农资业务员经销商必看宝典 不可多得.doc

农资业务员经销商必看宝典 不可多得.doc 农 资 经 销 商 宝 典 目 录 前 言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 《农资经销商的现状与整合策略》„„„„„„„„„„„„2 《农药经销商经营之道》„„„„„„„„„„„„„„„„2 第一章 成长初期的困惑„„„„„„„„„„„„„„„„10 《如何做好乡村级经销商》„„„„„„„„„„„„„„10 《做好四个选择 经销商赚钱不难》„„„„„„„„„„„10 《农药个体经销商的角色定位与出路选择》„„„„„„„10 《农资经销商速成法》„„„„„„„„„„„„„„„„10 第二章 蓬勃发展时期应注意的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 „„„„„„„„„„„10 《农资市场谁是“上帝”》„„„„„„„„„„„„„„„10 《农药经销商如何维护客情关系》„„„„„„„„„„„10 《农药经销商如何优化产品结构》„„„„„„„„„„„10 《县级农资经销商如何制定销售政策?》„„„„„„„„„10 《新农药的几种营销模式》„„„„„„„„„„„„„„10 《淡季，经销商该做些什么,》„„„„„„„„„„„„10 《农资市场整合竞争致胜之道》„„„„„„„„„„„„10 第三章 企业成熟期要有忧患意识„„„„„„„„„„„„10 《农资经销商的十大出路》„„„„„„„„„„„„„„10 《谈经销商的自身管理》„„„„„„„„„„„„„„„10 《农药终端经销商需加强六大修炼》„„„„„„„„„„10 《经销商如何提高盈利能力》„„„„„„„„„„„„„10 《代理加盟商怎样向厂家“要政策”》 „„„„„„„„„10 第四章 如何突破发展瓶颈实现超越„„„„„„„„„„„10 《打造中国农资流通业的”沃尔玛”》„„„„„„„„„„10 《“种好自己的地”塑出自身品牌》„„„„„„„„„„„10 《经销商如何低成本使用“外脑”》 „„„„„„„„„„10 《专业咨询离经销商有多远》„„„„„„„„„„„„„10 结 语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 - 1 - 前 言 2008年对于农药行业来说是不同寻常的一年～这一年更为严格的一系列行业新规已经颁布实施～这一年农药行业面临着国家宏观调控以及石油、电力、化工原材料全面上涨带来的压力与挑战～这一年许多不期而遇的自然灾害给农药市场的供求增添了许多变数……。可以说～我国农药产业与市场已经进入一系列重大调整与变革时期。 现今农资销售领域的许多经营者～通过发挥自己聪明才智～不断改善自己的生存条件～从无到有～从少到多～从粗到精～创建了自己的商业王国:但是～农资行业新的历史时期即将来临～机遇与挑战并存。在这一背景下～无论是企业的经营者、还是众多农资经销商～在这种情况下常常都会面临发展道路上的瓶颈～都无法掩盖其由于无法消除企业面对激烈市场竞争所带来的恐惧。 对于农资经销商来讲～积极解决问题的办法只有两种:一种是通过学习努力认知不断变化的市场环境～掌握现代市场营销规律～通过科学方法认识那些未知的对企业有益或有害的因素,另一种是小心探索～以点带面逐步推广～成败与否在试点中一锤定音。但是后者显然代价太大。 在激烈的市场竞争中～农资经销商也需要让自己的公司从经营理念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法技术以及产品结构等各方面进行系统调整。作为行业前列的大型农药企业～我们将多年来积累的有利于农资市场建设和经销商成长、发展的资料整理编纂成册～希望与各位经销商朋友共同分享。 - 2 - 《农资经销商的现状与整合策略》 在上个世纪90年代末，随着农药经营体制进一步放开和农药市场由卖方市场向买方的转变，农药经营渠道迅速分化，打破了供销社农资公司在农资行业的一统天下，农业部门的各级植保站和林业部门的各级林业站开始介入农药的经营，习惯称“一主两辅”，现在又叫农技三站。 供销社生资系统几十年形成的省市县三级批发企业虽然都叫“农业生产资料公司”，甚至有的市公司挂着省公司分公司的牌子，但它们是各自独立的企业法人，而不是经济利益的共同体。尽管各层次的农资公司形成了一个上下级关系的系统，但由于经济链条的断裂和利益的驱动，成千上万家分散 % 被淘汰，很多地区连生资的影的农资公司群龙无首，导致生资公司有60 子都找不到了。 农技三站在农资经营体系衰落的过程中，借着天时、地利、人和的优势，肩打技术指导、农药经营和农药管理执法的“三面红旗”快速成长，占据了农药市场的大片地盘，为确保中国农业的丰产丰收和推动中国农药工业的发展立下了汗马功劳，建立了符合中国实际的农技推广、管理与经营相一致的经营模式。但是，近几年在农药供求矛盾日益突出和经营秩序不规范的形势下他们遇到了前所未有的挑战。 农技三站以公益性事业为主体的事业工作方法已无法顺应市场的变化和取得市场效益，把事业单位全面推向市场的大势还没有形成。而且过去连贯的农技推广网络目前在乡镇级明显脱节，出现了“线断、网破、人散”的局面。在目前农药经营中表现最为出色、最具活力的当属遍布全国的个体经营户，他们机制灵活、无包袱、懂技术、会经营，市场适应能力和市场开发能力强。能吃苦耐劳，十分了解农民的需求，知道哪种农药好卖，目前个体经营户销售额已经占据农药经营份额80, 左右。有些省份和地区的个体农药经销户已成为当地农药经营的主力军。农药个体经营户的发展是伴随着农资流通体制开放和生资系统的衰败而发展的。而且这一队伍还在一天天壮大，从某些方面来讲他们代表了中国农药经营的未来。 农资流通体制的改革使我们从呆板，僵硬的计划经济向市场经济迈了一大步，然而一日秩序被粉碎，新的秩序还没有建立，多方混战的结果是群龙 - 3 - 无首，群雄割据，全国性的大市场被依照地域区划分割成零零散散，星罗棋步的小市场。局部市场的相对独立性使农资商品全国流通成为奢望，相对独立的地方(区域)经济也成为地方保护主义滋生蔓延的温床。 一、农资市场环境 目前很多经销商在经营的过程中感叹日子越来越难过了——区域市场的终端发生了巨大变化，由人民公社时的生产队变成单家独户生产占绝对多数的最小生产单元，接受农药推广的对象成百倍增长，竞争越来越激烈，市场门槛越来越高，大量同质化产品涌人市场。随着中国加入WTO后生产企业的发展和完善，以及国外产品在中国准入门槛的降低，导致终端的竞争逐步升级，终端日益成为农药企业的“香饽饽”，而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首，农药企业越过经销商直接进行市场销售业务的可能性和现实性越来越大。这样(在同类产品中经销商所拥有的利润空间和市场空间可能会越来越小。 另外，连锁经营业不断发展壮大对传统角色的农药经销商也将构成威胁，连锁企业以其强大的采购能力，价格优势，分销能力，品牌信誉等对经销商提出了挑战，中国农药经销商面临着转型和第二次创业。 二、农药经销商面临的挑战 目前的农药经销商大多崛起于特定的年代，夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店普遍存在，原始资本积累已初步完成，但靠三缘(血缘、亲缘、情缘)为纽带难以做到决策民主化，经营科学化，管理现代化。经销商普遍存在小富即安，不求上进的心理，其经营理念、市场推广能力、竞争能力、管理能力越来越不适应新的市场环境的要求。很多经销商往往依靠自己所代理的主导品牌生存，对该品牌生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。 中国农药经销商的“贫寒”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数企业规模弱小，组织程度差，资金乏力，经营单一，管理滞后。很多大经销商是靠着早期“大胆”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，抓住农药市场发育不成熟的机遇，经过摸爬滚打，从“战争”中学习“战争”，自己把自己一口口喂大。时过境迁。面对变革，面对转型，经销商们将比以往更加 - 4 - 孤独，未来必然会面临更多的困惑和发展障碍。没有老师，没有课本，只有对手和风险。在不久的将来，经销商将面临的挑战有: 1(强势品牌对于渠道的要求将越来越高，对经销商的选择具有了更多自主权，现有经销商要么能主动跟进，做大做强，要么被淘汰出局，成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态。 2(受到新的渠道策略的挑战。第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小。这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作，由粗放式经营向集约式经营的变化，将明显暴露出这些经销商的种种不足。第二种挑战来自于企业营销模式。有的企业采取准直营式营销模式，在区域市场既设有办事处(或销售分公司)，又设有代理商，承担分销或运作部分市场的工作。 3(新的商业集团的崛起所带来的挑战。在经销商的传统控制区域逐步由零售商成长起来的经销商，临近区域的竞争性单位的渗透，自己培养的骨干人才另起炉灶，都是些十分棘手而又必须面对的挑战。 4(经销商在网络建设方面的挑战。一是销售网络不健全，网络建设处于起步阶段，覆盖面小。市场空白点多，网络渗透率不高;二是经销商与分销商只是单纯的利益关系，联系纽带的单一化，导致关系不牢固，网络运作过程中问题丛生;三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者，而经销商终端运作能力不强。 三、农药经销商未来生存与发展的方向 建立可以持续赢利的经营模式，拥有具备市场前瞻性的商品，提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务。是每一个农药经销商梦寐以求的远景。 经营环境的急剧变化使经销商必须做出快速反应。顺应市场发展的潮流，对分销体系进行变革。农药经销商未来的发展方向是:培养自己的流通品牌或培养生产品牌向生产领域渗透;利用自己的信誉优势，渠道优势淘汰分销商，实施连锁经营，向终端零售领域渗透;完善营销网络建设，通过联合，优势互补，实施业务重组，组建大型商业集团;转变功能，做物流中心的经营者，走物流配送之路，建立社会化的物流配送中心，进人新的利润领域，获得“第三利润源”。个别超级经销商还可通过资本运营，以上市、兼 - 5 - 并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸，寻求产品经营与资本经营的前后台互动。或者不断进入一些新市场获得规模上的扩 张。 四、经销商和厂家之间的关系 合作双赢、互利互惠是经销商和厂家之间合作的永恒法则，平等、互补、共享是厂家寻找经销商并与之建立良好合作关系的根本方针。经销商必须与制造商一道共同面对来自市场的压力，成为与制造商甘苦与共的合作伙伴，共同去营造一个双赢的氛围和合作关系，积极面对市场竞争，否则很容易丧失竞争优势。 至于厂家和经销商中，谁控制流通渠道变革的方向，更多取决于他有无对市场的前瞻把握能力，取决于他是否更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。在通路中农药经销商处于承上(厂家)启下(终端)的位置，他们的使命就是为整个通路增加价值。他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”，按照他们的说法，就是“出的是搬运的办，赚的是搬运的钱。”从现代营销管理的角度上说，农药经销商应定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上，经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品，品牌与市场终端的联接者。对于厂家，经销商要发挥以下价值:(1)分销。(2)物流配送。(3)信息。及时收集，反馈市场一线信息。(4)促销。(5)管理。确保通路顺畅运转。(6)良好的社会关系及商业信誉。对下级客户，经销商要发挥以下作用:(1)销售。包括上柜组合、营业推广、产品陈列、广告、价格、促销、协调等。(2)服务。积极提供全方位服务，解决下级客户销售中的问题。提高客户销售能力和管理能力。确保整个通路运作的高水平。(3)沟通。传达厂家的销售政策和策略，反馈下级客户意见与要求。 五、农药经销商可以采取的销售模式 很多经销商对什么是总经销，什么是总代理。什么是直销的内涵缺乏深入了解，常常引发商家和厂家之间的矛盾。经销商管理目前有三种形态。 1、总代理制。但目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，还没有一家经销商能真正操作起一个省的业务，资金、人员、 - 6 - 配送能力都不够。 2、经销制。 划地而治的经销商的特点:? 私营企业发展勃勃生机;? 有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到一个地区内或一个渠道内的完全覆盖;? 经销商的促销员素质普遍不高，离专业化的要求比较远;? 目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光;?在物流方面的能力普遍不强;? 资信程度不是很高。 目前经销商管理的主流就在这儿，但地区划分是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为。 3、直销。 经销商直接控制终端，对市场进行精耕细作。经销商的变革正经历着集中一裂变一再集中的过程。过去农资公司一统天下的模式已逐渐解体，但新的格局仅现雏形，未来10年将会是一个经销商优胜劣汰的过程。即一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。 知已知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。 - 7 - 《农药经销商经营之道》 疑问:谁偷走了我们的市场? 农药行业竞争日趋激烈(悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪;身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西? 一批曾经创造历史的经销商们被历史无情的淘汰，竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱，资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。 残局无绅士，覆巢无完卵—— 这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。 还有资金瓶颈，人才危机，技术难关„„ 未知的旅途隐藏着无数种可能( 在这种几乎不可改变的社会现状中，如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力，去击退疯狂的进攻者——那么，偷走我们市场的人就是我们自己! 优秀经销商至少应具备三个条件:现代营销思路和理念以跟上市场环境变化，低成本做终端的能力，终端管理能力。经过多年的商海沉浮，多数农药经销商拥有了丰富的经验，敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势，这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。 面临着巨大的竞争压力和生存威胁，农药经销商的出路在哪里呢? 策略一: 规划品牌 当今农药市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要。在国外，建立自己独立的商业销售品牌，拥有自己的商标、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。 我国的农资商大都没有自己的注册商标，企业名称大多是地名，××公司，淡不上什么品牌识别。事实上，我国的农药经销商有良好的销售网络， - 8 - 高信誉和商誉，充分利用这些无形资产，发展自己的品牌，应该是大有作为的。经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设计并使用于所经营的商品品牌，把自己的公司作为一个品牌来经营。顾客购产品前，首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划，就是与下游客户提供合作的理由，达到经销产品无障碍分销的目的。而商业品牌的良好信誉，也有助于提高品牌忠诚度，促进农药销售。眼下已有一些企业在尝试以商业品牌为核心的农药经营，实施CI战略，规范经营模式，向制度化、手册化、数量化、操作化方向发展，以品牌促推广，以品牌开拓市场。 策略二:经营几个好产品 “产品是经销商的立身之本，网络是经销商的立命之本。好产品自己会说话。”这些话说明了经销商经营好产品的重要性。 经销商喜欢经营新产品，新品牌，因为新产品新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大力支持，同时，经销商又不能放弃老产品，成熟品牌的经营，虽然在老产品、成熟品牌上经销商所赚取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，而且可以把厂家的“拳头产品”树为价格标杆，以“拳头产品” 为诱饵，吸引零售商和普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。 经销商经营什么产品是最重要的，这关系到经销商品牌的整体形象。产品经营的要领有: 1(所选择产品的核心功能要与目标消费群的使用需求相对应，如质量。产品的外包装形式要与顾客的心理需求相适应，产品的附加值要与顾客的潜在需求相对应，一个优秀的产品还要难以被模仿，即门槛要高，评估其是否有专利保护。 2(所选择产品市场容量大，成长速度快，市场竞争不激烈，适合当地消费者的需要。而弱势品牌产品的运作很难运作成功，失败了首先影响的是经销商品牌，打击下游客户的信任、信心。 如果无法经销强势品牌的产品，唯一的选择是经销有潜力的品牌。潜力品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市 - 9 - 场意识强、策略得当等特征，经销商可以通过和厂方的深入讨论，交流、考察、结合其他市场的有关信息来综合评定。 3(把握时机，产品细分，适时引进新产品，并可根据市场动态要求生产企业特供或定制适应市场的热销产品，即由生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品，由经销商负责在该地区的独家推广和销售，当然这种方式的前景如何，还有待市场检验和专家论证。 