怎样成为好上司

怎样成为好上司 怎样成为好上司 〖BT1〗法则一:洁身自好〖YM5BZ.=1〗〖BT2〗1 “公”与“私”分指集体与个人两种价值利益，形成矛盾关系。一般讲，每个人身上都有“公” 与“私”两种欲望，关键是要看你如何处理两者的关系:公私兼营是错误的，大公无私是可能的;圆满的做法是克己(私)奉公。但是由于人本身的需要层次，“公”与“私”常发生尖锐矛盾,偏出现因私而害公的现象。从某种意义上说，企业里的公私不分，是检查领导是否称职的尺度之一。如果一名企业领导混淆公私界线，必定会因私而害公，从而违背了“公私分明” 的用权戒律。 公私不分、假公济私或欠缺公正的企业领导在下属的心目中不会具有威信。因此切忌假公济私，而公私分明是一名企业领导用权的标准，惟其如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中，终不能自拔，造成毁灭性打击公私分明，为古已有之的用权戒律。 对一个企业的领导或主管而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公～因私害公的领导或主管，在下属眼中就跟掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的: “经理，请你在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 修改书上签字。” “为什么不事先和我商量,我根本就不知道这件事。” “可是我现在不是来告诉你了吗,” “你早就自己决定了～可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。” 像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告;或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为企业领导，像这种因 私害公的情形最好不要在自己身上出现。 任常霞为什么能不惧歹徒，秉公执法，惩治不法分子呢,因为她公正无私，心胸坦荡，所以才能无畏无惧。 作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏～相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢,如果判断自己对待下属是否公平呢,下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。 比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想人任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。 就公司的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局，从公司的未来发展情况而做出考虑，你可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。 一个指导下属的主管，是应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时亦于事无补。 最好的要诀是做个无私的领导人。 〖BT2〗2 也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。管理者在细节上也因严格要求自己。 年轻人对领导的日常事物都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里，做一个企业领导者,只要有一点点不能公开向大家交代的地方，就无法获得后进人员和下属的心。 有一个例子可以说明以上的观点。利用交际费使交涉有利的做法在过去向来很通行，但这也会产生很多问题，比如新职员对上司们所拥有的交际费，常常会产生怀疑。主管不管是为了工作还是为了公司的客户，只要一到饭店或酒吧等地出入，后进人员怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉领导有不廉洁的事。嘴里虽然不说话，却会牢记在心中。他们固然也会认为这种上司很能干，但还是 觉得不能太信任他们。以后即使领导跟他说一堆大道理，他也只会在心里反驳或冷笑。而且对这种做法怀有反感的年轻人也越来越多。所以这种人虽然很擅长与外面的人交涉，但是却不能做个好主管。因此，滥用交际费，或者在交易的对象身上花许多钱以达到目的的时代已经过去。今后，诚意和努力将成为交易的通行证。如果想要获得这些后进人员的信任，就必须避免太过大方地使用交际费来进行公事上的应酬。 还有一个例子:经济不景气的日子里，某一行业的一些小企业破产了，但他们的一些同行却安然度过了经济低落的日子。这其中的奥秘是什么呢,是因为这些企业一向都严守公私分明的规则，而且上至董事长，下至普通职员，每一个人都力行这种原则。这些企业的劳务管理如此优良，怎么会破产呢, 也就是说，如果普通员工都认为:“在我们公司里，每一位都公私分明”,或者“我们经理没有不可告人的账目”,那么这个公司在不景气时，劳资双方便能结成一体。即使职员被削减薪水或奖金，也会因为相信公司的处境，而不会怀疑有什么“隐私”,反而会更加努力去帮助公司渡过难关。 但另外一种情况却是有的上司会让人家怀疑:他是不是有收取回扣，他是否谎报交际费虽然没有证据，但是行动可疑，一旦被人蒙上这一层阴影，大家便会对他的好感太打折扣.此外，用公费去交际、喝酒，也是造成表里不一的原因。还有，用公家的电话闲聊私事，或者写私人信件时贴上公家的邮票等等，这些小事都能慢慢使人对你的好印象变坏。，在往后的公司业务处理中，占便宜的想法是绝对无法行得通的。必须以合理的方式来利己，绝不能占公家的便宜。公司里的同事、领导的眼睛都注视着你，聪明的人是绝不会揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要让领导、同事和后进人员都知道你是绝不贪私的人. 也许有人会说:“水至清则无鱼。”人太清廉自守，周围的人便不会来亲近你。而且在现代，由于“占便宜”的人很多，“不占便宜便是吃亏”的想法蔓延也很广，因此能坚持维持清廉是很难的。 在现代的社会，用来获得别人信赖的，究竟是什么呢,是手腕吗,经历吗,请人家喝一杯吗,这对价值观多元化的后进人员而言，是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以赢得别人的信任。 我国自古便强调廉洁的重要。做一个领导者，一定要戒贪，即使只是一个小 小的主管，也仍是领导者。以往的社会，对才能和手腕非常重视，但在日后，清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量，成为后进人员对你心服的原动力。所以，“水清无鱼”又何妨在这个时代，能与众不同的散发出廉洁的芬芳，才是最重要的，也只有这样才能赢得后进的信任。 所以你用的手腕和力量都必须清廉、强固，才会成功。如果不干不净的话，一切都等于零。而你的经历中如果稍有贪私的地方，便会使人觉得一无是处。 因此，公私分明，应当从小事做起。 〖BT2〗3 腹，类似于小姐太太们的小宠物。宠物象征着领导对他们的特殊关照。这样的做法，肯定就会激起其他下属的不满情绪。 一位主管曾说过这样的话:“不忧虑匮乏，而忧虑不平等。”他认为即使薪水少、工作繁重,但若你对下属都很公平，是不会引起众人不满的。言外之意就是不平等使员工产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满的情绪，可能爆发成冲突。因此，绝对不可使下属认为“自己的上司不公平。” 领导要想避免这样的不满情绪，使自己被别人所信任，对待下属就绝对要“公正无私”.而且无论何时何地，都应当扪心自问:我现在公平吗首先应当注意的是情感的因素。例如:你很喜欢小张，不论小张做什么，你都想要奖励他;相反地，小王实在不讨人喜欢，甚至于连看他一眼都觉得厌烦„„，若你以私人情感来开展工作，就大错特错。有些人则喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属，若你也如此，在不久的将来，你的“宠物”有可能会反咬你一口。 假设你打算出门拜访一位客户，与其洽谈生意。“宠物”陈某一知情，便立刻打电话给对方,与其约定时间。同时，也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。如果你须出差至稍微远一点的地方，他会小至交通工具，大至预订旅社，一件不漏地为你准备妥当。或许他会帮你提公文包，送你到月台，最后，在火车进站时行个敬礼，说声:“经理，慢走。”目送你远去。如果工作进行顺利，陈某会奉承地说:“不愧是经理，佩服～佩服～”并为你举办庆功宴;反之，若不幸未达成任务，则他又会安慰你:“一切都是对方不好，不要太在意，机会还很多。” 如果能拥有这样事事为自己效劳的下屑，那公司也算是一个愉快的地方～但是，日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中，你会失去挫折、失意，以及后悔的机 会。同时，你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情。你喜欢陈某，袒护他，对他推心置腹，完全听信于他。不久，他会泄露你的重要机密，提供你不实的情报，而你却毫无疑心。 „„最后，你会是何种结局,不必说，你也很明白总之，“宠物”带给你的快乐，有一天，必定会转变成痛苦。 〖BT2〗4此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为领导在工作中却绝不允许，否则就会公私不分，或因私而害公。 我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着:“不管怎么说，我都无法对那人产生好感” 或者认定自己与某一类型的人命理相克。所谓的“阴阳五行之说”,也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好,碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，惟一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。 人，说起来也是不可思议的。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是制造敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出:“我实在讨厌那个人。”很快地，这句话传到别人的耳里，就会增添许多不必要的麻烦。 这些人都是心理愈不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快～我们都喜欢跟自己所喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你所讨厌的人在同一个机构做事。能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，才能与每个同事愉快的共事。 一个主管者，不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。关怀下属，可增加其归属感;但是过分关怀，则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移到其他下属之上;前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响后者的工作情绪。 此外，有些管理者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司者在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上做出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你上司的身份，忽视你指令的工 作，以为自己有了一道“免死金牌”,可以“奉旨”拖延。 在私人时间，上司和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。 切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给与下属平衡和关怀。〖LM〗〖BT1〗法则二:守信法则〖BT2〗1 就是朝令夕改，言行不一，失信于下属。这样的上司,无论多么有能力，也无法管好他的下属。我们都知道“朝三暮四”的寓言，那是主人耍弄猴子的游戏。但是企业领导千万不能用这种办法得过且过，否则会失信于众，难以开展工作。 人无信则不立，作为领导更是如此。信用是企业领导有效管理的人格保证。领导的信誉甚至比他的能力更重要--有能力但没有信誉的领导，下属不会服从;没有能力但是有信誉的领导，下属则会俯首听令。 如果上司喜欢朝令夕改，或者不承认曾下达过的命令，会给下属带来很大的不确定性。他们将不敢做出任何个人判断，事事征求上司的同意，甚至要其签名证实，效率自然会降低。 从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现。