最为稀缺的。工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。这样一来，资本的所有者 在过程开始之初就拥有者选择过程运行的方向、组织过程的推进、处理过程的结果的各种权利。这就是工业社会的企业制度结构选择的特征。 但是，我们现在迎来了知识经济时代。知识在现代企业经营中相对作用的加强师德权利的形式以及对成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的“专利”。因此，在工业社会蜕变而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权力关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑:转向我们所称的“知识逻辑”。权利派生于知识的供应，利益有知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。 二.企业层级结构创新 所谓层级组织，只按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。管理幅度与管理层级的反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态:相对比较集权的锥形形态与相对比较分权的扁平形态。 工业社会中，工业企业的主要组织形式就是层级结构，它曾有以下的主要特征:直线指挥，分层授权;分工细致，权责明确;标准统一，关系正式。 层级结构的特征曾经促进了工业企业的成功，但是层级结构发挥作用并取得成功是以一定的环境条件和假设作为前提条件的。在知识经济正在到来的今天，层级结构来意成功的市场环境的背景正在或已经发生变化。新形势下的企业组织必须是有利于企业成员的学习和知识创新的组织。有人认为这种组织的雏形可能是目前已在一些高科技企业中出现的网络组织。网络组织将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向的工序流，而不是纵向的由各个职能部门组成的层级结构。很明显的，在层级组织中，你拥有的职位决定你的权利;在分权的网络化的组织中，你的权力来源于你了解的知识和你认识的人。 实际上，很多人认为未来的组织应该是“网络化的层级组织”:层级支持这组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性。“网络化的层级组织”有以 下三个相互对立的特点:集权和分权的统一;稳定与变化的统一;医源性与多元性的统一。 企业活动的复杂性决定了并非所有的关系或形式都是可以利用制度结构和层级结构来 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和制约的。在工业社会中，企业文化的功能便是在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥作用，即用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。 企业文化对企业成员的行为影响具体表现在行为导向、行为极力以及行为协调的三个方面。然而，企业文化的反功能也是不容忽视的。当企业战略随外部环境的变化而需要进行调整时，企业文化业必须进行相应的改造，否则人们所熟悉的价值观和行为准则就可能到时人们在行为选择上的惯性，从人要种组织企业的战略调整，企业文化因此而表相处制约企业发展的反功能或负功能。这样一来，企业文化就是一柄双刃剑，我们要时时刻刻注意其不同影响。 在迄今为止的工业社会中，企业文化通常是事后总结的结果，主要与历史和传统有关。因此企业文化有以下特点:企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的;企业文化基本上发硬了企业组织的记忆;企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的;企业文化是一元的。 目前，知识经济的即将到来又可能促使企业文化有以下四个方面的调整:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的管理手段;企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品;企业文化不仅是记忆性的而且是学习型的;企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时允许异质价值观和行为准则的存在。