4(“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖” ，经销商要合理配置产品结构，做到经营品种精而良，而不要经营成一个杂货店，要专注于某一品类农药的经营，建立这一品类的竞争优势，加强核心竞争力。在整合产品时通常以“名牌产品打网络，不知名品牌获利润” 为指导思想。 策略三: 狠抓网络建设 厂家之所以通过商家经营产品，其重要原因在于较高的通路成本所致，商家的优势在于网络，商家的销售网络有多大，生意就能做多大，好网络是一部赚钱机器。而经销商原有的销售网络已不能适应新的流通体制要求，新形势要求快速反应，扩大辐射面，提高市场占有率，改组基层农资部门，采取不同形式直接延伸销售和服务，减少经营环节，形成内外并举，城乡结合，点多面多的农药经营网络体系。引入农资超市等先进的经营业态，采取连锁加盟经营，特许经营等形式，集中精力进行市场运作。要充分吸收和借鉴供应链管理(SCM)，定时供应(JIT)及客户关系管理系统(CRM)等技术手段，进行科学的流程设计，实现从订货、仓储运输、库存、分销直至配送给最终客户的整个业务流程的优化，实现网络管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。 网络经营要领: 1(以人员推销～促销、广告宣传等手段～满足通路需求～使产品快速通过中间环节达到终端,2(集中优势兵力营建样板市场～以此为据点～合理布局～形成网络,3(终端先行～营造终端热卖氛围～以下促上,4(投入资源上下同时运作～推力拉力结合运用～使市场得以快速启动,5(大品牌市场成熟～网络密集～通络利润往往很微薄～可以利用中小品牌诱人的单件 - 10 - 利润满足各级商家利润的需求～切入竞品的网络体系,6(若竞品的网络十分完善又很健康不易切入时～还可以采取不同产品相同渠道的方式攻击。 另外，经销商不能局限于自己所在的行政区域，而应积极开拓周边市场，加大网络的辐射面和覆盖面，在更广阔的市场做更多的精耕细作的深度分销工作。 策略四: 提高终端运作能力 纵观中国农资流通业通路变革的轨迹:坐商一行商一网络经营商一终端连锁，可以得出结论:市场竞争的结果是得终端者得天下，未来的竞争焦点是决胜终端，谁掌握了终端，谁就掌握了市场。 1(加强终端建设(要争取最好的陈列点，狠抓终端理货环节，加强终端宣传，可以采用POP、气球、品牌形象背景板、专用展柜、音乐等活动制造销售气氛，利用打折、抽奖、导购服务、卖场广播、电视专题播放等手段加强销售，利用特殊事件开展赞助活动以及公关营销以争取更好的分销机会。终端宣传包括有技巧地布置终端，开展促销活动，实施“柜台工程”，强化终端营业推广人员的口碑传播，“金奖、银奖，不如柜台人员夸奖。” 2( 建立一支能征善战的终端销售队伍(人才是企业的第一竞争力，拥有一支有能力的业务队伍无疑会给经营插上翅膀。经销商要抓住目前乡级政府机构改革机会，广招大批有才干的下岗农技人员，建立网络骨干队伍。队伍建设包括组织结构的建立，销售人员的招聘，主管培训，考核评估等内容。 3( 强化终端促销(促销方式主要包括电视台广告、宣传车、实物促销、样品赠送等形式，当然，开展促销活动最好能请厂家大力支持。 策略五: 加强管理。健全制度 没有管理就没有销售。农药经销商要提高管理能力，不断推进管理创新，建立科学严格的管理体制。要合理设置企业内部的管理机构，加强成本管理，压缩一切不必要的开支，加强资金管理，实行收支分流，把有限的资金切实用在经营活动中。要建立健全各项制度，包括赊销 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，货物发运管理制度，货款回收管理制度，业务洽谈管理制度，售后服务管理制度等，做到每项业务都有章可循，每个环节都有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 可查，真正做到标准化、程度化， - 11 - 量化、细化每个人的作用。 1(加强内部财务管理，控制资金风险(农药经销商要建立完善的铺货制度。在选择网点时应对目标客户的资信，销售业绩，财务状况等进行充分调研，并建立客户资信档案，依照客户的资信情况进行铺货;要加强 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理，制订规范的收款制度，确定确切的回款日期，如经多次催款，客户仍百般推脱，应果断地诉诸法律;要加强帐目管理和凭证管理，以便出问题后有据可查。另外，建立健全产权多元化体制，谋求合适的资本结构，让客户入股，分散经营风险，也是有效控制经营风险的途径之一。 2(加强终端客户管理(终端客户管理既是一个科学的销售管理系统，又是经销商日常工作中的一个重要内容。客户管理强调服务和配合， 因为在很多层次上，经销商的下级客户了解市场比经销商多，在市场上最有发言权的是终端客户。终端客户管理主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作，它涉及 到客户的信用等级，客户的经营实力，客户的经营潜力以及发展潜力等方面。由于不同层次，不同实力的分销成员对品牌，对经营的理解层次是不同的，因此，针对不同的分销成员，在统一的市场营销执行策略下，经销商必须运用不同的方针和政策来达到沟通的目的。在客户管理上，经销商不必去改变客户的观点或者层次，而应该依照现有的资源基础，尽力争取更多的分销机会。 策略六:加大科技服务力度 农药是一种特殊的商品，它所需要的服务不是一般售后服务所能满足的，消费者的观念和知识常常成为制约其推广的因素。服务正成为经销商拓展市场的核心竞争力。经销商要提高服务质量，深化服务层面，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。农药经销商拥有一定的仓储能力，及时周到的配送服务和技术咨询服务，在整个流通领域的供应链循环过程中十分重要，它是向消费者提供稳定的销售服务的基本保证。 1(首先要树立服务意识(农民朋友购买的不仅仅是商品，重要的还有服务，今天的用户不一定是明天的用户。农药服务的天地在农村。经销商要能深入田间地头，掌握田间病虫草害发生的第一手资料，同时将新的防治技 - 12 - 术传播给千家万户，把优质农药供应给农民，变被动服务为主动服务，变物质服务为技术服务，不断提高服务技术水平，才能有所作为。 2(服务内容要丰富( 农业产业结构调整，农药产品更新快要求服务内容多样化，由单一技术服务转向提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务。根据具体情况提供特色服务是农药推广体系拓展市场的一个主要方向，经销商可在占领市场的同时巩固自己的技术权威形象。 3(改进服务方式方法(经销商要积极向农民朋友介绍有关农药使用知识，解决技术难题。同时与厂家一起联合进行科技服务，通过设立试验田搞对比实验等形式推广新产品。还可以开展各种形式的便民服务，如拆整卖零，延长营业时间，预约送货，成立农药下乡服务队，放电影，开讲座会，办黑板报，在农闲时节办农民图书馆等。经销商要充分利用计算机、多媒体技术等高新科技成果，加速实现农药信息网络化，预测分析模型化，咨询服务可视化，疫情、灾情应急处理现代化。 另外，随着人们生活水平的提高和环保意识的增强，降低农产品农药残留，提高品质，淘汰剧毒、高毒高残留农药品种，加快新型高效、低毒、安全、经济的农药新品种推广应用步伐，积极开展农药残留监测工作，将是新世纪农药推广服务的主流。农药经销商要能把握这个趋势。 当然， 向农民朋友提供上述服务只是服务工作的一部分，积极地去发现市场机会更为重要。经销商要从实际出发满足农业生产的各种需要，从农民朋友的角度出发推广农药，在提供更加优质的服务的同时，提高推广工作效率。 策略七:寻求生产厂家的大力支持 农药经销商不管实力怎么强大，能否经营成功的关键，除了取决于自己的努力外，能得到好厂家的配合和大力支持对农药经销商显得尤为重要。在寻求支持时，经销商应该从实际出发，从市场的需要出发，从厂家可以承受的原则出发，寻求最大限度的支持，而不能把厂家的支持当作利润的来源，蛮横无理，胡搅蛮缠，得寸进尺，这是很多目光短浅经销商的通病，必须加以避免。 好厂家对经销商的价值在于:首先好厂家重视信誉，能够兑现承诺，有 - 13 - 效维护市场，提供优质服务，为经销商创造一个良好的环境;其次，厂家在经营经验，素质上都比经销商要强，并且对品牌有着规范的运作思路和方法，在开发市场、终端控制以及广告促销管理上对经销商有极大的帮助;第三，好厂家能够给经销商区域独家经销权的支持和价格优惠，以及广告费用、促销费用、意外公关费用、样品、促销品、车辆的支持，关键时候还能提供货款方面的支持。 总之，好厂家不仅“授以鱼” ，而且“授以渔”，不仅仅把产品交给经销商去销售，而且能帮助经销商做好销售。 策略八:选择好分销商 好的农药分销商要有一定的市场份额，一定的资金实力，良好的企业信誉，即销售量和忠诚度都要高。分销商的选择直接关系到营销网络的质量，关系到市场的成败，经销商要坚持成熟一个，发展一个，宁缺勿滥的原则筛选，确保渠道畅通。 在选择分销商时，经销商除了考虑产品、网络、利润外，还要考虑管理、维护、培训和指导，要定期对分销商进行评价、整顿，该淘汰的坚决淘汰，有好客户才会有好的发展前景。在具体操作过程中，经销商首先对分销商的网络状况、经济实力、社会关系、经营能力等项目进行调研考察，然后与初步选择的分销商进行充分的沟通，听取他们对区域市场自身的看法，综合整理后进行再评估，最后选择认同本企业的品牌和网络管理的成员发展成为分销商。利益分配是经销商和分销商关系的一个重点，没有永远的朋友，只有永远的利益。只有为分销商做好服务，帮助他们开拓市场，帮助他们赚钱，自己才能赚钱。因此，设计一个良好的利益分配机制，保持一个合理的价格体系，有效控制低价倾销和窜货，将成为分销商管理的重心。 经销商要经常运用各种激励政策如回款政策，促销政策，奖励政策，广告补贴等刺激分销商积极分销，确保分销系统处于最佳的良性运作状态。另外，对分销商的意见反馈，不管大小，不论对错，及是处理是十分重要的，这是维护客情关系、服务分销商，和分销商保持良好合作关系的重要条件。 策略九:积极推进农药电子商务模式 - 14 - 电子商务是指借助于互联网进行的商业活动，它使整个贸易活动实现数字化和电子化。电子商务作为一种新型商业运作模式已在世界范围内推行，目前我国的农药电子商务仅仅是作为试点探索性开展。对于农药经销商而言，电子商务不再是时髦的名词，它将成为为经销商带来实实在在利益的一种辅助工具。对于农药经销商来说，电子商务是一场管理的革命，它改变了信息的单一来源，改变了流通环节信息不对称的局面， (如可了解国内国际农药市场变化，天气变化，种植结构变化等内容)，加强了经销商和市场的全接触，它使经销商拥有更多的市场选择机会和销售机遇，拥有更多可以利用的资源和机会;它增加了分销渠道，构成了虚实结合的营销新形势，如网上订购，网上零售，网上配送，网上专家咨询，网上信息发布等;它改变了经销商的经营管理思路，降低了流通成本，提高了工作效率，使物流、信息流、现金流更加顺畅;它对于客户管理，资料库的建立，终端管理等有着巨大的推动作用。我国未来农药电子商务，不仅包括农药信息的共享和电子结算，还将包括合法的农药厂家与商家，零售门市部及消费者的多层次的网上交易活动。 对于农药经销商来说，可根据市场及自身的实际情况，从电子商务的最原始功能起步，在内部实行电子化管理的基础上，从内到外，从小到大，从简单到复杂，逐步加强电子商务对分销的影响和作用。具体来说，经销商可以利用自建网站，通过系列软件进行库存管理，客户资料管理，配送管理，市场信息管理、财务管理等;利用电子商务建设上游企业，下游商家的信息链，解决传统通讯方式费用高、速度慢、容易出现信息误差的缺陷，让众多的信息在电子商务的平台上流通。 当然，电子商务对于农药经销商来说，仅仅是一种分销的辅助工具，经销商要避免不顾自身条件追求做ERP或只把它当成摆设两种极端，只有当电子商务成为经销商日常经营管理的一个常用工具，成为管理的一个重要环节，它才能真正发挥作用。 结束语 在这个动荡的市场上，新与旧、现代与传统多种力量交织在一起，是静观其变伺机而动，还是积极图谋创新?这是摆在每个农药经销商面前的问题。 - 15 - 经销商只要能转变观念，从企业管理，渠道营销运用和科学的人才使用等方面不断提高档次，诚信经营，充分发挥现有的网络优势、环境优势、资金优势等各种优势，拓宽思路，不断“充电”，与时俱进，采取务实稳健的策略，不断创新，以创新求发展，在发展中不断创新，这才能使经销商的发展空间随着其自身功能的再造和完善而不断扩大。我们期待着农药经销商“帝国” 早日诞生，催生、加速中国农药商业渠道的现代化。 - 16 - 第一章 成长初期的困惑 在农药流通业由垄断向竞争自然过渡的过程中～一个以个人承包和个体经营为主要特征的农药经销商群体应运而生了 他们虽然有着不同的出身背景和创业目的～但却紧紧抓住了这一历史性的发展机遇(依托天时、地利、人和等客观优势(迅速演变为我国农药分销环节的主力军。 在发展和成长的初期～主观方面～很多经销商还存在着实力弱小、产权不清、管理落后、经营素质低下、信用不佳、违法经营等不容回避的弱点和问题。客观上～来自外部环境的市场秩序整顿的压力、来自供应商的信任危机、其它经销商和其它分销模式的竞争等等。这一切都使得处于发展初期的农资经销商们在许多问题上十分困惑。甚至将不可避免地遭遇许多意想不到的生存威胁和挑战～甚至可能成为市场的弃儿。 如何才能及时纠正认识和行为上的偏差与错误～摆正自己的位臵～尽快调整自己～以适应所扮演的角色～解决这些成长初期的困惑,无论是乡村级的零售店面～还是县级的代理经销商～相信都能够从下面的一系列文章中找到自己面临的困惑和行之有效的解决办法。这些文章也许能为大家提供些有益的参考。 - 17 - 《如何做好乡村级经销商》 如何在做好技术、农资服务，满足农业需求的同时，也给自己带来合理、稳定的利益收入(是目前乡村级农资经销商们寻求解决的问题。如何做好乡村级农资经销呢,笔者认为必须坚守一个信念，做好五个转变，端正五个心态。 一、坚守诚信的信念 商人的立足之本是讲信誉，对供货方要讲按时付款，对顾客要讲货真价实。但是，反映农资、农药销售市场和经销商问题的文章正面报道的少，负面报道多，提到农资市场大多是假冒伪劣充斥，“坑农、害农”之事不断。其实，大多数的经销商还是守法经营的，否则我国的农药工业怎能得到发展。 作为基层的农资经销商，在创业初期一定要坚守诚信的信念。“人无信不立”，要想生意做的长久，靠投机取巧是做不到的。只有诚实守信，吃苦耐劳才能成就一番事业。农药占到了农村生产资料消费的很大比例，关系到农户辛苦一年的劳动成果，因此乡村级农资经销商更应该树立“诚信为本”的经营思想、主动规范农药市场秩序、在群众的好评中树立自己的商业信誉，良好的群众口碑一定回对自己的事业起到积极的推动作用。 二、变革中寻求新契机 “不破不立，不变难生”，只有在变革之中才能找到发展的契机。 1、由农民要什么我卖什么向我卖什么农民买什么转变 由于农村的科技普及率还很低，有些农民在购买农药时，往往指名要已推广了20多年的老农药品种，如甲胺磷、1605、3911等剧毒农药。如果按照他们所要的提供货源，不符合有关规定。农资经销商必须向农民推荐高效、低毒、低残留、效果好的农药品种，让农民充分了解使用高毒剧毒农药的坏处，使用新型农药的好处，从而引导农民科学用药，提高经营效益和声誉。 2、由经销向营销转变 简单地把商品摆在货架上，卖给对方获得利益后就不闻不问了，这叫经销。而营销经营者要了解所在的地区农业生产上需要什么农药，什么药能治什么病虫，能有多大的销量，在什么季节该卖什么农药品种，等等，同时要做好技术服务，帮助农民解决生产上的问题。 3、由“坐商”向“行商”转变 目前很多乡村农药经销商还是进货到家，搬货上架，来客卖货，丈夫进货，妻子收款，开门是店，关门是家。这样的方式难以做大，要走出家门，调查和了解市场，下到田头和农民交谈，去指导农民，主动地请农民到你店里去买农药，咨询解决生产上的问题。 4、由经营向“精”营转变 有些人没有经营思路，看别人进什么货他也进什么货，几乎把市场上所有的农药品种都进到家，无主无次，往往进货量大，退货量也大。要占领市场，突出自己的特色，进货要“精”，可以选择自己的独家代理品种，做好服务，充分挖掘自己的一片市场。 5、由经销商向服务商转变 通过服务去占领、巩固、扩大自己的市场。要完成这个转变，必须做好以下工作: ?提升店铺声誉 宣传某一个产品是暂时的，而提升店铺的声誉是长久的，要从单纯的产品经营中走出来，步人品牌经营时代。 - 18 - ?把农资经营店办成一个植物医院 农民买你的农药是去防病治虫的，农作物生什么病，用什么药治，农民一般不懂。如果农资经销商懂得植保知识，掌握用药技术，就能让农民信服，生意就会兴隆。 ?搞好店面装饰 门面、牌匾要有气势，店内要整洁，各类农药品种摆放要规范、整齐，各类宣传画、宣传资料张贴有序，方便农民观看，不要与食品一起经营。 三、态度决定一切 要做好一个乡村级农药经销商，在完成以上五个转变的基础上，还要调整好几个心态。 1、坚定的心态 做什么事都要坚定，一旦目标认定，就要义无反顾地做下去，要争当第一，要敢于面对竞争。 2、感恩心态 是谁给了我们财富?谁是我们的衣食父母?是消费者，是我们本乡、本村的农民。一定要把顾客视为上帝，服务好，切不可糊弄顾客。 3、付出心态 要先付出精力学习技术，付出行动感召用户，付出劳动去送货，付出资金去进货。 4、平等心态 不要认为自己开店时间长，赚钱多，是大户，就看不起新开户，看不起小户。 5、竞争心态 没有竞争就没有发展，就没有进步，要想在农资行业做大做强，必须走在前列，在竞争中取胜，不要在一团和气中磨平了自己的棱角。 总之，做好一个乡村农药经销商，要在诚信经营的基础上，树立坚定的信心，认真学习科学技术，摆正心态，参与竞争，用服务、质量、效果、诚信去赢得客户的信任。 - 19 - 《新经销商起步的三个误区》 在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小:公司品牌影响力小、自身实力小。企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些大三少两小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必须设法突破才有未来。但是有些经销商在面临第一个瓶颈时，却开始出现了认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得生意越做越艰难。那么，经销商在起步初期，通常会出现哪些误区呢, 1误区一:放松合作条件 新经销商在起步初期，所拥有的下线客户数量小，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺地试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做法表面受益确实能吸引住下线客户，但是，所带来的后果却很糟糕。