柯达推行KOS精益管理_管理信息化_
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管理(BPM)
柯达推行KOS'精益管理'_管理信息化_流程管理(BPM)
“在实施KOS(Kodak Operation System，即柯达运作系统)之前，柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月;而在实施KOS之后，这个时间缩短为60天，而且成本也有大幅降低。”
首次以柯达全球首席行政长官(CAO)身份访华的白嘉理先生坐在每日经济新闻记者面前，描述了KOS给柯达带来的变化。这也是柯达在全球实施KOS以来，白嘉理作为该系统最高主管首次面对媒体对其发表评论。
目标:消除企业7种浪费
柯达中国KOS部门经理孙琳告诉每日经济新闻记者，柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务;从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。
“我们认为在企业内部存在着7种浪费，而KOS的目的，就是尽力消除这7种浪费。”白嘉理告诉记者:“这7种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作，它们耗费了资源但却没有产生价值。”
“KOS提倡的是外部导向。简单来说，这套系统就是客户什么时候需要产品，我们就什么时候提供;客户需要多少，我们提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的、有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。”孙琳在一旁补充说。
思路:对规模经济的“反叛”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，KOS系统也不例外。
柯达刚开始实施KOS的时候，曾经面临巨大的挑战，那就是员工对此系统并不认同。因为KOS系统要从大规模生产重返小批量生产，这与现代工业强调的规模经济似乎“背道而驰”。
孙琳介绍说，胶卷行业一般都是大批量生产，以前柯达的工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月。而在KOS系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。
从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在KOS系统所追求的“精益生产”理念中，大规模的生产需要存贮空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备、场地、人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。
KOS系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，自1999年起在生产领域实施KOS后，柯达的浪费在大幅降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS，在没有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行:自下而上边做边学
KOS的很多观念都反传统，这就意味着在执行上，要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”(global lead hip
forum)上，分享、探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题，通过这种方式，KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。
而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题、了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的
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与一般生产管理系统不同的是，KOS并不特别注重培训，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。
因此，让白嘉理颇为自豪的是，通过KOS的实施，公司对生产一线员工的信任和授权度也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法。这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
“精益管理”的来历与发展
KOS的理念来源于著名的“丰田生产系统(TPS)”。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统，使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯?沃麦克、丹尼尔?罗斯和丹尼尔?琼斯在对14个国家汽车行业进行5年的研究后，出版了《改变世界的引擎》一书，为“丰田生产系统”引入了“精益生产”这一概念，随后这一思路在制造业中得到广泛应用。近年来，“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程，变为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪费。
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