采购管理--采购手册

采购管理--采购手册 采 购 手 册 ``````````` 第一章 采购手册的编订目的 采购手册的编订目的 为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。 1 采 购 手 册 第二章 采购的定义 采购的定义 企业根据需求提出采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 并按要求收货付款的过程。 2 采 购 手 册 第三章 适用范围 适用范围 1(原料:是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。 (1) (2)、 (3) (4) 2(辅料:在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。 (1)油漆: (2)胶粘剂 (3)包装:纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘 3(燃料:煤 4(其它: (1)砂带 (2)刀具 3 采 购 手 册 第四章 采购政策 一(采购政策 1(本公司物料供应采用集中采购制度。 2(本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。 3(本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。 4(本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。 5(本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。 6(每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。 7(本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。 8(本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。 9(本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。 10(本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。 11(本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。 二(采购政策之评估与修订 采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点;其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如:目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。 在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨: 1(采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性, 2(中、长期或年度的采购执行方式是否明确, 3(在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点, 4(交易形态能否适切的运用，以降低采购成本, 5(改变订货量对于采购成本会有影响吗, 6(是否对供应商进行评鉴, 7(是否依供应商评鉴结果进行订货, 8(是否积极的辅导或培育协力厂, 9(对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上, 4 采 购 手 册 第五章 采购制度 采购制度 采购制度系指企业对采购工作之管理。依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。 一(集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。 (一)优点 1(集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。 2(只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。 3(采购功能集中，减少人力浪费;便利人才培养与训练;推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。 4(建立各部门共同物料的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。 5(可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。 (二)缺点 1(采购流程过长，延误时效;零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 2(非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。 3(采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。 (三)使用状况 1(企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。 2(企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。 3(企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。 二(分散制 将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。 除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。 三(混合制 兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理;小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。 公司组织架构图参见后附图 5 采 购 手 册 第六章 采购授权 采购授权 为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权: 1( 供应商之选择。 2( 交易价格及条件之决定。 3( 采购规范之确认。 4( 与潜在供应商之接触联系。 再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施: 内部授权 采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍 需呈请上级主管核定。 外部授权 除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权(不受 公司原有采购制度之约束)，或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较 大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。 公司采购核决表 负 责 人 供应部技术部质量部财务部公司副权 公司总经理 负责人 负责人 负责人 负责人 总经理 项 目 限 原辅材料 复审 复审 复审 复审 复审 核决 采购合同 原辅材料 复审 核决 采购订单 零星材料 复审 复审 复审 核决 采购 采购计划 复审 核决 及预算 入库单 核决 检验单 核决 退货单 核决 结算单 复审 核决 税票 复审 核决 6 采 购 手 册 第七章 作业流程 作业流程 凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下: 1(先后顺序及时效控制 即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核;避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式;避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。 2(关键点之设置 即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。 3(划分权责或任务 即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。 4(作业过程中发生摩擦、重复与混乱 即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。 5(繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应 即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。 6(程序应合时宜 即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。 由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下: 1(需求 即在采购之前，应先确定买哪些物料,买多少,何时买,由谁决定等, 2(需求说明 即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。 3(选择可能的供应来源 即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。 4(合宜价格的决定 即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。 5(订单安排 即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。 6(订单追踪与稽核 即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商 7 采 购 手 册 按规定交运，并予严格验收入库。 7(核对发票 厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。 8(不符与退货处理 即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。 9(结案 即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。 10(纪录与档案维护 即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 之查考。(档案都有一定保管期限之规定)。 8 采 购 手 册 第八章 采购表单 XXXXX有限公司供应商送货单 NO 000084 送货单位: 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 合 计 送货人: 制表人: 三联?存根联?送货联?升达联 XXXXX有限公司入库单 NO 000084 送货单位: 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 合 计 记帐人: 经办人: 库管: 四联?存根联?仓库联?记帐联?供应联 9 采 购 手 册 XXXXX有限公司退货单 NO 000084 退货单位: 钩稽单号: 年 月 日 编 码 品 名 规 格 单 位 数 量 单 价 金 额 备 注 合 计 记帐人: 经办人: 库管: 四联?存根联?仓库联?记帐联?供应联 10 采 购 手 册 请 款 单 请款金额 请款部门 请款人 请款日期 合 同 签 订 合同编号 已付款额 欠付款 经 办 人 付款额 财 务 部 入库验收人 入库时间 付款时间 审核意见 收款单位 开 户 行 帐 号 请款理由: 供 应 部 审核意见 审批意见: 编号 请 购 单 年 月 日 单请购原因 编 号 品 名 规 格 数量 需用日期 备 注 位 及 用 途 核准: 供应部负责人: 请购部门负责人: 请购人: 11 采 购 手 册 XXXXX有限公司货款结算单 NO: 供应商: 合同号: 时间: 收货单号: 验收单号: 换算率税率品种 规格 结算规格 计算单位 数量(片) 面积 含税单价 不含税单价 金额 税额 价税合计 (每片) (%) 合 计 预付金额: 实付金额(大写): 备注: 经办人: 财务负责人: 制表人: 四联?存根联?财务联?客户联?供应联 12 采 购 手 册 有限公司联络单 NO: 供方: 联络内容 我公司向贵公司采购如下业务: 规 格 等 数 量 品 种 交货时间 备 注 (mm) 级 (?) 