商人总是希望利润最大化，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能有更进一步的优惠，并不是因此而感激经销商，更不会因此而确定与经销商的合作。有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，就而不会为了争取客户，而过渡放松条件，并且，过度的放松条件，还会导致市场行情的破坏，引起其他同行的抱怨和嫉恨，导致同行关系的恶化。再者这个规矩一但形成，会很快被下线所固化，这些优惠条件以后一直都得有，不给就不行。以后想取消都很困难，有些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身盈利状况。 2误区二:等待厂家的支持 许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄希望于厂家，认为自己刚起步，作为合作厂家，理应支持下自己，帮助自己渡过难关。于是新经销商动辄就向厂家伸手要费用、要政策、要支持，这样要来要去会导致什么样的结果呢,厂家不但不会给多少支持下来，反而开始对这个经销商有看法，这是因为从厂家的角度来看，这毕竟是新经销商、新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全车略，能做多少是多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入多少新资源的。厂家也是怕这些投入变成“肉包子打狗，有去不会”。其实关于这个厂家的市场投入问题，经销商们完全可以参照银行贷款标准，既是:雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。 那么，新经销商要怎么做呢,在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。其实，在这个阶段，若想吸引厂家有所投入，靠的就是两个字:“听话”，也就是执行力强。针对厂家的指令，经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题，从管理的角度来说，厂家需要以正面的样板，作为新经销商，完全可以走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商，这样反而较为容易获得厂家的支持。 3误区三:自己来开发客户 新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户这是这个阶段的主要任务，许多经销商认为客户是自己区直接开发的。于是就不辞辛苦地拜访下线客户，花费了大量的精力，但由于新经销商的知名度小，公司品牌形像也没有建立起来，实现效果较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，解释和沟通起来也很费劲。 其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，及时集中精力和资源， - 20 - 服务好现有的客户，取得现有客户的信任和认可，在委托他们去进行横向的客户开发。毕竟，同级客户之间存在一定程度的信任，这种推荐远远要比经销商自己找上门好得多，即消除了陌生感，也少了许多质疑。充分利用现有的有限资源，而不是把有限的资源和精力同时面对众多的新客户，普降小雨，那是很难出成绩的。 以上三个误区，是新经销商在起步初期最容易出现的，若能早些发现，早些作出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。 - 21 - 《做好四个选择 经销商赚钱不难》 农药经销商要想赚钱，并且赚的稳当、长久，有一个很关键的问题就是对自己的生意做到心中有数。那么对于经销商们来说，做好对厂家、产品„„的选择十分关键，做好下面这四个选择，经销商赚钱不难。 一、自我选择 就是要先弄清楚自己的状况，给自己做好定位。 首先，弄清楚自己的目标，是想小富即安，还是希望未来能够有一个比较大的发展(不同的目标将影响到你的经营心态和经营策略。 其次(弄清楚自己的资源(有什么样的社会关系，有什么样的销售渠道，对哪部分市场比较熟悉。做什么会比较有利于发挥自己的优势。要根据自己的资源情况量体裁衣。 二、厂家选择 1、信誉。 厂家的信誉可以通过其他经销商打听，也可以通过消费者的反馈来探听。小厂家大多都是老板一言堂，所以，搞清楚对方老板的人品很重要。 、实力。 厂家是小作坊，还是正规工厂;厂家是只有寥寥几个产品，还是有比较丰富的产品线;2 厂家技术先进程度如何?研发实力如何一?市场竞争力如何?对市场的反馈是否及时;产品质量是否有保证?售后服务完善程度等等.通过这些细节方面的考察(可以探知厂家的实力。 3、品牌。 厂家是否为知名企业?厂家的产品是否为知名品牌?为了搞清楚这一点，可以到工厂的所在地进行走访。 4、政策。 尽可能选择那些对经销商扶持力度较大和政策较为优惠的厂家，如促销、广告、返点、奖励、费用分摊等等。 5、服务。 经销商处于流通渠道的中游，在经营业绩上受到上游厂家很大的制约。厂家的服务越周到，经销商越能够安心经营。同时，厂家对经销商利益的关心程度，也是需要经销商认真考虑的问题。 三、产品选择 经销商要想赚钱，选择好正确的产品乃重中之重。 1、消费者欢迎。 经销商在选择产品时(要充分考虑当地的消费能力和消费偏好。适合一个地方消费者的产品未必适合另一个地方的消费者。 2、符合自身的资源状况，有利于发挥自身的资源优势。 作为经销商，最重要的资源有两个:一是资金，二是渠道。 对资金不足，短期赢利的压力比较大，但是愿意通过努力推广获得收益的经销商，就应该多选择一些价值较低、消费者在购买能力上较易承受、走货较为迅速、回收现金较快的新产品，通过多走多跑不怕辛苦的办法开拓市场，赢得利润。 经销商是通过产品的流通赚钱，产品流通的数量和速度，决定经销商赚钱的多寡，任何产品的流 - 22 - 通都需要通过一定的渠道。所以。经销商应该根据自己的渠道情况来选择产品。切忌眉毛胡子一把抓。只要厂家愿意。什么产品都拿过来代理，把一堆互不相干的产品放在一起。这是经销商致败之源。 除质量、售后服务等必备因素外，在具体产品的选择上，经销商必须做的一件事是:与同类产品进行比较。如产品的市场潜力、产品功效和概念、外观等。 四、业绩选择 对于小经销商来说，实际经营中，以少数高知名度品牌带动多种不知名品牌，以少数高知名度品牌树立形象，稳定现金流，而依靠更多不知名品牌赚钱，效果较好。知名品牌因为品知名度高，厂商“脾气”也就大，对经销商要求比较苛刻(留给经销商的利润空间非常小，但销售稳定;非知名品牌，尤其是非知名新品牌，留给经销商的利润空间通常较高。经销商可以做一些细致的工作，每月或每季度将代理产品按销售数量和利润贡献由高到低进行排名，一般经过几次排名工作，就不难做出正确选择。 - 23 - 《农药个体经销商的角色定位与出路选择》 在农药流通业由垄断向竞争自然过渡的过程中，一个以个人承包和个体经营为主要特征的新兴农药经销商群体应运而生了 他们虽然有着不同的出身背景和创业目的，但却紧紧抓住了这一历史性的发展机遇(依托天时、地利、人和等客观优势(迅速演变为我国农药分销环节的主力军 ( 由于主客观两个方面的原因，很多经销商还存在着实力弱小、产权不清、管理落后、经营素质低下、信用不佳、违法经营等不容回避的弱点和问题。来自外部环境的可能威胁因素主要有市场秩序整顿的压力、来自供应商的信任危机、其它经销商和其它分销模式的竞争等等。 如果不能尽快调整自己所扮演的角色，摆正自己的位置(及时纠正所存在的一些认识和行为上的偏差与错误，将不可避免地遭遇我们意想不到的生存威胁和挑战，甚至可能成为市场的弃儿。 一、正确的角色定位 市场营销研究的最新成果证明(过度竞争的市场环境正在改变许多原来行之有效的营销观念和方法，以“从顾客头脑到市场” 为特征的需求链管理将占据市场营销的核心位置。作为需求链管理循环的起点，竞争者们首先必须研究最终顾客的所思所想(而在终点则把由顾客构思出来的产品和服务送到他们的手上 从顾客头脑到市场的需求链理念正在和将要彻底改变传统的供应链理论以及市场竞争者的竞争方式。按照这一理念(出于获取更多顾客信息的需要，原先制造商与制造商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的竞争将演变为其各自所组成的需求链之间的竞争。 与传统的供应链不同(在需求链上各成员的角色和职责不是固定的，而是动态的和以顾客为中心的。需求链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位来获得。力争成为需求链上领导者的成员必须能够做到:更了解顾客和市场:与需求链其它成员交流这些信息并促进其应用:在整个需求链上建立起以市场为导向的机制并促进其发展:为需求链建立明确的目标和 服务标准等( 在现阶段(由于绝大多数个体农药经销商(以下简称“经销商”)既无农药生产企业(以下简称“生产商”)的产品创新和市场营销优势，又没有农药零售商(以下简称“零售商”)的顾客信息获取和服务优势，因此尚无力担任需求链成员中领导者的角色 相比之下(只有那些实力较强的生产商经过多年的市场磨练和经验积累(在市场研究、产品创新、品牌打造、营销管理与顾客服务等方面比需求链中的其他成员(经销商、零售商)更具优势，因而自然地处于需求链中领导者的地位。 作为主要承担地区市场分销职能的经销商，只有面对现实，把自己放在需求链中从属成员的位置上，成为那些营销创新能力更强的生产商的营销合作伙伴(自觉接受其经营理念，服从他们的业务指导和监督管理，积极参加他们组织的各种业务和技术培训(成为其营销体系和需求链上的一名成员(才能分享到所在需求链全体成员信息、知识、产品、 品牌、管理经验、营销能力等所带来的综合利益，并由此不断提高自身经营素质和综合实力，在与其他成员的合作中发展壮大自己。 种种迹象表明，一些拥有较强实力和市场营销能力的生产商由于不满多数经销商的合作态度、商业信用和经营能力，已经或正在开始制定越来越严格的经销商政策，甚至越过现有经销商直接在基层市场构建自己的分销网络( 经销商一旦失去这些拥有较强产品和营销创新能力生产商的信任，将只能经销那些实力弱小的生产商的杂牌产品，没有强势品牌产品的带动，又没有来自生产两强有力的营销支持，这些杂牌产品将 - 24 - 很难为经销商带来多少利益。 由此看来，经销商们如果不能把原先所谓生产商的“顾客”、“上帝”等角色尽快调整到其居于从属地位的营销合作伙伴上来，与所在需求链上的生产商、零售商组成一个竞争团队，将失去其生存和发展的基础。 二、发展出路 虽然个体经销商目前存在很多问题(鼍到多方的指责和抱怨，但在农资和植保部门尚未完成体改改革与机制再造之前，其客观存在的分销服务职能仍然会受到数量庞大的农药生产商的仰仗和依赖 、能否抓住这一难得的发展空间，尽快完善自身形象，从而赢得政府和市场的信任，是决定个体农药经销商们前途命运的关键。 作为所在需求链上的从属成员之一( 出于争取和保护自身生存权的需要，经销商除了进一步承担好农药批发与分销职能外，还应该努力做到: 1、带头遵纪守法，取信于政府。要做到这点(必须经得住各种利益和欲望的诱惑，不为假冒伪劣产品和非法生产商提供分销方便。 2、诚实守信，取信于生产商。经销商与需求链上其他成员属于同一个生物链条上的利益共同体(存在一损俱损、一荣俱荣的共生关系。可以从以下几个方面出发维护生产商的和益，赢得其信任。?积极发展零售商，扩大分销服务能力;?为生产商提供决策信息，帮助制定正确的营销战略;?严格执行生产商统一制定的价格、服务等销售政策，协助维持健康有序的市场秩序;?积极推广生产商开发生产的新产品;?按时结清欠款，不挤占挪用拖欠生产商的货款;?不经营或少经营竞争性产品。 3、全心全意为零售商服务。除了帮助零售商搞好商品供应、技术培训与指导、促销支持外，经销商还应该帮助零售商及时处理顾客咨询和投诉。在整个营销需求链中，零售商相对处于弱势地位，他们直接面对顾客，经营素质高低、服务是否令人满意，直接关系到营销策略执行的效果。致力于帮助零售商提高经营水平、改善经营业绩，不仅是稳定和发展零售商成员规模的需要，更是扩大自身分销能力、提高团队竞争优势的需要。 4、促进和维护团队成员间价值观的统一。需求链上的所有成员共同组成一个参与市场竞争的团队，团队的竞争力不仅取决于各单个成员的实力和能力，还取决于团队成员之间的关系密切程度 衡量团队成员关系是否紧密的一个重要标准是看其价值观接近的程度。价值观是经营理念的核心，如何看待成员间的关系以及对待顾客的态度是价值观的重要内容。成员间拥有共同价值观的团队将更具市场竞争力。经销商处于竞争团队的中心，有责任促成上下游成员形成共同的价值观。 5、加速自身商业资本的积累。由于目前生产商数量众多、产能过剩，经销商不需要强大的商业资本也可以拿到货源，因此绝大多数经销商都不太重视自身商业资本的积累。然而无数商战的经验告诉我们，那些身处危险而不自知，实力弱小而不自强的商家终将被严酷的市场竞争所淘汰。经销商如果不重视商业资本的积累和经营实力的提高，也无法满足竞争团队其他成员越来越高的合作要求。 6、提高学习知识与捕捉信息的能力，改善自身经营素质。在过度竞争的市场环境中，市场机会将变得越来越不明显，农药市场由于受到气候条件等因素的影响，其市场机会尤其难以把握。只有那些掌握了市场及其变化信息的商家方能不断发现存在于细分市场中稍纵即逝的商业机会。因此，经销商除了应该掌握丰富的商品知识和服务技能外，还应该关注以下能力的提高，以满足不断提升经营决策水平和所在竞争团队不断提高竞争能力的需要。 分析预测市场需求变化的能力——目标市场如何随政策、经济、人口统计、生产生活方式、气候 - 25 - 等因素的变化而变化。 把握顾客购买和使用行为的能力——分析顾客有关购买和使用产品方面的行为，有关购买前后的决策过程及使用模式。 研究其它竞争团队的能力——分析其经营现状和存在的优势与劣势以及营销策略的变动趋势。 7、尽快提高服务意识和服务水平。实践证明，服务是所有竞争性行业的最高竞争层次。对顾客的服务将不仅局限在以合适的价格提供优质的产品，还要在服务的效率和质量上狠下功夫。经销商能否及时准确地了解顾客需求的时机、动向，并且通过高效的物流管理送达顾客是影响所在需求链服务效率的决定性因素，与生产商和零售商一道，制定详细的服务流程和服务质量标准，是提高服务质量和增加顾客满意度的必然要求。 随着整顿和规范农资市场流通秩序力度的不断加大，政府为了堵住假冒伪劣农资产品进入市场，保护农民群众的合法利益不受损害，很可能会在适当的时机出台新的政策法规，用来规定和约束农药经销商的资质和行为。再加上越来越多的正规农药生产商正在对个体经销商失去信任(不断给个体经销商制造潜在危机(那么不难看出，个体经销商正在面临生死存亡的严峻考验。但只要我们能够尽早树立危机意识，把握好政策与市场走向，明确自己的存在价值和角色使命(找出自身存在的问题，通过持续不断地学习提高和自我改进，彻底改变自己的市场形象，那么不管今后的形势怎么变，个体经销商的地位和作用都是不可被完全替代的。这样做的结果，不仅有利于延缓农资和植保部门体制改革与机制转换的速度，还能在一定程度上赢得农药生产上的支持和保护，进而影响到新闻舆论的导向和国家新政策的出台。 - 26 - 《农资经销商速成法》 ——“以其人之道还治其人之身” 农药经销商要提高自身的整体素质，是一个系统工程，不是短期内可以做得到的。那么对于经销商们来说，有没有不需要赶调整(那样风险较大)在短期内可以减少和厂家打交道当中的被动局面、提高成功几率的办法和途径呢? 回答是肯定的。经销商天天接触厂家的销售人员，就要学会用辩证的思想从他们那里学。怎么学?厂家和经销商的相关事物无非是以下内容。怎么做市场，怎么选择经销商，怎么制定标准化技术，怎么制定销軎政策，怎么报销市场费用等等。事物都是对立和矛盾的统一体，在厂家忙着制定各种各样的政策和措施来控制和约束经销商的时候，经销商就可以抓紧时机来学习了，因为，这些政策的对象就是经销商。经销商们坐在自己的办公室里看各个厂家的政策，和各个厂家的销售人员打交道，然后根据各家的政策制定应对企业的对策，不用花钱就可以得到很多专家、教授、职业经理人的指导，实在是可以偷着乐了。 一、对厂家的选择进行反思 经销商在和厂家博奕的过程中、可以遵循以下几点来进行反向思考。 反思一:厂家为什么会选择我, 厂家之所以会选择我，是因为我手里有厂家日前迫切需要的资源——网络资源，可以帮助厂家快速地打开市场局面。要明白，经销商是厂家的开路先锋，是厂家进入陌生市场的入场券，是厂家的销售经理。不管是哪种方式，入场券都是有价券。说到经销商是厂家的销售经理就更好了，只要厂家这么说，就要赶快要工资和市场开拓的费用，经销商这个经理也不是免费的!对于经销商来说，又是一笔收入! 反思二: 厂家选择我的依据, 厂家选择经销商的依据肯定要进行某方面的评估，比如实力、市场能力、管理能力、口碑、合作意愿等等。经销商同样也可以用厂家评估经销商的方法来评估厂家，厂家你怎么看我，我就怎么看你。 考察厂家成立的时间，来验证厂家的市场竞争力。 考察厂家的产品质量、包装等产品指标，验证厂家的产品竞争力。 考察厂家的整体管理方式，作风严格的是认真做事的，松垮的可能就是有问题的，即使现在没有，将来也会出问题。还是现在少招惹为妙。 考察企业意识，是指厂家的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等。 以上各项可以通过和厂家营销人员旁敲侧击地了解公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解厂家的途径。 二、熟悉厂家招商政策和思路 这里指的是通用的招商政策和思路。一旦遇到厂家找上门来时，更要仔细阅读有关招商的各种条件和市场费用兑付的限制。不要陷于业务人员流利的营销话本的圈套里。 1、最需要关注的是诚信，一旦缺少了诚信，就没有了真正意义上的合作。同时在招商政策方面需要注意的是兑付的方式。 - 27 - ?了解同类地域、同类产品的销售方式、价格市场政策，与之进行对比。 ?了解同类地域、同类产品的销售情况。 ?了解此厂家其他市场上产品销售的情况和市场费用兑付的情况(通过此厂家的经销商了解)。 ?了解招商政策上关于市场网络、启动资金、人员团队的限制。因为，厂家在没有招到合适的经销商的时候，可能会随时搭凑。一旦招到合适的其他经销商、厂家就会找不符合的借口，卸磨杀驴了。 2、关注同类产品的价格、操作空间以及市场费用的兑付周期。如果产品价格过高，时间过长，就要谨慎了。 、经销商还要做最后一件事情，就是向厂家要市场费用及各个费用的详细比例和行为投放方式。 3 三、明确厂家的营销策略 厂家的营销策略如果是做品牌的，经销商要关注厂家市场品牌广告的投入方式和预期产生的效果。品牌不是说建立就能够建立的，是需要文化的、历史的、资金的、市场的积累和消费者的认可。若是没有投入广告费用。没有产品的内涵，却和你谈品牌，这个可是个陷阱啊。没有可以产生品牌保障的措施，比如前期的广告投放，这就是空手套白狼，这和打着品牌的幌子行骗是没有什么分别的。 