济南轻骑摩托车有限公司发展战略

济南轻骑摩托车有限公司发展战略 第3章济南轻骑外部环境分析 3.1宏观环境分析 宏观环境对济南轻骑的发展会产生重大影响，有利的经济、政治环境能够促 进企业的发展，相反，则会阻碍和限制企业的成长。国家和各级地方政策的扶持， 以及资金支持，都能够促进企业的发展，等等，这些影响济南轻骑发展的外部因 素，一般利用PEST方法进行归纳分析，即:政治法律环境(Political-Legal)，社 会环境(Social)，技术环境(Technological)和经济环境(Economic)。其具体内 涵，如 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 3-1所示。 3.1.1政治环境分析 从国际层面上看，自2008年美国次贷危机爆发以来，世界经济巳经遭受了两 场危机的撞击:第一场为美国金融危机，第二场为欧洲主权债务危机。两场危机 的接连发生，导致经济全球化的高涨之势暂告一段落。至今，美国金融危机的余 波犹在，欧洲主权债务危机依然在肆虐欧洲乃至全球经济，全球经济因此陷入相 对低迷时期。随着欧美发达经济体出现问题，对经济结构进行调整，寻求经济复 苏，成为今后较长一段时间内首要任务。不过，在寻求复苏的过程中，不同的经 济体有各自不同的难点。 美国方面，2008年金融危机给美国带来的经济衰退之快、幅度之大、影响之 巨，出乎各界所料。随之而来的“财政悬崖”问题，被认为是大选后美国政府将 面临的最为紧迫的问题，由此可能带来的财政紧缩，会给脆弱的美国经济带来沉 重的打击，也会使全球经济再次陷入普遍性的衰退之中。 欧洲方面，目前欧元区各国陷入了银行与政府资产负债之间的恶性循环，以 及财政紧缩政策与经济衰退之间的恶性循环。这些恶性循环，有可能会促使其经 济和债务危机在2013年里进一步恶化。欧洲的金融危机已经转化为政治危机，政 治危机让欧洲经济雪上加霜，前景更加不明朗。这是因为，欧洲政治危机的解决， 主要依靠德国、法国和英国等国家之间的协力合作，而德国和法国的政治家意见 不一致，导致很难协同起来一起解决欧洲的问题。英国对欧洲的危机问题不给力， 也给不出力，只能冷眼旁观。一些边缘国家，像希腊、西班牙、葡萄牙等，无力 解决自己的债务问题。这些因素叠加，导致欧洲问题的解决，需要相当长的时间。 总之，美欧财政问题是全球经济发展的心腹大患。在这样的国际经济环境下， 一方面，国际上出现了复制历史的迹象:贸易保护主义抬头，经济问题政治化倾 向严重。因此，可以预见西方各国将对中国实施的贸易保守主义，金融保护主义 等政策，会更加严厉。这种更加严厉的政策，会以各种借口或者壁垄，阻止中国 企业进入他们的市场，中国出口型企业将面临更大的国际市场幵拓难度。 另外一方面，欧美国家为应对这两场危机，提出“再工业化”主张，制定政 策促进制造业回归。目前，这种主张正逐渐变为政策行动，欧美制造业回归迹象明 显。这显然不利于我国制造业的国际化发展，对我国外贸业务的影响不容小视。 从国家层面来看，2012年1月，国务院正式发布了《工业转型升级规划 (2011-2015年)》(以下简称《规划》)。这是改革幵放以来，第一个把整个工业作 为规划对象，并且由国务院发布实施的综合性中长期规划，指导未来五年我国工 业发展方式的转变方向。 根据该规划，未来五年，我国摩托车行业发展的重点，不再是追求高速，而 是正确处理好增长速度与“结构、质量、效益、环保”之间的关系，改善和提升 产业整体素质，着力提高技术创新能力、国际竞争力和可持续发展能力。“十二五” 时期是中国摩托车企业求生存和求发展的变革时代，不变则退，不进则退。企业 虽然面临巨大的压力，但同时也拥有巨大的机会和空间。摩托车企业转型升级恰 逢其时，寻求增长势在必行。 从行业层面上看，“禁限摩”政策的持续与蔓延，阻碍了摩托车行业的发展， 制约了摩企的转型升级和创新能力，使中国摩托牢市场的“生态环境”处于持续 恶化状态之中。回顾一下，虽然国家没有对摩托车提出限制发展的政策，但自1985 年北京成为首个实施“限摩”的城市以来，至今企W巳有200多个大、屮型城市 对摩托车采取了 “禁限”政策，，我国成为目前世界上唯一实施城市“禁限摩”的 国家。这“一禁，一限”的摩托车消费政策，一方面导致摩托车进入城市的大门 基本被关闭，另一方面，催生了大量非法燃油助力车、超标电动车等一系列摩托 车替代品的生产及销售。 3.1.2经济因素 百年一遇的金融危机爆发已经五个年头了，全球经济依然没有摆脱其阴影: 美国实体经济虽略见复苏，但仍然疲软，经济发展时起时落，很不稳定。欧债危 机深化与蔓延，欧元区经济增长前景不明。有报告称，2012年欧盟制造业产出下 滑20%，2013年欧元区国家仍将面临经济停滞、失业攀升的严峻形势。日本经济 一厥不振，继续萎缩。根据日本政府2012年12月10日公布的数据，三季度日本 GDP年增长率下降3.5%，连续两个季度萎缩。日本经济从此正式陷入新一轮衰退， 这是日本在过去15年中的第五次陷入衰退。以金砖四国为代表的新兴经济体国家， 由于对发达经济体的依赖性较深，在欧美经济颓势的影响下，经济增长受到抑制， 目前大都面临着经济放缓和通货膨胀的双重压力。对于非洲而言，随着欧债危机 的爆发，整个非洲对欧出口大幅减少，经济随之下滑，市场消费能力和意愿也因 此大大减弱。欧债危机对非洲市场的拖累，更加剧了中国产品的出口危机。 我们国家的现状:据海关统计，2012年，我国外贸进出口总值38667.6亿美 元，比2011年增长6.2%，低于年初制定的10%的外贸增长目标，并且成为1999 年以来(除2009年负增长外)的最低增速。 在全球经济减速运行的背景下，中国经济增速放缓:根据国家统计局公布的 数据，2012年中国GDP增速“破8”，为7.8%?这是1999以来中国经济增速的 最低值，也是最近20年来“倒数第二”的经济增长速度，详见图3-1。 摩托车在国内的消费者主要是低收入群体，价格敏感度高，物价上涨对他们 的生活影响较大。同时，处于对未来收入增长不乐观的预期，相当一部分消费人 群取消或放缓了对摩托车产品的购买。 此外，屮国劳动力成本、原材料价格上涨，人民币汇率升值，中国货币的这 种对内通胀、对外升值的现状，直接导致了中国摩托车产品的价格优势丧失殆尽。 加上中国各地方政府实施土地财政，导致土地和店面租金上涨等因素。这些因素 叠加，摩托车的生产和经销成本大幅提高。 与此同时，印度、印尼等新兴经济体货币在e值，制造成本在逐渐降低，这种 低成本战略，直接为这些新兴市场制造的摩托车产品带来很强的的国际竞争优势。 因此，中国摩托车业内外交困，外贸和内销都面临着巨大的挑战。 3. 1. 3社会文化因素 人口方面:由于中国“禁限摩”政策的存在，使得城市的大门对摩托车销 售基本上已经关闭，摩托车销售不得不转向农村。对于农村，随着城镇化进程的 推进，以及农村青壮劳力流向城市务工，农村出现“空心化”现象。 《2012年中国社会形势分析与预测》蓝皮书指出，我国2011年城镇人口达到 6.9亿人，而农村人口 6.5亿左右。城镇人口超过农村人口，城镇化率达到51.27%。 中国近儿年的城镇率变化情况参见图3-3。 统计数据显示，2011年全国城镇流动人口 2.3亿人，其中农村户籍人口占80%， “80后”新生代农民工占劳动年龄流动人口的一半，大量农村劳动力陆续转移到 城市务工，农村出现了空心化。人口向城镇的迁移，直接导致了农村摩托车消费 市场的实质性萎缩。 文化方面:国家十二五规划明确提出，中国将努力构建“节约环保型社会”。 节约环保型社会构建深入人心，成为社会发展总体趋势。加之，大中城市禁限摩 政策的持续实施和深入宣传，导致很多消费者理解摩托车为不安全、不环保产品， 不符合构建“节约环保型社会”的要求。所以，消费者如果追求安全，就买四轮 汽车;如果追求环保，就买电动自行车、电动摩托车。摩托车在四轮汽车和电动 二轮车的夹缝中勉强度日。 