合 计 要求: 敬请贵公司收到本单后，签署一份传回本公司。 经办人: 负责人: 时 间: 回复内容 规 格 等 数 量 品 种 交货时间 备 注 (mm) 级 (?) 合 计 经办人: 负责人: 时 间: 13 采 购 手 册 第九章 采购部门之隶属 采购部门之隶属 总经理 生产副总经理 行政副总经理 研生供质财行人销 发产应管务政事售 部部部部部部部部部部部部部部部部 长长长长长长长长 14 采 购 手 册 第十章 采购部门之建立 采购部门之建立 15 采 购 手 册 第十一章 采购部门之职责 一(供应部工作职责 1(审查请购单之内容，包括是否有采购之必要及请购单之规格与数量等是否恰当。 2(与技术、品管等部门人员共同参与合格厂商之选择。 3(执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。 4(交货之稽催与协调。 5(物料之退货与索赔。 6(物料之开发及价格调查。 7(采购计划与预算之编订。 8(供应厂商之管理。 9(采购制度、流程、表单等之设计与改善。 二(供应部部长工作职责 1(拟订采购部门工作方针与目标。 2(负责主要原料之采购。 3(编制采购计划与预算。 4(签核合约与订购单。 5(采购制度建立与改善。 6(撰写部门月报。 7(主持采购人员教育训练。 8(建立与供货商的良好关系。 9(督导采购部门全部业务及人员考核。 10(主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。 三(部门人员相关工作职责 1(协助部长工作。 2(请购单、验收单之登记。 3(订购单与合约之缮记。 4(交货记录及稽催。 5(访客之安排与接待。 6(采购费用之申请与报支。 7(供应厂商之考核。 8(电脑作业与档案管理。 四(原料采购主管工作职责 16 采 购 手 册 1(经办生产原料采购。 2(查访厂商。 3(与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。 4(确定交货日期。 5(一般索赔案件办理，处理退货事宜。 6(监督和协调原材料供应厂商的质量执行。 7(收集价格情报，调查市场行情。 五(辅料采购主管工作职责 1(经办生产辅料采购。 2(查访厂商。 3(与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。 4(确定交货日期。 5(一般索赔案件办理，处理退货事宜。 6(监督和协调辅料供应厂商的质量执行。 7(收集价格情报及替代品资料。 17 采 购 手 册 1 第十二章 采购人员之选用 一(才能方面 (一)成本意识与价值分析能力 采购支出系构成销货成本的主要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算， 锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”与产出(使用状况——时效、损耗率、维修次数等)加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项(包括原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。 (二)预测能力 在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否充裕;与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品可能供应日绌;从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必扩充视闻，具备“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。 (三)表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。 (四)专业知识 采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。 二(品德方面 (一)临财不苟得 采购人员所处理的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包)，采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。 (二)敬业精神 “缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则公司之损失，必将可观。 (三)虚心与耐心 采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求 全，不愠不火，克尽事功。 18 采 购 手 册 第十三章 采购计划与预算 采购计划与预算是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，业务部门的行销计划(即销货收入预算)为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。而生产计划系包括采购预算(直接原料成本)、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划，以利整个企业目标之达成。亦即，采购计划与预算虽是整个企业预算的核心，尚若单独编订，不但缺乏使用的实用的价值，也失去其他部门的配合。所以，采购预算之编制，必须依循企业预算制度为之，而有其一定的流程与步骤。 一(采购计划 (一)编订采购数量计划的目的 企业之经营始自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，数量计划乃是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。此项数量计划应达到下列的目的: 1(预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 2(避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。 3(配合公司生产计划与资金调度。 4(使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。 5(确立材料耗用标准，以便管制用料成本。 (二)采购量之决定过程 1(生产计划 由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。此一销售计划，系表明各种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 2(用料清表 生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的，内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清表所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。 3(存量管制卡 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况;再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 兹将采购数量之决定过程，归纳为如图所示: 19 采 购 手 册 销售预测 销售计划 生产计划 月份材料 材料ABC分析 需求计划 (存量管制卡) 采购政策与库存 政策(存量水准) 原物料采购 90 计划?预算 二(采购预算 为了使预算对实际的资金调度具有意义，采购预算应以现金基础编制，而非采用传统上的应计基础;也就是说，采购预算应以付款的金额来编订，而不以采购的金额来编订。 三(采购计划与预算之影响因素 影响采购计划与预算的准确性的要素，有下列各项: (一)年度行销计划 除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以行销计划为起点;而行销计划之拟订，又受到销售预测之影响。销售预测的决定因素，包括外界的不可控制因素，如国内、外经济发展情况(GNP、失业率、物价、利率等)、人口成长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等;以及内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及公司声誉等。 (二)年度生产计划 一般而言，生产计划根源于行销计划，行销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担;反之，过度保守的行销计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，生产计划常因行销人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算必须经常调整修正，物料供需长久处于失衡状况。 20 采 购 手 册 (三)用料清表 特别在高科技行业，产品工程变更层出不穷，致使用料清表难做即时之反映与修订。以至根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过于不及，物料规格过时或不易购得。因此，采购计划之准确性，有赖维持最新、最正确的用料清表。 (四)存量管制卡 由于应购数量必须扣除库存数量，因此，存量管制卡之记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括料账不一致，以及物料存量是否全为良品。若账上数量与仓库架台上的数量不符;或存量中并非全数皆为规格正确之物料;这将使仓库的数量低于实际上的可取用数量，故采购计划中的应购数量将会偏低。 (五)物料标准成本之设定 在编订采购预算时，对将来拟购物料之价格预测不易，故多以标准成本替代之。若此标准成本之设定，缺乏过去的采购资料为依据，亦无工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产之总成本，则其正确性不无疑问。因此，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算准确性的评估指标。 (六)生产效率 生产效率的高低，将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不够生产所需。过低的产出率，亦会导致经常进行修改作业，而使得零组件之损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率算计进去，才不会发生原物料的短缺现象。 (七)价格预期 在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算之因素。不过，因为个人主观之判定与事实的演变常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。 由于影响采购计划与预算的因素颇多，故采购计划与预算拟订之后，必须与产销部门保持经常的联系，并针对现实的状况做必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划资金的来源。 21 采 购 手 册 第十四章 采购方式 一(合约采购 原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购,以确保料源，简称采购作业。 二(一般采购 供应部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。 22 采 购 手 册 第十五章 询价 报价 成本分析 一(询价 欲有效地执行采购作业流程中之询价工作，则其首要之途乃在寻求合格的供应商。因为合格的供应商，才能提供适当的品质、充分的数量、准时交货、合理的价格以及热忱的服务，所以如何选择适合的供应商，是采购工作最重要的任务之一。 (一) 供应商之评选 如何选定最适当的供应商，是许多企业与机构的采购部门最重要的职责之一。一般而言，供应商的家数愈多，选择最适当供应商的机会就愈大。因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。寻找供应商，可由下列各种途径来进行: 1. 利用现有的资料 在管理比较上轨道的公司，多会建立合格厂商的档案或名册，因此采购人员不必舍近求远，应该就现有的厂商去甄选，分析和了解他们是否符合要求——适当的品质、准时交货、合理的价格及必需的服务等。 