厂家如果是做市场的，经销商需要了解厂家的市场拓展进度方案。可以参考的一个定律就是做品牌价格是很关键的，价格低了是没有品牌可谈的;价格高了，在市场费用不能切实保障的前提下，经销商是不能做此产品的。做市场需要关注两点:价格因素和厂家的市场推进速度。 四、为厂家制定详细的市场推广方案 经销商遇到的更多的情况可能就是厂家需要经销商做一份市场计划或者方案，是为了验证经销商是否具有操作市场的能力。同样，经销商可以进行反围剿，也需要厂家出示市场拓展进度。厂家如果没有或者态度不好，就说明了一点，厂家没有诚意。它只要求经销商达到什么样的程度，却不对经销商尽什么义务，这个义务指的是厂家的市场拓展计划方案。经销商也要考虑厂家是不是有能力可以协助白已做好市场。如果单靠经销商自己去做市场，经销商朋友，奉劝您千万谨慎，因为，前面就是悬崖。 五、向厂家要政策的方法 经销商面对厂家也是需要艺术的。首先在厂家为你画饼的同时，你也要为厂家画饼。厂家画大饼，经销商画小饼，从市场的推进速度、占有量和产品的销量方面来谈。当然，也不能凭空恣意地画饼，经销商在为自己考虑的同时，要更多地用数据表示出对厂家的重要性，这样对厂家有利益的事情，厂家不埋单谁埋单? 其次，还要表现出对厂家的绝对忠诚，最起码要取得厂家的信任。一旦厂家对你有了好感，你就成功了，因为你这个区域得到了比其他区域多的额外资源。不过，经销商去厂家的时候、不能空手去啊，要带点礼物的。这个礼物不是什么礼品，而是市场拓展进度以及预计产生效果的方案，当然，对于你的礼物，厂家也是有礼物反馈的一礼尚往来是中国人的习惯，你得到的礼物就是厂家对你的市场费用的支持。别忘了，不要接受空头支票哦。 六、对策——以不变应万 厂家考虑的是怎样扩大市场，怎样生销量，怎样控制经销商。那么经销商当然不用这么去考虑了 - 28 - ——是费力不讨好的事情，也是无用功。在这里给经销商出一个怪招，就是不要去揣摩厂家下一步怎么走，干脆做好自己的每一件事情，做好、做精。 归根结底，面对厂家的各种政策就是以不变应万变。见招拆招，见拳拆拳。以逸待劳就是这么简单，关键看你是不是拆得精，把市场运作得每一步密不透风，是不是一夫当关，万夫莫开。 七、换个角度想问题 这里的换个角度是指角色的互换，就是经销商要站在厂家的角度去看待经销商了。 经销商要想使自己在谈判中、厂商博弈中取得主动地位，就要站在厂家的角度考虑问题，认识问题。反过来再去和厂家谈判时主动出击。一旦经销商表现出来的专业和能力高于厂家的专业和能力，厂家会怎么想，怎么看待你经销商?结果会让你笑逐颜开，你就随便开条件吧。 希望经销商朋友们走好自己的每一步路。还是那句老话，“前途是光明的，道路是艰辛的”。只要用心做事，没有做不好的事情。 - 29 - 第二章 蓬勃发展时期 应注意的问题 度过了艰难的原始积累期，许多农资经销商迎来了蓬勃发展的新时期，业务量迅速上升，销售区域不断扩大，需要接触更多的厂家、更多的零售商，自己的人手也不断增加，代理的品牌也增加了许多。此时问题往往就出现了:业务量的增加了可是账目却乱做一团，原先日进日出的记账方式已经没办法反应借、贷、赊、销等一系列复杂的情况;销售区域扩大了，可是销量却极不稳定;厂家的品牌代理了一堆，却找不出重点;接触的零售商越来越多，却没有建立起真正属于自己的下级网络;公司的人手增加了，可是却出现了互相推诿，责权不分的情况;„„。凡此种种，说明企业的管理有了问题。 企业的发展蒸蒸日上，是令人欣慰的好事，可是作为老板的经销商们，不应该从此高枕无忧，津津乐道于已有的成就，而应该居安思危，对企业的发展时刻保持警觉。一家没有忧患意识的企业是没有前途的企业，一个没有忧患意识的老板不是好老板。下面整理的这些文章，正是为那些正处在蓬勃发展时期的企业，时时敲响着警钟。经销商们朋友们在自己企业的发展过程中，尤其是那些已经进入蓬勃发展期的企业。关注一些问题，防患于未然，一定可以使自己的事业取得更大的辉煌。 - 30 - 《农资市场谁是“上帝”》 ——浅谈农化化企业与经销商的关系 经销商对于农化企业的发展非常重要。是企业发展的重要基础，因此目前大多数的农化企业都把经销商当成“上帝”，对经销商可谓有求必应，有的企业还有专门的大客户政策，给予更多的优惠。同时有的经销商以为企业发展全靠自己，因此处处给企业讲条件，一旦企业不答应，立即就给企业限制。农化企业把经销商当成“上帝”是一件好事，充分说明客户重要性，但有的企业由于对部分经销商过于迁就，结果受制于经销商，处于被动状态，被经销商牵着鼻子走。还有些品牌知名度较高的农化企业，由于品牌强势，又常常走到另一个极端，就是忽视经销商的重要性。以上两种状态都不正常，因此农化企业和经销商都应该认真反思一下，农资市场究竟谁是“上帝”, 从目前看，农化企业将来实行直销是发展方向，通过直销把产品直接卖给农民，减少中间环节，从而增加利润，对此一些企业也曾探索过。但从目前农化企业的实际来看，还有相当的难度，箍于人力、物力、财力所限，很难在大范围内实行直销。因此企业还必须依靠经销商，靠经销商把产品推向市场，由于农药、化肥都是季节性很强的产品，企业大部分生产仅仅是备货，而真正的销售时间往往只是在较短的时间，一旦失去销售旺季，即使产品再好，也很少会有人问津，如果企业与经销商关系处理不好，产品就难以销售出去。因此作为企业必须选择有实力、有发展前景的优秀经销商，与经销商之间应达成战略伙伴关系。经销商靠企业产品来赢得利益，企业靠经销商把产品销售出去，二者相互合作。经销商与厂家之间可以相互参股，相互参与对方管理，每到生产淡季，经销商可以预付货款的方式为企业提供一定的资金支持，减少生产企业资金紧张的被动局面。产品生产出来后(可先拉到经销商的仓库中:减少企业库存紧张的情况，当然企业也可以考虑给经销商以合理的价格优惠。还可帮助经销商设计店面，进行科技宣传，帮助经销商促销等，从而使经销商在销售中无后顾之忧。 二者互为顾客。经销商和厂家关系再好，但终究不是一家人，这其中依然存在利益关系，关键时刻还是要“亲兄弟，明算帐”，还要把利益关系弄清楚，而且二者之间仍然要保持顾客之间的关系。经销商不能只把自己当成厂家的顾客，可以随时与厂家之间讲条件，也应该把生产厂家当成自己的顾客。因为生产厂家的产品给经销商带来利润，厂家既可以选择你来做经销商，也可以选择别人。如果都去选择自己的利益，再好的关系也难以维持长久，而主要还应相互扶持，相互尊重。企业应多给经销商以支持，而经销商也应多为企业提供帮助，解决企业面临的闲难，这样更有利于企业发展，同时也有利于自身的发展。 农民才是真正的上帝。厂家和经销商都是为农民提供服务的，只有当农民购买了农化产品，并真正用于农业生产中，产品和服务才会形成价值。仅仅把产品存在仓库里和摆在商店中，是不会实现其价值的，因此企业和经销商必须明确一切工作都是围绕农民来做的。经销商应选择正规厂家，让农民用上合格的农药、化肥，作为企业必须生产合格的产品，将优质的产品通过经销商提供给农民。一切围绕农民做工作，厂商合作，共同把农民当成上帝，为农民提供满意的服务，这样才会更好的促进厂家和经销商的发展。 - 31 - 《农药经销商如何维护客情关系》 农药经销商是农药产品流向消费者的通路，经销商的中转角色决定了其客情关系的维护具有双面性: 一方面要做好与农药供应厂家的客情关系，以利于自己及时把握行业发展动态，尽最大可能争取厂家的信息、促销、广告和推广等资源支持，来提升自己在本区域市场的销量、行业知名度和威望; 另一方面，经销商也要做好下级网络尤其是基层零售商的客情维护，在产品同质化竞争不断加剧和渠道决胜终端的今天，后者的客情维护还显得更加重要，拥有市场和网络、拥有终端才能在厂家面前底气十足。那么经销商如何才能做好厂家、下级网络尤其是基层零售商的客情维护呢? 一、重视厂商关系 经销商做好农药生产厂家的客情维护要把握三点: 首先要扎扎实实把产品的销量做上去，用业绩说话，业绩才是硬道理。可能业务合作刚开始还不是太明显，一般的生产厂家也明白市场有个过渡期，一年做不起来没关系，两年做不起来也问题不大，第三年再做不起来那就有问题了，厂家是要追求销量和市场占有率的，市场做不起来，与农药企业的客情维护就无从谈起;其次，要模范遵守农药厂家的营销管理制度和双方约定的游戏规则，按时、按量做好农药企业应收货款的回笼工作。不杀价、不窜货、不拖款，争取厂家最大的信用额度和资源支持;第三，积极配合生产厂家的品牌建设，在做好产品销售的同时，与厂家一起落实企业品牌与文化传播、广告宣传、产品促销、技术推广等终端拉动的方案，在配合厂家的同时也为自己及下游网络争取更多的促销、推广资源。 二、搞好基层零售商协调 相对于厂家的客情维护而言，经销商下级网络和基层零售商的客情维护显得更加迫切和必要，而且往往要投入更多的精力，做好基层网络的客情关系要从以下几个方面入手: 1、要确保下级零售商的获利水平 俗话说的好“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往”，无利不起早，惟利是图是商人的本性，再加上基层零售商的整体销售规模不大，因此他们对单件农药产品的获利水平要求也更高，确保下级零售商的获利水平是做好客情维护的前提和基础。确保零售商的获利水平至少应从以下两个方面入手:一是制定合理的价格体系和利润分配体系，维持各级网络的价格体系平衡。价格体系的好坏直接决定了经销商经营产品在该市场的未来走势，只有维护各级渠道的价格体系稳定和平衡，才能延续自己主推产品或品种的生命周期、维持市场的长治久安。根据下级网络在销售流程中的贡献和功能，通盘考虑自己的价格体系。农药产品根据目前一般二级到终端的渠道要求，经销商、批发商(乡镇级)、二批(通常为村级零售商)的渠道获利比率一般在2:3:5比较合理，要让利给终端，充分调动终端的经营推广积极性;二是要配合厂家一起做好下级网络的市场保护，控制批发商数量及货物流向，统一最低批发价和零售价，严防区域外的产品低价流入或本区域市场批零商低价冲量，一经发现视情节轻 - 32 - 重要采取扣除奖励、罚款、乃至取消代理权等规范措施，确保下级渠道整体的获利水平。 2、通过培训交流，不断帮助提高下级网络和基层零售商的业务水平和素质，做顾问式销售。 农药销售不同于日化产品的销售，像牙膏、牙刷、洗头膏等，消费者买到家里就知道怎么使用，不需要你再去培训。农药产品不行，他们技术含量相对较高，尤其是除草剂，同样的产品、同样的含量、同样的使用方法，但使用的季节(4月和7月)、时间(上午9:O0以后和下午4:O0以后)以及稀释所用的水(清水、混水)不同，除草的效果就会大相径庭。 所以不断提高下级网络的用药指导能力、病虫草害的识别能力及最佳防治期的把握、防治套餐的配制能力就显得尤为重要。经销商可以组织专业技术人员，在农药销售淡季和销售旺季来临之前根据不同的作物和病虫害进行巡回技术讲座，并提供行之有效的防治配方组合，结合自己代理的产品印制防治组合资料。这样既实实在在的帮助基层经销商、农民解决了经营、生产过程中的“疑难杂症”，又宣传了自己主推品种的品牌和使用技术，同时也进一步增强了在基层零售商和农民消费者中的威信和号召力，实现服务增值，可谓一举三得。 除了技术培训之外，经销商还可以在基层网络经销产品结构的优化、业务员队伍建设与提升、应收款的管理、重点产品的促销、推广策划方面大有作为。利用厂家的资源帮助下级网络和基层零售商解决这些销售过程中遇到的难题和困惑，在市场经济共同的战斗中增强客情关系的牢固度。 3、实施人文关怀，强化过程中的客情交流与巩固 基层零售商一般经营多个品牌，作为经销商要和他们多联系，多跑动，一起吃吃饭，聊聊天，这些人情交流非常重要。同档次、利润也差不多的品牌，谁的关系好，基层零售商就愿意给谁推。而且，维护好了个人关系往往也容易避免跑帐的事情发生。这就是大家常说的“关系营销”。中国人最讲究一个“情”字，比较讲义气，只要关系铁，哥们给你喝出血;我们的基层零售商也同样如此。但是由于基层网络规模相对较小，抗风险能力比较差，一旦有个风吹草动就会陷入经营压力、甚至破产的境地。因此在我们的基层网络有个大病小灾、红白喜事、逢年过节、子女升学等关键时期的帮扶会让他们感激涕零，印象更深刻，这远比旺季时折让几千元利润的效果要好的多。通过人性化的关怀，让下级网络怀着一颗感恩的心给你做生意、销产品，你主推的产品还愁做不起来吗, 当然，做好客情的维护工作，经销商必须避免一个误区:下级网络和基层经销商不是上帝，是自己的资源，是合作伙伴，要正确引导而不能依靠一味忍让、纵容。尽可能地满足其无力要求来换取他们对自己的主推产品的支持，到最后“惯”出毛病不但销售做不起来，反而为其所累，恐怕连朋友都没的做。 总之，经销商只有在厂家的支持下，不断提高为下级网络农业技术服务的水平，不断为其下级经销商带来丰厚的利润回报，才能不断巩固和提升自己在下级网络中的影响力和号召力，下级网络也才可能真正成为自己的忠实网络。向上做好与农药厂家的客情维护，才能保证获得具有市场竞争力的货源和资源，向下做好基层零售商的客情关系，才能拥有牢固的市场和销量。双管齐下，才能在日益激烈的市场竞争中永远立于不败之地。 - 33 - 《农药经销商如何优化产品结构》 近年来笔者发现许多农药经销商在对自己的公司进行产品结构调整时面临着诸多困惑:一个看起来好的产品，代理后却变成鸡肋;而一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么经销商如何优化产品结构，才能在日趋白炽化的市场竞争中把握先机，争取主动呢,我认为应从以下几个方面入手: 一、认清自身的优势所在 若自己是一家经济实力雄厚、网络覆盖面广的省或地(市)级经销商，在产品结构调整时，就应该优先考虑那些最能够发挥自身优势的常规品种，在特定时期内实现产品的大流通、快流通，以量的增长来实现规模利润，同时提高资金的利用效率;若自己是技术优势较强，资金偏紧，网络覆盖相对狭窄的县级或是乡镇级经销商，在销售量相对稳定的情况下，要选择一些赢利水平相对较高的新特农药，推广重点也应放在新特品种上，因为它们才是经销商利润(80,)的实现主体，同时结合部分常规品种以带动新品种的销售。 二、对产品的特性要成竹在胸 最好的产品不一定适合本地市场，适合的产品才是最好的。所以在进行产品调整和结构优化之前，一定要对取舍的品种进行仔细分析，善于发现和挖掘产品的特性和卖点，对于那些赢利水平不高、市场增长潜力不大和不适合本地市场的品种该放就放，而且速度一定要快;对于本地适销的、赢利水平较好的产品要大胆购进，重磅推广，力争实现销量与利润的双丰收。 三、对本地市场需求要有准确的预测。 市场预测离不开市场调研，只有通过调研才能把握市场需求的现状、动态及发展趋势。在产品结构调整之前，一定要密切关注市场需求的变化。在市场经济条件下，厂商一体化的趋势也越来越明显。经销商应该争取厂家的帮助，优化自己的产品结构也成为双方组建利益共同体的必要组成部分。要结合自己的优势产品、当地的种植结构和农民的消费习惯，建立起主次分明、优势互补的产品结构，有所为有所不为，增强自己在当地市场的竞争能力，以实现厂商双方共赢的目标。 - 34 - 《县级农资经销商如何制定销售政策?》 县级农资经销商是联系农资厂家与基层经销商的纽带,如何制定销售政策, 是农资厂家和基层经销商关注的焦点。销售政策的制定与运用关系到本区域市场一系列销售、促销、试验示范、推广等活动的顺利进行,是一项具有引导性、激励性和实质性的销售措施。而错误的销售政策将必将引起销售人员、基层经销商、农户的强烈反应，各项工作无法实施，造成销售状况的持续下跌、基层流失、货物积压等不良现象，从而导致县级经销商丧失了竞争力和发展力。 大家都知道:分析、计划、执行、控制是一项销售政策制定的流程,如何进行流程设计，保证农资流通的顺利进行是销售政策的关键所在。下面笔者就分析、计划、执行、控制四个部分结合销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等几个关键层面进行分析，抛砖引玉，希望与经销商朋友共同解决其制定销售政策的难题。 一、农资销售政策制定之——分析可行性 农资产品销售是分散的，本县各个乡镇经济作物的种植也各个不同，其销售的农资产品也必然不同，需要有针对性地对各个经销商所在区域的种植结构、用药(肥)习惯、购买习惯、心理承受力等因素进行调研，产品结构合理化、基层利润合理化的销售政策才能被基层和农户所接受，从而可以使销售政策顺利执行。 县级农资经销商的上层农资厂家一般也有相应的销售政策，需要依据他们各个政策来制定自己的销售政策。同样的产品因进货量的不同农资厂家给以的价格倾斜也不同。县级农资经销商应根据自己区域的销售规模来制定相应的进货量，确保相应的利润和吞吐量, 才能制定相应的销售政策，给予基层经销商合理的利润，能积极刺激销售，确保销售政策的顺利执行。 二、农资销售政策制定之——计划可行性 农资销售商制定销售政策，需要根据种植结构、区域销售状况等分析来制定出相应的计划，有了计划才可以根据计划实施销售政策，并在销售计划执行中随时根据市场的变化而应变，采用相应的可控措施，确保销售政策的连贯性、贯彻性。 制定计划需要根据今年区域种植结构、去年的销售情况、今年的销售目标、农资厂家的销售政策等综合因素进行制定，既要考虑现实性(确保产品能顺利销售而不积压占库存和资金)，也要关注各个渠道之间的利润分配问题。 在制定计划时候，充分考虑销售政策是一项引导性、激励性销售措施，如何在渠道间具有引导性，激励性呢, 1、利润引导:在农资销售的各个环节中，分出合理的利润空间让给基层经销商，你拿多少,基层经销商拿多少,如何分配是制定销售政策的关键点。 2、渠道管理:在保证利润的同时，制定的销售政策就不包含了跨区销售的可能性，制定相应的 - 35 - 窜货处罚措施或交相应的保证金。 3、新品销售激励:县级经销商应多与注重农资新产品开发的公司联营，使其推出适合自己区域的新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会(毕竟老产品销售时间长、价格透明而稳定，没有多大的利润空间)，多给基层经销商提供一些“武器弹药”，从而提高基层竞争力的同时也让基层挣钱多多。靠一些激励措施来推动基层经销商进行新产品推广，再采用电视广告、人员宣传等拉动农户，这样推拉结合的新产品销售模式会使得许多经销商找上门来提货～比如折扣就是很好的销售措施。 三、销售政策之——执行贯彻性 业务员、理货员等都要贯彻实施这个销售政策，全力配合执行，因而需要让每个业务员、理货员都清楚整个销售政策是必要的必须的，不能因为传达不到位，就开会炒人，走访市场骂人，考核人员处罚人。要保证销售政策的执行效果最大化，最关键的就是销售政策“上传下达”。 业务员处于接收订单、发货、收款、联络基层经销商感情等中间环节，起着“上传下达”的桥梁纽带作用，需要清楚理解销售政策的全部，包括激励措施、奖励范围、折扣等，并监督各个基层经销商有无窜货，上报县级经销商(自己老板)给予处罚。 基层经销商也需要了解部分销售政策，让他们知道销售多少货可以拿到多少折扣或现金返利、能给予他们多少销售支持等。 县级经销商的后勤服务人员，包括会计、仓库管理员等也需要了解销售政策的具体情况，以方便在工作中顺利进行销售政策中的结算发货折扣等事宜。 销售政策执行贯彻性是我们落实政策的第一步，最重要的是我们要保证执行政策的各个环节、各个层面都能够理解政策执行的要素与步骤，这样才能保证销售政策的效果。 