在农村，我国已连续两年实行“汽车下乡”政策，政策刺激了近几年收入增 加的农民消费者，尤其是返乡务工者，开始转向汽车消费。这样，部分经济较发 达的农村摩托车传统“主销市场”被汽车侵烛，四轮与两轮形成了正面对垒。 在城镇，由于电动车具有的经济性以及环保性，迎合了部分消费者的需求， 电动自行车、电动摩托车横行，侵占了摩托车在二、三线城市的市场份额，严重 影响了摩托车产品的销售。 摩托车企业不断被围堵，被威逼，因此，应主动实行转型升级，强化新产品 研发，让产品与建立资源集约型和环境友好型社会的大趋势相适应，以重获社会 认可，从而使摩企回到良性发展的轨道上。 3.1.4技术因素 2009年，国家环保部推出了摩托车国三排放标准，后来推迟到2010年7月1 円起执行。国三标准，属于全世界最严格的排放标准。由于我国摩托车技术基础 较差，国三排放标准实施以来，摩企疲于应对国三，新产品推出严重不足，技术 创新能力不够。2012年1?8月，全行业新产品申报量平均每月只有40余件，而 2011年平均每月可以达到百余件。此外，国三标准在执行过程中，企业遇到了很 多困难，承担了很大的压力，为此投入了很大的资金，导致制造成本上升，利润 大幅下降。 根据《2009-2013年世界摩托车行业发展趋势分析》，摩托车电喷化速度加快， 电控燃油喷射取代化油器已成为发展必然。汽车的技术发展史已经充分证明，电 喷技术同样是摩托车技术的制高点，是摩托车满足欧II和欧m排放法规的主要技 术措施之一，也是我国摩托车企业参与国际、国内两个市场竞争必须掌握的一种 核心技术。摩企对电喷技术无奈的选择，将会大大增加制造成本和维修成本。这 对于本身在夹缝中求生存的摩企来说，是一个不得已而为之的艰难选择。 3. 2行业环境分析 对济南轻骑进行竞争性研究，因为行业的竞争环境直接影响着轻骑未来的获 利能力。在产业组织理论中，产业结构的概念并不是很清晰，但是波特的五种竞 争力模型则清晰地指出产业结构各方面，特定某个产业的竞争性质是由现在的竞 争者，供应商的议价能力，替代产品的威胁，潜在的竞争者，购买者的议价能力 等五种力量决定。基于这五种力量的综合作用，使不同产业具有不同的利润水平， 同一产业的不同发展时期具有不同的竞争力。这就为评估产业的竞争力提供有力 的分析工具。波特的五力模型如图3-4所示。 3. 2.1现有企业间的竞争 当前中国的摩托车行业，总体上呈国有、民营、合资三足鼎立局面。 先看一下国有和民营摩企:由于行业准入门滥低，目前国内巳有200多家国 有和民营摩托车生产企业。据中国汽车工业协会统计分析，2012年1-11月，摩托 车销售前十名企业(集团)为大长江、隆蹇、力帆、北方企业、广州大运、宗申、 建设股份、嘉陵、五羊-本m和新大洲本田，分别销售197.84万辆、160.71万辆、 140.25 万辆、126.94 万辆、102.17 万辆、100.97 万辆、96.38 万辆、91.87 万辆、 87.24万辆和86.07万辆。前十家企业累计销售1190.44万辆，约占摩托车销售总 量的55.26%。剩下的190多家企业，占有了销售总量的约45%。 横向比较一下摩托车工业比较发达的国家:円本摩托车行业由本ffl、雅马哈、 铃木以及川崎四家摩托车企业控制，形成市场寡头垄断之势。美国则只有哈雷戴 维森一家垄断。整个西欧，随着比亚乔集团对韦士柏(Vespa)、吉列那(Gilera)、 德比(Derbi)，古兹(MotoGuzzi)、阿普里亚(Aprilia)等品牌的兼并，使得本身 就不多的欧洲品牌，行业集中度进一步提升。 所以，中国的摩托车集中度很低，属于低集中度的垄断竞争市场结构。较低 的行业集中度，使得摩企难以降低边际成本，形成规模效益。 此外，整个行业2100多万辆的年产量，相对趋于萎缩的国际市场需求，以及 被“禁、限”的国内摩托车需求，产能显然已经过剩。摩托车行业的产能过剩， 同其他中国的制造业产能过剩一样，是全球经济一体化前提下，西方人的消费泡 沫导致了中国消费品制造泡沫。西方消费泡沫破灭，中国消费品产能必然过剩， 这种过剩强化了中国摩托车产业的过度竞争态势。 在合资摩企方面，外资摩企大举进入中国市场，进一步加剧了国内摩托车市 场的竞争。目前已在国内设厂的主要有本田、铃木、雅马哈、标致、比亚乔等世 界著名品牌。这些品牌通过兼并收购或者共同投资，在国内设立合资企业，通过 建立合资合作研发中心，直接从中国采购零部件，实行本土化组织生产。这种生 产的特点是中国的低成本，配以国际一流的技术和品牌，必然对本土摩企构成巨 大挑战。 除了合资企业外，2012年，中国的摩托车市场涌现了一系列国际品牌，哈雷、 杜卡迪、比亚乔、标致等欧美品牌相继进入中国市场。 哈雷在中国市场已耕耘多年，目前己建立了完善的经销商网络。2012年哈雷 工作重心转移到营销上，幵展各种车友会和骑行活动，加大市场推广力度，显示 出哈雷在中W市场上已经进入扩张期。杜卡迪在今年被大众收购后，将借助国内 大众辉腾的渠道进行销售。來自法国的踏板新贵标致，在2012年的摩博会展会上， 展出了十余款欧式风格的踏板车，显示出标致进攻中国市场的志向。据传，在欧 系东来之时，F1本的川崎与隆盡达成了合作协议，规划在国内生产小忍者和越野 车。这些新进入者目的明确、定位精准、手段丰富，给沉闷的屮国摩托车市场带 来新的竞争景象的同时，让中国的摩托车市场竞争更加白热化。 3. 2. 2替代品威胁分析 摩托车作为F1常出行代步工具，其替代品主要为电动车和微型轿车:电动车 包括电动自行车和电动摩托车，和摩托车相比，省了 “车上牌、人拿本”的繁琐。 此外，电动车买着便宜，用着便立，进城不受禁限，因此，电动车成了老百姓认 可的“环境友好型”、“节能友好型”和“社会友好型”交通工具。 目前，中国的电动车行业度过了大幅增长期，处在稳定增长期阶段: 2002-2007年属于电动车行业的快速发展期，年增长率在80-100%，到2007 年行业规模达到这一阶段的顶峰，实现年产约2100万的规模，社会保有量达约6000 万。2008-2011年行业开始步入稳定成长期，年产销规模维持在2000-3000力‘辆。 预计2015年后逐步开始过渡到成熟发展期，届时，行业的准入门揽将会被拉升， 品牌集中化程度将会大幅提高，总产品规模或将有大幅提升。年产量和市场保有 量的变化趋势，参见图3-5。 中国电动车产业经过短短十余年的发展，成为中国交通工具制造领域市场容 量和年产规模最大的制造产业。当前的社会保有量为1.3亿辆，已经成为关系民生 的环保交通工具的首选。如此大的保有量和产销量，对摩托车生产和销售的冲击， 是显而易见的。 近几年，农村发生着这样的变化:收入增加;道路改建扩建;进城务工的返 乡农民消费观念得到了更新，以及“汽车下乡”惠民政策的实施，直接促使微型 汽车在二、三线城市及部分经济较发达的农村地区，销量得以大幅提高。微型车 成了农村中对摩托车最有购买力的消费者的消费替代品。 3. 2. 3购买者的讨价还价能力 自中国于1994年一跃成为全球最大的摩托车产销国后，中国的摩托车市场由 之前的卖方市场迅速转变为买方市场，在摩托车销售中，消费者占据主导地位， 拥有较强的讨价还价能力。尤其对中低配置的产品，由于产品的同质化较为严重， 摩托车厂商只能以低价来吸引消费者，在议价中处于更加被动的低位。价格战， 剥夺了摩企的利润空间，导致摩企没有资金进行产品研发和技术创新，产品缺乏 特质化。产品缺乏特质化的摩托车厂商，对价格战的依赖更强，企业的经营形成 一个恶性循环。随着消费者的理念不断更新，格调和时尚不断提高，以及摩托车 品牌和替代品的增多，消费者对摩托车的要求也在随之增多，韵买行为更加趋于 理性，摩托车厂商基本失去了讨价还价能力。 当然，对于一些相对较高配置的差异化产品，如:150CC?250CC排量的越野 车，由于产品的独特性，使得这些产品在市场上的可获得性不强，只能从少数的 几个厂家买到。这类产品的市场竞争性小，消费者的讨价还价能力相对弱一些。 3. 2. 