下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，美国着名管理学家亚当斯密曾说过，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的人都认识到，你是这样一个人:不放空炮，从不许诺任何不能兑现的事。 所以，作为一个领导，上司，无论如何也不能失信于自己的下属。 〖BT2〗2 事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票” . 身为一个主管，尤其要避免这点。有些刚上任的主管，由于过分相信自己实力，很轻易地就会答应下属:“„„过些时候我可以指导你。”然而往往却做不到。这样很容易就在下属心中留下一个“不守信用”的印象。因此，对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是因为它失去章法，二是因为失信于人。 举个例子:有一家外贸公司的年轻地区市场负责人王先生，很想将分公司的 销售问题解决，于是就向销售部门提出种种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。当他每一次出差到总公司去时，就向销售不符怎人如此地说:“我那边的产品A销售不佳，要求减少该产品的供应量。”、“目前我那边产品B销售量增加，应该是党的增加货源”、“顾客普遍要求送货上门，我们是否考虑开办这项业务，方便顾客也能保持客源。”等每一次他提出这些问题时，销售科长都会回答他说:“是这样啊～晓得了，我可以考虑一下。”或“我可以和上司商量一下，以后再说好了。”就这样，总是无法给他一个明确的答复。 一月两月很快地过去了，而销售变动的只有申请中提到的那些事而已。王先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说:“原来是这样，我晓得了。 我会好好安排，去让销售科长办妥此事。”王先生从常务董事处听到此消息后，非常高兴，以为销售问题即将解决，遂告诉员工和顾客问题很快会解决，只是时间的问题。 又过了三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了小的销售变动，不过，只是些表面的工作而已。到此，下属和顾客对王先生的不信任感，愈加强烈了。其实，王先生确实做了很大的努力，而其下属和顾客仍不免在背后批评他。可怜～错并非在王先生本身，由于他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。 这个例子很具代表性。很多时候，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是--道歉，真诚的请求下属原谅。如此,下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道，因此下属不信任这样的主管是有理由的。 事实上，凡是那些喜欢开空头支票的主管、上司，结果无一例外是众叛亲离〖BT2〗3 得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔的服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过:“想要使下属相信 自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”假如你要增进更多的领导魅力，必须努力做好一件事:让你的伙伴称赞你是一位言行如一的人。 如果一位主管，在他下属的心目中是一位值得完全信赖的人，肯定他一定是一位成功的领导者。在领导与改革方面研究最有成效的管理学大师华伦?班尼斯所作的一项研究结果发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。前后一致与专心致志是人成功的两大因素。班尼斯所称的前后一致，就是指领导人要言行一致，让人觉得足以信赖。 如何让人觉得你言行如一，值得信赖呢有五个具体可行的途径，作为领导的你必须遵守。它们是:领导人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，跟整个组织的目标以及沟通管理上的工夫，都必须有着极为密切的关系，即目标一致;领导人的行为应该要和自己公开说过的话一致，即言行一致;领导人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的下属们发表意见，即风格一致;领导人认为重要的人和事，就应该重视他们，比方说员工和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料，即前提一致;领导人应该是一个组织的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，即角色一致。不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。 你真正希望百分之百赢得信赖和效忠吗,我们建议你必须时时刻刻为团体示范出你是个值得信赖的好主管，真诚、言行一致。做到:公私分明(绝不可以将私事和公司的业务混杂不分,要分得一清二楚)，严以律己(公司新规定的任何事情一定要以身示范遵行做好它，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法)，不轻易许诺(绝对不要承诺你不能实现的事)，用人不疑(用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他)和公平公正(以公平公正的准则来管理人事和公司)，将有助于提高下属对你的信任感。 主管们都应当谨记在心:信赖为成功领导者的宝贵资产。好事不出门，坏事传千里。因此，领导人必须投注更多的时间，长期的培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。你必须更加谨言慎行，一次失信就可能会造成永远无法弥补的致命伤，因此想建立你个人的信用，提高信誉，你必须注意不要犯错，甚至要达到 永不犯错的地步。并且你要经常问自己:“下属到底有多信赖我,” 纵然领导形态有所不同，每位领导人都有或多或少的缺点。但是，成功的领导人一定具备言行如一的特质。他们言行一致，坚守道德原则，必要时要挺身而出，为坚信的价值观奋斗、辩护，并不是口里讲、笔下写，而实际上做的却是另外一套。在目前激变的时代里，只有这样才比较容易赢得下属们的爱戴和建立信誉。 怎样建立信誉,应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致,诚信待人。你会发现你的责任感增强了，影响力也逐渐增大。 〖BT2〗4言管理者的生命是什么,是信守诺言～ 要想成为一个优秀的主管，始终抱持一诺千金的信条、对自己的每一句话负责到底、“一言既出，驷马难追～”是必须做到的事。 假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在你的心里:不要承诺尚在讨论中的公司决定和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ;不要承诺你办不到的事;不要做出自己无力贯彻的决定;不要发布你不能执行的命令～ 假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。因为诚实是高尚的道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡而且真挚可信。想成为别人的榜样吗,那就诚实得对待别人吧～ 假如你能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考:知道什么该说，什么不该说;知道给不同的对象讲话方式不一样;知道在不同的场合讲话方式不一样;知道讲话的技巧，不求刻板;知道讲话有余地，而不要一下把话说死;知道讲话不是凭情结来的,而是凭理性的;知道把话说到什么程度最合适;知道说过的话，就要算～. 假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告:任何时候做任何事都要以真挚为本;说话做事都力求准确正确;你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字;对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己;永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。 慎勿毁约，毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象～下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”.莫非世上有这么多爱说谎的上司实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管说谎多半是迫不得已的:有时是主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定;也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质;还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则--我绝不对下属说谎。 下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”,那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。 你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时,你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢,道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉;必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。 在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是,一诺千金不能只停留在口头上，而必须要付之于行动～言行不一，欺骗下属是管理者必须克服的病症。否则，管理者会自食苦果，毁于一旦～〖LM〗〖BT1〗法则三:魅力法则〖BT2〗1首先将一个经历:曾经在一个报告会上听一个着名企业家说:“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热络引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。 运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点,谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。” 是啊，一个人为什么为他的主管或组织卖力工作,很重要的原因，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说:“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力，深深吸引我所使致。” 从领导效能的观点来看，我们不得不承认:魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多，才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。 多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话:与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比“魅力”的领导者.就是说主管们需要更多的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。 带人要带心。做一位领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题:赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。 〖BT2〗2 和心声:“我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他努力工作。”、“他好像是我的父母、兄长、益友和良师，他比别人更关怀、更爱我，而且他愿意负起百分之百的成败责任”、“我的主管让我感到我很重要，他让我觉得在团体里有归属感。”、“他让我很明确知道我如何可以成功，他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。” 可以看得出，除非激发了一个人的工作动机，否则很难让人愿意追随你。成功的领导不在于一位主管的职位和权势，而是绝大部分取决他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的魅力. 这种魅力对于领导是如此重要，以至于一旦失去了它，便会给下属产生离心 作用，使人心涣散，工作混乱。 