2(透过同业介绍 所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为彼此间竞争顾客，尔虞我诈;反之，同行的采购人员之间倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。采购人员若能广结善缘，同业必乐与提供供应商的参考名单，因为“于己无害，于人有利”，何乐不为。 3(阅读专业刊物 采购人员可从各种专业性的杂志或刊物，获悉许多产品的供应商，也可以从“采购指南”、“工商名录”、“黄页”——电话分类广告等，获得供应商的基本资料。 4(协会 采购人员可以洽询拟购产品的同业协会，提供会员厂商名录，此外也可洽询采购专业顾问公司，特别是来源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的仪器。 5(参加产品展示会 采购人员应参加有关行业的产品展示会，亲自收集适合的供应商资料，甚至当面洽谈。 最后，值得一提的是，供应商的寻找不应局限于本地，也应该利用外地的供应来源。 二(供应商之评选程序 (一)成立评选小组 供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。 (二)决定评审的项目 由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括: 1(一般经营情况 (1)公司成立的历史。 (2)负责人的资历。 23 采 购 手 册 (3)登记资本额。 (4)员工人数。 (5)主要客户。 (6)财务状况。 (7)营业证照。 2(供应能力 (1)生产设备是否新颖。 (2)生产能力是否已充分利用。 (3)厂房空间是否足够。 (4)工厂地点是否邻近买方。 3(技术能力 (1)技术是自行开发或依赖外界。 (2)有无与国际知名机构技术合作。 (3)现有产品或试制样品之技术评估。 (4)技术人员人数及教育程度。 4(管理制度之绩效 (1)生产作业是否顺畅合理，产出效率如何, (2)物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。 (3)采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。 (4)会计制度是否对成本计算提供良好的基础。 5(品质能力 (1)品质管制制度之推行是否落实，是否可靠, (2)有无品质管制手册。 (3)是否订有品质保证的作业方案。 (4)有无政府机构的评鉴等级。 (三)设定评审项目之权数 即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目 多少，各项目权数的总和必定是1(100%)。 然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬 如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。 评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。 然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表(如下表示)进行 评定的工作。 供应商资格评分表 公司名称: 电 话: 地 址: 评审状况 ( )初审( )追查( )改进( )核准( )不合格 审查 24 采 购 手 册 ? 评分表 审 查 小 组 评核项目 配分 分数 工程 品管 采购 1 一般经营状况 15 ×0.2 ×0.2 ×0.6 2 制造能力 20 ×0.4 ×0.4 ×0.2 3 技术能力 20 ×0.5 ×0.3 ×0.2 4 管理制度绩效 15 ×0.3 ×0.3 ×0.4 5 品管能力(成品) 20 ×0.3 ×0.4 ×0.3 6 品管能力(原料) 10 ×0.3 ×0.4 ×0.3 100 总 分 注:1 每一评核项目均予适当配分 2 除非另有规定,否则总分在60分以下视为不合格供应商 ? 一般评语 采购部门评审: 工程部门评审: 品管部门评审: (四)合格厂商之分类分级 合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事;分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。 通常，采购人员最不欢迎“什么都能交(物品)”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。 合格厂商之分类分级表(略) 25 采 购 手 册 三(询价的方式 询价通常可分为下列两种方式: 1(口头询价 由采购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。 口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间;不过，询价的物品应以双方经常交易，且规格简单、标准化者为宜。 2(书面询价 鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差异，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准化的产品，应采用书面询价为宜。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。 询价单的参考格式如下: 26 采 购 手 册 询价单/报价单 NO:——0310 规格 结算规格 数量 单价 金额 品种 等级 2 2 mm mm m元/m元 980×103×16.5 920×92×15 A 1900×103×16.5 1820×92×15 A 980×103×17 920×92×15 A 1900×103×17 1820×92×15 A 说明: 一、报价须知 1、 交货期限:订购后 天内交清。 2、 交货地点:工厂仓库。 3、 结算价格:含税价 4、 付款方法:交货验收合格后付款。 5、 订购方法:签订一年期合同，每月20日下达下月订单。 二、报价期限 报价单请于 年 月 日以前惠予报价以便洽购。 单位:XXXXXXXXXX业有限公司供应部 单位: 地址:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 地址: 电话:XXXXXXXXX 电话: 传真:XXXXXXXXXX 传真: 负责人签字(盖章): 负责人签字(盖章): 年 月 日 年 月 日 四(报价 (一)报价的基础 一般而言，供应商的报价可根据三种基础来推行: 27 采 购 手 册 1(成本加成法 指供应商的报价是以其提供物品或劳务所必须投入的成本总额(包括材料成本、器具损耗、人员费用、运销费用、管理费用以及税金等)，加计预期的利润成数而订定。此一定价方式，即俗称的“将本就利”。但是卖方削价求售时，它的订价可能只吸收一部分成本而非全部成本。 2(市价法 指价格系以供需双方的关系而订定。当卖方市场价格趋高时，供应商可能获取暴利，只要一个愿、打一个愿挨，交易仍然顺利成立;反之，买方市场货品滞销时，供应商也会血本无归。由于供需情况变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落。 (二)报价的种类 供应商的报价依付款方式不同，可分为下列几种: 1( 到厂价与出厂价 ?到厂价 系指供应商的报价，负责将物品送达买方的工厂或指定地点，其间所发生的各项费用概由卖方承担。 ?出厂价 系指卖方的报价不包括运送责任，即由买方雇用运输工具，前往卖方的制造厂提货。此种情形通常出现在买方拥有运输工具或卖方加计的运费偏高时，或当卖方市场时，供应商不再提供免费的运送服务。 2(现金价与期票价 ?现金价 以现金之方式支付货款。 ?期票价 买方以延期付款的方式来采购物品。通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价中。 3(现货价与合约价 ?现货价 指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签定买卖合约，亦以完成交易后即告终止。在众多的采购项目中，采用现货交易的方式最频繁;买卖双方按交易当时行情进行，不必承担预立契约或价格可能发生巨幅波动的风险或困扰。 ?合约价 指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，此一合约价格涵盖的期间依契约而定，短者几个月，长者一两年。由于价格议定在先，经常造成与时价或现货价的差异，使买卖时发生利害冲突。因此，合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。 4(定价与实价 ?定价 指物品标示之价格。若商场的习惯是不二价，自然牌价(定价)就是实际出售的价格，但有些商场仍然流行“讨价还价”的习惯，例如某些老式的商场或一般的艺品店等，常使不知道内情的外地人吃亏上当。当然，使用牌价在某些行业却有正常的理由。当买方叫货时，卖方则以调整折扣率来反应时价，亦无需提供新的报价单给买方。所以牌价只是名目价格，而非真实价格。 28 采 购 手 册 ?实价 是指买方实际上所支付的代价。特别是卖方为了达到促销的目的，经常会提供各种优惠 的条件给买方，例如数量折扣，免息延期付款，免费运送与安装等，这些优待都会使买方真 实的总成本降低。 (三)报价的方式 一般而言，供应商在接获采购部门的询价后，应在买方约定的期限内提出报价。若以报价的方式而言，可分为: 1(口头报价 此即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容，报价之物品则以买卖双方常交易、规格简单且不易产生错误者为宜。此种报价方式系基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间。 2(书面报价 供应商以自备的报价单或采购部门的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给采购部门;但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公共拆封比价。 报价单的表格形式见询价单 。 五(成本分析 (一)成本分析之工作内容 成本分析系指就供应商所提报的成本估计，逐项作审查及评估，以求证成本的合理性与适当性。通常，成本估计中应包括下列的项目: 1(工程或制造的方法。 2(所需的特殊工具、设备。 3(直接及间接材料成本。 4(直接及间接人工成本。 5(制造费用或外包费用。 6(管销费用及税捐、利润。 换言之，成本分析也就是查证前述各项资料的虚实，这包含了两项工作: 1(会计查核工作:必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料的真实性。 2(技术分析:系指对供应商的成本资料，就技术观点所作出的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率及材料损耗等，此时采购部门需要技术人员的协助。 (二)成本分析之运用 采购人员要求进行成本分析，通常以下列情形最为常见: 1(底价制定困难。 2(无法确定供应商的报价是否合理。 3(采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作。 4(运用制式的成本分析表，可以提高议价的效率。 至于，采购人员如何增进自己从事成本分析的能力的呢,下列是可以加强的途径: 1(利用自己的工作经验。 2(和厂商学习(了解他们的制程) 3(建立简单的制度如成本计算公式等。 29 采 购 手 册 4(养成分析成本、比价和议价的观念。 (三)成本分析表 XX厂家成本分析表 XXXXXXX厂 XXXXXXX厂 22(年产量3万m) (年产量10万m) 项目 22(元/m) (元/m) 原料(XX) 27.45 63.24 辅料(XXX) 1.80 5.00 燃料动力(煤、电、水) 1.50 2.00 人工工资 11.50 8.20 修理费 1.00 1.00 制造费 折旧费 3.00 2.65 管理费 3.00 1.50 财务费 0.40 1.90 林业规费 2.00 15.50 税收 11.00 成本合计 65.15 98.49 六(价格分析 就采购人员而言，低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，它解决“量”的问题。至于“质”的问题，也就是各供应商报价单的内容，采购人员必须先加以分析、审查、比较，才能达到公平竞争的基础，即所谓“拿苹果比苹果”。 (一)价格分析的效益 事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。 将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价及比价工作，而不会发生“拿苹果和橘子比”的错误。 (二)培养采购人员成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失。 价格分析是一种参考资料，采购人员和厂商谈价一定尽力，不给厂商暴利，但也不给它们亏本，以合理的利润，相辅相成。采购主管可以拿分析资料来查核采购人员订购的价格是否合理。 30 采 购 手 册 第十六章 议价的技巧 一(采购谈判的“规划” 采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下: (一)预测 好的预测包含下列几项: 1(尽早由供应商处得到协助 供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。 2(使用量预测 收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。 3(掌握特殊重大事件 如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。 4(注意价格趋势: (1)过去供应商有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)。 (2)比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨得快，涨得多)。 (二)学习谈判模式 从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到(少花钱及时间)的资讯与不易得到(多花钱及时间)的资讯两部分叙述之。 1(容易得到的资讯 (1)谈判及价格的历史资料 a(找出供应商谈判技巧的倾向。 b(供应商处理上次谈判的方式。 (2)产品与服务的历史资料 价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。 (3)稽核结果 从会计或采购稽核可发现待加强控制之处(例如供应商常发生错误的账款)。 (4)最高指导原则 挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。 (5)供应商的营运状况 从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战不殆。 (6)谁有权决定价格 收集谈判者的个人资料加以运用。(卖方通常较易对陌生人抬高价格) (7)掌握关键原料或关键因素 31 采 购 手 册 运用80/20原理。(对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则) (8)利用供应商的情报网络 可从销售人员处得到一些有价值的资讯(例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、 设计的改变等)。 2(不易得到的资讯 (1)寻求更多的供应来源(包括海外) 即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。 (2)有用的成本、价格资料与分析 良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一 种投资而非成本。 (3)供应商的估价系统 化整为零——从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。 (4)限制供应商的谈判能力 a(提供对方愈少的资讯愈好。 b(尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。 (5)了解供应商的利润目标及价格底线 需耐心地透过各种管道求得(谈判过程也是管道之一)。 (三)(分析 1(如何建立报价系统 利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。 2(如何比价 (1)价格分析 相同成分或规格比较其价格或服务。 (2)成本分析 将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买 方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。 3(找出决定价格的主要因素 是人工、原料、或外包,这可作为谈判的依据。 4(价格的上涨如何影响供应商的边际利润 供应商的成本虽然上涨(例如由于通货膨胀)，但其价格通常不止反应成本的增加(常 有灌水现象)。 5(实际与合理的价格是多少, 6(对付价格上涨的最好对策 重要的是方法与时机的掌握——最好有专家的协助。 (四)谈判策略 1(涨价时让销售人员当面提出 通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待 销售人员提出涨价的妥协意见。 2(双重退避 当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这 样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。 3(不要马上谈到正题 如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。 32 采 购 手 册 4(声东击西 先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 5(不要轻易给卖方第一次相对的好处 当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。 二(采购优劣势之分析 采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项: (一)采购数量占供应商的产能的比率愈大 (二)供应商产能的成长超过买方需求的成长 (三)供应厂商产能利用率偏低 (四)卖方最终产品的获利率高 (五)卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源 (六)物料成本占产品售价的比率低 (七)断料停工损失成本轻 (八)买方自制能力高，而自制成本低 (九)采用新来源的成本低 (十)买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单 观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略(压榨策略或平衡策略或多角化策略)，此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。 三(议价技巧之一 —— 当买方占优势时 (一)借刀杀人 通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列(比价)。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始,是否只找报价最低者来议价,是否与报价的每一厂商分别议价,事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。 一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。 “借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。 (二)过关斩将 所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。 33 采 购 手 册 通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管(课长)来和供应商(业务员或课长)议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。 由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。 (三)化整为零 采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少,若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。 (四)压迫降价 所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干;若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系;当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。 总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。 四(议价技巧之二——当买卖双方势均力敌时 在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种: (一)欲擒故纵 由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智;买方应该设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会要求买方加价;若卖方虽想销售，但利润太低，即要求买方酌予加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交;若买方并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，卖方极可能同意买方的低价要求。 (二)差额均摊 由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹;买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最好的方 34 采 购 手 册 式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。 五(议价技巧之三——当买方处于劣势时 兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次: (一)迂回战术 由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能奏功。 (二)直捣黄龙 有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”,此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。 (三)哀兵姿态 在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作藉口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。 (四)釜底抽薪 为了避免卖方处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。 六(议价技巧之四——当供应商要提高价格时 由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏(例如稀少金属钴等之取得困难)等，往往造成供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如下: (一)直接议价协商 即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达到降低价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。 1(面临售价的提高，采购人员仍以原价订购 当卖方提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。 2(采购人员直接说明预设底价 在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而要求对方降价。 3(不干拉倒 此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不 35 采 购 手 册 失为一个好的议价技巧，此法使用于: (1)当采购人员不想再讨价还价时。 (2)当议价结果已达到买方可以接受的价格上限。 在上述二情形下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。 4(要求说明提高售价原因 供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄„„等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求卖方降价的机会。 (二)间接议价技巧 在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。我们可用下列三种技巧来进行协商。 1(议价时不要急于进入主题 在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。 2(运用“低姿势” 在议价协商时，对卖方所提之价格，尽量表示困难，多说“唉～”“没办法～”等等字眼，以低姿势博取对方同情。 3(尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触 面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。 在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议价。以下列举三项议价协商技巧: 1(在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用 当卖方决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应该放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如操作机器训练。在一般的交易中，卖方通常将训练成本加于售价中，因此常使买方忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有训练成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。 2(善用“妥协”技巧 在卖方价格居高不下时，买方若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采取妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能但妥协技巧的使用须注意下列: (1)一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。 (2)妥协时马上要求对方给予回馈补偿。 (3)即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。 (4)记录每次妥协的地方，以供参考。 3(利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感 在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取我方权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理，动之以情，绳之于法”。 二( 议价技巧之五——杀价绝招六式 36 采 购 手 册 一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多: (一)第一招是“咄咄逼人、开低走高” 即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫，一百六、一百七，并故作大方状;“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖,” (二)第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵” 价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。 (三)第三招是“疲劳轰炸、死缠不放” 即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。 (四)第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔” 即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。 (五)第五招是“装穷、博人同情” 譬如，逛珠宝店时，可以这样说:“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好谈了。 (六)第六招是“施以哄功、做媒” 即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。 37 采 购 手 册 第十七章 合同的签订 买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。 采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。在复杂的采购情况下，企业的任何采购合同都是由具有法人资格的双方当事人共同商定的，其中的有关条款必须符合相应的国家性、地方性法律法规。 根据《中华人民共和国合同法》并结合我公司法务部对合同内容审查的实际情况，采购合同的基本要求有以下几个方面: 一( 合同的组成 合同、合约、协议等作为正式契约，应条款具体、内容详细完整。一份采购合同主要由首部、正文、尾部三部分组成。 (一) 首部 合同的首部主要包括以下内容: 1(名称 如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、加工合同等。 2(编号 如XXXX:C—2003—01。 3(当事人的名称或者姓名和住所。 (二)正文 合同的正文主要包括以下内容: 1( 标的物的名称、规格、型号、等级、单位、数量、单价、总价。 2( 货物质量要求。 3( 包装、运输要求。 4( 交货时间、地点、方式。 5( 验收标准及验收方法。 6( 结算方式。 7( 产品的售后服务。 8( 违约责任及赔偿。 9( 解决争议的方法。 (三)尾部 合同的尾部主要包括以下内容: 1( 合同的份数。 2( 附件与合同的关系。 3( 合同的生效日期和终止日期。 4(双方的签字盖章。 5(合同的签订时间。 二(签订合同应注意的问题 38 采 购 手 册 1( 合同起草 在合同起草讨论过程中应有采购、品管、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署。 2( 格式统一 对于生产用原材料与零部件应尽可能采用统一的合同格式和条款，以便于对供应商统一管理。 3( 单价及交货数量 对于生产用原材料与零部件的采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方式。即只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格用采购订单等合同附件进行约束，为定期评审价格与日常交货付款提供方便。 3(签约对象的主体资格 当前，经营单位的性质、种类较为复杂，为防范欺诈行为，降低交易风险，签订合同前，必须要对交易对方的法人资格、经营范围、履行合同的能力、信用等级进行严格审查。 4(合同条款的对等 合同条款的对等是公平原则的体现，其中包括义务、责任、权利等内容。 5(合同条款的明确 合同是双方交易的准则，根本要求是实用。合同条款用词要简洁、明了，不能含糊其词。同时条款之间不能存在有相互矛盾的地方。 6(仲裁机构名称要具体 明确仲裁机构，要求在我方所辖范围内进行裁决。 7(签字盖章同时操作 合同签订时，签字、盖章应同时进行，避免其它问题发生。传真签订的合同必须注明有传真件有效的字样。只签字或只盖章的合同在法律上属无效合同。 8(定金与订金的区别 定金在法律上是债务的一种担保方式，若给付定金的一方不能履行约定的债务，则无权要求返还定金。而收受定金的一方不能履行约定的债务，则应当双倍返还定金。在实际操作过程中常有人将定金写成订金，而订金在法律上是被认定为预付款。 三(合同管理 合同的管理由专职人员操作，主要有包括以下内容: 1( 计划审查 审查采购合同是否在规定的时间内转化为订单。 2( 合同审查 审查合同编号、供应商、数量、单位、单价、总价、交货地点、交货时间等。 3( 合同跟踪 检查合同的执行情况，对未按期交货的合同研究对策，加强监督。 4( 缺料预测 (1)与合同主办人员一起操作，根据生产需求情况，推测可能会产生缺料的供应合同，研究对策并实施。 (2)根据实际采购情况，妥善处理合同的变更、合同的提前终止、合同的纠纷等。合同纠纷的解决办法有: 39 采 购 手 册 ? 双方协商解决。 ? 第三方调解解决。 ? 仲裁机构仲裁解决。 ? 司法机关组织的诉讼解决。 四(合同正常执行的条件 合同正常执行的条件主要包括以下内容: 1( 按照合同规定的条款执行 加强与供应商的沟通，合同提前或延缓要征得供应商的同意。 2( 满足企业物料需求 正常的交货时间要严格执行，而且要有一定的柔性，对要求紧急交货的货物要能按时完 成，对于需要延迟交货的物料要妥善处理。 3(控制库存水平在合理的范围内，在缺料与库存之间找到平衡点。 40 采 购 手 册 第十八章 交货 验收 结算 一(交货 交货为采购作业中最为重要的一环。采购之目的，即在于货物之获取，而交货则是完成采购契约之关键作业。所谓交货，一般乃指货物所有权之移转，移转成立，即表示完成交货。 (一)确保货期之重要性 货期(交货日期)是交货作业中最重要的因素。惟有能够确保货期，才能算是成功的采购。确保货期之目的，是要将生产活动所需货品，在必要的时候，获得供应，俾以最低的成本来达成生产。 所谓“必要的时候”，系指为了要以最低的成本达成生产活动，而预无计划的货品之进货时间而言。所以迟于该时间，固然不好，早于该时间亦非所宜。 兹将延迟交货及提早交货导致增加成本之原因，分述如下: 1(货期的延迟，无可讳言会阻碍生产活动之顺利进行，对生产现场与其有关部门将带来有形、无形之不良影响，致成为增加成本之原因，而其主要者为: (1)由于货品进货之延误，发生空等或耽误而导致效率之减少。 (2)制品之交货延迟，失去顾客之信用，招致订单之减少。 (3)为恢复原状(正常生产)，有需加班或例假出勤，致增加人工费用。 (4)采用替代品或低品质物料，造成修改或误制。 (5)交货延误之频度高，稽催的作业费用增加。 (6)影响员工之工作士气。 2(一般人总以为提早交货并无太大的不良影响，实际上提早交货也会成为增加成本。以下两点为其主要理由: (1)容许提早交货则会发生交货的延迟。因为供应厂商为资金调度之方便，会优先生产高价格的货品以提早交货，所以假如容许其提早交货，就会造成低价格货品的延迟交货。 (2)不急于要用之货品的提早交货，必定增加存货而导致资金运用效率之恶化。 (二)货期延迟之原因探讨 日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会(1986.3.8)”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟特性要因图”及“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。 41 采 购 手 册 货期延迟之原因表 供应厂商要负责 定货厂商要负责之货期延迟原因 买卖双方沟通不良 之货期延迟原因 所造成之原因 采购部门之责任 采购部门以外之责任 1(超过产能之接单 1(供应厂商之选定1(调度之期间过短 1(未能掌握产能之2(超过技术水准之在基本上有误 2(调度基准日程之缺变动 接单 2(供应厂商之产能乏、不使用不完备、2(新下单品之规范3(产量之变动 掌握或技术水准之无效 规格之掌握不充分 4(手边作业量之掌调查不足 3(未考虑材料或零配3(机器设备之问题握不充分 3(业务手续之不完件之支给日就决定货点的掌握不充分 5(时间估计之错误 备与耽误 期 4(经营状况之掌握6(对新下单品之不4(订单或指示联络4(模?冶工具之出借不充分 熟 事项之不完备与不延迟 5(指示、联络之不7(制程管理不完备彻底 5(图面、规范之不完切实 或不良 5(材料、零配件之备 6(日程之变更说明8(不良品之发生 支给延迟 6(由于紧急订货而引不足 9(劳务管理之不适6(所要求之品质，起日程变更之混乱 7(图面、规范之接切 说明不清楚 7(生产计划之订定、洽不充分 10(品质管理之不7(价格之决定很勉实施错误或延迟 8单方面的货期指充分 强 8(生产计划之变更 定 11(需调度之材料零8(进度之掌握与督9(生产计划之变更未 配件之人手延迟与促之不 充分 彻底之故，日程计划 品质不良 9(技术指导之疏忽 之重新安排未能迅速 12(遵守货期之责10(采购人员之经验行使 任感不足 不足或确保货期之10(设计变更或规范 13(作业管理之不意识低 变更之指示未彻底 完备 11(付款条件过严或11(订货数量太少 14(对再转包之管付款耽误 12(来自特殊事情 理能力的不足 12(频频改换供应厂 15(来自低工资之商 员工工作意愿低 13(下订单到过远的 16(机器设备之不地方 完备 14(资讯之交换不顺 17(小批量之订单，畅 合起来才生产 15(各种指示或联络 18(由于经营业绩未能迅速而确定行 之不振，经营者之使 关心转了方向 19(不可抗力 42 采 购 手 册 (三)适当的货期 如果完全按照请购部门的希望日程，向供应厂商办理订货手续，未必能够期待日程之遵 守。