4供应商的讨价还价能力 摩托车行业的供应商总体上可分为三类:原材料和一般零部件供应商，生产 设备供应商，以及发动机及其关键部件供应商。以下分别讨论不同供应商的讨价 还价能力。 对于原材料和一?般零部件的供应商，由于产品多为初加工产品，如:幻具件、 电器件、标准五金件、轮胎轮圈等，技术含量不高，未形成零部件的品牌化，并 且供应商较多，所以供应商的讨价还价能力较低。 对于生产设备，如:机加工设备、冲压妈接设备、烤漆设备，多为通用机电 设备，国内供大于求，所以，其供应商的讨价还价能力较低。但对于一些关键设 备，如:箱体加工中心，山于专用数控加工中心的竞争不是很激烈，其供应商尚 有一定的讨价还价能力。 对于发动机及其关键部件，由于发动机技术和型号的专有化，关键零部件的 品牌化，使得这些供应商具有较强的讨价还价能力。 3.2. 5潜在进入者的威胁分析 潜在进入者进入一个行业，有两个决定因素:行业壁鱼和行业平均利润率。 行业壁鱼是进入者的阻力，行业平均利润率是进入者的吸引力。在我国，摩托车 行业进入壁垄较低，决定是否进入该行业的因素，主要是行业平均利润率。2006 年至2010年，摩托车制造行业平均利润率在3%?5%之间。2011年，随着制造业 综合经营成本的上升，摩托车行业的利润率已降至1.5%左右。摩托车行业对于潜在 进入者，基本失去了吸引力。相反，在过去的3年里，已经有一些现金流较好的摩 托车企业，改行进入电动车这一朝阳行业，或者资金密集型的房地产行业。 3. 3兵装整合环境分析 济南轻骑的发展所面临的另外一个外部环境，就是兵装对三家摩企的整合。 整合，顾名思义，就是将零散的要素组合在一起，形成一个有价值有效率的 整体。整合不仅是资合，更是企业文化的融合。“交易是快捷的、融合是漫长的” 这恰能说明文化融合在企业整合中的重要性和艰巨性。 兵装于2006年收购轻骑，于2009年9月第八届摩博会上吹响了整合旗下品 牌“嘉陵、建设、轻骑”的集结号——“集大成，兼天下”，遂于2010年8月， 集结三大摩企，成立重庆南方摩托车公司(以下简称“南摩”)。整合最终是否能 够成功，关键是整合路线是否适宜。路线选择有两种:一是让原来的三家摩企分 别自炼内功，然后整合。二是三家摩企整合起来，在共同的平台上一起炼内功。 这两种路线，简言之，就是“先提升后整合”和“先整合后提升”，这是兵装整合 的核心问题。起初，兵装采取的整合方式，就是剥离原来三家企业所具有的研发 和销售，形成兵装旗下三家统一的研发和销售平台。“研发、销售资源整合后，嘉 陵、建设、轻骑等只是个摩托车制造工厂了”。 这种模式，显然是“先整合后提 升”。2011年年底，从三家抽调的南摩平台建设人员回归原单位，这 标志 禁止坐卧标志下载饮用水保护区标志下载桥隧标志图下载上坡路安全标志下载地理标志专用标志下载 着“先整 合后提升”模式的结束。接下来，是‘‘先提升后整合”。 此时，兵装对摩托车业的整合，就是在兵装的整个摩托车产业层次上，对所 整合企业进行产业管理，三家企业以“战略目标兼容、战略资源互补为基础，在 整合的总体规划下独自发展。这种模式的目的，是让三家企业先得到提升，兵装 在更高层次上进行整合。 我们对济南轻骑发展战略的研究，正是基于“先提升后整合”的兵装整合模 式。企业的整合，可以是“以优并劣”，也可以是“以优并优”、“强强联合”。 兵装期望是在“强强联合”的维度进行企业间的整合。所以，济南轻骑在兵装整 合的背景下，不能坐、等、靠，要谋划战略，寻求发展和提升。 兵装对三家摩企的整合，不同于叠加。三家摩企都是兵装的“小棉妖”，叠 加的效果是，兵装一个人穿了三件小棉祆，还是没有“裤子和帽子”。所以，在整 合的过程中，兵装没有统一的要求，三家摩企可以各自寻求适合自己的发展之路。 所以，济南轻骑要研究自己的发展战略，以求得生存和提升，这符合兵装的整合 要求。 第4章济南轻骑内部环境分析 4.1济南轻骑企业概况 济南轻骑摩托车有限公司的前身，是济南轻骑摩托车股份有限公司。随着兵 装对轻骑的整合，济南轻骑股份公司改制，资产全部平移至轻骑有限公司。截止 2011年底，公司资产总额10亿元，职工人员4005人。公司以摩托车、摩托车发 动机及其配件，以及通用机、压铸件生产为主，下设济南轻骑发动机公司、济南 慧成铸造有限公司、江门轻骑华南摩托车有限公司、济南宙庆工业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 有限公司、 济南轻骑标致摩托车有限公司等公司。 济南轻骑是中国民用摩托车的发源地，于1964年生产出中国第一辆民用15 型轻便摩托车。1985年，引进日本铃木技术，研发出中国第一辆踏板车“木兰50”。 1993年，济南轻骑由中国轻骑集团有限公司原所属发动机厂、第一总装厂、第二 总装厂合并改组而成。1996年，与日本铃木合资成立济南轻骑铃木摩托车有限公 司;2008年，与法国标致合资成立济南轻骑标致摩托车有限公司。济南轻骑拥有 先进的发动机及摩托车整车装配线、质量检测线、机械加工线、涂装生产线、傳 接生产线和高低压铸生产线，以及亚洲一流的成套机加工设备，硬件实力在行业 内保持领先，现已形成年产摩托车80万辆、发动机100万台的生产能力。至2011 年，“轻骑”牌摩托车累计产销超过1300万辆，成为中国和世界范围内摩托车整 车和发动机的重要供应商之一。 4. 2济南轻骑内部环境分析 企业内部概况往往是促进企业发展的关键因素，企业的关键能力决定企业的发 展和成长。当企业外部环境复杂多变时，企业本身的能力和资源将会成为决定企 业发展更稳定的基础。企业内部分析是指分析公司内部的资源以及企业能力状况， 从而进一步明确企业的关键竞争优势及其劣势所在。在分析企业内部资源的基础 上，识别其竞争力，为企业战略的制定提供理论依据，使选择的战略可以发挥出 企业的优势，克服企业的劣势。在企业对内部资源和能力进行分析的方法选择上， 可以采用波特的价值链模型。 波特的价值链模型把公司内外的价值增加活动，分成了 “基本活动”和“支持 性活动”。其中，基本活动包括企业的物流、生产、服务以及营销，支持活动包括 财务、人事、研究、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、开发以及采购等。实际上，在不同企业中，并不是每 个环节都可以创造出价值，只有某些特定环节才能够真正创造价值，因此，这些 环节就构成了价值链上的战略环节。所以企业保持竞争优势，就是保持在价值链 上的战略环节的优势。运用波特的价值链方法来在确定企业核心竞争力时，要求 密切关注企业的资源状态，培养在价值链关键环节上的核心竞争力，形成和保持 企业在行业内部的竞争优势。波特的价值链分析模型如图4-1所示。 4.2.1济南轻骑发展现状分析 “十五”以来，济南轻骑采取差异化的产品幵发和市场幵拓战略，着力推动 摩托车整车的产业转型升级，企业主打高技术高附加值产品，主攻高端市场，形 成了向产业中高端发展的良好格局。 例如，在摩托车整车制造方面，济南轻骑形成了 25CC-300CC排量两轮、三轮、 通用机等，主打50cc和125cc两大排量踏板车、200cc越野休闲车型，总产能达 80万辆，拥有H系和欧系两大世界摩托车主流产品的合作平台。济南轻骑标致摩 托车冇限公司这一合作平台，成立于2006年，现有员工300多人，设计年产30 万辆摩托车。轻骑标致出口产品定位为欧洲市场，出口产品占其全部产品的90% 以上。内销产品定位为中高端，产品技术全部由法国标致输入，技术水平全球一 流。在摩托车零部件制造方面，济南轻骑在发展整车的同时，高度重视零部件配 套产业发展，是中国摩托车零部件产业最早注重建立专业化生产基地的企业。其 中，济南轻骑压铸厂专业生产压铸件，现已成为国内诸多汽车零部件的主供商:(1) 济南轻骑发动机有限公司。济南轻骑发动机公司是济南轻骑的核心子公司，拥有 1000余台世界一流的发动机生产加工和检测设备，并配有精密检验设备和独立实 验室，总体上来说，具有较强的发动机制造能力。