一位作者毫不留情地指出:百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和福利好(这都是根据主管职位的高低、权力的多寡可以控制的因素)视之为影响员工工作动机的最重要因素，是值得怀疑的。作者进一步指出，在员工的心目中，比上述更重要的因素还多得多，意指主管本身要拥有令人信服的领导魅力，才有办法让员工跟着你走。因此，我们更可以确信:人们会不会愿意跟随你，要看你是否有强大的魅力，而非权力。并且要务必牢牢记住:权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。 领导魅力是可以培养和增进的～因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话:“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。” 如果你希望增强自己的领导魅力，就努力去学习。 培养魅力从哪里入门呢,要注意哪些基本原则呢如果我们希望成为一位更具魅力的领导者，我们现在第一件要做的事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质--“跟我来”.要使追随者“跟我来”,你必须先懂得如何激发他们的追随动机。这里我们建议领导者确实做到下列四件事情，会使你具有激发你下属的追随动机的魅力。 首先要使别人感到他重要。每个人都希望受到重视，你要设法让下属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。其次要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次，记住:想要别人怎样待你，你就必须这样对待别人。你想让别人追随你,你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。最后，为你自己的行为负责,也要为你下属的行为负责，千万不要将责任推给别人。要提醒自己说:“这是我的错，不能怪任何人。” 另外，培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧的。当你激发了下属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的“魅力”,有效吸引下属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你。这三件事就是:扬善惩恶，是非分明;做一个前后一致的人;注意别人，也让别人注意你。 事实显示，有80%的主管很难做到，结果造成员工们离心寓德，大伙儿怨声载道，工作成效无法大幅度的提高。遣种现象值得注意和警惕。但与其提高警惕， 领导还不如主动完善个人的魅力，使自己获得这种令下属为之慑服的吸引力。 〖BT2〗3能把气质当作招牌呢,如何才能获得11种超凡脱俗的领导气质呢,努力当然是必不可少的前提了，但具体的做法则要复杂的多。 首先，人的个性决定着人生重大事件的思维方式、感觉方式和行动方式，尤其关系到对与错的基本原则。假如你有个性，你就会本能地知道对与错之间的差别。你不仅会知道如何去做正确的事，而且也会有道义上的勇气支持你去做正确的事。你将会成为一个高尚的人，你将会被人信任，你的话就是你的契约。你是不会说谎、欺骗，乃至偷窃的，不论什么样的利益你都会通过自己诚实的劳动去获得。 正如你所看到的，个性是个人决心的衍生物。个性是每个有志获得它的人的心灵中的珍宝。 每个人都是自己性格的建筑师。如果你想成为一个强而有力的领导者，你就必须具有做出正确而及时决策的能力。当你有能力做出正确而及时决策的时候，人们就会相信你，就会对你充满信心，就会积极地为你尽力做事。 但是，估计和评价形势单靠逻辑思维和理性是不够的，这方面很多人都能做到。只有为数不多的具有个性力量的人才能够不失时机、毫不犹豫地做出决策并予以宣布。切记:如果你的决策有失误，决不能推委别人。不过你也得认识到，做出正确而及时的决定意味着偶尔你也必须去冒冒险。如果你总是靠别人给你出主意，你就永远也学不会做出自己的决定。迟早你必须用自己的翅膀去飞翔。 即使你已具备了做出正确而及时的决策的能力，已具备了制定完成你的使命的完美的计划，也具备了发布必要的命令使其落实的能力，如果你没有勇气去行动，那么离你达到目的也还会有很远一段路程。 一旦你做出了自己的决定，你就必须制定一个实行它的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，必须给你的下属分配明确而特定的任务。你的计划必须能够回答某些问题:要做什么,谁来做,在什么地方做,在什么时候做,怎样去做,如果你要领导、控制、管理一些人并获得极大的驾驭他们的能力，这种计划和命令的智慧就是你必须具备的一种实质性的特点。 要完成一个计划，如果有充足的训练有素的人员，有各种所需的供应和设备， 有大量的资金,又没有什么明确的时间限制，那根本就不是一件难事，更谈不上是什么挑战，随便什么都可以做到。当你必须使用手头现有的一切，去争取达到你所期盼的结果时，才是对你的管理能力的最大挑战。你的才能是通过在这样的条件下所完成的实际工作来评价的，而不是通过在理想条件下所能完成的工作来评价的。 在发布命令的时候，要保证你的话容易让人听明白。至于你是采用口头宣布还是采用书面宣布，那要取决于是什么事情，也要看这件事情的复杂性，如果需要许多人做这项工作，而且工作中还会遇到许多困难，那么至少你需要准备一个笔记本，随时记录谁在做什么，是什么时候做的。 那么对所要发布的命令有什么要求呢,总的来说，要清楚、简洁、明确并容易让人明白。 具体应遵循这几条原则:要使你的命令适合要做的工作;使用简单明了的词句和术语;要点要集中;如果是一个书面命令，要考虑;使用你个人的语言;发挥你个人的风格;不要过多顾及语法;如果是一个口头命令，那你就要多说几遍。 还有一点，即使是杰出的思想家，如果优柔寡断缺乏行动能力，等待他的也只能是灾难.你必须有勇气去做你要做的事情，要不惜代价、不辞劳苦，不惧险阻、不怕牺牲地去做。 正像一位有经验的上司所说的那样:“做什么事，即使做错了，也不能就此罢休。如果你不做什么事，那就永远也做不出什么事来。可是如果你做事，即使做错了，你还有机会改正错误，最后总会做出正确的事情来。” 就算你可能有看透事物发展的远见，就算你在决策中有所罗门的智慧帮助你，如果当你应该行动的时候没有勇气去行动，你也将一事无成。要成为他人强而有力的领导者，你必须发挥你的管理能力。管理能力是达到某些特殊目的的系统而有规则的途径，它需要一定的行政管理技能和诀窍。管理不仅是优秀领导者手中的弓件工具，也是驾驭人的能力的一件法则. 另外，如果你想成为一个领导者并获得卓越的驾驭下属的能力，那第一你必须学会寻找责任和承担起你行动的责任，你应该积极地寻找任何一点你能够承担的责任，要胜任并愉快地承担起那个责任，你绝不要通过躲避棘手的事情而爬上执行人员的阶梯。当你寻找额外的责任时，你就会提高自信心和提高完成这项工 作的信心。你的上司也会增加对你的信心，增加对你所承担的工作的信心。 人们总是尊敬有勇气把握机会、及时做出正确的决策，并能为其决策承担责任的上司。 那种不善于把握机会并遇事优柔寡断的人，是绝对不能得到卓越的驾驭人的能力或成为一个领导者的。总是企图寻找推辞和借口并推卸自己责任的人对上司是没有多大用处的。即使你错了，甚至真的犯了错误，只要你有勇气去尝试，你的下属还是会尊敬你并信任你的。 如果你能对你的行为承担责任，你就会得到莫大的好处。当你的同事知道你不想逃避自己的责任，当他们知道你乐意承担起自己决策和行为的全部责任时，你将会得到他们的心悦诚服、他们的忠实合作以及他们的全力支持。你将有能力促使他们去做你想让他们做的事情,这样，我的朋友，你就获得了卓越的驾驭人的能力。 学习承担则人有如下这些法则:当你在发展承担责任的能力时，要做好你的职业;明晰你上司的任务，并随时准备承担他或她的责任;要做好身体、精神和心理上的准备，以承担沉重的责任;不停地寻找各种各样的管理工作，以便能使你在承担不同的责任时获得并发展广泛的经验;充分利用提供给你的增加责任的每次机会;尽力完成分派给你的每一项工作，不论大小;要接受正直而诚恳的批评;对于你认为是正确的事情要坚持，有坚持自己信念的勇气;对于为你工作的下属的失败，你要承担起全部的责任;要对你的决策、你的行为以及你的命令承担全部责任切记，承担你没有做的事情的责任同承担你做了的事情的责任是同等重要的;在没有得到任何命令的时候，要发挥主观能动性采取行动，这时你要坚信你的上司如果在场也一定会命令你这样做的。 想获得驾驭下属的卓越能力，还必须培养可靠性。可靠性意味着可信赖和可依靠，也就是说你不用监督就可以始终如一地从事自己被要求做的事情，即使有监督，对你也是微乎其微的。可靠性也可以被定义为:你的上司根据你以往完成工作的实际效果而得出的对你现在和将来履行义务的可信度。 如果你希望被认为是可靠的，你必须让你的上司知道完全能够信赖你去积极地、心甘情愿地、有效地、并且刻不容缓地执行他的或她的命令和指示，无论要做的事情是大是小。现在你要注意到，这里我使用了四个强调的词告诉你如何去 执行你的上司的命令或批示，这四个词就是“积极地”、“心甘情愿地”、“有效地”和“刻不容缓地”. 当你在不执行命令时，尤其是在执行那些你还不十分理解的命令时，更要牢牢记住这四个强调的词，只要这样，我就能保证你永远会被认为是工作可靠的人，你的上司将会永远信赖你、依靠你。忠实可靠、甘心情愿地执行上司的命令，并不意味着你被想象成是盲目服从他的。你不要成为一个唯命是从的男人或女人。如果你盲目服从，就很容易导致他对你的厌烦。他会听从你的建议和劝告就像你会听从你的下属的建议和劝告一样。当向你的上司提出劝告的时候，要遵循的最佳原则是:告诉他，他必须听什么，而不是告诉他，他想听什么。 可是一旦他听从了你的建议并给予了应有的考虑，他就不会再小瞧你了。要记住，决定不是通过商议得来的，只有一个人能做出最后的决定。这样，当你的上司做最后决定的时候，即使他的决定可能与你的建议背道而驰，他也会理解你那全心全意、热情的支持。难道你不期望你的下属也会这样吗下面是专门为你制定的指导原则，遵守它们你可以发展可靠性的个人品质，何乐而不为呢, 他们是:不要辩解，不要找僵巳要接受责备;不要以任何借口推脱责任。不要由于你自己的过错却企图去谴责别人;尽自己的全力做好每一项工作。无论你感觉怎样，都要把工作做得很出色吧;关于你要做的工作的任何细枝末节都要做得准确而细致，这种细小、单调而乏味的事情是非做不可的，否则它们摹不会处于首要的位置。如果事情重要，就得做，不管事情是大是小;严守时间。要养成遵守时间的习惯，迟到说明粗心大意和缺乏自律，因为迟到的人不可能被认为是忠实可靠的;执行任何任务都要做到完全彻底地领会精神实质。如果你不情愿，甚至心怀不满地去做让你做的工作，那迟早你会被淘汰。如果你感觉到给你下达的命令在字面上和在精神实质之间有冲突的地方，那你就请上司做出清楚的裁决。你一旦有了他的或她的解释，那就不能再三心二意的了，应该欣然愉快地接受上司的决定并把工作做好。 如果你想获得卓越的驾驭下属的能力，第三点忠诚是必不可少的。你应该让你的下属明白，你要求的并不是他们盲目的忠诚，盲目忠诚是没有好处的。只有在他们确信了你是可靠、可信并对他们忠诚之后，他们才会一心一意地忠实于你，但首先你必须先赢得他们的信任,必须先忠实于他们。 实事求是地讲，获得领导气质的过程肯定是艰难的，但只要努力，总会达成所愿;而此时，你已是人人仰望的上司了。 〖BT2〗4 在下属中间拥有威信～但魅力要一点一点地建立，急躁是不管用的，也是成事不足败事有余的。因此，领导塑造个人魅力，也得一步一个脚印。 是发号施令使人顺从己意行事好呢，还是追随别人后面听命行事好呢,不用说，当然是前者为佳。话虽如此，“命令”却不是一件简单的事情。命令是一种管理措施，被命令的人必须执行，虽然想往右边走，但是如果上司命令下属“向左走”,下属也必须遵从。若想违背上司向右边走，下属就必须具有足以让上司心服口服的能力才行下属是否能正确地理解,是否会依照自己的意思行动,若工作进行的不顺利，又该如何„„传达命令的人经常会因此而惶惶终日，甚至导致失眠。也有人言不由衷，“我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如平平凡凡地做个基层职员较轻松。”说这种话的人大多是找借口、缺乏自信、装模作样、粗俗不堪却自以为潇洒的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。 人都是好高恶低，但是，当你想要往高处爬时，上面会有推你下去的领导，后面又有企图拉你下来的后辈。经过一番努力，你总算登上现在的位置，领导几名下属。想想自己也是好不容易才坐上这个位置。有人在中途退出，也有人永远无法跳出低层。所以，和他们相比,你应当觉得“自己总算苦尽甘来”,而给予自己一点鼓励。当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。 如果你是忍耐、辛苦地爬到这地位，就更应当鼓励自己丁。想想看，为什么你有能力胜任这职务,那是因为公司认同你的能力。或许你会对公司的认同方式有所不满，例如:太晚升迁、偏袒某人、营业方针偏离，你内心这么抱怨是很正常的;但是，公司认同你的能力却也是千真万确的。对此，你应建立信心。不管别人怎么说，现在的职位可是凭自己的能力得到的。也许你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶，千万不可焦急。 现在的你，拥有头衔吗假设你的头衔是助理，你的发言、盖印，都是代表助理。它背负着权限与责任，代表公司对你的认同与期待。既然公司对你如此认同，就认真地回报，不要辜负公司的期望。