四、销售政策之——控制是关键 最好的销售政策没有执行只是空话，如何保证销售政策的落实执行是关键，这就需要县级经销商督促到位、核查到位、保证到位。 1、督促到位:在销售政策传达下去以后，县级经销商就需要进行销售督促与跟进，以保证销售政策的落实;同时还能通过阶段性的销售跟进了解销售政策的执行效果并做出必要的销售改进。 2、核查到位:销售政策执行后，基层经销商卖了多少产品，应该折扣多少，给予返现多少，需要核查清楚，该多少就多少不能缺少，避免缺乏诚信～ 3、保证到位:销售政策制定无需设置陷阱，否则基层经销商要求兑现时候，你拿陷阱来说法，只能砸了自己的牌子、断了自己的路子、飞了自己的财子～需注意的是这样的销售政策一定要加强对各个基层经销商的监管、核查力量，否则会使政策流于形式，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事情就不好办了。 县级农资经销商制定销售政策根据分析、计划、执行与控制四个步骤一定会制定出良好的销售政策并能顺利执行。 - 36 - 《新农药的几种营销模式》 新农药的市场营销，从大处着眼，是打造品牌，提升销售量，为企业创造价值和利润;从小处着手，是根据一定的市场营销模式，因地制宜，随机应变，寻找具有自我特色的产品营销模式和方法，从而为企业带来回报。 新农药的营销模式多种多样，而且每种模式也各有千秋，各有胜场，根据各个企业的新产品的市场实践，我们可以总结出新农药的几个带有普遍性的常用的市场营销模式: 1、植保技术模式:经销商与植保站或者农业技术推广部门合作，利用植保技术部门的技术优势、植保优势、信息优势、渠道优势、网络优势、政策优势和权威效应，将农药技术溶于植保工作之中，召开新产品技术示范推广会议或者田间现场会议，走技术营销和技术服务之路，为基层零售商和农民进行技术培训和新产品学习，使客户在植保技术更新之中逐渐使用新农药。这种模式适合于产品技术含量较强的新产品。 2、专题会议模式:经销商与重点经销商在重点区域、重点作物、重点市场、重点时间和重点病虫草鼠害等上进行重点推广促销，召开专题的产品销售宣传会议，做到“一会只有一个重点新产品”，集中精力，找出买点，抓住重点，作好试点，争取在“点”上有重点突破，对“面”形成辐射影响和带动，从而建立新农药的“样板市场”和“革命根据地”，最终带动整个市场的大销售。 3、广告宣传模式:经销商在局部重点区域、重点作物上进行大量的广告宣传(如电视广告、电台广告、杂志文字广告、墙体广告、农用车身广告、宣传单页广告、喷绘广告等等)，然后寻找客户进行“现款现货，概不退货”，让市场上的直接购买者的拉动来促进销售，这是一种高投入、高风险也可能是高收入的营销模式。 4、人员推广模式:经销商在看准市场时机后大量招聘业务促销人员和宣传推广人员进行技术宣传和推广促销，如采取“站柜台”等方式把促销宣传工作做到基层乡镇中去，即营销重心下沉，精耕细作，甚至做到田边地角。这种模式只能在局部实行，产品必须是销售量极大的常规产品，但是因为业务促销人员多，费用大，很多工作难以跟踪控制。 5、品牌战略模式:经销商在理念上定位为“先做品牌，然后做销量;先营造销售气氛，然后做销售;敢于做长远规划和投入”，产品定位较高，不参与中低档产品的竞争，立志在市场上做“领头羊”和塔尖产品。这种模式需要产品本身质量非常过硬，企业领导具有长远的战略眼光和胸怀，前期投入比较大，企业舍得投资，才能“有舍才有得”。 6、低成本模式:经销商的产品与市场上已经出现的产品属相同成分的产品，在激烈的同类产品竞争中，以低成本进入市场，让利于客户和农民，在利润空间上对代理商和零售商进行诱导，从而让客户自觉抛弃那些虽然销售量大但不赚钱的产品，企业在生产规模上制胜，从而因销售量大而赚钱。这是相对成熟的常规产品为了迅速抢占市场而普遍采用的一种模式。 7、跟进者模式:经销商的产品与其他厂家大肆宣传推广促销的产品在性质上相同，但价格比较适中，不进行促销，在宣传推广上采取“搭便车”办法，向高价位者(品牌产品)挑战价格，向低价 - 37 - 位者挑战质量，上下进攻，只求利润，不求销量。这种模式适合于如今流行的商家定做、买断和包销等产品。不过这种产品也容易受到上下夹击，上有品牌产品的品牌打压，下有低价产品或者假冒伪劣产品的价格冲击。 8、概念行销模式:经销商提出一种全新结构的产品或者新的营销理念或者产品新买点，在观念上超前，在思路上领先，炒作一种“概念”，销售一种“概念”，营造氛围，吸引客户的眼球和注意力，引起大家的关注和争论。这种模式适合于产品买点比较个性化的新产品。 9、有奖销售模式:经销商对新产品采取开箱有礼等有奖销售模式或者达到一定的累计销量进行物质奖励或者组织旅游、培训学习等精神奖励，吸引基层零售商和农民购买，从而达到一定的销售量。总之，新农药的营销模式，应该是以上述一种为主或者几种模式的综合灵活运用，根据当地作物实际情况，因地制宜，随机应变，做到“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，走出一条具有自我特色的新农药营销之路。 - 38 - 《淡季，经销商该做些什么,》 淡季，简单地说就是从整个行业营销状况与消费者消费行为来讲， 都处于一种低潮。很多行业都有淡季，在这个时候，经销商往往会采取一些不太好的方法来“帮助”企业度过淡季。以下罗列几种: 1、裁员——生意不好，没有利润来源，只有通过裁员来缩减开支。这样的做法只能导致一个结果:经销商企业无法建立一支优秀的、凝聚力强的营销团队。也无法拥有一个强大的、忠诚的营销网络，最后往往导致经销事业的半途而废。 2、给员工放假——因为考虑到工作的延续性与企业的口碑， 不想裁员，但又实在没有多少工作安排，怎么办? 只有放假。这样的做法也有一定的“危险性”。放假的目的是什么? 当然是节省开支，但是一到再次开工的时候，往往会有一些人才流失，甚至可能是骨干人员“另择高枝”了，实际上损失的更多。 3、松散式管理——经销商企业达到了一定的规模，不能裁员，但也不能给员工放假，于是采取松散式管理。譬如说上、下班的时间要求不是那么严格，平常要求的业务量也跟着相应调整，甚至包括待遇上的变化等。松散式管理导致的直接后果就是人心涣散，进而影响公司领导的权威与管理效力。 4、放松服务——由于考虑到终端网络淡季销售的特点，也考虑到自身服务的成本，于是便在淡季放松对网络的服务。 前三点主要说的是内部的人力资源与管理， 最后一点说的是经销商企业对下游网络的服务问题。事实上， 经销商淡季的到来是跟随在他的下级网络——零售商的淡季之后的。因为没有“生意”，经销商便理所当然地认为不需要给下级网络多少服务，再加上公司人力资源的变化，便放松了服务，而终端网络也因为淡季的原因不要求服务，两厢情愿的结果是“服务匮乏”。 放松服务的结果造成了经销商企业服务水平长期得不到系统的、有效的提升，而终端网络的辐射能力也就在淡季不知不觉地流失了，而经销商自己往往还莫名其妙，不知道问题出在哪里。 那么， 在淡季经销商应该做什么呢? 1、收集情报——包括厂商、有竞争关系的同行、终端网络网点、消费者四个方面的情报。就厂商而言，要了解处于渠道上游的厂商的状况，这不仅包括自己服务的厂商，也包括行业里面突出的、有创新能力的一些厂商，着眼于它们的发展趋势，为自身的下一步发展谋定品牌布局。就同行而言， 重点了解在同一个区域内与自己有竞争的一些经销商，了解一下他们的运作状况、人力资源、政策走势等，所谓“ 知己知彼”，便于下一步决策。同时还应该了解区域内其他经销商乃至全国经销商的发展状况，把握经销商生存状态。就终端网络网点而言， 重点收集空白区域的网络情况，以便于自身下一步市场开发。另外对自己现有的网络情况作进一步的完善，更详细地了解合作伙伴的背景与习惯。就消费者而言，主要着眼于各地区消费者消费习惯的变化，以及前一段时间本区域的消费者习惯和消费行为。 2、培训员工——淡季练兵，并由此建立一支优秀的、向心力强的、协作的营销团队。 3、选择品牌——所谓“未雨绸缪”，进而为企业谋取更大的市场份额。淡季的结束即意味着另一 - 39 - 个旺季的开始，增加新品牌(代理新厂商)就是一个非常不错的选择( 当然还要考虑其他因素)。而要推出新产品，一方面要找到好的“东家”，经销商要在认真考虑自身现有的品牌架构与价位构成的基础上，擦亮眼睛，找到一个合适的新品牌。另一方面经销商要精心筹备，为即将上市的品牌谋划一个完美的市场推广方案。这样，“有备无患”，在下一个旺季来临时迅速抢占市场，吸纳更多的终端网络。 4、品牌宣传与淡季促销——在淡季同样不能忽略品牌宣传与促销， 经销商要把握住空档，有的放矢。事实上，淡季的品牌宣传与促销是一个空档。从终端网络与消费者角度来看，却恰恰就处于一个信息真空期。所以，经销商在这个时候应该好好把握品牌宣传与促销的良机。 5、重大调整——谈季也是调整的好时候。包括人事调整、策略调整与政策调整。为了下一个旺季的到来，经销商应该在淡季做好一些调整。这主要是三个方面的工作，一方面是人事调整，为了适应下一个旺季的战略部署，经销商要注意员工结构的调整，特别是重要职位人选的变化， 第二方面是市场策略调整，下一个旺季究竟采用什么样的市场战术，是广告领先还是重点突破等等，第三方面是政策调整，包括营销政策、人力资源政策等。 总之，销售淡季并不是营销活动的淡季，淡季可以开展的工作非常多，对内可以提高团队凝聚力，对外可以为下一个旺季做好规划。避免走入误区，有效的利用淡季，就一定可以为自己的事业开拓更广阔的道路。 - 40 - 《农资市场整合竞争致胜之道》 ——经销商十八般武艺 第一，理解生意，规划事业。现在这个行业很多是夫妻店起家，往往做不了很大。经销商应该要把卖农资当成事业做，不能仅仅当成赚钱的工具。要有使命感，愿意做这个行业，能够做大的，一定是喜欢这个行业的。如果不喜欢，很难做大。 第二，对经销商来讲，要清楚地理解厂商关系。明确“厂家最看中经销商的是什么,”这个问题。经销商的分销能力很关键。所以主要要把网络做扎实，最好能够把渠道变成管道，有控制力，那个时候就牛了，你可以找厂家收进店费。 第三，不断加强你的核心竞争能力。就是不断地加强底下门店对你的忠实度，让人给你拼命干活。 第四，彻理解钱是什么来的,钱是策划出来的，尤其在市场整合的时候要有新的方法和观点。 第五，关键是有没有信念，信念也就是你对自己是不是有信心。农资市场现在在整合，对于大家来说都是一种煎熬，但是只要你顶住，把这三、五年顶住，只要你不死，就一定能长大。 第六，透彻理解农资市场的机会在哪里。现在农资市场还没有到战国时代，还是春秋时代，这么多企业，这么盲目地竞争，这其实是这个一个好现象。别的行业比这个行业难多了。所以目前是开放初期，不是竞争激烈，而是混乱。大家都知道“乱世才能出英雄”，“混水才能摸鱼”，而且现在渠道是在于我们自己，目前的关键是掌握在我们自己手里。 第七，如想获得比较好的发展，作为经销商来讲，有一个好办法，经常和比你厉害的人在一起，尤其是上游厂家里面比较欣赏你的人，或者比你做得大的经销商，因为这些人会鼓励你。 第八，一定要请专家出来说话，因为所有的消费者都是相信专家的。 第九，规划自己的品牌构成体系。品牌不要拿太多但一定要成体系。 第十，想尽办法让你的主力品牌与众不同，一定要把你的产品弄成不一样。 第十一，建立完整的终端档案。对于我们经销商来讲，底下门店要建立比较详细的档案。定期拜访，定期服务。 第十二，让网络成员有向心力是达成销售高速提升的关键所在。你会发现，那些真正能把事情做好的人，一定是众多人去拥护他，愿意跟他一块儿干。 第十三，管理、指导终端完成关键工作。终端的生动化，海报贴在该贴的地方，条幅挂在该挂的地方;客户资料管理与收集，一定要有收集;一定要有标准推荐介绍，在同样的店子，不同的导购，销售效果是不一样的。 第十四，深入体会人才的重要性。所以对于大家来讲，最关键的，从明天开始就要储备人才，如果有合适的人，先把它拿下，从明天开始储备人才。 第十五，搭建自己的组织团队和平台。一定要有团队帮你做事情。而不能是这种夫妻店的方式，这样你的事业肯定做不大。 第十六，自营或者联合完善代理品种，保证终端所需的所有品类。如果只卖一种产品，还想人家底下一直跟着你，不可能，因为你满足不了他对产品的所有需求，如果自己没有，可以考虑跟别人联合共同完成这种工作。 第十七，永远记住:观念远比技巧重要。观念好了，做起事情来，你就会觉得容易很多，因为你想通了，这世界上最害怕的事情是三个字叫做“想不通”，你做它还想不通，事情就很难办，观念永远比技巧重要。 第十八，伟大的事业都是熬出来的，尤其在农资市场整合的时候，我的观点是这样的，大家顶住， - 41 - 只要活下去就一定能长大。 - 42 - 第三章 企业成熟期 要有忧患意识 如今的农资市场竞争日益激烈。有实力挤市场、争市场的经销商也越来越多～人人都想分到较大的份额。农药经销商企业发展进入成熟期之后～如何能够比别人多吃一块蛋糕,如何避免发展道路上的倒退和挫折,作为农资经销商来讲～必须具有忧患意识～居安思危才会稳步发展。 一家没有忧患意识的企业是没有前途的企业，一个没有忧患意识的老板不是好老板。下面整理的这些文章，正是为那些正处在蓬勃发展时期的企业，时时敲响着警钟。 - 43 - 《农资经销商的十大出路》 对农资经销商的管理在农资企业里一直存在着不同的版本，经销商管理好坏与否，能否跟上企业发展和市场进展则是农资产品能否成为市场主导产品的关键环节。而要管理好农资经销商就必须了解他们，能够帮助他们找到出路的企业才会成为经销商拥护和追捧的对象。下面是笔者从厂家的角度给经销商指出的十大出路，希望能够给各位商家朋友以更好的借鉴: 一、成为区域总经销商 做得好的经销商成为区域总经销商的可能性往往很大，就算你不去主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找上你。但也并非每个农资经销商都可以做到区域总经销商，我这里给大家比较好的建议就是成为所在市场上成熟产品企业的总经销商是最佳选择。为什么这么说,成熟产品的企业在市场上的影响力很大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批零网点接货、消费的障碍会小很多，成功的几率自然更大。而经销商成为这些企业在自己所在市场上的总经销商就会减低自己的创业风险，成功的保障系数大很多。 无论怎么说，经销商成为区域总经销商都是一个乌鸦变凤凰的蜕变过程，经销商要在具备这样的素质和心理准备后再去进行蜕变。千万不要去为了做区域总经销商而做总经销商，成为某些不良企业设套圈钱的“牺牲品”，这样的案例已不在少数。 二、明晰自身定位，向专业化的经销商发展 就好象“不是每一个好士兵都能够成为将军”一样，成为区域总经销商的梦想和愿望也不是每个经销商都能够实现的，这个时候就要冷静分析自己的现状，要明晰自身定位，向专业化的经销商发展。专业化的经销商发展得好甚至比你成为某一单个品牌的总经销商还要活得滋润，所赚取的利润和赢得的人气都要强～ 笔者认识的一个经销商，已经是笔者所在市场连续第,个年头的优秀经销商了，当然也是其他一些品牌的优秀经销商，包括经营我们的产品，也是我们的优秀经销商。也曾经有很多品牌去找过他，希望其站出来做那些品牌的区域总经销商，但他每次都婉言谢绝。他就非常清楚自身的定位，在朝专业化的经销商发展。 三、独霸一方，区域为王 经销商成为所在市场某个区域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一个经销商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。了解整个你所负责区域的批零商行情，给他们所做的服务是否得到他们的首肯等都是检验你是否是区域王者的标准。 也只有成为区域市场的霸主，那些有影响力的品牌想在你这个市场设分销时才没办法绕开你，你得到的好处自然就更多。 四、找准好品牌、找对上游经销商 有些经销商什么样的品牌都接，什么样的上游总经销商都想合作，结果是把自己的影响力越做越微弱，最后成为那些大品牌遗弃的对象。 - 44 - 品牌找对了，你的影响力才会持续保持，业务的拓展才会没有绊脚石;而找对上游经销商则可降低自身风险，避免货物滞销无法退货所造成的损失。有些总经销商在设置经销商时为了能够尽快让他们打款，常常承诺一些自身无法做到的事，当产品滞销退出市场，往往自己仓库存了一大堆的货无法处理，他哪里还管得上经销商的死活。因此，经销商在接产品、签定分销协议时就要擦亮眼睛，不要被那些虚妄的花言巧语所迷惑，避免中招。 五、横向合作，互相渗透 这是对市场上那些共同战斗的经销商所说的话。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。 一个市场上的经销商资源是有限的，每个经销商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品其成功的几率肯定要强过某一两个经销商发力所发出的威力。 我们在推广某品牌产品时，在选定市场的经销商后，每次活动开展时都会召集这些经销商开动员会，目的就是要求他们活动开展的这一阶段内，所有的经销商都要集中精力在该活动的开展上，以谋求市场的联动，创造一种强烈的市场氛围，让市场上的每一个批零网点都感觉到这段时间某品牌在做推广活动，消费者受此感染，消费的出货情况也会加快，以此为带动，批零网点的出货速度也会加快，其接货的信心增强，活动也就取得了成功，这就是联合、合作所带来的好处。 互相渗透还有一层意思就是不同经销商的上游厂家并非统一，但经销商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。 六、建立自己的业务团队 大家稍加留心就会发现，那些做得好的经销商都有自己的业务团队，而那些没有业务团队的经销商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。 构建了自己的业务团队你的区域服务才能真正到位，也才有机会成为区域总经销商，独霸一方才能由梦想变成现实。许多经销商总认为请人要付工资，恨不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所请的人是需要给自己创造价值的。 我经常给经销商打一个最朴实的比方:如果我们请一个员工需要花费一万元每年的代价，而这个员工每年给我们赚了一万一千元的纯利润，那么除掉薪水，这一年我们从这位员工身上还是赚了一千元的纯利润。而许多经销商就是对这一千元纯利润视而不见，不想要这个钱。 有自己业务团队的经销商因为要管理好团队，借此就会提高自己的经营管理水平，给自己带来一些意想不到的收获。 七、确立发展目标，忌讳得过且过 真正有发展目标、有发展规划的经销商其成长的速度是相当快的。一个立志两年内成为区域市场霸主的经销商和一个两年内希望多赚,万元利润的经销商在两年后的结局是有本质区别的。很多经销商多年后为什么没有得到发展,不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的经销商相比太微不足道了。 诚然，经销商目标的确定要符合自身的实际，定得过高的目标如果不能实现反而会打击自身的积极性，从而对目标产生怀疑。