目前，正与世界知名企业美国 水星、日本TMC、富士重工等合作生产瓶外机、汽车发动机的关键零部件。(2) 济南慧成铸造有限公司。济南慧成铸造有限公司是集高压铸造、低压铸造、重力 铸造、机械加工、冲压及模具设计与制造为一体的专业化企业。公司拥有来自日 本东芝、东洋、宇部公司的不同吨位的压铸机25台，加工中心30台，数控车床7 台，銜磨机1台，其它加工设备160余台，以及机械加工生产线等主要加工设备。 公司主要生产招合金压铸件、招合金重力铸造件及低压铸造件，产品广泛应用于 汽车、摩托车、电机、通讯、五金工具等多个领域。 但是对于摩企来说，2012年的宏观环境是糟糕的，摩托车行业内的竞争是激 烈的，多数企业在这种条件下的生产经营是艰难的。因此，很有必要对济南轻骑 今后的发展之路作一个全面、长期的谋划，以求济南轻骑渡过当前难关，获得可 持续性发展。 与小型及微型摩企相比，多年来济南轻骑应该但是没有占据价格和品牌的优 势，相反，已经被这些小微型企业牵着鼻子走了这么多年。济南轻骑与这些企业 釆用一样的生产线，一样的配件企业，生产一个档次的产品，这种情况下，很难 发挥出其品牌优势。盲从于低端化、浅层次的竞争，产品研发优势得不到发挥， 再加上脆弱的资金链常常经不起市场暂时性滞销的冲击，因此，济南轻骑的生产 经营难免被动。 济南轻骑本想借这种合资合作全面提高自己的管理能力和技术研发水平，但 结果是，随着合作的加深和市场环境的发展，一切都和原来的设想相差甚远。究 其原因，外方在合资企业中实施众所周知的“技术壁鱼战略”、“制造平台战略” 和“品牌战略”，限制和剥夺了合资企业的新产品研发权、销售管理权和自主品 牌权。丧失了销售权和品牌权的合资企业，成为了外方的附庸。研发权的丧失， 直接掠夺了中方自主发展的机会。外方只是在借用中方的行业平台，迅速实现自 身利益的最大化，而压根不想提升和发展中方企业。济南轻骑最初的期望落空， 自己的品牌也逐渐被稀释。合资建厂这种外延式发展，没有真正给_己带来出路。 现阶段，济南轻骑的发展，主要面临两大制约因素。一是制造成本被迫提高， 却难以被市场认可和消化。随之政府对排放控制的要求越来越高，排放设备的审 核也越来越严。这样，企业要想生产就要投入更多的成本，而这些“更多的成本” 最终都要消化在产品中。同时，合资品牌企业己全面启动了在中国的本土化战略， 强化对成本的控制，制造成本大幅下降，直接导致本土品牌的溢价空间非常有限。 消费者在提价后的本土品牌和维持原价的合资品牌中所进行的“二选一”购买行 为很理性，所以，济南轻骑为了减少排放而增加的成本，难以被市场消化。 另一因素是企业核心竞争力难以形成。济南轻骑为了生存，多年来忙于恶性 拼杀。同其他摩企一样，价格战和无节制的促销，已将济南轻骑逼到了微利边缘。 企业利润率薄如刀刃，随之也就无心或者无力去练企业内功。“自主创新和技术进 步”的内功缺失，对外依赖性随之加强，具体表现为，产品研发已经习惯性地走 模仿的路子，即使自身研发能力已经达到自主研发的程度，仍然盲目认同引进技 术的先进性。为此，日本摩托车研究员藤本隆宏认为:中国已经成长为世界最大 的摩托车生产国，在生产总量上，已经具有压倒外资企业的活力;但在技术层面， 却停留在模仿、改造国外产品的阶段。中国摩企就是把从国外引进的整机进行仿 造，并广泛使用仿造和改造出来的零件，这就是其所谓的新产品开发了。所以， 调研中国摩托车企业新开发的产品，业内人士总是要提问新开发车型的“原型车” 是哪个。这种做法钻进了国外陈旧的产品设计和零件生产的技术桎格中，形成一 种技术性锁定，最终会阻碍企业的长期发展，影响企业核心竞争力的形成。 4.2.2济南轻骑生产能力分析 济南轻骑作为我国最早生产民用摩托车的企业，经过近50年的发展，己经成 为长江以北最大的摩托车生产基地。其生产和配套优势在于产业链条完整，配套 体系健全，技术研发体系完备，产品种类齐全。 济南轻骑主机生产企业主要有济南轻骑摩托车有限公司、济南轻骑铃木摩托 车有限公司、济南轻骑标致摩托车有限公司等，零部件配套企业主要有济南轻骑 发动机有限公司、济南慧成铸造有限公司等。 在济南市孙村工业区，建立了占地1200亩的轻骑摩托车产业园，汇集了济南 轻骑、轻骑铃木、轻骑标致等骨干企业，集研发、制造、商贸、服务、物流等一 体的公共服务平台初步形成。 2011年，济南轻骑摩托车年产销量分别为25.74万辆和27.63万辆，实现销售 收入12.59亿元。2012年，受宏观经济形势以及自身各方面因素的影响，产销量 大幅下滑，尤其是出口数量和创汇总额，下降幅度更加明显，见图4-2(数量:万 辆，创汇:万美元) 4. 2. 3济南轻骑产品特点分析 济南轻骑的产品特色主要表现在如下几个方面: 第一，产品技术含量高。济南轻骑拥有多项核心专利，包括镁合金绿色压铸、 发动机双点火、小型发动机水冷、踏板发动机电喷系统、发动机电控可变气门机 构技术等，目前企业已形成了 GS、139、K10、FD等高端主导发动机系列，占据 了国内外中小排量高端发动机销售的主要市场，年产各类发动机80万台。 第二，产业集群配套能力强。济南轻骑摩托车产业起步早，产业基础深厚、 产业链完整齐备，对国内外摩托车产业影响大。几十年来，济南轻骑从整车和发 动机研发、制造到国内外销售，零部件从镁合金压铸、五金件冲压妈接、高端机 加工、环保涂装、精密注塑、模具、镀陶表面处理、摩托车电装电子、高强度全 纸包装等，产业链条完整齐备，带动形成了较大规模的摩托车产业集群。 第三，市场定位高，产品附加值相对较高。济南轻骑摩托车产品中，中高档 产品占比超过80%，主要以中高档踏板运动摩托车、休闲运动公路车和越野摩托 车为主，如:GS系列公路摩托车、GY系列越野摩托车、标致的运动踏板摩托车 等，均是全国代表性产品。济南轻骑所生产的QM125T-10R、QM200-2D和GY200， 以及标致的QP50等，在近十年来多次获得行业“年度车型”荣誉，使济南轻骑成 为国内摩托车企业获得此荣誉最多的公司。 产品主要面向国内中高端年轻用户以及海外发达的欧美等市场，主导摩托车 出口均价在500-1500美元/辆以上，平均价格高于国内其他摩托车制造板块30%。 济南轻骑的境外营销服务网点数量542，覆盖79个国家，相关网点有10000余人 支撑销售。济南轻骑的出口主要集中在欧洲(主要出口国家:法国、德国、英国、 俄罗斯等)和拉美(主要出口国家:洪都拉斯、厄瓜多尔、阿根廷、墨西哥等)。 第四，产学研结合、自主创新平台较为完善。济南轻骑于1995年开始与山东 大学、山东电子检测所等建立产学研合作，建立了中国第一家摩托车完整的 PRO-E/CAD数字化设计中心、企业博士后试点。2003年与台湾也庆工业设计中心 建立行业首家专业工业设计合资公司。2011年与法国标致公司达成成立标致摩托 中国研发中心协议，展开7卩放式、更深层次的技术和项目合作。 第五，济南轻骑建立了 “藏契”越野车网络销售平台，成立了 “藏獒”俱乐 部。平台与俱乐部的成立，有效推动了特色运动休闲摩托车产业的发展。藏獒俱 乐部从2005年开始至今，参加了中国新疆“环塔摩托车拉力赛”等多项活动，在 摩圈内影响较广。 第5章济南轻骑发展战略制定 5.1济南轻骑内外部环境SWOT分析 基于从政治法律、社会、经济和技术方面对济南轻骑所处的宏观环境的分析， 从供应商、顾客、潜在竞争者、现有竞争者、替代品等五个方面对企业所处行业 竞争情况的分析，以及利用价值链模型对济南轻骑生产能力和产品资源等内部环 境的着重分析，现对济南轻骑发展的内外部环境进行总结分析，系统阐述其面临 的外部机会与威胁，以及自身的优势和劣势。 5.1.1济南轻骑外部机会 (1)中国经济走势，总体上已经呈现出止跌企稳的趋势，经济增长快速平稳。 中国2012年里的GDP增长，一季度8.1%，二季度7.6%，三季度7.4%,四季度 7.9%。从数据看，GDP前三季度虽然逐季下滑，但下滑幅度在缩小，并在第四季 度出现小幅回升。2012年全年GDP增长7.8%，略高于7.5%的调控目标。