如果你无法完成基本任务，净说些丧气话 或埋怨公司，则令人可耻。若你认为“除了头衔之外，其他都没变。不但薪水没有增加，连下属也只有几人”,就更令人无法忍受。如果这只是一时的情绪，尚可原谅。但若是真心的感觉，那你只是在轻视公司，伤害自己而已。不妨试着愉快地抿紧嘴唇，稍微抬起下巴放松心情，千万不可一上任便威风八面欲速则不达，慢半拍并非效率不高。 〖BT2〗5 知道，微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。 企业里有仅仅是稍微注意下属即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责却仍深受下属爱戴的主管。身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点: 首先，对于工作要耳熟能详。若下属对你有如此印象:希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错。那么你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。 其次，保持和悦的表情。谁都会想和一位经常面带微笑的上司交谈。这种情况下，即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。如果你能永远保持正确的举止，在无形中它将引领你步向成功的大道。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。有许多的运动选手，都表示类似的看法:“我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉涌上来。” 再次，仔细倾听下属的意见。尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。 若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的的建议多么微不足道，亦要具体地采用.这时下属将因为自己的意见被采纳而获得相当大的喜悦，即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。 最后，不强求完美。上司交代下属任务时说:“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困 难度较高的工作;能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。但如果你认为由于分配给他的任务很困难，所以失败了也没办法。那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。 这也要求你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价.这时，对于能力不好的下属有必要予以支援是必不可少的。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只伫立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。 你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处. 你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。如果下属能识大体，就毫无问题;若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明:“新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地～” 你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的诚心将会让他体会出来的。 总之，微笑可以征服你的下属，而愤怒则不能。 〖BT2〗6 往往有魅力，二者是相通的。 老板们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位老板的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，老板如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，老板在以下几个方面应高度注意。 第一，要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员玉面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也 喜爱他们向你报告情况.这时要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。 第二，老板应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被老板赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果.毕竟真理常常掌握在群众手里。 第三，老板不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的，只要有必要，老板也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些老板搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种老板常常这样想，干得好干得不好是他们的问题,而不是自己的问题。正确的态度是，老板应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。 第四，老板要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是老板的分内事。老板要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对老板的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。 第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方;下属做得不好,也不是他的错。其实，下属做得好、做得不好，老板应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可。他们做错了，也要获得一个改错的机会。不能太重“名”,认为许多工作成功都是自己的功劳。老板应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。 第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能合适任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。要广纳意见。 最后，一个有感召力的老板、上司，无往不利;而一个没有感召力的老板、上司，则寸步难行。一句话，领导要有人格魅力～失去人格魅力的领导，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令,美国耶鲁大学卡尔?杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为:“良好人格本身就是驭人的魅力”,可见，企业领导应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和管 理能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。〖LM〗〖BT1〗法则四:表率法则〖BT2〗1 有一种肃然起敬的感觉吗,如果你想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。 办公室里是否会经常发生这样的事,“小李，你还在煲电话粥,怎么效率如此差劲,”肥胖的陈先生批评打字小姐，可是他根本连电脑的键盘也未触碰过，而每天躲在办公室煲电话粥的，整个办公室除了他之外，别无他人。还有张经理不理解任何下属所担任的工作，只是要求快而准。他甚至不能忍受下属在座位上做松弛筋骨的运动，认为这等于伸懒腰，是懒散的表现。下属却看见他呵欠频频、睡眼惺松，心里感到格外厌恶。在如此气氛中工作，业绩当然不佳，那么张经理如何责备下属，情况也不会有多大的改善。但还有另一种完全不同的领导，他可以和几位下属负责会务的工作，甚至可以经常不计较身份一同与下属一起到仓库里搬货物。他和下属的工作效率高、气氛良好，出错率极低。 领导要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操;不要把私人事情夹在公事中，要永远保持愉快的笑容，这才是上司的形象，要是经常愁眉苦脸、翘高双腿看报章杂志，任让下属于个饱，只属短线上司型，是经不起时间考验的。 遇到下属迟到的问题，在责备其上班不准时的时候，先要想想自己是否做到按时上班了.自己都没有做到的事情是无权要求别人做到的，否则会赢其下属的不满和不信任。具体的如果遇到下属迟到，有一些微妙的方法可以在无形中改善这种情况。待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表;如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。 整个过程，勿忘保持友善的笑容;而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。 还有一个许多上司犯了一个严重的错误，就是开会和散会的时间不定，全凭个人心情行事，这是最要不得的。开会时间一经定下，就不能因个人私人理由而随意改动;须知下属已经刻意安排腾出那段时间开会，如果你随时改变，将使下属大失所望，影响工作进度和情绪。 无论是开会这样的大事，还是鸡毛蒜皮的小事，作为领导都应该以身作则，换句话说，是领头人就一定要有领头人的样，否则就不要做领导人。 〖BT2〗2前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。在下面的内容中，我们将给你指出能够使你树立起的榜样的技巧。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这些技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别的榜样了。 首先，你应该记住:领导是学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从教会学校那里听来的那些传统的个人品质。树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等那些我曾在前一天里讨论过的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。 然后，看着你的脚印走，去做正确的事情。你的下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你。为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。 每天运用这些技巧，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度。你会激发他们殚精竭虑地为你工作。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大的驾驭下属的能力的具体表现。 具体的这些技巧是:为你的下属树立高标准的学习榜样;通过自己努力工作树立榜样;身体要健康，精神要饱满;要完全掌握自己的情绪;要保持愉快而乐观的仪表和态度;在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去;待人要随和，要有礼貌;你的话必须一诺千金。 〖BT2〗3 情上都要为我的下属树立高标准的学习榜样，我对克服一个困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为这地产公司的经理，我能为我的下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心,这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也敢保证,这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。” 正是这样，要做一个优秀的主管，必须样样胜过下属这种情况也适用于人际关系的其他许多方面。例如，期望下属对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作。这样，你就必须首先向他们表示礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作。以此为他们树立起高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过树立为他们学习的榜样，你才能达到目的。 