为期能在必要的时候将材料或零件确实拿到手，务必设定适当的货期。 譬如，对于制造品之采购，倘若无视制造业者之生产状况，而一再进行交货期日很短的订货，则势必无法期待以“适当的价格”取得“良好的货品”。 因此，采购人员须要经常和请购部门接触，在友善的气氛中，对于勉强的货期，应妥加协调双方的情况，以设定适当的货期。 所谓适当的货期乃指: (1)一般市贩品为业者之材料调配期间与运送期间。 (2)制造品为业者之订定制造计划期间、材料调配期间、制造期间以及运送期间。 此外，尚要加上采购人员之能够选定适当的交易对象以及行使有利的采购谈判所必要之期间在内。 兹将适当货期之设定概念，图示如下: 市贩品之适当货期 购买交涉期间 材料调配期间 运送期间 市贩品之适当货期 购买交涉期间 制造计划期间 材料调配期间 制造期间 运送期间 (四)如何确保如期交货 买方可借助下列方式，来确保供应商如期交货: 1(制定合理的购运时间: 即将请购、采购、卖方准备、运输、检验等各项作业所需的时间，予以合理的规划，避免造成供应商爱莫能助，强人所难。 2(销售、生产及采购单位加强联系: 由于市场的状况变化莫测，因此生产计划若有调整之必要，必须征询采购部门的意见，以便对停止或减少送货的数量、应追加或新订的数量，作出正确地判断，并尽速通知供应商，使其减少可能的损失，以提高配合的意愿。 3(期中稽催，驻厂查验: 请供应商提供生产计划或工作日程表，以便在交货之前查核进度，若有落后事情，即促其改善;若已缺乏交货能力，即停止交易，另有来源。因此，期中稽催之目的在于“亡羊补牢”。此外，为了避免交货品质不良，影响到可用数量，对于重要物料应派员驻厂查验，亦可省却将来退货的麻烦。 4(准备替代来源: 供应商不能如期交货的原因颇多，且有些是属于不可抗力;因此，采购人员应未雨绸缪，多联系其他来源，工程人员亦应多寻求替代品，以备不时之需。 5(加重违约罚则: 在签订买卖合约时，应加重违约罚款或解约责任，使供应商不敢心存侥幸;不过，若需求急迫时，应对如期交货或提早交货之厂商给予奖金，或较优厚的付款条件。 (五)查核的重要性 采购人员如欲期待按照日程进货，则于订货后，必须有计划地进行查核工作。因为如果到了约定之交货时间，才作联络，可能为时已晚，无法补救。 43 采 购 手 册 制造品不可能在交货期日一次全部制造完成。其所以未能准时交货，通常都是在交货日期之前的生产过程中，其计划进度与实际进度发生偏差所致。 所以 ，查核的目的是要在尚有的余裕时间可以想办法时，确实掌握进行状况，以便采 取必要行动。 (六)进行状况之查核要点 进行状况的查核，应注意承制厂商生产过程中之重要环节。 二(验收 供应商交货时，验收的主要工作包括: ?点收数量:即凭记数或藉度量衡器具，以查明物品之数量。 ?检验品质:即凭触感或藉简单的仪器，以鉴定或测度物品之外表及内容;或凭物理试验及化学分析，以鉴定或测度物品的性质或成分。 因此要做好验收工作，必须彻底执行下列各项: 1，确认供应商:物料来自何处，有无错误或混乱。尤其是向两家以上采购的物品，应分别计算。 2(确定送到日期与验收日期:前者用以确定厂商是否如期交货，以作为延迟罚款之依据。后者用以督促验收时效，避免藉故推拖，并作为将来付款期限之依据。 3(确定物料的名称与品质，是否与合约或订单之要求相符，以免偷工减料、鱼目混珠，必要时可以检验方法来确定。 4(清点数量:实际交货数量是否与运送凭单或订单所载相符，如数量太多时，可采用抽查方式来清点。特别要注意有固定包装者，是否数量一致，例如一打的包装者是否确实有十二个;一吨包装者是否确实有1000公斤，不要只顾计算“打”或“吨”，疏忽每打的个数及每吨的斤两。 5(通过验收结果:使用部门以安排生产进度，采购部据以结案，会计部门据以登账付款或扣款、罚款。 6(处理短损:根据验收结果若发生短损，应立即向供应商要求赔偿，向运输单位索赔，或是办理内部报损手续等。 7(退还不合格物品:表示拒收，或等修补后再行验收，通常供应商对不合格的物品都延迟处置，仓储人员应配合采购部门催促供应商前来收回，否则逾越时限，即不负保管责任，或径行抛弃。 8(处理包装材料:准备加以利用或积存至一定数量后对外出售。对于无法再用或出售者，最好能由供应商收回。 9( 标识 采样口标识规范化 下载危险废物标识 下载医疗器械外包装标识图下载科目一标识图大全免费下载产品包装标识下载 :对已验收存储之物品须加以标识，以便查明验收经过及时间，并易于与未验收之同类物品有所区别。 三(结算 1(供货商应及时将送货单、入库单和退货单进行核对，若有异议向供应部反映，并取 得相关部门的最终确认。 2(供应部收集好供应商采购合同、采购订单、质检报告、入库单、退货单后，根据实 际付款期限，向财务部提出付款要求。 3(财务部根据合同条款、相关票据和付款规定，填制结算单。供应部将结算单传真供 44 采 购 手 册 应商，供应商必须在2日内核对，并根据复核后的结算单内容开具增值税发票(未出具增值税发票的企业必须由公司总经理、财务部长和供应部长特批)。 4(供应部根据核对无误的结算单、发票、请款单，向财务部请款。 5(财务部审核相关票据后，交供应部，供应部将付款凭据交总经理最终审批。 6(财务部根据总经理最终审批意见向供应商付款。 45 采 购 手 册 第十九章 采购的绩效评估 一(采购绩效评估的基本看法 美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法: (一)采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。 (二)采购绩效评估的基本原则有三: 第一 评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。 第二 须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。 第三 采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。 (三)评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以预算作为评估的基础。更可以与其他企业的采购绩效比较的方式，来进行评估。 二(采购绩效评估的目的 许多企业与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到下列的目的: (一)确保采购目标之实现 各企业的采购目标互有不同，例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标。而民营企业的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低。因此，各企业可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它的实现。 (二)提供改进绩效之依据 绩效评估制度，可以提供客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于指陈采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。 (三)作为个人或部门奖惩之参考 良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，当能鼓舞采购人员择善固执，而使整个部门发挥合作效能。 (四)协助人员甑选与训练 根据绩效评估之结果，可针对现有采购人员工作能力之缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练;若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由公司内部甑选或向外界招募，例如成本分析员或机械制图人员等。 (五)促进部门关系 采购部门之绩效，受其他部门能否配合的影响至巨。故采购部门之职责是否明确，表单、 流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司的管理制度，各部门之目标是否一 46 采 购 手 册 致等等，均可透过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。 (六)提高人员的士气 有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气之提升大有帮助。 三(采购绩效评估制度的成功条件 (一)公开化——企业应以公正无私的立场，来制定采购绩效评估制度，绝不能使绩效评估制度成为采购部门本位主义的产物。 (二)必须切实符合企业的特性 (三)评估的目的必须明确化 四(采购绩效评估的指标 采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。 (一)品质绩效 采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。 1(进料验收指标=合格(或拒收)数量/检验数量 2(在制品验收指标=可用(或拒用)数量/使用数量 若进料品质管制采用抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比进料品质管制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。 (二)数量绩效 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。 1(费用指标 现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。 2(呆料、废料处理损失指标 处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。 存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。 (三)时间绩效 这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。 1(紧急采购费用指标 紧急运输方式(如空运)的费用与正常运输方式的差额。 47 采 购 手 册 2(停工断料损失指标 停工期间作业人员薪资损失。 事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。 (四)价格绩效 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。 采购价差的指标，通常有下列几种: 1. 实际价格与标准成本的差额。 2. 实际价格与过去移动平均价格的差额。 3. 比较使用时的价格和采购时之价格的差额。 4. 将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相 互比较。 (五)采购效率(活动)指标 下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率。 1(采购金额 2(采购金额占销货收入的百分比 3(订购单的件数 4(采购人员的人数 5(采购部门的费用 6(新厂商开发个数 7(采购完成率 8(错误采购次数 9(订单处理的时间 由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能力;这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参考价值。 兹就6、7、8项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”，说明如下: ?新厂商开发个数 为使供应来源充裕，对单一来源的物料，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源物料，占所有A类物料的比率来衡量。 ?采购完成率 此为衡量采购人员努力办案的绩效。 完成率指标=本月累计完成件数/本月累计请购件数 完成件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。 不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失;因此，若无停工断料之虞，完成率稍低亦无妨。 ?错误采购次数 系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至零。 