因此，我的建议是，对经销商来说，目标的制定以自己够得着为标准，最好是一年一个目标，要让自己看到目标实现后的成就感。譬如说，作为经销商，今年我的目标是成 - 45 - 为某品牌在该市场的年度优秀经销商，那么，我整个年度关注的重点就是该品牌，我所有的人力、物力资源就要向该品牌倾斜，只有这样，你目标达成的可能性才会变得实实在在。 八、配合厂家、上游经销商的各项工作，体现执行能力 有些经销商虽然与厂家签定了分销合同，但并没有把这个合同当回事，而是想抓住这个合同伺机寻求大环境的发展自己跟在后面“捡死鱼”，想不劳而获。于是配合厂家、上游经销商的工作在他那里成了一句空话。对这样的经销商，厂家心里自然是有数的，你不配合，他自然会去找那些愿意配合自己工作的经销商加以重点扶持和支持，等到你看到市场形势一遍大好，主动靠拢的时候，他早已把你排除在名单之外了，吃亏的还是你自己。 看准的事，已经签了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市场没有别人好，厂家看在眼里也会对你另眼相看，不会让你吃亏。因此，配合厂家和上游经销商的工作是我们经销商的份内事。对于厂家推出的活动，做为经销商尽心尽力去执行的话，收获的不仅仅是多赚取点利润，厂家要树标杆的时候可能就会想到你，而标杆经销商所得到的利益回报我不说你也很清楚。 九、构建属于自己的铁杆网络 厂家需要铁杆网络，上游经销商也需要你这样的铁杆经销商网络，那么你自己也需要构建属于自己的铁杆区域“终端”网络。做得好的经销商能够做到在自己的铁杆网络中树立自己的绝对权威，而且这种优势相比上游经销商和厂家要表现得相当明显。这是经销商赖以吃饭的资本，也是自己为什么能够在区域市场混下去的资本～ 铁杆网络的构建需要抓重点，也不是要求经销商对所辖区域的批零网点和用户全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象点和影响力较大的点还是要牢牢抓在自己手中的，否则就失去了谈判的筹码和话语权。 十、遵守市场游戏规则 有些经销商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，譬如喜欢去倒货、喜欢跨区域销售、喜欢降价以博取返利等等。表面上看，你得到了一时的实惠，但这种实惠可真的只是一时的，我就还没看到哪个经销商是靠倒货成为赢家的。而你一旦上了厂家的黑名单，他重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打～ 经销商到目前为止仍然是市场上比较受农资厂家欢迎的一个群体，我们了解清楚了自身，明确了自己的发展方向，我们与厂家的合作、与上游经销商的合作才会如鱼得水，赚钱的目标实现起来才会轻松。也希望本文的发表能够给到那些处于市场迷途的农资经销商带来一些启示，找到自己发展的坐标。 - 46 - 《谈经销商的自身管理》 目前农资经销商90,以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业操作流程的经销商并不多见。其中“夫妻店”、“兄弟店”比比皆是。管理水平也是参差不齐，随机管理、多头管理、分工不清、责权不明的现象到处可见在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商朋友应该从哪些方面人手建立一个适应竞争发展的管理流程呢, 一、企业文化 企业文化是一个企业的发展之本。每一个企业都有它发展的目标与宗旨。企业只有明确自己的目标与宗旨。确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效，判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多。但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。农资经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化。通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业发展的，是如何束缚个人前途的，是如何伤害其他员工工作积极性的。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销商自己作为老板必须带头对企业文化进行落实和实施。如果领导不能身体力行，这企业文化的内容和思想将会变成一纸空文。 二、人力资源 人力资源管理是企业管理的重头戏。许多经销商对自己公司的管理依然采用的是家族式的管理模式。创业时期经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量。任人唯亲，不能任人为贤。久而久之便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。虽然不少经销商已经意识到，如今企业虽然规模扩大了，团队却没有形成。没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力就成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识。另一方面，经销商还没有建立塑造团队的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队。你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识。因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本而是人才和管理～在人力资源的管理上经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。 三、财务管理 目前，还有不少农资经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出” 的简单记帐上，经营开支随意支出。许多开支不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数老板心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱。更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多老板有时候难免都会这样纳闷:“我平时挣 - 47 - 得钱还是不少吗～除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，做老板的一定要建立健全自己的 财务管理制度 公司财务管理制度财务管理制度及流程财务管理制度范本大全财务管理制度范文财务管理制度大全 ，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来。这样一来，经销商才能知道自己赚了多少～亏了多少～需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 四、责权分工 在许多农资经销商的管理模式中我们不难发现:一人多用、一人多职的现象最为普遍。由于责权不明，便造成了绩效不佳，遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍。明确每个人员的“责、权、利”，势在必行。谁销售、谁送货等都要落 人。对于交叉工作、身兼数职的人该如何考核,都要全面形成制度化。在营销管理上，为了效调实到 动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间。执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 企业大小不同、文化不同，各自的企业管理行为也各具特点。但企业如何才能在竞争如此激烈的浪潮中走更远的路、爬更高的山，这需要企业拥有一套适合自己企业特色的管理体系。经销商多是个体企业，管理方面也多是老板讲的算，领导说怎么搞就怎么搞，具有很强的灵活性，缺少起码的系统管理工程。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工都不太明确，大多是谁想起来就去做，老板指派谁做就去做，老板指派谁出差就出差。许多东西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人闲死还卖乖巧，造成奖金分配无法合理，人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等，使各司其职，最大能力发挥员工的长处，最大能力使其做好各自本职工作，已成为经销商必须考虑的问题。 五、合理规划 许多经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权。却从不考虑自己的资金安排，人员安置，网络布控是否能到位、彻底。是否能满足厂家的要求,即使真的成果获得代理，却把自己搞的象救火队一样东奔西跑，顾了东家丢西家，最后没有一家品牌能满足厂家要求代理权自然无法再有。 例如有这样的经销商，可能考虑到经营成本，利润空间的问题。想方设法争取了四个品牌的代理权。在他看来这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，一个业务员就可以从事所有品牌的工作。而且自己可以东方不亮西方亮，多个牌子多点利润。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务人员添加了不少，效益却没有增加多少。反而还造成资金无法快速周转(因许多经销商有拖欠货款的嗜好，他的业务人员仿佛不是在做业务，而像是要债公司，搞的下级经销商也牢骚重重。)库存积压不平衡，畅销品牌又无钱进货，很快丧失了好几家品牌的代理资格。难销的品牌产品，经销商要卖完了才给钱，急的他寝食难安。经常以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 经销商要根据自己的管理能力思量是否摊子越大利润就越高。国内许多知名企业的消亡，其中大部分都是因为喜欢疯狂延伸、扩张。造成自己的主力产品薄弱。在市场竞争中影响力下降，经销商要想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细、做强，把自己的内部管理做精、做细、做深， - 48 - 做到有多大胃口吃多少饭。 - 49 - 《农药终端经销商需加强六大修炼》 一、诚实守信的品德“要立业，先做人”。农药经销商要做好生意，首先必须做一个诚实信用的人，要讲诚信，卖真货，不欺不诈，真心实意地为农民兄弟服务。只有用良好的信誉、过硬的质量才能打造经销商的品牌和口碑，才能得到农民兄弟的信赖。 二、高度负责的精神。在基层销售农药是很辛苦的， 常常需送货上门。作为经销商要有对农民高度负责的精神热情地为他们服务，不怕苦、不怕累，送技送药到门口田头，要随叫随到。 三、广泛扎实的知识基础。卖农药，更要卖服务。作为直接和消费者接触的基层经销商，就要有为农服务本领。基层经销商不仅要有农药知识、科学使用农药方面的知识，还要有植保知识、化学知识等，这样才能帮助农民选对药、配准药、用好药。 四、较强的学习能力。现代社会任何事物都是日新月异，农药的研制、生产和使用技术也在发展变化， 同时与农药、市场等方面有关的法律法规、市场运作规则等也在前进。农药经销商要善于接受和学习新的农药产品、先进的植保技术等，不断适应形势，跟上科技、产品等的步伐，才能适应变化了的形势，在以科技与服务为主要竞争要素的农药市场中站稳脚跟。 五、灵活的人际沟通技巧。一个独立的个体是什么也干不成的，必须加强与外界的沟通与交往。基层经销商虽然身在农村，但也要和生产企业、经销商、农民、植保人员交流，所以必须学会沟通和人际交往，从中获取信息，开阔视野，增长知识，练强为民服务的本领。 六、一定的驾驭市场的本领。如今的市场瞬息万变，要驾驭市场，必须对市场经济的规律、市场的游戏规则特别是农药产品的更新换代、农药市场的发展趋势、终端市场管理、货款回笼、农民的需求等有一个清醒的认识，只有知己知彼，方能“当局者清”。 《经销商如何提高盈利能力》 ——整合厂家资源～争取更多支持 经销商的利润不仅遭受上下游的挤压，而且要面临同行的抢夺:厂家对经销商的要求越来越高，不但要先打款后发货，而且产品差价也越来越小。同时。终端经营成本不断上涨，同业竞争异常激烈(在这种情况下，经销商的利润不断下降是再正常不过了。但是，利润率是有弹性的，虽然大的硬性环境不可能改变，但通过改变软环境，改变细节，从细枝末节上增加利润，也不是不可能的。我们今天首先探讨一下如何优化、整合上游厂家资源，争取厂家更多的支持，从而提高经销商的盈利能力的问题。 记者:曾经有行业人士这样告诉我(说经销商应该多向厂家争取市场费、广告费、促销费，以及各种各样的政策支持。总之，要想尽办法，争取尽可能多的费用，然后通过自身策划(合理支配，将部分费用直接转化为利润。这个观点我思考了很久，总觉得有些欠妥。首先，厂家的费用是有预算有计划的，经销商哪能说争取就能争取得到:再则，厂家投入费用的目的，是用于市场推广，最终要以销量说话的(如果随意支配厂家的支持费用，最终业绩出不来的话，恐怕不但达不到增加利润的目的，反而会影响厂商合作关系。对这个问题您怎么看, 专家甲:厂家和经销商各自追求的经济利益永远都是放在第一位，要知道厂家对经销商的投入，是以实现自身利益为目的的。经销商如果滥用厂家资源，造成浪费，那么在后来的合作中将会越来越难获取厂家的支持。 - 50 - 专家乙:在争取厂家支持的问题上，经销商首先必须摆正自己的观念，争取厂家支持的目的，是为了更好地做大市场份额，而不是投机取巧，必须将费用投入到市场中去，向市场要效益。比如你投入1万元费用，可能会创造10万、20万元效益，厂家有利润，经销商也有利润。如果像个别贪图眼前利益的经销商一样，把1万块钱直接放进口袋，厂家得不到相应的回报，下次再争取费用，比登天还难。 记者:厂家政策支持是有倾斜的。它对每个市场，每个经销商的支持力度都不一样。这也体现了厂家市场政策的弹性。经销商争取厂家支持，是否也可以充分利用这种弹性,又怎样来利用呢, 专家甲:厂家只会选择有发展希望的经销商进行支持，因此，打铁还得自身硬，经销商必须首先获得厂家的信任，让厂家感觉到你的潜力和发展后劲。这并非说说那么简单，而是需要你有扎实的市场基础，提供完整的发展计划，市场推广的策划方案，实施细则，效果评估等等。否则，很难打动厂家的心。 专家乙:在争取厂家支持方面，经销商必须实事求是(来不得半点虚假。并非你自己说是重点市场厂家就认可的，不用说大话，从小处做起，拿数字说话，比什么都强。 记者:其实，仅仅说争取厂家支持比较片面。应该是充分整合厂家资源。要把厂家的资源尽可能地为我们所用。这是个操作难度极大的事情。虽然所有的经销商都想到要整合厂家资源。争取厂家更多支持，但是做得好的毕竞是少数。那么，经销商究竞应该怎么去争取和整合厂家的资源呢? 专家甲:我非常认同整合厂家资源这个提法。我从理论上提几点建议吧。首先，要充分掌握厂家的经营、产品研发状况。了解厂方总体发展思路及战略目标。特别是要了解老板的想法。做到有的放矢，确保方向的正确性。其次，要与厂家建立有效的沟通渠道，实现上情下达，做到既不错误理解厂家的意思，又能让厂家准确明白自己的需求。第三，从厂方获取其他区域的先进做法，为己所用。了解竞争对手的资料，这样更有利于自己把握市场机会。第四，积极为厂家提供相关的信息，如市场前景、运营动态、产品动向、相关行业的信息等，给厂家提供切实的帮助，辅助他们正确决策，形成良性互动。你帮助了厂家，厂家也会反过来帮助你。此外，在争取厂家支持的时候，要把向厂家学习放在首要位置，要求厂家提供培训，学习市场运作，提高营销能力，努力扩大市场份额。“授人以鱼不如授人以渔”，我们反过来用——“食人之鱼不如学人之渔”。无论经销商用何种方式整合厂家资源。出发点一定是配合厂家，帮助他们提升业绩，这样在获得支持方面将得到更多优势。 专家乙:我从操作层面上提几点建议。厂家对一个市场的资源投放，有一定规划和比例，一般在销售额的7一10,，经销商所能争取到的，上下浮动不会超过5,，多投入几个点，厂家就会要求相应的回报。在争取厂家支持方面，一定要讲究技巧。首先，厂家对新卖点、新计划、新渠道非常感兴趣，为了这个新东西，厂家即使没几分把握，也愿意赌一把。经销商要投其所好，比如，你要是说你有lO个专供渠道，比lO个乡村网点更能打动他，因为特通渠道对既定消费者的影响最大，最受厂家重视。其次，用既有销量或潜在销量打动厂家(在争取支持时，一定要有一套可行性方案，有数据，有措施，有效果评估等，做到让厂家心里有底。我曾经接触过新企业，对方一点投入都没有。我和他交谈后，连夜写出一份详细的推广计划，从渠道、网点数量、促销方案、预期销量都仔细罗列出来， - 51 - 对方看后很感动，当场拍板，先赊销，且给予lO,的货品支持。第三，抓住关键人物、关键市场和关键环节，并注重谈判技巧，因人而异，投其所好，比如此人喜静，就请他喝茶聊天，喜动，就唱歌洗脚，善思考，就和他探讨行业、市场(做到心灵契合，与之形成共鸣，减少谈判的阻力。第四。值得提醒的是，与厂方沟通必须真诚，真诚是最快捷有效的武器。胜过任何高超的谈判技巧，离开了真诚，任何谈判技巧、业务技巧都可能是零。 记者:事实上，厂家主观上不愿意放弃任何市场，很多时候(是经销商自己运作不好，决策失误。把市场给耽误了。如果销量好，成长性好，厂家是愿意多投入的。因此，归根到底，还在于经销商必须 练好基本功。 - 52 - 《代理加盟商怎样向厂家“要政策”》 发展中的中小型经销商、代理商如何获得厂家重视与扶持,这样的问题不止让一家经销商、代理商烦恼。笔者在经销商管理、服务的实践中，也常常和客户们谈到这个话题。 面对来自经销商的种种“要求”与“期望”，厂家的回避和搪塞不仅不解决问题更有可能遗患未来。回归到一个居中的视角，在此和经销商们一起来探讨:怎样向厂家“要政策”, 一、投其所好 换位思考 投其所好,～难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜,经销商们会发问。当然不是。 厂商之间是利益共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是无容置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。 心急又想吃热豆腐，怎么办,这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”。换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下。想想自己那些曾经的“要求”，再想想“推托”它们的方式方法。