2013年 经济回升动力依然虽然较弱，但预计这一年中国GDP增长将在8%左右。 这些数据说明，中国的经济呈现出止跌企稳的趋势。海外所担心的“中国经 济崩淸” ?并没有出现。实际上，中国的经济基本实现了 “软着陆”，这对于提振 国内消费，起到了积极作用，为国内将要实施的以消费为主导的结构调整，作了 一个很好的铺垫。 (2)十八大报告中“收入倍增计划”和“城镇化战略”，为摩托车产业的发 展提供了机遇和空间。十八大报告提出，到2020年，实现国内生产总值和城乡居 民人均收入比2010年翻一番。这是首次明确提出居民收入倍增目标。根据国家统 计局的数据，2010年，中国城镇居民人均可支配收入为19109元，农村居民人均 纯收入为5919元。报告还提出，坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、 农业现代化道路，新型城镇化成为我国现代化进程中的大战略。有数据显示，自 2002年以来，我国城镇化率以每年1.35个百分点的速度递增，到2011年，城镇 化率首次突破50%。十八大报告为困境中的摩托车行业带来了发展的信心，“收入 倍增计划”和“坚持走中国特色新型城镇化道路”，为摩托车产业的发展提供了机 遇和空间，是未来较长的一段时间内，中国摩托车行业最大的利好消息。 (3)国家"十二五规划”颁布实施，摩托车行业进入转型升级时代。根据国 家“十二五”规划，济政发〔2011) 13号《济南市人民政府关于印发济南市国民 经济和社会发展第十二个五年规划纲要的通知》中第十二章，建设国内最大的重 型汽车研发生产基地和具有较强竞争优势的轿车、摩托车生产基地。济政发〔2011〕 21号《济南市工业和信息化“十二五”发展规划》文件中，专栏8战略性新兴产 业专项中明确提到摩托车:以轻骑股份、轻骑铃木等为依托，以高可靠性、低排 放、低油耗为目标，研究开发新型摩托车发动机，生产满足绿色环保要求的摩托 车。大力发展宽领域、多系列、规模化的摩托车产品，扩大出口，加快建设济南 轻骑摩托车工业园，实现摩托车产业的振兴。这些规划的颁布与实施，为济南轻 骑的发展带來良好的政策环境，是济南轻骑转型升级的大好机遇。 (4)环境友好型与资源节约型的建设要求。国家和政府倡导资源节约以及环 境友好社会的建设，因此安全、环保、节约、低耗将成为未来济南轻骑的技术研 发导向。 (5)兵装对三家摩企的整合，是以“战略目标兼容、战略资源互补”为基础。 兵装以“战略目标兼容、战略资源互补”作为整合的基础，为济南轻骑的发展提 供了一个补充其短缺资源的平台，是其重塑品牌形象和信誉的机会。济南轻骑在 整合的背景下，树立大资源观，广开资源，主动利用产业平台上的可利用资源来 取长补短。 5. 1. 2济南轻骑外部威胁 (1)外部融资难。在济南轻骑被资产置换前，由于经营连年亏损，公司股票 巳被ST处理，并于2012年5月23 H起暂停上市，资本市场上的直接融资能力早 巳丧失。在被湖南天雁借壳后，在资本市场上的融资能力更是无从谈起了。所以， 近些年，济南轻骑的发展，始终有融资难这一发展瓶颈。 (2)发展模式落后。靠增加品种、市场多元化来取得数量经济效益的粗放式 发展模式被时代所淘汰。旧模式终结，新的发展模式尚未确立和形成，济南轻骑 在震荡的摩托车市场中迷茫着，徘徊着，随时受到竞争对手的打击，经不起市场 的震荡。 (3) ‘‘簇群”化优势缺失。“簇群”化是中国摩托车产业的发展态势，因此形 成了不同的摩托车版块，如台州的踏板车版块、重庆弯梁版块车等。济南轻骑独 成一个版块，难以分享簇群经济带来的低成本优势，因此始终处于来自其他版块 的低价冲击。 (4)出口欧美难度加大。欧美国家力推“再工业化”，大力扶持制造业回归， 以此来解决欧美发展虚拟经济带来的“产业空心化”的问题。随着欧美相关促进 制造业发展的政策逐步出台与完善，我国与欧美同业竞争的制造业产品出口难度 加大。这主要因为，一方面，欧美制造商可以更贴近当地市场，熟知当地消费者 对产品的需求;另一方面，危机后，欧美消费者在低碳、“爱国经济”等理念的引 导下，支持购买“国货”。两方面因素叠加，将影响我国产品在欧美消费者心中的 认可度，对我国制造的产品产生挤出效应。2013年摩托车出口整体形势依然严峻。 危机之后，世界经济已由之前的快速发展期进入转型调整期。各个国家进行的经 济结构调整，需要一个漫长的时间。因此，2013年里中国的外贸业务，将会呈现 出总体低位徘徊的态势，摩托车的出口，自然也难以乐观。此外，以BAJAJ为代 表的印度摩托车制造成本在下降，质量和创新却在增强，成为国际市场上的新贵。 这会进一步导致中国摩托车出口受阻，国外市场开拓难度加大，效益下降。 (5)除了上述威胁存在外，中国众多的摩企，随着市场的持续动荡和调整， 在继续演绎着跌岩起伏的品牌故事，呈现出“几家欢乐几家愁”的行业现状。还 存在下列问题:第一，新品牌新进对本品牌的冲击。过去几年里，哈雷、杜卡迪、 比亚乔、标致，这四个欧美品牌相继进入了中国国内市场。这些雄心勃勃的欧美 品牌，目标都睡准了日益庞大的中高端市场。在沉闷的2012年摩托车消费环境中， 这些品牌显得信心满满，活力十足。第二，其他老品牌的重塑。2012年，豪爵提 出“新科技?新视觉?新生代”的理念。新视觉，表明豪爵将改变重质量轻设计，导 致外观太过正统的历史，开始注重产品外观的改造和设计。新生代，说明豪爵己 经认识到了消费主体的变化。宗申提出了 “新宗申”的理念，将激情、进取、自 由融入品牌精神，以近期推出的Z-one、V弦等新车型为载体，目标用户直指追求 个性的80、90后。加上力帆的“劲车族”，钱江“百年贝纳利”，建设“MOTOMAN”， 各种思路和概念的提出和深化，品牌重塑成为今年行业的一大特色。第三，济南 轻骑品牌衰退。2012年，济南轻骑裁员、罢工等负面消息缠身，最终于5月23 n 暂停上市，严重影响了轻骑品牌。轻骑品牌的衰退，成为2012中国摩托车行业里 最大的遗憾。从2012年发生的品牌故事里，可略见济南轻骑的各种劣势对其经营 造成的影响。品牌的衰退，是济南轻骑各种劣势的集聚反应，标志着济南轻骑市 场竞争能力和竞争地位的实质性下降。 5.1.3济南轻骑优势 (1)历史悠久，信誉度高。作为中国第一辆民用摩托车的发源地，济南轻骑 是中国历史上最悠久的摩托车品牌之一。虽然成长的历程跌岩起伏，但其一直专 注于摩托车制造，成长历程中凝结着中国摩托车行业的数个第一。 (2)产品符合发展潮流。“藏契”中小排量越野车为城市中年轻的玩车族所 喜爱，知名度高;踏板车具有欧美特性品质，不论从整体，还是细节之处，均能 体现出时代潮流的特点。我国摩托车保有量近1亿辆，其中99%以上是用做代步 工具，相比国际上，特别是欧美各国，摩托车主要为娱乐性、运动性、休闲性产品。 国内摩托车市场在向国际化发展，低端摩托车市场趋向萎缩，市场空间走向摩托车 的高端产品已是必然。因此，从一定程度上来讲，济南轻骑的产品符合发展潮流， 未来的发展被看好。 (3)与外资合作，有先进技术平台。济南轻骑近50年的风雨历程，积累和 沉淀了行业内独特的技术优势，是行业内唯一一家同时拥有世界摩托车两大主要 技术来源的企业，铃木和标致。利用这些平台，形成了领先行业的GS125和踏板 车动力核心技术优势。 (4)加工设备齐全，加工工艺先进。济南轻骑目前正在与世界知名企业美国 水星、円本TMC、富士重工等合作生产瓶外机、汽车等的发动机关键零部件，就 是对济南轻骑加工设备和工艺的认可。 (5)熟悉行业渠道。济南轻骑经营多年，已经同优秀供应商和经销商建立长 期稳定的合作伙伴关系，形成稳定的采购和销售渠道，销售渠道遍布华北、华中 等各级城市，并且在原有基础上不断拓展发展空间。 5.1.4济南轻骑劣势 (1)财务状况较差，资产负债率较高，现金流短缺。根据上市公司季报财务 数据，2011年12月份、2012年3月、6月、9月，济南轻骑的资产负债率分别为: 87.32%, 46.45%, 44.25%和39.70%。