胜任力素质模型—产品经理(评审) 胜任力素质模型

胜任力素质模型—产品经理(评审) 胜任力素质模型 胜任力素质模型— 产品经理(评审) 胜任力素质模型—产品经理(评审) 胜任力素质模型—产品经理(评审) 胜任力素质模型 鑳滀换鍔涚礌璐?/em>鍙堢О涓鸿儨浠荤壒寰侊紝鏄 寚鑳藉皢鏌愪竴宸ヤ綔锛堟垨缁勭粐銆佹枃鍖栵級涓 湁鍗撹秺鎴愬氨鑰呬笌琛ㄧ幇骞冲钩鑰呭尯鍒嗗紑鏉ョ殑涓 汉鐨勬綔鍦ㄧ壒寰侊紝瀹冨彲浠ユ槸鍔ㄦ満銆佺壒璐ㄣ?佽嚜鎴戝舰璞??佹?佸害鎴栦环鍊艰 銆佹煇棰嗗煙鐭ヨ瘑... 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫 。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与等，能力 1 是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质()模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质(胜任力)模型的出现对于的重大意义在于:一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成; 因此鹰腾咨询对于素质()模型的定义更强调应用性: 素质(胜任力)模型是基于创造企业未来高要求的，能够区分优劣的，并具有测量性的员工工作行为特质。 胜任素质模型背景资料 胜任素质(Competency method)又称,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，，操作流 2 总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1,3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。 4(建立(确定Competency项目、确定等级、描述等级) 在分析数据信息(访谈结果编码、分析)的基础上建立胜任特征模型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5(验证胜任特征模型(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组) 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关 3 键在于企业选取什么样的标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的进行构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。的内容主要有三个部分:一是被访谈对象的基本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对进行了管理素质测评以及管理，用来验证的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的以及人才招聘提供了有力依据。 胜任素质模型咨询过程 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉——〉确定分析样本——〉及编码——〉模型校验 4 资深顾问在人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们结果的深层次因素。 胜任素质模型企业问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确; ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做; ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但还是不明显; ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势; ◎不知道本企业运作所需要的有哪些; ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题; ◎优秀的专业人员看不到发展前途，; ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路: 5 ◎明确核心能力，进行素质定义; ◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员; ◎通过行为事件和其他方法收集数据; ◎分析数据; ◎设计各类别的核心; ◎指导企业建立能力测评体系; ◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中; ◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价; ◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中; ◎辅导企业将能力模型运用在中作业能力要素进行考核。 ◎辅导企业将素质模型与接轨。 通过我们的咨询，给企业带来的收益: ◎工作安排:根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。 ◎:根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工能力与理想能力之间的差距，以确保的设计针对性，提高员工能力; ◎:对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高水平; ◎薪酬管理:根据员工所表现出来的能力水平，来确定员 6 工的，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。 ◎专业化发展:引导企业人员打造业务领域内的专家，实现发展。 胜任素质模型客户主管胜任力模型 在构建客户主管胜任素质模型时，为了更清晰客户主管的具体工作任务，和邦咨询进行了一次深度访谈，主要是对销售转型的理解、客户主管的工作任务和 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 进行了分析。 在确定客户主管胜任素质模型的定稿时，和邦咨询的主要依据包括:[1] (1)两次问卷调查的结果:一次是面向分中心负责人、室经理、客户主管的问卷调查，共回收330多份问卷;另一次是基于编码手册的问卷调查，这次收回的有效问卷数量较少。 (2)、两次访谈结果:一次是针对分中心负责人、室经理、客户主管的访谈，获得了他们对客户主管胜任素质的一些具体看法;另一次是针对客户主管工作任务、岗位职责以及绩效输出标准的访谈。 7 (3)、和邦咨询对卡中心发展战略、销售转型及岗位工作性质与职责的分析，从中寻找与之匹配的胜任素质要求。 (4)、和邦咨询数据库，如同行业的标杆模型、行业通用模型等。 以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容[1] 。 信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、”创新能力”的相关内容。 从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客 8 户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。 从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容[1] 。 在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块:管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度(见表8-7)。 [1] 表8-7 客户主管胜任素质模型摘要 自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越 学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识 团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化 有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决 9 服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢 计划制定、时间管理、执行能力、结果导向 [1] 表8-8 客户主管胜任素质示例 定义:能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并监督计划实施的能力。 优秀者的行为表现 合格者的行为表现 不足者的行为表现 ?迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比; ? 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。 ?关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标; ?鼓励自己和员工思考:是否全部的努力都能带来价值的增值。 ? 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显; ? 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作 10 中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。 ? 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配; ? 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 ? 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯; ? 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 ? 很少事先计划，即使有计划，也不周详;经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性; ? 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。 ? 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序; ? 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 ? 懂得珍惜自己的时间和他人的时间; ? 习惯在工作中约定时限、目标。 ?没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事; ? 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。 ? 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具 11 体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 ? 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。 ?说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。 胜任素质模型作用 在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、、、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是的新基点。 胜任素质模型工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、提供 12 参考标准。 胜任素质模型人员选拔 传统的一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或，在应聘者基本条件相似的情况下，在预测优秀方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 胜任素质模型绩效考核 的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了 13 绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 胜任素质模型员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 胜任素质模型员工激励 通过建立能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 。从的角度来说，能够为管理者提供管理 14 并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。 胜任素质模型选择条件 15 1、当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况帮企业大忙。 2、从解决企业人群特点来看，一般情况下管理的选拔、招聘更适用素质模型。 3、如果企业的财力允许，，就单独开发能力素质模型。 4、能力素质模型的操作成本偏高，且对人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时必须全面评估企业的和。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。 胜任素质模型运用条件 胜任力素质模型—产品经理(评审) 胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型 16