经过换位思考梳理过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫作“厂家喜欢的经销商”也行: 厂家喜欢的经销商: 〃诚信重于资金～专心重于规模 〃合伙关系、所有权人、管理权人明晰 〃对区域市场有深刻认识～不盲目进入 〃对经销产品有深刻认识～不冲动投资 〃合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备 〃注重契约精神～签约前与签约后一个样 〃经营者能够积极引导经销产品的重点推广 〃理性的分析市场风险并有一定的危机准备 〃面对市场困难～能够坚定信心～风雨共济 〃维护厂家信誉～积极推广品牌的 〃信守帐期～不恶意拖款、欠款 〃终端规范～执行即定价格体系的 〃分销去向清楚～市场信息能够共享 〃不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当 〃帐目往来清楚～能够执行较规范的财务制度 〃稳妥经营～不贪大求快～急功近利 〃善意合作～不转嫁经营风险或设臵“合作陷阱” 〃袒诚相待～不搞经销商“地下大联盟” 〃以合法手段推广经营～保持良性发展 〃能够主动配合、积极参与厂家的市场活动 〃能够做到不断改进经营思路～适应变化 - 53 - 〃能够做到持续的销售增长～不忽涨忽落 〃沟通方便～责任人明确～家族色彩趋淡 〃上下团结～目标一致～无内部拆台现象 〃要求合理～有一定计划性～多双向思考 〃互相信任～不随意听信非正常渠道的厂家信息 〃善始善终～良性解除合作关系～无遗留问题 …… 为什么总要看厂家脸色行事啊,～有经销商也许会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。 第一，它改变了你的心态，“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”;而现在你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。 第二，它改变了你的方法，“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。 即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。 二、讲求技巧 系统思考 我们回到经销商当前的“要求”上来，看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”的目的。 “政策”人人会要，各有巧妙不同，什么样的“要求”容易获得实现呢, 我们总结了一个RPAS四项衡量法，希望有助于中小经销商们通过事前自检，判断“要求”合理性与“方法”的科学性。(RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项，指:Realistic现实的，Planned计划了的，Attainable能达到的，Suited匹配的。)现在，我们结合经销商的情形来看。 R，现实的:指你所提的“要求”是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。所以，经销商公司在向厂家提出“扶持”要求时，要思考一下，当前面临的现实压力和存在问题，把它罗列出来，去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样，在厂家眼里，你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题、是可以明确判断取舍的。 P，计划了的:生意场中，有这么一类经销商非常让人不好受，他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等等这样观点，并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都没有经过系统思考。“要”，似乎只是他的习惯。以经销商公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思 - 54 - 熟虑，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为，你是脑袋一热，狮子张口呢。 A，能达到的:这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的;同时，商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进“要求”达成。所以，中小经销商给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”，水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对经销商公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的“价码”，不要贪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有东西都是“落袋为安”的。 S，匹配的:绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方面和方向来说，是存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力，积极与厂家配合，共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小经销商，往往能“近水楼台先得月”，这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之四海一个样”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。经销商公司要有这样的“心态”，能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有“会要政策的人”的共同点，也是关键点～ 三、扬长互补 双赢思考 事例: “??农资”是一个知名农资品牌的地区代理～规模不大～起点不高～起步也晚～一样面临着许多“再成长”困境。于是～通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“??农资”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中～他陆续明示或暗示出以下一些“想法”: 部分产品滞销和零售商退货～造成若干库存～要求退货, 自己增加了2名业务员跑大客户～最好能解决人员工资, 年初订的指标太高了～完不成的可能性大, 新上市的几个品种不好卖～“我们这儿的人不认”, 股票里套了不少～手头特别紧～希望厂家在款子上……, 三月份参加市里“3.15”活动～展位费若干～希望……, 半开玩笑:上次到厂家提货～一路被交警罚3次～算在你们头上, 上个月做的那张“大单”～纯粹是帮着打厂家打品牌～一分钱没赚到, 想开个新店～地点没定～等着厂家经理来帮着长眼～最好能和厂家合开, 自己送货的费用太高了～能不能补贴点运费, “年终返利”遥不可及～最好按季度发～但给货不要……, 邻市经销做得太差～希望能“辐射”过去～并且“历史上两地本来就是一家”, 竞争产品在电视台“天天做广告”～对自己这边影响不小～希望……, 为拿下大单子～打点了不少～瞧～发票都在这儿……, - 55 - 希望签一个某产品的独家区域经销～那做起来才“有劲“, 如果厂家全力支持～到明年的这个时候完成多少多少不成问题, …… 像“??农资”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样,我想，不会好受。客观的说，“??农资”一类的经销商们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢,我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的: 1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考; 2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调; 3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”; 4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法; 5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌; 6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。 我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，经销商公司在与厂家沟通时，要汲取“??农资”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划;然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素;最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，我相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现;你有信心、有思路、有方法去应对困境;给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是:双向出发，双赢落脚;扬长互补，抓大放小。 所以，在想好“提什么样的要求”之后，经销商们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”，这将非常有助于愿望的实现。 - 56 - 第四章 如何突破发展瓶颈 实现超越 随着农资市场的日趋成熟，市场竞争更加激烈，销售渠道的不断扁平化、大型零售商的蓬勃发展、直营的迅速崛起。在群雄逐鹿的年代完成了原始积累的一些农资经销商，多是由家族式管理的企业发展而来，经过多年的努力经营，公司虽然积累了一定的资产，但也积累了不少的事业隐患。当面临这些市场新变化的时候就遇到了种种莫名其妙的困难，当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。 有人理所当然的认为，在是市场变化调整的结果，有些人可能归咎于经济环境不景气，还有些也许根本就没有想过为什么自己的企业难见昔日辉煌。其实这都是因为企业的发展遇到了瓶颈。您可以用以下几个问题进行自审，看看您的企业是否已经遇到了发展道路上的瓶颈。 为什么业绩几年都没突破,为什么利润越来越少,为什么员工越来越难管,为什么员工能力如此差，做不到自己想要的效果, 审视之后可能有许多经销商朋友都忐忑不安吧～其实遇到发展瓶颈并不可怕，如果能够认真分析，并且切准要害的解决这些问题，反而会成为自己经营业绩突飞猛进提升的突破口。 下面整理的这些文章，就是为经销商朋友们提供一些在企业发展遇到瓶颈的时候，积极采取措施，避免企业内耗的参考。但是需要明确一点，企业遇到的发展瓶颈并非企业本身固有的问题，一切问题的根源应该在人，而解决这一问题的关键人物是老板本人。只有真正跨越了自己的老板，才能真正突破这个瓶颈。 - 57 - 《打造中国农资流通业的”沃尔玛”》 近年来随着农资市场的进一步放开，竞争日益加剧。由于农资流通企业受旧机制的束缚，新的适应市场经济的经营机制又没有及时建立，竞争使其束手无策，应对无方，许多市县农资公司陷入了包袱沉重、债务缠身、资金短缺、业务萎缩、阵地丢失、亏损严重的困境。加之农资流通业存在小(规模小)，散(组织化程度低)，差(经济效益差)等问题，“漫天星星，独缺明月”的现象在大部分地区的农资流通区域普遍存在，各行各业趁机纷纷涉足参与经营。2001年，我国正式加入WTO，农资市场的全球化竞争已经到来，农资流通业对外开放趋势不可逆转，国内农资市场直接成为国际市场的一部分，“大市场需要大流通”成为新的发展趋势和市场选择。农资经营格局在经过数次重大变革以后，经销商们面临着严峻的挑战，如何探索新世纪农资经营的全新思路，规范中国农资经营市场;如何建立高效的农资销售渠道，降低成本，使农资经营进入良性循环，已经成为摆在中国农资流通业面前的紧迫问题。 一些农资经营部门在这农资市场转轨和农业产业化改造的历史时期，善于研究、敢于创新，积极引进现代营销方式，把家电、日用百货等城市零售业超市的营销方式大胆引入农资行业，建立农资超市，切准了厂商和顾客的心理，吸引众多厂商纷纷加盟，找到了新的市场“卖点”。实现了“质优、价廉”。 农资超市是采取统一品牌和连锁形式，通过股份制和特许经营等组建的跨地区、跨部门、跨所有制的综合型农资联合体，采用统一标志、统一品牌、统一管理、统一服务、统一经营各种品牌的农药、化肥、农膜、农机、种子、饲料以及其他涉农商品。它通过优势互补，统筹规划，充分改造利用闲置资产，组成集采购、储运、配送、批发、零售、售后服务为一体，分工明确的有效运转的连锁集团，直接面对生产者，彻底杜绝假冒伪劣产品，把商品从出厂到零售的中间过程集中在集团内部完成，配送到遍布城乡的零售网点，减少中间环节和费用，让农民得到实惠。它弥补了传统经营的不足，经营方式以一种新的姿态出现。它占地面积集中，人员集中，资金集中，规模整齐，经营开放，价格合理，购物方便，服务良好，与消费者直接见面，农民朋友到此可以自由选购所需商品，达到一定数量，超市采用配送车送货上门的便民措施。农民朋友还可以在超市里向农业植保专家当面咨询，到土壤植物标本室参观学习，掌握科学种田技术，从电视屏幕上观看所购商品的使用方法等。在超市营销中，实现会员制管理，对入会成员给予销售佣金或低于超市商品标价折扣销售，鼓励会员多销多得，提高会员的积极性;对不入会的成员实行超市标价销售，继续发展入会成员，扩大市场范围。 农资超市创出了自己的经营特色和品牌，创造了自己的经营优势，在定位农资的同时，打破了传统的以类分市的趋同化。细分市场，即按农民的经济状况、文化水准、服务需要、渴求农技知识等不同需求，找准各个层次的切入点，以适宜的商品和优质服务攻而占之，赢得了自己的顾客群。农资连锁超市的引进，是疏导农资流通市场的革命性举措，它有利于树立商家的品牌。兴办农资连锁超市不仅是新时期为农服务的客观需要，也是符合国家流通现代化的一件大好事。 创新是企业取胜的法宝，创新是拓展市场的利器，以创新意识为先导的中西合璧的营销方式—农资连锁超市令人耳目一新，让人感受到它的生机与活力。然而它作为流通领域的新事物，在目前的发展过程中难免存在着“前进中的问题”。 1.经营决策者观念落后，服务水平不高 连锁经营流通体系是商流、物流、信息流综合的庞大管理系统，客观条件要求必须运用现代化管 - 58 - 理方法协调系统内各方面的关系。而目前有些农资超市是因为原单位经营困难，重组改造形成的，经营者的思想观念落后，热衷于粗放型经营方式的现象突出。近几年中国农业产业化进程一步步加快，特色农作物带状轮廓已基本形成，农作物栽培技术日益专业化，对农资的技术服务提出了更高的要求，很多农资连锁超市的科技服务水平与中国不断发展的农业产业化难以融合。 2.连锁经营层次不高，连而不锁 只注重连锁经营的外在表现形式,挂牌的多，运作规范的少;赶时髦追风作秀的多，重视内部经营管理的少。 组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件，只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名、店貌。而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁，形似而神不似。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式，轻内容，一些农资超市的门店中，多数是加盟店，直营店的比例较低。对比例较高的众多加盟店，只实行了“三统一”，即标志、配送和管理的三统一，缺乏“统一核算”这个核心，连锁经营只是徒有虚名，连锁超市的总店在很大程度上只起到批发站的作用。 3.资本结构单一，资源单一，布局不合理 在经营中，经营者受资产所属关系限制，对企业投资回报和企业创新考虑少，大多数企业缺乏雄厚的资金，难以实现快速发展的目的，在门店网点布局上有不足和不尽合理处，很多连锁店只是共享了供货资源，缺乏资本纽带，不能做到统一文化内涵，统一信息服务。由于农民居住地高度分散，各地用药习惯、种植结构、天气状况、农民生活水平不同，所以，会出现消费需求及价格的差异，而连锁的特征要求各分店实行统一，这样，总店客观上对分店的需求难以完全适合每个连锁店，容易顾此失彼、无所适从，在一定程度上造成总店与分店供给与需求上的矛盾。 4.规模不大，物流不畅 连锁经营以规模取胜，以商品价廉见长，门店越多，商品经营成本就越低，就越具有竞争力，而目前农资连锁超市网点规模不大，很多超市只有店不见网，分散经营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。很多连锁经营企业没有真正建立起与其经营相适应，保证其商品运转的配送中心，有的企业虽然建立了自己的配送中心，但存在配送效益低，配送品种少，价格高等问题，严重阻碍了连锁企业的正常发展。信息技术的支撑是提高配送效率的关键。 中国农资连锁超市在表面上的光环与实践上的斑点，战略上的可行性与战术上的可操作性，都需要我们认真的对待。怎样才能使农资超市健康发展,笔者认为发展连锁业是一个渐进过程，必须从以下几个方面采取强有力的措施。 1.以人为本。大力提高人员素质，加强人才培养。无论是硬件设施还是营销方式都要处处体现以人为本的意识。加强培训人才是农资连锁超市必不可少的环节。要通过多种途径寻求和培养连锁经营人才，惟此，企业才能掌握未来，获得核心竞争优势。 2.增强融资能力。必须克服资金来源单一的弊端，千方百计拓宽融资渠道，从市场上争取资金，谋求合适的资本结构，建立健全产权多元化体制，分散经营风险。 3.加强信用管理。以良好的商业信用与供货商-农资生产厂家建立良好的合作关系，规范管理，严格按合同办事，使厂家的货款回收有保证，保持长远关系。 4.扩大连锁经营的规模。要在国家产业政策的引导下，利用现有的条件，有效整合农资生产流通领域的资源，利用现有设施实现网点的低成本的扩张，走集约化发展之路，逐步完善配送体系,扩大企业经营规模，培育名牌连锁企业。 - 59 - 5.规范运作，提高管理水平。必须有系统的、科学的管理制度和规范的操作过程,不能仅仅简单 要关注企业创新,技术创新,管理创新,从而形成核心竞争力，树立连锁企业的统一整地复制店铺布局, 体形象。 6.建立新型高效的农资营销网络。以物流配送，科技服务，电子商务等先进的超市管理技术和互联网技术为手段，延伸触角，建立自己稳定可控的市场网络体系。 另外，近年来在浙江迅速崛起的一种介乎传统批发和现代连锁之间的崭新商业业态—自由合作连锁，被有关权威人士称之为“中国式超市配销”，十分符合我国农村商业零售的实际，其一些做法值得农资连锁超市借鉴。