如果你在自己的工作中表现出一些不良的习惯，如果你在约会中有迟到的缺点，如果你对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪，那么，你手下的人就会效法你。如果你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，他们就会热切而认真地学习你作为领导的良好表现。为此你也赢得了极大的驾驭他人的能力。 要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者也逃避不了的义务。除此以外别无它途。 要在工作中始终记得自己是下属的榜样，任何时候都不能落在他们的后面。 〖BT2〗4 体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。 耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况。你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征。这也是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人能力所必须的一种个人品质。也是你在极其艰苦的精神和肉体的压力下长期从事卓有成效的工作能力，它需要你长时间付出的额外努力。 实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。 正如一个电影明星说得:“忍耐和勇气是一致的，是相辅相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇气。要从事电影演艺事业，你就必须有体力上的坚持力和精神上的坚持力以发展你的忍耐力。有时候，一个人由于体力不佳又缺乏忍耐力，就可能 被误认为是一个胆小鬼和一个不争气的人。”说实在的，有时你可能不需要在体力上像某些其他人在工作中表现出的那样富有耐力。然而，不管你是表现出也好，不表现出也好，那工作还是需要你付出大量的肾上腺素和血糖去坚持，不管你碰到什么障碍和困难，你都得把它成功地进行到底。 为了获得精神和肉体上的忍耐力，你必须遵循下面些指导原则: 第一，不要沉湎于会降低你的身体和精神效率的活动。比如说吸烟过多和饮酒过量，如果不能武断地说它们会影响你的健康，至少也可以说会影响你身体某些系统的正常运行。科学研究证明吸烟饮酒过量会降低身体的忍耐力和清晰思考的能力，也会降低大脑发挥正常作用的能力。最终会导致体力和脑力的剧烈恶化，而且会越来越严重。几乎没有哪个吸烟或喝酒过量的人会成为成功的管理人员。事实上是，有不少已经获得了成功的执行人员由于嗜酒成癖，最后反受其害，从他们占据很高的领导或负责人的地位上跌落下来。 我们认为，当你身体的忍耐力、你的健康，乃至你的生活都失去常态的时候，你的大脑就不可能进行正常的思维和发挥正常的作用，不管这种失常是由于吸烟饮酒，或者是由其他一些原因造成的。你不妨尝试一下，看看在你觉得身体不适，能否做出一个正确而又及时的决策。 第二，培养体育锻炼的习惯有助于增强你的体质。对于坐办公室的人员，进行有氧运动,似乎是最适合不过的了。不管是什么类型的体育锻炼，只要你能持之以恒，都会增强你的体质，而且运用超负荷的原则还可以增加你的忍耐力。超负荷的原则早巳被实践所证明，肌肉的发达与改善是根据你增加给肌肉的压力需要而定的，如果你期望不断地改善，随着能力的不断增加，给肌肉的这种压力需要也必须不断地增加。 第三，学会一种你自己一个人能玩，到了老年时也能享受其乐趣的运动项目。像篮球、网球、排球，虽然是美好的运动项目，但一个人没法玩，年纪大了也不便玩。可是，乒乓球、保龄球、羽毛球、钓鱼，却是一些既能与其他人共同享受，又能自己单独享受的运动项目. 你能单独从事的最好的一种运动项目是散步，尤其是当你年老的时候。许多有关保健方面的权威人士推荐说，用力地快步走比悠闲的慢步走更有效，每次至少行走20分钟，每周不少于三次。为了保持体形，我每次至少走30分钟，有时 走40分钟，每周不少于五天。 第四，通过不断地强迫你自己去作一些紧张的脑力劳动来考验你的精神忍耐力。当你疲劳至极，而且你的精力也已到了殆尽的地步时，你还要强迫自己工作，这是惟一一条学会在极大压力下还能继续进行工作的方法。学会这个也得运用超负荷的原则。以你最佳的体力和智力状态完成各项工作。这通常是对你的忍耐力的最好考验，这也是保持勇气、保持耐力的一种方法。 始终保持勇气和耐力，即使是那些年轻力壮的下属，也不敢对你小视，反而从心底里佩服你宝刀不老。 〖BT2〗5观情绪一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样的，下属的悲剧总是领导一手造成的。自然界同样有这样的例子，德国动物学家霍斯特研究过，鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。下属也一样，他们觉得最没劲的事是跟随了一个没劲的上司。要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情那么怎样才能使自己显得又热情呢,试试下面的方法吧。 首先要学会自我鼓励。谁是激发者呢,只有你自己。激发别人者必须首先自我激发。他必须鼓励自己并成为自己行动的激发者，作为一个管理人员，如果你还需要你的上司来鼓励你、激发你，使你产生火一般的热情和动力，那我简直怀疑你是不是一个管理人员。管理者以及那些领导人必须首先鼓励激发自己，也就是所谓的自我激励。怎么激发你对自己工作的热情呢, 这里请允许我讲一个自己的故事:当我们家的新居正在修建的时候，我的妻子和我时常去观看它的进度。有一天，我对一个砌砖工人部了一个有关建筑方面的问题，他回答说:“我不知道。你最好去问问工长，我只是一个砌砖工人。”“看得出你是一个熟练的砌砖工人，” 我说，“我已在这里观察爹时了，你的砖砌得棒，你肯定触摸过大师的手，得到了真传。我做什么事都不能像你做得这么好，更谈不到炉火纯青了。”听了我的话，这个刚才还心不在焉的砌砖工人顿时振作起来，当我离开一个小时以后，他 还是那样热情饱满地专注于他自己的工作。 听了这个故事，你是否了解了这种激发工作热情的方法呢,这种同法同样可以用于自我激励. 其次，结交热情的人。要与那些对他们的工作感兴趣并对未来充满信心的人打成一片。 他们的热情就会感染给你。如果你的工作做得不甚理想，你就多多结交热情而乐观的人，他们肯定对你的工作有所裨益。 再次，看一些思想积极的书籍以点燃你的热情。如今积极思维的地方不多，报纸和电视新闻充满了战争报道，犯罪、污染和贫穷充斥新闻媒体。但你可利用一部分自由时间去阅读一些积极向上、高瞻远瞩、自己帮助自己的书籍，那些书会指导你如何改善自己和充实生活. 最后，时刻要想到以你为榜样的所有人。不管什么时候，只要你的热情表现低落，你就要想到，你是激励别人的人。你的下属需要你去激励。你是领导者，他们是被领导者。如果你时刻不忘这一点，你就会马上振作起来，你会意识到还有许多下属需要你，依靠你。要永远保持乐观，你还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。 如果你控制不住脾气，或者如果你长期陷入沮丧的状态，我可以毫不犹豫地说，你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到你的下级对你的忠诚和尊敬。他们对你的处世态度感到心中无数，尤其是在遇到什么困难的问题想找你商量解决的时候。作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。 切记，不要辱骂你的下属，也不要对他们发火喊叫。当你给别人矫正错误的时候，绝不要把你的感情带到言词之中来。在进行批评的时候，要遵循对事不对人的原则。在你为改正某人的错误而发火的时候，正是问题的症结变得模糊不清的时候。结果除了在两个人之间喊叫了一通之外，丝毫于事无补。 不要在自己的下属面前流露悲观的情绪，否则他们不但不会以你为榜样，反而会看不起你。 这些方法你学会了吗, 〖BT2〗6 适时地把话说得圆满或把事情做得得体的一种个人能力。当你与老练的人打交道，或处事棘手的时候，那就需要机智灵活、成熟。遇事要针对具体情况始终保持敏锐而清醒的公正之心。 作为公司领导，不论做任何事，都应该显得比下属更成熟老练，更有礼貌，更能始终保持自己的风度和尊严。 怎样畜是老练呢,要想处事成熟老练，你必须深刻理解人性，要对别人的感情加以设身处地的考虑。在与别人打交道的每时每刻，机智灵活、成熟老练是非常重要的。 礼貌也构成了处世成熟老练的一部分。无论你是在与上司打交道，还是与下属打交道，你都不能有不客气、不礼貌的表现，也可以说，同任何人来往都必须以礼相待。谁知道哪个人日后可能成为你的上司如果你需要别人对你以礼相待，你也就得不折不扣地待之以礼。否则，你就会显得傲慢,显得瞧不起人，显得缺乏教养。 下面是5种你可以用来发展成熟老练和礼貌的技巧:仪表要永远显得愉快、乐观;凡事多为他人着想;多向善于处理人际关系的人学习，反复研究他的处世方法;要在思想上和行动上都搞好合作;对人要保持宽容忍耐的态度，自己活好也让别人活得好。 要树立个人榜样，要树立光辉的形象，为了不在指责或批评人时加进个人因素的成分，需要你始终保持尊严。许多人认为尊严只是首长、企业家等一些大人物需要保持的东西。他们似乎给人的感觉是面部表情严肃，经常穿着参加葬礼时那样的黑色西服，打着黑色领带，从来不苟言笑的组尊严。 在你我之间，我认为完全谈不上什么尊严。有人可能把这称之为严肃，但那的确不是尊严。 尊严，首先表现出一种高尚的令人尊敬的状态，那意味着一个人在任何时候都完全具备控制自己感情的能力。如果一个管理人员说话粗暴、声音大，语言低俗下流，饮酒过量，在生气的时候完全失去感情控制，他就是个十足的大傻瓜，一般说来下属很快就会完全失去对他的尊敬。这表明他不配作为一个管理人员，一个执行人员，或者一个上司。如果他还在位,恐怕也不会做长久。一旦你失去下属对你的尊敬，要想再恢复，恐怕几乎是不可能的。 ?一个成熟老练、彬彬有礼、风度翩翩的领导，才是下属心目中最完美的上司甚至偶像因此，一马当先，严以律己，从我做起是企业领导不可或缺的驭人术;反之，做缩头与尾，放任自己则是企业领导之大忌，必定无法在下属面前建立权威感。没有一定权威的领导，岂能管人,〖LM〗〖BT1〗法则五:顺性法则〖BT2〗1,这是管理科学的驭人原则。为什么呢每个人都有个性，作为一个公司领导最难改变的就是下属的个性。可是有的领导却“明知山有虎，偏向虎山行”,硬是用手上的权力强行改变下属，使他处处顺着自己，按自己的命令办事，结果无一例外失败～而且员工年龄愈大，个性就愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调整。 一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们很不容易改变他。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使其自己改变行为激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调整，产生合理的行为。员工自我调整的方向，如果朝向公司的目标，所产生的行为,即属合理。所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后分别认清。把每一个人都当成独立的一个人看待，是管理者应有的正确心态。 因为激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对某甲有效的，对某乙未必有效。而且时间改变，方法也要跟着有所调整。 对于有能力的员工，公司提供合适的工作机会，使他们得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢,这就牵涉到激励的问题。这就需要管理者在有本事的员工身上，加上一些东西，使其调整自己的行为，亦即好好地尽心尽力把工作做好。这加上去的一些东西，叫做激励。 优秀的工作成绩是本事与激励的乘积。本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是公司在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。业绩则是员工受到激励应有的良好表现。员工的本事是否符合工作的需要，这是甄选时就应该明确辨识的。从应征者的喜爱、态度、专业、人际技巧以及沟通能力，来判断其做人做事的本领. 有本事的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有本事未激励，是公司的损失，造成人才的浪费。但是，公司常常用同一的方式来激励不同的人才，实际上收效不大。最好能够针对不同的需求，分别给予合适的激励，以提高生产力。 常见的情况是:新职员都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血输入带来新气象。不料新人被旧人同化，依然旧习性。 切记，下属的个性只可以校正，不可以改变，否则一不小心，领导和下属之间将会发生激烈的对抗，对企业、对个人都不利。 〖BT2〗2 制下属，一是管理下属。 有的领导认为，权力就是用来压制下属的，不时时、处处压制下属怎能体现自己的权力,表现自己的领导地位,很显然，这种想法及做法是极其错误的，不符合现代企业的用人及管人法则。其结果，只会导致下属的不满甚至反抗。这对企业而言绝对不是好事。企业里面有这样的领导，迟早都是要垮的。 这样的例子不胜枚举。 