跨国公司管理-李静

跨国公司管理-李静 中国对外直接投资的特征 1、从发展规模来看，海外投资发展速度较快，平均投资规模逐步扩大; 2、存量和流量排名相对靠后; 3、投资地理方向高度集中; 4、地方投资的重要性有所提升; 5、从投资主体来看，投资主体不断优化; 、国有企业仍占据主导地位; 6 7、从地区分布来看，海外投资企业分布的国家和地区越来越广泛，但集中度仍较高; 8、从行业分布来看，三次产业均有分布; 9、从出资方式、企业所有权结构和设立方式来看，出资方式多样化，海外企业以合资合作居多，设立方式新建与并购并举; 10、从与国内母公司的关系来看，海外投资企业对国内母公司的依赖仍然较重，自我开拓和横向联系能力有待加强。 三、论述 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 (4题X15'，共60分) 1、中国海外投资的"创造性资产获取型"动机指的是什么,包括哪些具体方式,分别有何缺点, , 含义:邓宁(1993)指出，创造性资产是在自然资源基础上，经过后天努力而创造出来 的基于知识的资产。 , 中国企业在核心技术、品牌、全球化的经营网络、管理能力方面存在劣势。 , 战略:开展逆向投资。具体方式包括:基于OEM的模式、基于旗舰网络的模式、基于 海外技术监听中心的模式、基于海外并购的模式、基于学习联盟的模式。 2. 试对中国企业的海外投资进行SWOT分析，可行的战略选择有哪些, 战略选择:双元型战略(ambidextrous strategy) , 优势寻求 and 优势利用 , 上行投资 and 下行投资 , 竞争 and 合作(co-opetition) , 关系能力 and 业务能力 , 全球一体化 and 本土化经营 , 适应环境 and 改变环境(co-evolution) 6、分析百思买在中国大陆市场遭遇挫折的原因;你认为，百思买当初应该采取何种经营策略,为什么, 百思买(BEST BUY) 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。2006 年5 月12 日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。百思买成为中国家电连锁企业的三强之一。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 将于2012年间在中国开设将近50家五星电器门店。同时，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。 百思买以并购五星电器的方式曲线进入中国市场，从最初自主品牌与五星电器同时发展的“双品牌战略”到2011年后关闭自主品牌门店全力发展五星电器，再到抛售五星电器完全撤离中国市场，百思买在中国的发展一直颇多周折。 , 进入中国时间晚，失去先发优势—2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年 百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁压制。 , 美式经营水土不服—在百思买进入以前，在中国消费电子市场上居于垄断地位的盈利模 式是在国美、苏宁等本土企业中盛行的“国美模式”，其特色是企业利润更依赖于向供货商收取的租金、进场费、返利，经营中，店面是租的，货品是赊购的厂家的，店员也是厂家派 驻的，企业只负责广告宣传及提供卖场品牌，由于轻易大量占用供应商的货款，企业往往能够迅速实现低成本扩张。对于消费者来说，“国美模式”的最大特色则是无休无止的促销活动以及店中大量而又热情的促销人员;而来自美国的百思买，它自置物业、自购商品、自己派员工销售，对消费者提供的是一种类体验式营销服务，相对于国美模式，“百思买”向消费者提供了更多自主权，在无偏向性导购的开放消费环境下，消费者不用再忍受专柜人员推销式的服务。 “以顾客为中心”的门店模式。这种模式强调的是关注每位顾客的个性化选择，满足购买全过程的需求，并且激励和鼓舞员工为顾客提供更好的个性化服务，为顾客和员工创造更好的店内体验。为了这种更好的体验，百思买注重对购物环境的营造，在平板电视销售区摆放着豪华沙发，让消费者真正体验到在家里使用超大屏幕电视的感受;在手机销售区配置了照片打印设备，使顾客能够马上看到手机拍摄的效果。百思买为了方便消费者挑选，把商品按品种陈列。这里的数码类产品，全部用真机提供给消费者自由体验。这里没有凌乱的广告，购物环境整洁、大方，使消费者愿意花时间在店里挑选商品。 在北美，百思买就是以这种高端路线赢得了市场，通过“体验式营销”找到高端客户，通过为高端客户提供收费服务拓展了巨大的利润空间。 “好公司”为什么会被关张,“百思买”的失败除了有执行力——也就是做得不够好的因素之外，更大的原因在于它未能深刻领会中国的特殊国情，这种国情被柳传志称作“乌龟沼泽地”，曾经陷住不少外企。