自由合作连锁指自由的产权所有人，共同投资或共同委托某一企业来管理,指导一项事业或业务，从而扩大经营规模，并共同享受规模效益。该连锁不改变原有的产权关系，符合业主的心态。在店面规模门面装潢等方面不强求统一，改造投入成本较低，使大小业主均能接受。并且充分利用连锁超市的优势向配销对象提供技术管理支持、促销支持和品牌供货支持，大大提高配销对象的企业管理水平以提高企业的组织水平，向规范化和规模化发展。 中国农资连锁超市只要保持对自身的清醒认识，苦练内功，努力克服自身的缺点，将会健康地向前发展，并逐步走向成熟，农资连锁超市这只雏鹰，总有一天会展翅翱翔，农资流通企业也将迎来第二个发展的春天。 - 60 - 《连锁——农资企业发展的必由之路》 涉农流通企业(连锁运营体制)自九十年代末在中国农村蓬勃发展，方兴未艾，在这一波市场竞争的狂潮中，有的企业倒下去，而又有新的涉农企业站起来，一浪接一浪。总观目前中国这种新兴农资流通模式，失败的企业居绝大多数，从严格意义上讲，还没有一家成功的企业。当然，一种新兴事物成长过程中，困难重重。失败原因固然很多，笔者认为，发展战略缺乏科学性、前瞻性是一个重要失败原因。 笔者曾服务于某省一家涉农连锁流通企业，该企业2002年下半年成立之初，对外宣传在省境内开发200家连锁店，全国范围内发展30000家，雄心勃勃，欲坐中国农资连锁行业第一把交椅。而事实上直至笔者日前离开该企业，省境内的连锁门店仅为四百余家，更谈不上拓展全国市场。销售旺季的财务状况也不是很好。 自2003年10月份后，该企业抛弃了单打独斗的模式，不断尝试与境内供销合作系统合作，利用、改造其完善、便利现实的网点，销售农资产品。经营战略的调整，才遏止了加盟店退约速度。经营逐步走上了正常轨道，与上年同期相比，销售收入增长20%。 经营战略(思路)的调整后带来的气象，使笔者看到了中国农资连锁企业走向成熟发展的闪光点，这是非常值得赞赏和推广的作法。究其原因，笔者认为: 一、传统农资流通体制与模式，新形式下难以发挥其服务于“三农”的功能，这与中央、国务院关注“三农”政策不相适应。 国家传统农资流通体制、模式中，诸如省、市农业生产资料公司，供销合作社，都是计划经济体制下的产物，有其时代局限性，它的存在是与土地集体集中使用，农村经济没有搞活相对应的。在农村土地承包经营，农村经济放开搞活情况下，私营、个体进入农资流通渠道，象许多国有、集体企业一样，农资公司，供销社也同样受到了巨大的冲击，经营不断滑坡，部分企业名存实亡，仅仅保留了一块招牌。值得庆幸(唯一值得安慰)的是供销合作社网络尚还存在，只需稍加修补，整合，便能重新运作。 建国五十余年，国家建设总是寓于改革之中，旧事物总是被新事物所代替，弃旧扬新，乃改革应有之义，与时俱进，是时代的要求。旧形式只有赋于新内容，才能重新焕发生命力，爆发第二次生命。无论是农业生产资料公司，还是供销合作社系统，只是注入民营资本，管理理念等现代内容，才能重新上路，再创辉煌。 二、民营资本涉足中国农资流通领域，乃市场经济发展的必然趋势，农资流通领域的特殊性昭示:外行做内行的事情，为山九仞，功亏一匮。 改革开放以后，中国的经济增长迅速，而对其作出重大贡献的，当推中国民营企业。在经济发展进程中，盈育了充足的民营资本。根据经济学理论:资本总是寻求增值(利益最大化)，相应的一部分民营资本，在国家产业政策引导下，进入了农资流通领域，不断的体制创新，试图用商业零售流通中的先进(成功)业态，连锁经营统领农资流通业，在民营资本家富有前瞻性战略眼光下，一味的盲目扩张，圈地布点，抢夺市场份额，表现在经营操作层面:不加筛选(或粗选)，只求数量、速度的建设直营(加盟)店，这是导致店铺的生命周期特别短的原因。而民营资本急欲盈利的短视行为，表 - 61 - 现在实际运作过程中，又不断调整(加盟店)直营店的数量、质量。这种经营思路的不稳定性(或者说缺乏一致性)导致连锁经营这种新兴业态无法发挥其应有的优势。从而本末倒置，使外界看来，涉农连锁企业，不致力于经营，而只关心店铺开张数量。仿佛小学生只会做加减运算，而不会计算乘除。 笔者认为，把民营涉农连锁企业从上述怪圈解放出来的办法，其实很简单，不外乎让内行从事(干)内行的事情。中国传统农业流通行业五十余年的发展，积累了丰富的经验，储备了一批业内精英人士，拥有了一批优越的网点，享有了一定的知名度与认知度。民营企业只需注入资本、先进经营理念及部分精英人力资源，在科学合理框架下合作，成功也即将到来了。 三、资源整全，优势互补，民营资本与传统涉农流通企业携手合作，乃中国农资连锁企业必由之路。 某省涉农连锁企业走出困境的经验揭示:只有优势互补，整合资源，两种经济成份(主体)携手才能成就中国农资连锁企业。笔者认为:仅看到这一点，还是不够的。两种经济主体如何合作，才是更值得思考与关注的，这是更深层面的问题。 要解决这一问题，笔者认为: 1、发展战略决定于价值取向，而价值取向决定于合作成功与否。 经济体制改革二十年了，市场经济已趋向完善，暴利时代一去不返，市场竞争进入微利时代，资本不断游弋在各产业之中，试图寻觅较高的回报。国家重视三农问题，表现在产业政策上予以倾斜，因而民营资本进入农业流通领域内，民营企业的决策层要慎重，检讨自身的发展战略:要短期效益，还是要发展成熟的网点网络资源，以便在外资进入农业领域，增加讨价还价的本钱。在经营战略判定论证中，寻求两种经济主体合作的共同点。科学前瞻的发展战略，决定了合作的价值取向，从而也制约着两种经济主体合作的成功与否。 2、认清形势，思路创新，体制创新，重铸农资流通行业辉煌。 涉农连锁企业要认清形势，抓住国家产业政策扶持的重大机遇，坚持思路创新，体制创新，眼光放长远，不能斤斤计较，一城一地之得失，拿出十分诚意，推出科学、合理、务实的合作框架，通过各种形式整合传统集体资源，把涉农连锁事业做大做强。而传统涉农流通行业的经济主体，更要抓住机遇，伸出橄榄枝，利用双方合作的机会，走出计划经济转轨后所处的困境，实现企业自救。只有两种经济成份携手合作，才能共同抵御外资介入农业流通领域后带来的冲击，重铸农资流通领域辉煌。 3、政策扶持，加强协调，规划引导，政府作用不可抵估。 两种经济主体携手进入农资流通行业，除了双方的经营战略制约，政府制定优惠扶持政策，充当红娘，牵线搭桥，也非常重要和必要，尤其是连锁企业跨区域发展时，更需要政府信息等资源的协助。同时，规避连锁企业经营失败后带给社会经济的冲击，政府更要合理规划，加强引导，稳步推进，从宏观层面消除市场配置资源负面性影响。 当然，涉农连锁流通模式，是一个全新事物，发展时间又很短，成功的企业几乎没有。因而也没有现成的经验与固定模式，诸多企业都在摸着石头过河，处在不断探索前进中。笔者也无成熟的经验，只想就曾服务企业经营中的一点启示，与诸多同行分享，本文仅为一家之言，难免偏颇，请大家批评指正。 - 62 - 《“种好自己的地”塑出自身品牌》 经销商首先要调整自己的心态，认清自己的地位和职责。格力的总裁董明珠女士谈到格力选择经销商的问题时，讲了一句话“我们选择和保留那些因为做格力空调而赚到钱的经销商，淘汰那些为了赚钱而代理格力空调的经销商”。这句话从厂家的角度，直接揭示了市场经济环境中经销商的本质。 经销商首先要坚信自己是在从事一项很有前途的事业，而不是一项养家糊口的生意。经销商其次要认清自己是一个“寄生者”，没有厂家，就没有经销商，但是经销商又是一个“相对独立体”，经销商有选择厂家、选择产品的自由。 经销商还要清楚自己的职责。经销商本质上是“渠道”，是连接厂家与消费者的管道，承担着物流、资金流(所有权流)、信息流的传递，同时因为其相对独立的地位，还有经销商自身物流、资金流(所有权流)、信息流的传递。 那么在新的农资市场环境下，经销商如何调整以适应市场的变化，并符合未来的发展趋势呢, 一、选准好宿主，代理优质产品 背靠大树好成凉，选择理念先进的厂家，物美价廉的产品，是经销商成就自我的第一步。在这里需要注意的是，厂家不一定要选择国有的、最大的，所谓“店大欺客，客大欺店”，实力雄厚的厂家一般不重视局部经销商配合工作，在目前的情况下，甚至在货款、发货、售后服务、销售指标制定等方面工作失利。当然这不是绝对的，只是目前农资市场从计划经济向市场经济转变过程中，大多数大型厂家观念还没有完全扭转。 经销商根据自己销售范围内种植结构、农作物用肥特点、农民用肥习惯等因素，要合理搭配自身代理的产品结构。以一个大田作物区的经销商为例，单就肥料产品而言，代理产品单元组合最佳为复合肥料加单含量肥料加土壤改良剂等相关产品，那么其中复合肥料，经销商至少要代理三个品牌，其中一个做为主打品牌，这个品牌的产品质量要过硬，知名度广泛，在用户中有良好的口碑;第二个作为利润品牌。产品质量稳定，厂家支持力度大，利润空间高;第三个为储备品牌，同样要求产品质量稳定，厂家意识、配合较好。但是需要注意的是最多不要超过五个品牌。经销商的资源总是有限的，顾此就要失彼，资源不能集中，结果是哪个都一般般，没有重点，也得不到上游厂商的重视和支持。再代理一到三个品牌的单含量肥料，做为维护客情、周转的产品，就比较理想了。 第二、打造金牌网络，掌控销售终端 经销商一般不零售，最直接的客户应该是零售商。经销商一定要把零售商“私有化”。“私有化”并不是要求经销商去建立直销点或者投资零售终端，而是要求通过“三统一”，把自己销售区域内一定数量、素质优良的零售商稳定下来。在网络构建过程中有三大原则，八项注意。三大原则是:价格统一原则， 形象统一原则，政策、促销统一原则。八项注意有:尽量不赊销;防止窜货;防止终端压货;终端陈列好;终端拜访勤;市场适度空白;争取当日事当日毕;重视每个客户，每条意见。 第三、打造高素质业务团队，稳定网络 没有人能够独自成功。要想把事业做大，首先要有一支精干的队伍。很多经销商反映，农资市场， - 63 - 好的业务人员难找。其实，好的业务人员都是培养起来的，如果抱怨自己的业务人员能力低下，那么首先要检讨好自己。抛开一个好的业务人员应该具备什么样的素质不谈，一个能够培养和带领好的业务人员的经销商应该明确以下几点: 1、明确其负责的区域范围;2、明确制定合理而稳定的薪酬制度;3、定期的培训;4、尊重员工，倾听他们的意见;5、帮助、指导业务人员工作;6、布置的工作一定要检查。 业务人员第一位的工作并不是销售，而是零售商客情关系的维护。如果做到业务人员一去，零售商因为没卖好产品而躲着不敢见，那就到位了。 第四、 提供增值服务，真心服务“三农” 现在送肥到户、到田，已经成为一个比较普遍的现象了。但是这并不是农民真正需要的，农民需要的是科学种田、科学施肥的知识和经验， 经销商有能力、也有义务在向农民销售肥料的同时传播和普及农化知识。现在测土比较流行， 但是表面功夫的多。经销商应该积极联系当地农校、农业技术人员定期下乡，多多指导。也可以采取定期出版印刷品或在农村中办黑板报等形式。 第五、塑造自身品牌，成就百年企业 品牌是什么? 品牌是消费者与产品之间的关系。长久以来，经销商往往忽视自身品牌的建设，但是在流通领域，国美、苏宁、沃尔玛等响当当的品牌给了我们太多的启发。经销商品牌的建立，不仅提升了自身与厂家讨价还价的能力。而且为消费者选择产品、购买产品提供了专家性的顾问服务，特别是对于目前的农资市场， 这一点更是势在必行。打出“买化肥，保真、保效、服务好”的口号与承诺，减少农民购买农资的后顾之忧。就是解决了自身持续、稳定发展的后顾之忧! - 64 - 《经销商如何低成本使用“外脑”》 目前国内的农资经销商发展状况，存在着较大的不平衡性。既有营业额相当可观的大型经销商，也有“几个人 几杆枪”甚至“夫妻店”的中小经销商，并且绝大多数都是发展中的中小经销商。因此，经销商借助专业外脑的力量，来快速发展自己至关重要。然而，“外脑虽好，费用也大”，对于价格不菲的外脑咨询费用，很多经销商只有“望洋兴叹”，但是“上帝在为你关上一扇门的时候，另外一扇窗其实已经为你打开”。因此，经销商可以转变思维角度，巧妙地利用厂家的资源，把企业当成自己的“第一”外脑，同时善于把“厂家的外脑”当成自己的外脑使用。 一、把企业作为“第一”外脑 企业之所以是企业，之所以能够成长，能够把市场做大，自有其成功的地方。因此，对于经销商来说，首要的就是要把企业作为自己的“第一”外脑来用。如何来把厂家作为自己的“第一外脑”呢, 1、把销售人员当成自己的营销顾问。很多厂家的销售人员，都非常优秀甚至出色，他们既有先进的营销思想，又有扎实的实战功底，实在是经销商垂手可得的外脑资源。因此，他们是你第一个要广泛利用的外脑对象。 2、与企业的营销高层交流。这些高层，不仅有理论、有实践，而且还都具有着较强的管理能力、领导能力。因此，作为经销商，如果能够与他们建立一种定期的高层互访，或者主动到企业“拜师学艺”，就可以学到很多自身不具备的管理技能、领导水准等。 3、与企业的其他职能部门加强联系。如果经销商善做对上的客情关系，通过定期到企业，与企业物流、客服、库管、财务等职能部门人员广泛沟通与交流，也可以提升自己配送、服务、财务预算、决算、安全库存等方面的管理技能，从而借助厂家的规范，来“水涨船高”地达到自己的规范。 二、把“企业外脑”当成自己的外脑 近年来，很多企业在发展过程中，都会不断地聘请一些外脑即咨询公司来为企业做规划与提升，这对于经销商来说，也是一个千载难逢的好机会，你可以通过外脑咨询公司服务企业、服务市场的间隙，采取“拿来主义”政策，见缝插针地请咨询顾问为自己的市场运作把把脉，虚心倾听他们的零星建议，获取咨询公司系统、规范、创新性的东西，起码是思维。 三、花小钱把外脑专家请进来 既然大部分经销商请不起咨询公司这些外脑机构，但还有一个权宜办法，那就是把咨询公司的一些对自己有提升帮助作用的专家老师邀请过来讲课，费用相对比较低廉但产出比较高，十分划算。比如，一家经销商企业，针对自己深度分销不规范，无标准等情况，通过朋友推荐、互联网搜索，找到一位实战派擅长于深度分销体系建设的营销老师，从而仅仅花了很少的钱，就把自己的这个专项深度分销模式给建立起来了，起到了四两拨千斤的作用。 四、走出去，主动接触外脑 近年来，各种各样的针对经销商的培训课程以及论坛层出不穷，很多杂志报纸等媒体，都定期、不定期地组织这样的稿件和论坛，也算是一个非常好的学习交流平台。这是一个知识大爆炸的年代， - 65 - 通过自己走出去，积极主动地参加社会上的各类学习和论坛，借此机会，结识专家，然后，“明修栈道，暗度陈仓”，主动、虚心地向这些专家请教，与他们电话沟通、邮件交流等，保持长期、定期的联系，从而也可以与专家、学者过招，学到很多在书本上学不到的知识。 总之，在资源不足的情况下，经销商利用外脑为自己的发展推波助澜，确实是一门学问，通过把企业当外脑，巧用企业的外脑，以及将一些外脑专家请进来，自己主动走出去等形式，作为经销商都可以实现自己少花钱甚至不花钱而借用外脑的目的。 - 66 - 《专业咨询离经销商有多远》 专业咨询公司在国内诞生时间不长，但是在如今竞争激烈的市场环境中，却也得到了长足的发展，在成熟消费品领域，专业咨询公司曾经帮助许多企业攻城略地、开拓疆土，发挥了巨大的作用。其实专业咨询并不是只有那些发展规模较大的企业才需要的，不要以为经销商的小公司就不需要专业咨询服务了，如果遭遇了自己难以解决的发展瓶颈，不妨找专业咨询公司帮忙。那么专业咨询对于我们农资行业来讲，又有多远的距离呢, 许多农资经销商都是由家族式企业发展而来，经过多年的努力经营，公司不但积累了一定的资产，也积累了不少的事业隐患。现在面临新的竞争形势，问题尤为凸显。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。很多经销商公司的管理都存在类似的问题:面临二次创业的困境，老板有豪情，但员工没有感觉。公司发展到一定程度之后就跟拉火车一样，累死也拉不动。老板们不免感叹“人心散了，队伍不好带了”。 可以说，这两年以来，许多经销商已经逐渐将视野从销售层面转移到管理层面了。因为公司规模大了，员工多了，内部就很容易出现问题，从而影响外部的生意。从一定意义上讲，经销商的这种转变是其经营升级的好现象，是在从原来单纯的销售公司往综合性、专业性的营运或者品牌公司转变。但规范化管理无疑成为经销商企业经营中相当重要的一个环节，内部协调不畅，不但影响公司的效益，让老板们辛辛苦苦打拼出来的江山无法巩固，也无法维系正常的客情，导致公司口碑不好，发展速度慢，不能吸引优秀的人员加入，面临各种的困难。 重新招聘新人和接受培训是目前很多经销商摆脱困境最常走的两条路。但这两种办法各有利弊，对于农资经销商的公司却并不实用，一方面农资经销企业由于其所面对的消费群体的特殊性，使许多成熟消费品市场总结出的先进经验在这里无法实践。另一方面农资行业的从业者的自身素质也制约了许多先进管理经验的应用。就目前来看真正能够解决农资经销商管理问题的，还是针对商贸公司的专案咨询。只有这种咨询才能够从经销商的实际出发，看准问题，简单有效。 也就是说，农资经销商在意识到自己企业面临发展瓶颈时，真正需要的是能够辅助其知识转化的专门咨询。专业咨询在这里所起的作用是将先进管理理念、规章制度、企业文化等一系列的内容成套的推荐给农资经销商们。专案咨询不但会为经销商提供有针对性的方案、全面的制度工具和操作简单、容易理解的辅导培训，还要有跟踪服务，帮助其巩固结果，实现从方案和工具到效益的转化。 公司的“外脑”，农资经销商可以在采用先进管理理念的同时避免两个弊端。一是利用专业咨询 经销商由于自己的职业习惯和做事风格，很少有能够把学习进行到底并真正转化成效益。二是作为农资公司来讲，基本上没有内部管理的组织保障，一般都是财务经理负责内部管理。这样借助专业咨询的外脑的支持。做自己擅长的事情，把不擅长的交给擅长做的人，这才应该是很多经销商生意破冰首要解决的思维方式问题。 虽然咨询公司对企业进行整体策划也是近几年才兴起的，但经销商可以从咨询公司得到贴身的、专门定制的服务和方案，也可以通过咨询公司接触到不一样的信息渠道。咨询公司的专业、信息、战略和理论能力恰恰是经销商所缺乏的。 从实际效果来看，咨询是效能最好的管理提升方式，专业咨询能够达到的成果转化率是最高的，因为咨询是惟一一种整合了现状诊断、方案、工具、辅导、培训的管理提升方式，并且也是服务周期较长、对效果较负责、对公司管理层面影响最为深远的一种方式。这种方式能够最有效地帮助一家公 - 67 - 司建立起最缺乏但又是最根本的全面管理架构。 - 68 - 结 语 在这重大变革时期～面对我国农药市场发生的新情况、新问题～农药行业面临的新形势、新挑战～我们作为行业领先的农药企业～首先行动起来～借2009优秀客户年会之机～积极发挥自身在农药行业和农资流通行业的影响力～搭建起厂商之间和商家之间的交流沟通平台～搜集整理一批近年来在农资行业期刊上深受好评的文章～广大经销商朋友在闲暇时候随手翻阅～相信也能够从中有所收获。 为了让更多的中国农民享受到由于农资企业的整体进步所带来的的优质服务。为了造就农资行业顶尖的管理与技术人才,为了做传统行业新价值的发现者与创造者。让我们从现在做起～有效的借鉴一些先进的经营模式,不断完善自己的品牌推广体系,采用先进的信息管理系统,做好人才储备,利用现代企业融资渠道有效避免资金压力,构建各自强势的企业文化。从而创造更高的顾客价值和企业价值。 山东华阳科技股份有限公司 二〇〇八年十二月六日 - 69 -