根据2012年年中，兵装对其三家摩企的摸 底，2012年1至5月份，三家摩托车企业的成本费用占收入比重分别为:嘉陵: 110.43%,建设:103.91%,济南轻骑:117.56%。济南轻骑的成本费用占比，位于 兵装三家摩企之首。 (2)富余人员多，产能放空。根据2012年7月份兵装摩托车产业经营会议 的报告材料，兵装摩托车产业总体现状是产能放空五分之三，人员富佘二分之一。 近3年以来，尤其是2012年里，在人员与产能的现状方面，济南轻骑的情况较兵 装摩托车产业的平均状况还要差，说明济南轻骑在人员富余和产能放空上，问题 更加严重。 (3)产品品种多，单品销量低，研发费用高且回收期长。以济南轻骑2011 年和2010年的出口前10名的车型统计为例，见表5-1。 为66289辆，占当年总出口量92673辆的71.5%;出口创汇3245万美金，占总出 口创汇5363万美金的60.5%。2011年，其余25%左右的市场份额，由另外的大约 20个车型承担。出口成型偏多，集中度偏低，没有形成单品种的规模效应。 (4)多元化市场幵拓战略带来市场开拓与维护费用居高不下，企业利润被高 额的费用吃掉。仍以2011年为例，济南轻骑2011年的目标市场营销布局，见表 5-2。 从表5-2来看，目标市场面广量多，从欧美到拉美，从非洲到亚洲，都有重点 普销的市场。产品品种多(见表5-1)，满足了不同细分市场的消费者的需求。市 场多元化(见表5-2)，在销售上取得“东方不亮西方亮”的收效，是曾经的“转 移”发展战略的保障。在追求规模效益的道路上，产品多品种和市场多元化，是 推手，是功臣。但在当今追求效益而非规模，追求市场精耕细作而非市场占有率 的时代，这种策略的实施成本远大于他的效益贡献。 (5)供应链管理效益差。“多品种，小批量”的经营现状，还导致了济南轻 骑很难发展形成自己的战略供应商。战略供应伙伴关系的缺乏，导致供应链管理 的效益与效率，难以提高;供应链管理的最终目标，企业难以达成。供应商交货 的可靠性和灵活性的欠缺，使得企业难以保障和提升客户的满意度。企业的运营 成本，无法通过降低库存，减少生产及分销的费用等供应商管理活动来得到降低。 企业整体“流程品质”无法实现最优化。 根据以上分析，济南轻骑发展的内部优势与劣势，外部机会与威胁，已经比 较清晰，用SWOT分析表来归纳一下，见表5-3。 5. 2战略因素分析 在济南轻骑SWOT分析的基础上，可以采用外部因素评价矩阵(EFE)和 内部因素评价矩阵aFE)对企业面临的外部环境和内部环境进行进一步的总结 和归纳。 5.2.1外部因素评价矩阵(EFE) 外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix,简称EFE)，是对企业 的宏观和行业竞争等外部环境进行分析、总结和评价。根据上节SWOT分析的结 论，影响济南轻骑的外部关键因素包括5个机会和5个威胁，共10个影响因素。 首先把这10个影响因素进行重要性打分，得出每个影响因素的权重，权重的范围 显然是0-1，0代表最不重要，1代表非常重要;然后对每个因素进行评价，然后 根据济南轻骑对每个因素做出的反应进行打分，评分区间为1"4分，1分代表济南 轻骑未作出反应，2分代表济南轻骑做出了一般反应，3分代表济南轻骑做出了较 好反应，4分代表济南轻骑做出了很好反应，根据每个因素的实际得分，结合各因 素的权重，进行加权相加，最后得出综合的分数。可见，总加权分数的最大值为4 分，最小值为1分，平均为2.5分，1分说明企业对面临的外部威胁和机遇未能做 出较好的反应，没有及时回避威胁和抓住机遇，然而4分则说明企业对外部威胁 和机遇做出了出色反应。 根据济南轻骑的外部环境分析，可以得到其外部因素评价矩阵(EFE)如表 5-4所示。 5.2.2内部因素评价矩阵(IFE) 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,简称IFE)是对企业内 部生产、财务、营销等内部环境的评价和总结，对内部关键因素进行定量分析的 一种方法。同EFE原理，内部因素评价矩阵首先把济南轻骑由SWOT确定的10 个关键内部影响因素进行重要性排序，得出每个影响因素的权重大小，权重的范 围也是0-1，以对企业的影响重要程度为依据。然后在对每个影响因素进行实际打 分，分值区间是1"4分，其中，4代表重要优势，3代表次要优势，2代表次要弱 点，1代表重要弱点。平均分还是为2.5分，如果加权得到小于2.5,说明企业处 于劣势，反之，如果加权得分大于2.5，则说明企业处于优势。权重以产业为基准， 评分以公司为基准，优势评分必须是3或4，劣势评分必须为2或1，可以得到济 南轻骑的内部因素评价矩阵，如表5-5所示。 5.2.3内部-外部矩阵分析 内部-夕卜部因素评价矩阵(Intemal-Extemal Matrix，简称IE)是对内外部因素 进行综合评价，进而确定公司战略地位的方法。内部-外部矩阵的横轴代表内部因 素评价矩阵(IFE)的总加权分数，纵轴代表外部因素评价矩阵(EFE)的总加权 分数。在横轴IFE上，总加权分数在1.0-1.99范围内，代表企业内部处于弱势地位， 在2.0-2.99范围内，代表处于中等地位，在3.0-4.0范围内，代表企业处于强势地 位。在纵轴EFE上，总加权分数在1.0-1.99之间表示，代表企业处于弱势地位， 在2.0-2.99之间，表示企业处于中等地位，在3.0-4.0之间，代表企业处于强势地 ，根据不同的组合，进而能够确定企业相应的战略态势。根据对外部和内部环 境的评价，结合上面区间的划分，分别可以得到高、中和低三个等级，这样就能 形成包括9个象限的内部-外部评价矩阵(IE)，IE如表5-6所示。 5. 2. 4战略备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计 根据上面内部-外部矩阵(ffi)分析，说明济南轻骑回避威胁和利用机遇的水 平处于中等偏上，企业内部环境因素相对来说得分评价较高，处于稍微强势地位， 但是横向竞争力水平较弱。综合考虑济南轻骑的发展条件以及面临的环境，结合 其SWOT分析结果，公司的备选战略主要包括以下两种: 增长型战略:济南轻骑定位于增长型战略，是因为企业在国内有一定的信誉 与商誉，品牌悠久，生产加工工艺处于领先水平，企业的采购和营销渠道通畅， 具有一定的竞争优势，并且国家出台了 “收入倍增”和“城镇化战略”规划，对 企业来说是一个很好的机遇。因此，在摩企转型和兵装整合的背景下，抓住这些 机遇进一步发展，扩大融资渠道，解决企业内部存在的资金、人力资源、出口等 问题，有效利用企业内部优秀人才，走专业化道路，不断扩大市场份额，进一步 加强自身的竞争优势。 稳定型战略:济南轻骑可以采用稳定型战略，原因是公司外部融资较难，产 品销量较低，出口形势严峻，市场开拓和维护费用较高，并且面对族群化优势缺 失等环境，这些问题的解决不是一朝一夕能够完成的，需要公司逐步解决，不能 过快，否则会导致顾此失彼。济南轻骑可以逐渐扩大市场容量，利用自己的品牌、 生产工艺和优质产品慢慢取得竞争优势。 5. 3济南轻骑战略制定 在得到济南轻骑发展的两个备选战略的基础上，本节采用定性和定量相结合 的分析方法，对两个备选战略进行更深入的分析和评价。 5. 3.1战略选择定量分析"QSPM矩阵 定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix，简称 QSPM)是一 种分析备选战略相对吸引力的技术方法，实际上，QSPM同样是基于对企业的内 外部因素识别的基础上进行的。QSPM将内部因素评价矩阵(IFE)和外部因素评 价矩阵(EFE)的内容，以及两个备选战略放在相应位置，注意这里的权重与IFE 和EFE中的权重不变，然后对两个备选战略根据各个关键因素进行打分，其中，1 分为‘‘没有吸引力”，2分为“有一些吸引力”，3分为“相当有吸引力”，4分为‘‘很 有吸引力”，从而得出吸引力分数AS，以及吸引力加权总分数TAS。 