48 采 购 手 册 五(绩效评估的标准 有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下: (一)已往绩效 选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职掌或人员等，均应没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。 (二)预算或标注绩效 若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则: 1(固定的标准 标准一旦建立，则不再更动。 2(理想的标准 系指在完美的工作条件下，应有的绩效。 3(可达成的标准 在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。 (三)同业平均绩效 若其它同业公司在采购组织、职责及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。 (四)目标绩效 预算或标准绩效系代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效;而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。 六(绩效评估的人员与方式 (一)评估人员 1(采购部门主管 由于采购主管对管辖之采购人员最为熟悉，且所有工作任务之指派，或工作绩效之良窳 ，均在其直接督促之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。 2(会计部门或财务部门 采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本之撙节，对于公司利润的贡献至巨;尤其在经济不景气时，对资金周转的的影响亦大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘管制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。 3(工程部门或生产管制部门 若采购项目的品质及数量，对企业的最终产出影响重大时，有时可由工程及生产管制人员评估采购部门的绩效。 4(供应商 有些公司透过正式或非正式管道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。 5(外界的专家或管理顾问 49 采 购 手 册 为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾 问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。 (二)评估方式 采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估系配合公司年度人事考核制度进行，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目3,7个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效;并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。 至于不定期的绩效评估，系以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气，有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别使用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。 50 采 购 手 册 第二十章 供应商管理 要有效地执行采购工作，最为重要的先决条件是，寻求合适的供应厂商。换言之，如何找到能提供合适的品质、足够的数量、合理的价格，又能准时交货，而且服务热诚的供应厂商，乃是采购作业的关键课题。 本章就供应厂商的选择及管理问题，提供有效途径。 一(供应商资讯来源 1(国内外采购指南 2(国内外产品发表会 3(国内外新闻传播媒体(报纸、广播电台、电视) 4(国内外产品展售会 5(国内外企业工会(会员名录、产业公报等) 6(中心卫星工厂体系 7(国内外企业协力会厂商团体 8(国内外各种厂商联谊会或同业工会 9(国内外政府相关统计调查报告或刊物(如:工厂校正统计资料、产业或相关研究报告) 10(其他 二(供应厂商调查问卷之设计与运用 1(问卷之设计 (1)依公司本身需要设计内容及格式。 (2)确实掌握能了解供应厂商之资讯。 (3)考虑供应厂商填写之方便性及容易度。 (4)考虑公司对此资料之容易整理、分析与运用。 (5)易于将填写之资料予以系统化，俾便于电脑化作业及管理。 (6)问卷内容应具体易懂。 2(问卷之运用 (1)作为厂商评鉴前之参考。 (2)作为印证供应商提供资讯之真实性。 (3)了解供应商之实力及潜能。 (4)作为制订公司采购政策之参考。 三(开发供应商之问题点与对策 根据问卷获得之资料，应对供应商进行评选，必要时可赴供应商场所实地查访验证。有关评选程序(成立评选小组，决定评审的项目及权数，合格厂商之分类分级等)，就开发供 应商之问题与对策，说明如下: 51 采 购 手 册 问 题 点 对 策 宜先建立一套开发供应商之标准作业办法、缺乏有系统、有计划之制度运作 流程及计划 开发供应商时间过长 落实开发供应商之制度，并定期考核成果 宜设立专责推动组织，由主办部门召集相关开发作业缺乏组织性 部门共同协办与参与 多头马车或缺乏客观性 订定供应商之评鉴标准办法 缺乏正确开发供应商之观念 宜规划教育训练建立共识 开发供应商人员专业性不足 加强专业教育训练 建立供应商情报收集及管理系统，并定期检开发供应商之情报不足 讨及更新 采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻 松，抱持“多做多错，少做少错，不做不错”灌输“多做不错，不做大错”的积极观念 的心态 供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂建立公开、公平、公正的奖惩办法 商有始乱终弃之感，需学习说“不”之艺术 四(供应厂商之绩效评估 1(目的: (1)激励供应厂商之改善意愿——建立“双赢精神”。 (2)提高经营绩效与竞争力。 2(做法: (1)定期评估 ?月评估 ?年评估 (2)不定期评估 五(供应商奖惩办法之问题与对策 问 题 点 对 策 未能配合需要修订 奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨 实际执行与所订不符 检讨未能落实之原因，并建立预警制度 奖惩办法未能周全考量 将奖惩精神、公平性及合理性纳入考虑 对于奖惩之诱因，宜参考同业或相关行业 奖惩效果不彰 及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了 解真正原因后，一一提出解决对策 六(用绩效评估结果进行奖惩 1(奖励方式 (1)评选绩优者，优先取得交易机会。 52 采 购 手 册 (2)评选绩优者，优先支付货款或缩短票期。 (3)对于推行改善成果显著者，给予奖励。 (4)享受中心工厂各项国内外训练、研习及考察之参加机会。 (5)技术移动 (6)颁奖 (7)餐叙 2(惩处 (1)凡因供应厂商品质不良或交货期延误所致损失，由供应厂商负赔偿责任。 (2)月考核成绩连续三个月评定C级以下者，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导 措施。 (3)月考核成绩连续三个月评定D级，且未依限期内改善，则停止交易。 53 采 购 手 册 第廿一章 采购与各部门的协调 由于采购业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外 ，尚需企业内部有关部门的密切配合，始克有成。 因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务。兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系，叙述如下: 一(与管理部门之协调关系 采购部门对公司生产或商品成本之节省，能产生重大的贡献;对公司生产所需原料或销售部门商品之供应，亦会产生直接之影响。为了使采购功能有效发挥，公司管理当局应重视采购部门之横向联系，并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜。 在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据。而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。 二(与销售部门之协调关系 1(销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划之有效执行。 2(销售部门研订产品之价格，必须事先预估制造成本，尤其是占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门应提供充分之协助。 3(销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。 4(采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。 5(为了互惠起见，公司在政策上，会要求供应商购买本公司之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。 三(与生产部门之协调关系 为了确保原料供应的稳定性，采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯。生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划，使采购部门有充裕的时间寻求来源，并与供应商议价。而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化。若生产计划或采购计划中的数量或时程，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时做适当的调整与配合。 四(与质管部门之协调关系 54 采 购 手 册 基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。 总的来说，采购与品管部门之协调关系如下: 1(品管知识:采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的物料供应生产。 2(品质标准:采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合。 3(物料验收:品管部门对于厂商交来之物料不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施。 4(开发厂商:采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。 五(与制造部门之协调关系 采购部门提供制造部门所需之物料，二者关系密切，但是二者却有不同之立场。通常，制造部门希望物料能快速供应，以免发生断料停工事情;而采购部门则希望能有充分时间进行议价，以期降低成本。因此，在采购的购运时间方面，彼此必须互相尊重、充分协调，切勿意气用事。 又，对于“自制”或“外包”之决定，制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异，此时应以成本分析结果及策略上考量因素，彼此以客观的态度，共商办法。 六(与技术部门之协调关系 技术部门于设计物料规格时，不可过分强调追求理想，而忽略价格和市场因素;而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。因此，技术部门应征询采购部门之意见，而采购部门亦应根据市场情报，建议适当之规格标准。总之，两者必须密切协调。期能顺利进行采购。 另外，为了建立标准化，以收大量采购之效益，技术部门应于设计前多征询采购部门之意见，以期尽量减少物料品种，在此方面。两者应密切协调，产生良好的互动关系。 又，在新产品之设计方面，采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯，以供技术部门参考。 不过，目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求，也要达到环境保护及职业安全、健康的标准，使工程规格之设计更趋严格，因此限制了采购人员在使用替代性物料或产品之机会。所以工程与采购部门必须加强联系，以免违反公众安全与利益。 