某信息产业公司有一员工利用休息时间，在草地上练打高尔夫球，球打到了某位领导，于是这家公司在当天立刻下令严禁运动。此后，员工在休息时间只有晒晒太阳了。像这样的压制方式，只会引起员工的不满，甚至因而影响工作情绪也说不定。主管应该订出一个适当的办法才对，例如:做些铁丝网或栅栏，使他们能安心运动，或者设置简便的运动设备。总之，光是看到不好的一面而加以强制，实在不是正确的解决之道。 另一个实例是:某制造集团有几位职员，设立了一个“销售研究小组”,专门研究分析公司的经营方针，可是过了不久，人事科长却以为他们专门在批评公司，而加以禁止。像这样的行为，实在可笑，同时更说明了主管本身的无能。正确的处理方法应该是:确实明了他们讨论的内容，并给予必要资料及思考线索，指引他们走向建设性的道路。 领导要想让下属对自己心服，首先必须要有能力，其次，必须要有高尚的品德。很多领导不缺能力，但是缺少了高尚的品德，这样的领导，下属是不会打心底里服从的。压制，解决不了任何问题，有时反而成为一种暴力。 〖BT2〗3 纷和矛盾。这时，你切不可倾向于一边，却强行改变另一边服从你判决的结果。这种做法，是极不明智的。那么，当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，一 个管理者应该采取何种相应措施呢佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，然而就会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。 这类型的上司未曾扮演过争吵的仲裁者，因此才会害怕被卷入争吵的漩涡中。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视。而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。 如果你是个领导者，你应该如何处理呢,当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。首先，你必须耐心听完双方的发言;之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设林某与陈某这两位下属在争吵，林某较强而陈某较弱，此时你应告诫林某而劝诫陈某。整件事情要是涉及公司内其他员工的关系。能并非能如此容易地解决了。 例如，虽然林某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。如果你的态度暖昧i则会使林某与陈某的争论永无休止。因此，即使为难也必须先申饬下属:“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意:“我尽量想办法解决。”即使想为顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你也要闭起眼睛下结论。 如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对外战略让林某做,而公司内的成员意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”然而实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会留下疙瘩。 你的裁决有时会动摇你在公司的地位。或许采取沉默不语，什么也不管的态度会比较安全。然而如此一来，你的头衔又代表着什么,如果因下属双方的争吵你得出面叱责一方时，可能你将因此而失去下属的向心力，但你不可因害怕损失而不做任何处理。因为，有朝一日这或许能够成为你的一项贵重的财富。 如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨 每个成员所负责的工作性质是否适当,有没有不自然或者太过勉强,若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。 你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下屑便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。 时间具有缓和人类情绪的特殊作用。这一点你必须善加利用。当你组内的成员能够达成共识，拥有共同的目标，一致为追求共同的利益而努力。相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。这时你必须努力使每位成员皆能发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。 作为领导，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。 〖BT2〗4 时，就是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用。命令总是令人不快的，因此在必须发布命令时一定要注意下面几点原则: 第一，命令要清楚、完整、正确而简洁。口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍，以免发生误解。别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。 第二，确定一个命令存在的实际必要。因为你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。并且要表现出绅士风度，千万不要拿出暴君的作风。如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。 第三，绝不要发布你不能强制执行的命令。某些没有经验的管理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。命令少并不能减轻你的领导责任。 第四，要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一 种美好的想法。 监督你的命令的执行情况。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和管理人员最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。 你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。 〖BT2〗5好的办法是信任，即“我相信你一定可以做得更好”,只有这种方式，才能让被改变者(下屑)打心底里接受，并主动改变自己。如何才能跟下属建立起充分的信任关系呢如果你想获得驾驭别人的无限能力，如果你想唤起别人对你的信任，你就要按照下面的指导原则去做: 首先，说话要一诺千金。如果你想让人们充分地信任你，那你必须做到一诺千金。为了确保你永远说话算数，你至少的记住这三点:没把握办到的事就不要轻易许诺;不要做出无能力坚持下去的决定;不要发布无力强制执行的命令。 其次，永远诚实可靠。这条原则对任何人都不例外。当然，这并不是说包括你通过对别人说实话去故意侮辱他或伤害他的感情。如果你说不出对一个人有什么好处的话来，那你最好就什么也别说。你只管盘算自己的事情好了，不要打别人的主意。你自己的事情就足够你忙的了，哪还有什么闲心去管别人的事情。 再此，在你的所有书面声明中，措辞都要准确、真实。你一定要牢牢记住，你在任何文件上的签名，或者在任何信件上的签名，都像你同一个人面对面说话一样的重要。当你在一张支票上签名的时候，你的签字就是保证你在银行有足够的钱去支付支票上的钱数。你在工作岗位上的签字，你在各种事务上的签字，都像你签署支票一样具有相当的分量。 最后，支持你认为正确的事情。只要是自己认为正确的事情，就要坚持到底，无论结果可能是什么样的。不要妥协，更不能出卖自己的原则，在原则上总是妥协让步，就意味着你将把自己的诚实、自己的责任感和个人荣誉置于不顾的位置。当你做错了事的时候，你应该理所当然地接受批评，如果你有了错误，就应该有勇气说承认错误的话，而且应该心平气和地接受别人的批评和谴责。如果你能做到这一点，你就会获得驾驭别人的无限能力。 信任你的忠实的下属吧，只有这样他才肯听从你的话改变自己～更何况人不是钢铁，尤其是成人(下属都是成人)，他们的个性基本都已固定，忘想改变他们不但是徒劳的，而且是错误的。俗话说:“强扭的瓜不甜”,此之谓也。因此，企业领导，切忌成为“冷面杀手” ,而应成为治疗下属的医师，对症下药，方才见效。〖LM〗〖BT1〗法则六:向心力法则〖BT2〗1CEO(他的企业排名在500强前50名以内)说过:“没有团体，也没有个人。” 无独有偶，当新闻记者采访一位成功的企业领导时，那位风采卓绝的先生说了这样一句话:“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。 的确，作为领导，应融入团体之中，适当的时候忘掉自己的职责和权力，和团体的其他成员多是他的下属)共同努力，不分彼此。这才是真正的团体精神～团体协作精神是现代管理的宗旨，它从另一方面说明了我们那句老话:”团结就是力量“. 在现代的企业中，团体的作用已得到愈来愈急切的重视。即使是一个小不点的企业领导人，也知道没有一个坚强的团体是不行的。但是，却很少有人能充分理解团体的奥妙，总是把自己和团体区别开来，他们既需要团体，又需要个人凌驾一切的权力，殊不知这是自相矛盾的. 高高在上的领导或主管都有一个通病，即认为自己是领导团体的，而不是属于团体的;换句话说，他把自己排除在团体外面，但又一手紧紧地抓着这个团体。这种领导的思想，绝对无法组成一个强而有力的团体，在竞争中取得成功～但是国内不少的企业领导，根本没有真正地领会团体精神，因为他们总是把自己凌驾于团体之上，高不可攀--这样的团体，只会是一盘散砂，而不是一个有极强战斗力的集体通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。 〖BT2〗2 个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。要做到这一点，你必须学会在下属中间培养默契，找到”心有灵犀一点通“的感觉。 作为团队的领导人，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解截长补短的重要性。毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。依赖支援才能达成任务的观念，是领导人责无旁贷的重要职责。 自然界中就存在这样的榜样。众所周知，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到他们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类高达三千多种，但他们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后(有些是一只以上的蚁后)，若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，他们各司其职,分工合作:蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍。工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作，雄蚁负责和蚁后交配，兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作，共赴事功。蚂蚁群策群力，有效团队的作法，实在值得身为组织的领导人认真反省与思考动物如此，人何以堪,领导者需要唤醒团队成员整体搭配的观念，这时你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如说和下属一起看一场职业篮球赛或到急流泛舟啦，甚至一起观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面了，也可以选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告分享心得，还可以率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得相互沟通。 要建立一支有效率的团队，并非一蹴可就的事，但是，如果能够在以下基础上持续努力的话,一定可以帮助你早日实现你的愿望:对建立团队抱持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的”资产“来看待，而不是机器;融人到你的组织之中，和成员们打成一片，打破”我是上司，听我的命令做事“的作风，包容、欣赏、尊重成员的个别差异性;确信每一位成员都愿意与他人形同一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标并一起参与讨论重大问题的解决方法，帮助组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性在公平的基础下分派任务，分配报酬，有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。 当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。 