当竞争对手们得心应手的利用低层次的消费者意识、宽松的法律环境、低底线的商业伦理在沼泽地里舒服度日、迅速扩张的时候，百思买却墨守成熟商业社会的“陈规”，其实质相当于对应有商业资源的主动放弃，这种类似于沼泽地上纵马的行为，换来的自然是失败与羞辱。从这个角度讲，百思买的失败与其说是盈利模式的失败，不如说是商业价值观的失败。 在业内观察家看来，店面陈列、客户体验等细节上，毫无疑问百思买占了上风。然而国内家电卖场，虽然休闲功能很弱，但销售的功能很强。进入国美、苏宁的消费者，通常都是目标明确地奔着某样家电而去。况且，客户体验是属于战术层面的较量，目前横亘在百思买中国面前的是战略方向的问题。 经营策略:多国战略，实施本土化措施。 原因: 多国战略优势。 7、阐述谷歌公司在中国的发展历程,谷歌为什么退出中国,其选择是否明智, 发展历程:2006年4月12日，Google公司行政总裁埃里克•施密特在北京宣布该公司的全球中文名字为“谷歌”，意味着谷歌中国正式成立。搜索引擎服务系统将不再是只有百度一家独大。 2007年至2008年迅速发展，市场份额回升。 2010年，黯然退出。 原因:政治说，谷歌为美国政府政治服务;微软、惠普的攻击说;市场竞争说，谷歌在中国市场遭到无情淘汰;谷歌官方说，被攻击。我认为在于谷歌实行的策略与中国政府的政策有冲突。谷歌的策略是坚持客观、中立，其中一个表现是不将前几个搜索结果出售为广告，就算发布广告也会表明“广告”字样。而中国政府处于和谐、维稳、净化互联网环境的考虑，限制互联网言论自由，要求筛选搜索结果。 2010年，谷歌因为内容审查问题与中国政府交涉无果，决定退出中国内地市场，关闭中国版网页搜索服务，转用香港域名及服务器为内地用户提供简体中文服务。 google觉得自己是在传递自由的价值观，也需要和中国用户接触，但面临强力管制压力，中国的管理不自由。本土化，遵守当地的法律、法规、风俗、习惯，都是一个企业发展的基础。一个外国企业，因为自己的价值观和行事方式，一定要对抗本地政府，这基本上选择的不是一条言商之路。面临了一些和管制部门的冲突.牵涉到内容的管制问题，退到香港的google.com.hk 命运会如何?我相信取消了审查的这个网站会象facebook等网站一样，不久会被屏蔽。因为存在大量危害中国国家利益的内容，会采用屏蔽的办法进行管理，一直都是在执行，也是合法的。 不明智。首先，中国市场广阔，失去了数亿中国网民，不仅是失去现在的互联网搜索市场，以后面向 3G时代，中国将会有10亿用户，这个市场是全世界任何一个公司都不会小视的，而且google非常希望在这个领域创造一个奇迹，已经做出了许多可圈可点的产品。这个市场放弃了非常可惜。其次，也许以后它会用其它方式进入中国，但是经过这样的弯路非常不值得。这样的反复也会一定程度上失去中国用户的信任。最后，除了搜索引擎之外，google的其它业务也会受到影响，手机操作系统android的力量非常强大，又内置了很好的业务，而且已经开展和中国运营商的合作。经过了这样掺和了政治的退出事件，我怀合作都要受到影响。这也让中国用户失去了更好的一种选择。 八、关于新兴市场国家跨国企业对外直接投资的主要理论有哪些,试以相关理论分析联想集团的国际化实践。 理论: 1、垄断优势理论:不完全竞争市场和特定优势的存在是企业对外直接投资的前提。 2、产品生命周期理论:产品的生命周期是指新产品从上市开始，经历诞生、发展、衰退、消亡的过程。弗农把这一事实概括为三个连续的时期:创新阶段、成熟阶段和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化阶段. , 在产品创新阶段，知识密集型，企业会将国内作为首先的生产地点. , 在产品成熟阶段，技能密集型或资本密集型，企业开始向其他发达国家直接投资, 以 便维持或扩大其产品在国外的市场占有率，FDI由此开始. , 在产品标准化阶段，劳动密集型，企业将在世界范围内努力寻找适当的产品生产区 位，以降低生产成本。 3、内部化理论:内部化理论将讨论重点放在知识资产等中间产品市场上，强调中间品市场的不完全性。中间产品，不只是半成品、原材料，更为重要的是专利、专有技术、商标、管理技能等知识产品。 中间品的特殊性质及某些市场失效导致跨国公司利用内部化市场进行对外直接投资，以满足其更好地利用产权知识，保持其特有的知识优势，获得更高收益的需要。 4、国际生产折衷理论:三个变量:厂商特定资产所有权优势(O)，内部化特定优势(I)，区位特定优势(L)。该理论因此也被称为OIL理论。邓宁认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，厂商才愿意并能够对外直接投资。 5、寡占反应理论:在一些寡占行业中，如:汽车、石油等行业，美国对外直接投资主要由少数几家寡头企业进行的，它们往往在同一时期大量对一个国家或地区进行投资。 , 目标:寡头企业相互依赖，维持相对市场份额的稳定。 , 如果某个寡头企业率先进行海外投资，其他企业会为保持彼此之间的力量均衡迅速 做出反应并开始对外直接投资。否则，就会丢掉这个市场，或者需要将来以许多倍 的代价来夺回这个市场。 6、比较优势理论:一国对外直接投资应该从投资国所有产业系列中处于或即将处于比较劣势的产业(或称为边际产业)开始，并依次进行。边际产业的概念也可包括某些行业中装配或生产特定部件的劳动密集部门，这一理论因此也称为“边际产业扩张理论”。 发展中国家对外直接投资理论:1、小规模技术理论2、技术地方化理论3、技术积累理论4、两阶段直接投资论5、战略意图视角6、3L理论7、双元视角8、跳板视角9、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 理论 联想的国际化实践:国际折衷理论。(1)所有权优势分析 所有权优势是一种企业所拥有的优势，即一国企业在另一国从事生产，与当地企业竞争时所具有的高于当地企业的优势。 联想在建立这方面的优势时，主要是增加自己在新产品的研发的能力以及提升自己品牌的价值。 ?技术优势:在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2009年联想的专利数量，在中国知识产权局查到2676件。其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。 ?规模优势:联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台(电脑);同时在厦门设有大规模的手机生产基地。 ?柳传志成功实施了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制。他将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。 在国家二十多年的改革开放发展中，在自身二十多年的创新变革发展中，通过探索实践通过学习积累，联想逐步打造了核心竞争力发挥了竞争优势积累了丰富的管理经验形成了自己的企业管理特色。 ?联想以其多年来优异的产品，周到的服务，诚信的处事风格，赢得了良好的企业形象，这直接造就了联想的融资信用优势和融资成本优势。 具体来说，联想在经过多年的发展以后，已经有了充足的资金，这样就可以使其有更多的资金投入到研发环节。因此，首先，联想在海外招揽人才并且建立了很多R&D中心，这样就可以在较快的时间内更新自己的产品，为自己的国际化之路打下坚实的基础。其次，联想还通过各种渠道来提升自己的品牌价值，例如在论述其国际化过程中的“TOP计划”，这给联想这个品牌注入了新的活力，这 就进一步为联想的国际化打下了基础。并购IBM的个人电脑业务，也是为了“Thinkpad”这个品牌资源以及销售渠道等无形资产。 (2) 内部化优势分析 内部化优势是指企业克服市场失灵的能力。邓宁在论述结构市场失效时，把市场失效分为三种情况:A.结构性市场失效:是指由非结构完全竞争市场所导致的市场缺陷。这通常是东道国的政府使用关税壁垒和非关税壁垒所引起的，而联想为了绕过这些壁垒，则是直接选择了在东道国建立子公司和分公司，这是减少壁垒对产品销售的一个 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，也是联想对外投资的一个很重要的动因。B.交易性市场失效:指公平交易不能有效地发挥作用的情形。这可能是东道国的市场渠道不善，交易方式存在一定的问题或者是期货股票等金融市场不完善给企业的国际化带来的一系列问题，为了解决在东道国的这个问题，联想在一些发展中国家采取的是内部化的经营方式，可以使得这一问题在一定程度上得到解决，而在市场较为完善的东道国则可以采用外包的形式，但是要分清楚核心业务。 (3) 区位优势 区位优势是东道国特有的政治、法律以及经济环境。它包括两方面:一是东道国要素禀赋所产生的优势如自然资源、地理、人口、市场结构及其规模、收入水平、基础设施;二是指东道国的政治法律制度、经济政策、基础设施、教育水平、文化特征等。联想在进入东道国时，往往会分析东道国的环境，以求适应东道国的各个方面的发展，也是联想在国际化时最为注意的问题，因此联想在进入每个国家的时的战略是不同的，例如，其在进入发达国家和发展中国家时，所制定的战略就不同。这样也使得联想真正的做到了企业国际化时的本土化，真正的融入到东道国的经济中。 值得一提的是，不同地域的文化差异带来的巨大影响还没有被充分认识到，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。 联想并购IBM之后，先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，柳传志亲自操刀，统一高层的价值观，确立了“说到做到、尽心尽力”的联想共同核心价值观。