七(与仓储部门之协调关系 大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。 采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需之空间;而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。 55 采 购 手 册 又，对于退货、呆料、缺料等问题，采购人员亦应协助仓储人员处理。 八(与会计部门之协调关系 每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如:应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等。 不过，在许多企业与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。 九(与财务部门之协调关系 采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素;在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力;在议定价格时，必须考虑付款方式(现金支付或期票支付)，以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调。 十(与法务部门之协调关系 采购作业会牵涉到法律问题。因此，采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识，否则可能因不谙法律规定，在无意中，使公司陷入诉讼困境而遭受损失。在处理采购合约、纠纷、索赔以及智慧财产产权等方面，采购部门应与法务部门密切协调。未设法务部门的企业，必要时应聘请外界法律顾问协助。 十一。与公关部门之协调关系 采购人员经常会与外界人士接触，在某种意义上，采购人员就是公关人员。采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度。如果设有公关部门的公司，则采购部门应与公关部门的密切合作，透过采购作业的执行，塑造良好的公司形象，并产生良性循环，使以后采购作业的执行，能更加顺利而有效。 56 采 购 手 册 第廿二章 采购稽核 一(采购人员之稽核 采购人员之稽核，其目的在于确保采购人员之行为能符合公司所确立的规范，并查核有无为自己或他人而牺牲公司利益的事情，更借此培养采购人员应有的道德观念。 采购人员之稽核，多以机密之方式进行，因为事关个人品德的问题。担任稽核的人士，除了采购主管必须负行政责任，经常督导所属之言行操守外，为求立场客观，另由公司内部的稽核人员担任，借以避免采购主管包庇纵容部属之不当行为。 采购人员之稽核，可从下面一些现象着手，然后抽丝剥茧，自然可以掌握违反行为规范的事实: (一) 选择错误的采购对象 若采购人员订购的对象，并非该项货品的专业厂商，或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬如小五金(铁钉、砂纸、手工具、棉纱手套„„)向大五金行(铁管、钢板、钢筋„„)购买,显然“牛头不对马嘴”，则可能有弊端存在。 (二) 故意透过中间商购买 某些货品在国内有总代理或经销商，采购人员不经由此种配销管道采购，而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者，货品可直接向原制造厂商购买，却经由中间商购入。这两种情形，除非有特殊因素，否则，显然有“图利他人”之嫌。 (三) 采购数量集中一家 当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格之厂商为数不少，而系长期需用且亦经常举行询价;但得标厂商总是固定某一家，这可能买卖之间有不当的“默契”，或供应商有“图标”的行为。此外，一次采购同类货品规格有很多种时，如果某厂商之报价，在众多不同规格的货品项目全部皆最低，最后并由其独揽交货数量，则显示采购人员有将竞争厂商报价资料漏露给得标厂商之嫌。 (四) 准购单越级审核 有些采购主管善尽职责，对各种可能发生的弊端，在审核准购单时多能事先防范与纠正，而使心怀不轨的采购人员几乎无机可乘。居心不良的采购人员可能会利用采购主管出差或请假之时，将准购单越级呈请上级主管签核，以遂其不轨之计谋。因此，采购主管对于未经其亲自审核之准购单，宜于事后细加盘查，则不能发现采购人员违规情形。 (五) 报价单之笔迹与图章可疑 某些采购人员为“保障”某一供应商得标，可能容许报价厂商提供不实之其他同业的报价单，以图蒙混并符合采购手续(至少有三家以上报价等)。在此情况下，几张不同厂商之报价单之笔迹，有时发现出自同一人;而盖用印信时，故意将“陪标”厂商之地址或电话弄得模糊不清，以防追查。经验丰富眼光锐利的采购主管，会注意这些欲“盖”弥彰的报价单，而追查出“蛛丝马迹”。进而发现弊端。 (六) 生活阔绰行为诡异 若采购人员与供应商有所勾结，并获取不当利益后，有些人无法掩藏“暴发户”的举止，一改过去“一单食，一瓢饮，居陋巷”的模样，展现“琼浆玉液，居高楼华厦”的气派，而与供应商过从甚密，经常交头接耳，形同“最佳拍档”，此种现象，应予注意，并设法深入 57 采 购 手 册 调查该采购人员经办案件，是否有不轨之处。 (七) 黑函检举 有些供应商不齿采购人员贪婪无厌，可能会以信函举发其强索回扣事情。因此，采购主管及稽核人员即可据以明查暗访，以搜索采购人员的违规行为。 以上所述，是采购人员违反行为规范的可能途径及事后稽核之道。事后稽核固属必要，但事前防范而予杜绝，才是上策。兹将事前防范方法，介绍如下: 1、建立价格差异报告制度 采购人员若处心积虑与供应商勾串，必透过虚抬价格协助供应商获取暴利，然后分享其成。因此，对于新购价格与原购价格之差异，应提出书面报告，并分析说明涨价理由。此项报告制度，一方面除可了解涨价原因，另方面亦有“例外管理”之作用，提醒采购主管特别注意，详加审核。若采购金额较巨，且上涨幅度颇大时，该采购案应送交稽核部门或会计部门评核，甚至应呈请总经理核准，借以排除一切不合理、不合法的涨价行为，遏阻任何可能损害公司利益的情形发生。 采购主管或稽核人员若对价格有所疑惑，最好的方法是，私下对未报价的合格厂商秘密查询。若采购人员或供应商对价格“灌水”太离谱的话，经此询问比对，势必原形毕露。 2、争取供应商的合作 所谓“道高一尺，魔高一丈”，若采购人员与供应商勾结，在采购案件繁多的情况下，作业时的压力迫使采购主管仓促签核，难免百密一疏;而稽核人员一般缺乏专业技巧，搜证不易。因此，若能争取供应商的合作，则稽核工作一定事半功倍。不过供应商为表示绝无勾串，或为防止采购人员将来报复，通常起初多不肯合作。所以，采购主管必须软硬兼施，说之以理，动之以情，必要时申言不惜采取法律行动;否则供应商坚不吐实，稽核工作将半途而废，甚至打草惊蛇。不管是采购主管或稽核人员，在约谈供应商之前，最好能掌握一些线索，然后严加诘问，否则无的放失，势必无功而退。最好是，平日定期造访供应商，建立情谊，以使对方自愿充当“线民”，举发采购人员需索无度之劣行。 二(采购作业之稽核 前面所述之采购人员的“品德”之稽核，固然重要，但是相对地，也应该注意检讨整个采购作业体系与工作结果，以求建立完美的采购制度，达成企业机构所赋予采购部门之职责。兹将采购作业之稽核重点，介绍如下: (一)采购计划过程之稽核 1、采购部门之采购计划，是否遵循公司的产销预测来拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道, 2、采购部门是否参与公司策略规划，其所拟订的部门目标，是否与公司的总目标一致, 3、是否编订采购手册，对采购部门之政策、职责、人员编制、作业系统、表单使用等，是否均有详细的解说, 4、对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应, 5、采购部门之人员与费用预算是否合理,能否达成公司所付托的责任,有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考, (二)采购作业执行之稽核 1、请购方面 (1)在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见,是否订有工程 58 采 购 手 册 修改之管理办法, (2)需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格做不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度, (3)若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判定加以调整, (4)所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案, (5)采购人员对请购之需求，认为有不符合公司最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件, (6)购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购, (7)决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺问题, (8)耗用性物料及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制, 2、选择供应商方面 (1)大量使用之物料，是否同时与二家以上之供应商维持关系, (2)参与报价或投标者，是否为经过审查的合格厂商, (3)询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争, (4)对于供应商有无奖罚制度,是否认真执行, (5)采购人员与供应商之间的行为规范，有无明文规定, (6)是否曾邀请国外供应商参与报价或竞标, (7)是否曾利用公开招标的采购方式, (8)对于主要的物料，是否做过自制或外包的决策分析, (9)是否要访问供应商之工厂或办公处所，以了解其营运状况, 3、采购价格方面 (1)对独家供应的厂商所决定的价格，是否加以认真的审议, (2)对报价最低的厂商未给予订单，是否有足够的理由, (3)对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用,譬如现金折扣或数量折扣等。 (4)当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有知情之工厂仍将此项模具费用包含在报价中, (5)资本设备的报价中，是否包含定期或紧急维护所需零件的费用, (6)在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件, (7)在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备,(包括对产品之性能技术等方面之了解;对制造成本、价格之研究;对买卖双方优势和弱点的分析等) (8)议价是否参考底价或预算,重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表, (9)除了货款以外，是否支付额外费用, 4、交货与品质方面 (1)在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否立即修改订购单, (2)采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货, (3)有无设立追查或催办制度,若发现迟延交货，采购人员是否采取必要的处置, (4)订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，采购部门是否与物料需求计划部门商议降低将来订购数量或取消部分订购量, (5)当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供 59 采 购 手 册 应商之订单是否已经取消, (6)在订购单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准, (7)对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质, (8)买卖双方对于交货品质认定不同所发生的纷争，是否经常发生,在未完成验收手续前，这些货品的责任谁属, (9)订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固、保证责任，是否有明文规定, (10)对于品质有轻微瑕疵但可用之货品，是否允予验收,有无价格折让的约定, 60 采 购 手 册 第廿三章 采购资讯管理(略) 61 采 购 手 册 62