英国着名企业策划专家博比?克茨在《公司协作中的御人术》一书中认为:”企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应;如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织复加起来构成团体协作的结构力量。因耻，企业领导御人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。“这就是说，企业领导管理员工应该从”大处着眼，小处着手“,充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，易忽视长远规划.企业的生命应当是持久的，要做到这一点，企业领导如何把员工构造成为一个”团体协作结构“,至关重要。 如果领导跟其他成员--他们的下属太远，”磁力“便不会发生作用，所谓的团体精神也就不存在了。这就是领导高高在上，脱离下属的后果。试想，脱离员工的领导还有什么意义,因此，企业领导切忌成为”独行侠“. 〖BT2〗3 气氛, 有位负责人说:”我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已～“是的，在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。 真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。施特朗曾花了好几年的时间深入研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质:管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的土气。它们常常表现出四种独特的行为拄质:领导人依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。他们常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，想和 扶持的观点。他门鼓励遵守承诺、信用第一的原则。他们鼓励包容异己和畅所欲言。好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。 成功团队的领导人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够”做真正的自己“,群策群力,有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。 在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求上司的帮助。就算大家意见不一致，甚至立场对峙时，也都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。这就是团结互助，当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。 成员互相赞赏认可是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到赞赏的话语。这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。 上面列举的几种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢,请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的”死党“.身为组织领导人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。 创造一支有效团队，对领导人可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处:第一，”人多好办事“,团队整体动力可以达成你个人无法独立完成的大事，而且能有效解决重大问题，毕竟三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮嘛;第二，成员有参与感，会自发性的努力去做，促使团队成员的行为达到团队所要求的标准;第三，提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间，刺激个人更有创意，更好的表现使每位伙伴的技能发挥到极限。第四，领 导人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。让冲突所带来的损害灭至最低。 请务必牢记在心:一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一份子，每个人都会感到骄傲。通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。 一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡～ 〖BT2〗4 力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强作为领导要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车;假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。 注意，如果你能说服团体成属相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没看想象中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的。 很多团体都有自认为最好的各种理由。例如最经力的工作者;常执行星艰苦妁任务;最有礼节;做事最彻底;最具创意;生产量大。有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。 你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。当然，你必须使每次任务都能成功的达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写 的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。 你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号，用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。 你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹:你这个团体有什么优良的传统,在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大,你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。请注意我们一再提到”发扬光大“.一旦你找到了团体这方面的传统和事迹,你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好--他们是最好的。 但是，在这里要提出一项警告:有些领导者认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会修理你，而且也破坏了你所想追求的团结。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动错误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持;不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个。 假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团绪，而这会使你和你的团体受益无穷。 只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒〖BT2〗5 上领导所有的下属，这就是”领头羊“的作用～如何才能成为一个众望所归的”领头羊“呢要成为”领头羊“,你须一丝不苟的遵守以下的指导:对人的权利要有坚定的信念，永远维护别人的权利，即使对那些与你见解不同的人也不例外。永远牢记，你不必因为与别人意见不合就感到不高兴。 第一，永远尊重每个人的尊严，不管他或者她是什么人。不要损害或者攻击 任何人的尊严。实践这项原则的最好办法是，对待每一个女人都像对待一位夫人那样，对待每一个男人都像对待一位绅士那样，就好像他或者她与你有血缘关系一样。对待新认识的人要像对待老朋友和家庭成员一样的宽厚慈善。在无关紧要的小事上要谦让，但在原则的事情上必须坚定地站稳立场。慢慢你就会发现，在一些无关大局的小事上给别人行方便，就会在大事上得到方便。 第二，对人类福利的各个方面要表现出永久性的兴趣。 其中也有例外，也就是说有些人不配有夫人或者绅士的称呼，但你不必对每个人指出这一点.欠缺夫人或绅士风度的人很快就会被他们自己的言行暴露出来。 第三，使用黄金规则对待每一个人，时间没有磨灭这项规则的智慧，永远也不会磨灭这项规则的智慧。不要期望所有的意见都得一致，更不能指望所有人的想法都一样。绝不能用自己的尺度去衡量别人的快乐与否。不要从某些外部的品质来判断一个人，那样会把你的思想引向歧路。要接受你无法改变的事情，但要有勇气改变这些事情。至少要认为自己有能力改变它们。这就需要你有识别它们之间差异的智慧。要寻找人的内在品质，第四，不要自私，更不能以自己为中心。你要记住，你不是宇宙的中心，即使有时你可能这样想，但世界并不围绕着你旋转。永远要考虑别人的愿望，与他们谈话要使用他们感兴趣的语言，而不是用你自己感兴趣的语言。在使用这种技巧获得卓越的驾驭人的能力过程中，你是不会发生任何烦恼的。 第五，不要建立你自己的对与错的标准。随着我年龄的增长，我越发觉得在人的行为畔，灰暗的方面多于纯黑和纯白的方面。你要学会忍受并接受你周围人们的缺点和性格方面的缺欠。心中要牢记，人们判断事物的方式也与你大同小异。永远要宽厚待人，要容忍别人的弱点和缺点。最后要注意的一点是，应该时刻盘算自己的事情，而不是盘算别人的事情。 第六，要保持健康、积极向上的学习兴趣，尤其是要学会如何帮助别人。要从自身的诚实、可靠、勇敢和果断为别人树立学习的榜样。无论何时、何地，只要你有可能帮助别人，就尽力帮助好了。这并不意味着你是一个闲得无聊爱管闲事的人。恰恰相反，这说明你是一个道德高尚的人。要随时随地帮助那些需要帮助的人。要允许没有经验。学习是一种缓慢而反复的过程。不管你的业务或者职业是什么，都必须记住，只有通过做才能学到东西。在你能够走乃至跑之前，你 也必须有爬的阶段。 第七，不要因为自己不能完成工作就不去做。还要表现出一些另外的性格特征，诸如: 耐力、热情、能动性、判断力、正义感、忠诚、交际以及策略等方面的才能。 说实话，一个领导不能只说不干，而应言传身教，起到”领头羊“的作用，才能更好下属口服心服，并做好自己的工作。 整个团队是一个围起来的圆圈，领导就是中心起向心力最用的重点。要想让你的团队屹立不倒，你就必须提高自己，增强向心力，使这个员全不致离散。〖LM〗〖BT1〗法则七:实效法则〖BT2〗1--号令不明企业领导作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导而言,号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的领导则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了--所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类领导，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误:他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益作为领导，一个很重要的任务就是发布命令，有的领导在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视～即使有些下属你难以对其下命令,但是，只要你多用点心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的仅是，你为了要挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。你必须找出造成下属与你格格不人的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。 某位部门负责人由于得不到下属的支持而深深地困扰着，他向上司诉苦。上司提醒他明确地指出命令的内容和目的。经上司指点，他突然醒悟，原本在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。从此以后他的命令下达得十分清楚明确，下属的士气提高了，并且精力充沛。 每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的职务在全体中占有何种地位,了解这个事实亦会大大提高工作的意愿。 