下面根据济南轻骑的IFE矩阵和EFE矩阵提供的信息，建立QSPM矩阵对济 南轻骑的备选战略进行评价，如表5-7所示。 根据表5-7，我们可以得出，对于济南轻骑企业来说，增长型战略的吸引力总 加权分数为6.53，稳定型的吸引力总加权分数为5.4。因此，通过QSPM矩阵计算， 可以得出企业的发展战略应该采取增长型战略，而稳定型战略则显得过于保守。 5.3.2战略选择定性分析 根据前述内容对于济南轻骑的SWOT分析，公司内部的优势和劣势，以及所 面临的机会和威胁等十分清晰，下面从定性角度对济南轻骑的发展战略，即增长 型战略和稳定型战略，进行分析。 增长型战略实质上是根据企业的实际状况，在现有基础上进行进一步扩张等， 企业的成功需要一步步增长来获得，通过逐步扩大自身规模和市场份额增加企业 的影响力，提高品牌吸引力。实际上，任何公司的决策者都热衷于企业实行增长 型战略，进而把企业做大，产生规模效益，但是这种快速扩张是存在一定风险的， 需要满足一定的条件才能实行增长型战略。济南轻骑历史较为悠久，品牌有一定 的影响力，而且企业一直注重公司生产工艺的改革和创新，产品质量在业内属于 较为口碑很好，并且与供应商和经销商有着密切的联系，保持着长期合作伙伴关 系，十八大报告中的收入倍增计划也鼓舞了投资信心，而且济南轻骑面临着兵装 整合的机遇，在这个平台上将有着更加广阔的空间。在增长型战略下，济南轻骑 可以充分利用本公司内优秀人才，进一步改善公司内部的财务状况，充分把握和 利用外部机遇，进行品牌重塑，提升企业形象，促进产品销售以及产品出口等， 走专业化道路。因此，增长型战略能够使济南轻骑实现新的突破。 稳定型发展战略实质上根据企业现有资金、人员水平，维持企业现有格局， 保持企业现有资源配置，从而不打破企业的基本发展规则。由于济南轻骑存在资 金缺乏，外部融资较为困难，出口业务停滞等问题，的确是对企业的进一步发展 产生一定的阻碍，不利于企业的进一步市场扩张。但是，济南轻骑实行稳定型发 展战略难以解决上述问题，而且企业白白浪费很多机会，不能充分发挥自己的优 势。长此以往，国外新品牌会逐步侵烛国内品牌，国内其他老品牌也会重新崛起， 这将会给济南轻骑带来很大的冲击。 可见，增长型战略更适合济南轻骑的生存和发展。济南轻骑根据自身实际和 外部条件，制定企业详实的增长型发展战略，从而为济南轻骑增添新的活力，获 得更高的成功。 综上所述，根据战略选择的定性和定量分析结论，济南轻骑应该采用增长型 发展战略。济南轻骑由于受到多方面的条件限制，在现有资源基础上，应该制定 合适的增长型发展战略。根据兵装集团的产业规划和济南轻骑自身的发展规划， 未来5到10年，济南轻骑将继续立足摩托车产业，通过树立大资源观，广开资源， 创新发展，优化产品结构，突破核心技术，朝着工艺设备先进、人员结构合理、 管理科学高效的精益制造企业发展。通过做强轻型动力的核心部件加工产业，来 朝着具有轻骑技术特色的轻型动力平台方向发展。济南轻骑这阶段战略实施后， 应具备行业领先的制造竞争力，并且在全球摩托车产业链中具有一定的影响力， 力求成为行业先进的轻型动力制造企业。这些战略可以作为对济南轻骑现有战略 的补充或者修正，从而实现济南轻骑的持续快速发展。 5.4济南轻骑増长型发展战略目标 5.4. 1增长型发展战略的总体目标 济南轻骑的增长型发展战略，以兵装集团公司“211”超越领先战略和南摩公 司“136”整合转型战略为指导，致力于生产效率的提升和管理的创新，向管理要 效益，靠战略谋发展，最终将济南轻骑打造成为“国际化的先进摩托车和轻型动 力制造企业”。济南轻骑的主业，就是摩托车和轻型动力的专业化制造，济南轻骑 将发展成为“国际化的先进摩托车和轻型动力制造企业”的远景目标定为其发展 愿景。 在增长型战略下，济南轻骑将继续立足摩托车产业，通过树立大资源观，广 幵资源，创新发展，优化产品结构，突破核心技术，来朝着工艺设备先进、人员 结构合理、管理科学高效的精益制造企业发展。通过做强轻型动力的核心部件加 工产业，来朝着具有轻骑技术特色的轻型动力平台方向发展。简言之，济南轻骑 的增长型战略发展目标，主要为: (1)具备行业领先的制造竞争力。 (2)在全球摩托车产业链中有一定的影响力。 (3)成为行业先进的轻型动力制造企业。 5. 4. 2增长型发展战略的实施步驟 济南轻骑将按照“两步走”的战略方针，稳步实现其战略目标。 第一步，实现济南轻骑的振兴，时间阶段为2012年-2015年。具体措施为: 着眼品质保证能力的系统提升，从体系建设和过程控制入手，分车型成立攻关团 队，提升产品质量，达到目前轻骑铃木、豪爵和钱江的产品质量水平，做到产品 质量有保障。按照"有所为有所不为”的原则，聚焦资源，调整结构，精益制造， 充分利用南摩司产品共享平台，形成规模优势，着力培育、做强济南轻骑GS机、 踏板车、运动休闲等特色优势产品。利用艇外机加工优势进入汽车变速箱、通机 等轻型动力核心部件加工领域;利用搬迁，到2012年完成公司的整体升级，将济 南轻骑建设成为工艺设备先进、管理科学高效、人员结构合理的先进精益企业， 为济南轻骑又好又快发展打下基础。 第二步，实现行业领先，重振济南轻骑雄风。具体措施为:立足GS机、踏板、 运动休闲优势产品平台，不断提升产品的性价比，自2015年开始，在特色产品细 分市场占有率上实现行业内领先;做强轻型动力的核心部件加工产业，形成具有 轻骑特色的摩托车和轻型动力优势制造平台，实现公司战略目标。 第6章济南轻骑增长型发展战略保障措施 6.1提高内部研发能力 济南轻骑当前的产品研发，存在各种弱项与不足。公司产品策划能力偏弱， 一家策划能力较强的企业，在捕捉到市场需求点后，能够尽快以产品为载体，将 需求点转化为产品元素，从而形成与消费者的共鸣。将市场需求转化为产品需求， 或者说将用户语言转化为工程设计语言的能力，恰是济南轻骑的弱项。企业研发 的项目管理能力不足，这个不足之处表现为对项目进度和质量等目标的达成度不 高，以及产品幵发的品质控制和成本控制能力不强，导致要么延误了新产品的上 市，要么产品虽好，成本太高，与市场有效需求脱节。在发展型战略下，济南轻 骑采取的措施: (1)济南轻骑在研发产品前，应该充分分析兵装摩托车产业内的资源，在己 经标准化、通用化和模块化的整车、发动机及其他零部件上，主动共享，以期减 少无效投入，同时也降低研发的风险。 (2)区分好兵装产业内集中研发和分散研发的范围，减少重复投入。所谓集 中研发，是指兵装对基础技术和共性关键技术，进行的集中统一的研发。济南轻 骑要熟知兵装的集中研发项目，把资源只需投入到企业特色技术研发和独特产品 幵发上来，切忌重复投入。 (3)产品研发方向上，注重大排量发动机、混合动力和燃料电池，以及柴油 发动机等技术的发展:首先，运动休闲风格的两轮大排量燃油摩托车运动休闲摩 托车被业内普遍认为是“有潜力的蓝海市”，在近几年的市场上处于逆势上扬状态。 这类摩托车的发动机排气量通常在400毫升以上，需求主体主要为大中城市的摩 托车运动爱好者群体。作为高端产品，大排量摩托车具有高性能、高附加值，面 向高消费市场。国外知名企业与行业组织正不遗余力地通过各种方式对国内行业 管理体系和市场进行渗透，一旦实现了以技术和产品对国内市场的控制，将彻底 压制我国摩托车技术和高端产品的发展。因此，大排量摩托车是中国摩托车行业 必须攻克的技术制高点。其次，在节能环保的大环境下，以混合动力摩托车和燃 料电池摩托车等为代表的节能环保摩托车，是摩托车行业重要的产品发展方向。 这类产品将作为市民安全、经济、便捷的交通工具，有助于降低城市空气污染和 能源消耗，缓解城市交通拥堵，节约城市交通资源，有利于创建和谐社会。 最后，柴油发动机素以大扭矩和高可靠性、较低的燃油消耗、较低的CO、C02 和HC排放而著称，搭载柴油机的摩托车今后会日益受到行业内外的关注。 总之，未来的摩托车，从节能环保角度来讲，需具备“三低三高”。“三低” 即为低噪声、低排放、低能耗，“三高”为高安全性、高舒适性、高技术含量。济 南轻骑要充分重视新能源开发和倡导节能环保的大背景，充分借鉴新能源汽车产 业的发展成果，带有前瞻性来优化和升级自己的GS车、运动休闲车等主打车的研 发和制造平台，逐步开发和主营被当今社会认可的产品体系。为此，可借鉴长安 汽车在节能环保方面的研发成果。长安汽车作为兵装旗下一家大型汽车制造商， 一贯坚持“经济适用、节能环保、安全时尚”的产品理念。2012年以车型数量第 一的佳绩入选国家“节能产品惠民工程”第八批节能汽车推广目录中，充分说明 长安汽车公司多年来注重节能和环保技术的研发与应用。因此，借鉴长安汽车在 节能环保方面的研发成果，是济南轻骑发展的一个良策。 6. 2实施营销资源共享 在增长型战略目标下，提高济南轻骑的销售能力，拓展公司销售渠道，必须 实施营销资源共享。这一实施措施的重点在于，济南轻骑通过提高销售计划的准 确性，综合利用兵装摩托车产业内其他三家企业(嘉陵、建设和洛北企)的人力、 费用、网店和产品等资源，加强与他们之间的共享，来实现市场开发与维护上的 事半功倍的效果。围绕发展型战略，具体实施方案为: (1)国际、国内的销售重点市场，济南轻骑当然要自己运作，包括营销策划、 执行，以及派员进行市场拓展和维护。但在非传统优势市场，济南轻骑要善于借 助兵装其他家摩企的销售体系，打入当地市场上最佳销售伙伴的渠道，从销售层 面上主动寻求支持。在运营商，主动与兵装内其他三家摩企协商，授权其中一家 运作，或者四家联合运作。 (2)面向四个品牌的售后服务，重视兵装对售后服务体系的整合，主动参与 对同一市场的统一售后服务体系的搭建，把市场服务工作交给这一售后服务平台， 来处理顾客的投诉、故障的检修，甚至是售前的咨询服务。 (3)与其他三家企业进行物流联动，实现统一物流配送，以此降低物流费用。 物流管理，素有企业的“第三利润源泉”之说。目前，总体上来说，中国企业的 物流成本占其产品总成本的18%左右，而美国则为9%。因此，济南轻骑有必要与 其他三家摩企进行物流联动，降低成本，以此为挖掘企业的第三利润源泉。 (4)在济南轻骑传统优势市场上，以产品共享的方式，主动引进其他三家的 优势产品，来补充济南轻骑的产品线，以此强化轻骑品牌在当地市场的影响力， 扩大轻骑品牌的销量，降低辆车的销售费用率。 6. 3加强产品优势 济南轻骑目前产品状况较差，存在不少问题，例如车型品种多，单品销量低， 成本控制和生产管理难度较大;车型偏离主盈利车型轨道，多数产品，尤其是通 路产品，盈利能力较低;产品竞争力不足，与合资品牌比缺少品牌和品质优势， 与民营品牌比没具备有成本优势，导致产品在夹缝中求生存;上市车型过于集中， 分布状况不够健康，每年的新品对经营的支撑度不够。而且，推出的新品大多是 围绕已有产品进行的微创新，全新产品少之又少。 为此，根据发展型战略要求，济南轻骑通过实施以下措施，来提高产品保障 能力，增强企业竞争优势:第一，积极利用兵装对四大技术体系?融合后形成的 核心动力平台，对现有产品的动力进行升级和改造。从技术层面而言，兵装作为 摩托车行业的老牌企业，经验比较丰富，每年投入的基础研发费用比较多，并有 专门的摩托车研究所。济南轻骑要善于凭借大兵装体系的背景，吸收兄弟企业先 进的技术，先进的加工工艺，实现技术信息资源共享，获取其他厂家几十年积累 下的宝贵经验，实现技术，特别是核心动力的升级。第二，济南轻骑要分析、盘 活存量车型，通过与其他三家企业存量车型的共享或者相互转让，弥补短板，完 善自己的产品谱系。第三，与其他企业联合进行攻关，以及经验分享，制定有效 的面向成本设计(DFC)方案，以此来加强成本控制，增加产品的盈利能力。 6. 4优化组织结构 从粗放型发展，到集约化发展，对于本来就人员富余的济南轻骑，增加了冗 员的程度，所以，冗员要合理地消除。同时，根据发展型战略模式的需要，在调 整人员绝对数量的同时，完成人员结构的调整，调整的方向是降低经营管理类人 员比例，提升技术工程类人员比例，大力提升技能工人比例，对库管、环卫、运 输等环节的业务实施外包，尽力不保留该类人员或者部门。 从组织结构上，要设立相应的专门的部门，熟悉产业平台建设的进展状况， 善于与其他三家企业进行沟通和协商。只有这个部门的工作成果好了，内涵式的 发展战略才有了实施的保障。 6.5发挥机加工优势 以上几个方面，是着眼于提升济南轻骑在摩托车产业链的地位，朝着价值 链控制者的方向努力，毕竟摩托车是济南轻骑的主业。在非主业上，如:舷外 机零部件的配套加工，努力的方向则是巩固价值链加盟者的地位，嵌入全球产 业链。 济南轻骑拥有亚洲一流的成套机加工设备，硬件实力在行业内保持领先，因 此，企业应充分利用自己先进的加工设备，发挥机加工优势，这是济南轻骑提高 生存能力，进而谋求长期发展的前提。 具体做法是，发挥济南轻骑发动机公司专用机加工资源优势，做强高端加工 业务，继续深化与美国水星、日本TMC公司的技术和产品合作。在这一点上，需 以富士康为榜样，围绕“工艺先行，效率提升”，修订生产现场作业要领书，完善 现场标准作业，提高工艺执行力和管理能力，争取与美国水星、日本TMC等公司 形成“你中有我，我中有你”的伙伴关系，把自己打造成高品牌、高效率、高速 度的供应商，成为其不可或缺的价值链加盟者。 在此基础上，围绕发展型战略，济南轻骑应该用精益思想指导生产组织活动， 充分发挥制造资源的潜力，缩短产品制造周期，减少生产过程中的停工现象发生 的几率，提升企业的准时供货能力。并且开展济南轻骑与其他企业的合作，实现 产能共享，降低制造成本。如:兵装已经启动的在平等自愿、市场规则、互利共 赢的基础上，济南轻骑与其他区域的制造资源合作，目的就是实现产能共享，夯 实各自的精益制造能力。 6. 6加强内涵式发展 在当前复杂的国际、国内宏观背景，以及低迷的行业环境和艰难的内部资源 等条件下，济南轻骑同我国其他绝大多数企业一样，目前面临经济转型、结构调 整、成长受阻、发展停滞等多重压力。“生存，还是毁灭，这是个问题”，这要求 济南轻骑必须在战略层面上实现突围。在经历过曾经盲目扩张带来的后果后，当 前济南轻骑己经放弃了 “做大企业”的目标选择，转向以“做强企业”为其发展 目标，正如总体战略目标里描述的那样。这是济南轻骑自己的目标选择，也符合 时代现状及其发展的要求。 内涵式发展始终强调企业各路资源效率和效用的提高，指出企业的成长主要 依靠广开资源、提高资源的效率和效用来获得，与集约型成长相联系。这些恰是 “做强企业”的内在要求。因此，济南轻骑科学、适宜的发展战略，就是走内涵 式发展的路子。从理论上看，内涵式发展，就是广开资源，挖掘资源潜力，按照 “优化结构，提高质量，讲求效益”的方针，对生产要素进行整合和优化，对资 源进行“精雕细刻，深耕细作”，对管理方式从粗放型向集约型转变，以提高管理 能力和效率，总之，整体上追求效益型发展模式。 从经营实践来看，根据发展型战略，济南轻骑走内涵式发展的路子，就是要 在济南轻骑内部和兵装摩托车产业平台两个角度，全面实施内涵式发展。第一， 从济南轻骑公司内部开源和挖潜。经营场地方面:济南轻骑拥有发动机公司土地、 厂房、设备，轻骑孙村工业园土地、轻骑标致土地、厂房，以及江门轻骑土地、 厂房等。应充分调动和发挥这些资源的潜力，杜绝闲置、空置，减少在社会上的 仓库租赁等费用。在资金短缺的当前，要集中资金完成公司"大事”，发挥出有限 资金的最大效用。具体做法是:在国内销售上，主动收缩销售战线，以“保重点 区域和重点车型”。在外贸出口上，实行外贸合并订单，优先保证销量大、利润高、 回款快以及容易组织生产的重点车型的交付。在新产品研发上，确保200、250T、 50T「li喷等重点项目不受资金影响，按节点推进，为公司后续产品升级奠定蕋础。 第二，在兵装摩托车产业平台上广开资源，实施拿来主义。济南轻骑思考自身的 发展，要站在兵装摩托车产业平台这一高度，重视其他三家摩企的优势和特色， 结合自己的发展要求，主动吸收和利用各种有利因素，提高自己的研发、生产、 采购和营销效益和效率。