有一个这样的笑话。某位上司对新来的女职员说:”这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。“结果，这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着”董事长书“.从这 个笑话中可以知道，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。 只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，提高工作的效率〖BT2〗2 一种口气，十人一面，显然并不适合。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，领导号令也必须因人而异。 号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作进行方面的喜恶。 假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，你不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果你无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。 你的下属林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果你对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。 虽然你对工作保持着相当的热情与积极性，但是你的下属中，却有部分的人对工作欠缺自信.面对此类型的下属，你必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机，因为他的自信提高了。 对于自信心较差的下属，下命令后，你必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事,必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。你要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。 而且你也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。 如果想提高下属的自信，首先，你必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，你便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢,虽然众人聚集在一起开会 时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。你可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明:” 如果做得好，有可能受到上司的奖励～“关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知你隐瞒不说时，往往他必定对你怀恨在心。 在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到:”因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。“在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想:”由于那一次的胜利，才会有今天的我。“可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是你最依赖的支持者。 对于下属来说，由于获得成功，他对你的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对你的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在”这儿最好“的机会中才可能发生。 但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的”跳板“在往后的路上，你只能期待他自己的意志力。 但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显着的关系。有时下属会误以为”自己相当有实力“而骄傲自大。你必须防止下属产生这种错觉。因此，你不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为你的禁区黑盒子，或者你也可以特意不让他完成某部分。比如你命令下属做某地区的市场调查时，你特意将其中国际市场部分删除。之后，当他向你提出调查报告时，你再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时你再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且你需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信你的演技必定会进步许多。 另外，下属获得成功时可能造成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖你，并且永远寻求你的帮助。现代的年轻人似乎都较无法独当一面，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚为一股风气。当下属得不到你的援助时，他会抱怨，这时，你处理的最好方法是置之不理。 只有因人而异，领导的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行 〖BT2〗3 无法适从，不知听哪一个的好所谓”一个部门，一个头儿“,意即对一个职员下命令的老板(上司)只有一个人。换句话说就是命令系统必须集中。 假使某位职员受各部门所命令，他很可能会迷惑，不知该听从谁的命令，不然就是忙得快要崩溃了。比如，只有总务科长才能对总务的职员下命令，会计科长或采购组长并不能直接对总务部门的职员交代任务，因为此行为违反了规定。因此即使职员受到其他部门上司的命令,也不必听从。相对地，你在对下属交代任务时，也不能忘了此项原则。即使你对其他部门的职员下命令，对方也不会听从你。万一答应你，公司的指挥系统即可能因此而混乱。 这虽然是一项死板的规定，然而，若职员们不确实遵守，公司内部会秩序大乱。因此，当其他部门的部长对你的下属命令时，你必须提出抗议，并且断然拒绝，并说明如果像你的下属下命令必须先征得你的同意。也有时你的直属上司会越权，而直接命令你的下属。如果你的上司命令的工作内容轻而易举，则无伤大雅，若是一件困难、重要的任务时，你必须斩钉截铁地陈述你的不满。假如越级的命令重复地发生，甚至形成一种习惯，这会对你的职务产生影响。你必须立刻加以制止。 在小规模的公司或工作场所中，通常难以表达自己的意见。若你严守秩序，反而会影响平时的工作进度。遇到类似的情况时，要有心理准备，必须临机应变。 莫让令出多门，你的下属才能认认真真只听从你一个人的号令，不至于张冠李戴，发生不必要的误会。 〖BT2〗4 宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严先说松的时候吧。上司比下屑更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应铆足全力地工作。 因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。有时下属会对你的命令表示不满，他们想把工作推到你身上，那你就心平气和的对他们说:”好吧，我来做。“如果你为此动怒，或者忿忿不平。但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。 如果你因发怒而被认定为是”器量狭小，爱耍威风“,岂不是更糟，成为一个 充满朝气而且宽宏大量的主管才是最主要的任务。 但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。要是你刚上任，又恰恰遇到讨厌的下属抵制，你会采取什么样的方式呢,或许你会自忖:”这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。 “相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。 到该严的时候呢,一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。?昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为经理，相信你必定有些顾虑。你周围的同事习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，不会有所改变。起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。 若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。 也许有时你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。比方说，我们经常可以听见下面的对话。科长说:”你认为A案和B案，哪一个比较妥当,“下属回答:”A案不是比较好吗,“于是那位科长说:”好吧～那就请你做“.虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白下达命令。 只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令;但该严也要严，这样下属才不敢掉以轻心。 〖BT2〗5 下属，必须毫不犹豫地向他开刀，否则你的号令不明将是常有的事～好比你下了道命令，但是对方却没有依照指示实行，这必定存在有某些因素，所以，你必须去除这些障碍。 这些障碍的最主要的原因通常是组内成员的人际关系。或许在你的组里有性 情乖戾的下属，或者与你同期进公司的同事，甚至也可能有比你年长的下属，这些人在接到你的命令时，都会企图暗中破坏。 若是下属对你不满，相信对方会期待自己的阻挠行为造成你的失败;即使没有那么严重，对方也会因为你的困扰而沾沾自喜。在这种情况的背后，嫉妒是最主要的因素。”嫉妒“是个难以处理的致命伤，它超越了利害、常理，并且燃烧着盲目的动力，正不计得失地向你袭击过来。企图说服此类型的人，通常都是徒劳无功。即使你诚心地想和他交换条件，对方也不会动摇。 应付嫉妒的方法只有一个:耐心地等待对方嫉妒心的缓和。若你无法等待，且由于他的缘故而严重影响到你的工作时，你必须运用各种手段将其排除。具体的，你可以与你的上司商量，采取一些包括人事异动在内的策略，以防止受害范围更加地扩大。 或许妨碍你工作的原因亦存于下属的脑海里。假设那是一种偏颇、先人为主的观念，或者是一种顽固的期待。假设你是项目部经理，你交代下属某项任务，然而他始终认为”这件工作应该由开发部做“,可想而知，他是不可能忠实地完成你的命令。由于这种观念永远无法消除，下属必定不会用心地达到你的目标。如此一来，不仅造成你的困扰，他亦会感到委屈。强迫他去做是没有效果的。你必须向下属详细说明直到对方完全理解为止。若能够使下属充分了解工作的内容、意义、价值，以及可能造成的影响，相信他必能全心投人工作中也许只有这种无条件的做法，才能让态度蛮横的下属对你的号令完全理解，完全照办。 〖BT2〗6 你下命令时故意装作不明不白呢,对付这种人，你必须始终抱着一个原则:令出如山，不可动摇～只有这样，你才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威若下属能够依照你的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利，相信你一定有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。例如无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法回收成本等情况.但你的下属坚持这是由于工作太难了，面对这种情况，你该怎办呢, 基本的原则是，不可轻易地与下属妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清。即使对下属有些过 意不去，你仍须坚定地重复你的命令并极力你的下属。做一个可以对下属说出不讲理的话的上司不也是一种理想吗公司里的工作包罗万象，并且各具特色，我们无法一概而论。但现今的上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力，每个人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的优秀职员，而且很多业务都已电脑化，所以大部分的任务皆能达到一定的成果。但也有许多任务，只因一点小差错便产生了天壤之别。或许因为没有在提醒一句而错过了与重要客户见面的机会，因为忘记写在日程表里而一再推迟开会时间，或者因为总是推迟购买早就承诺的办公用品而受到下属的指责等，像这类的例子屡见不鲜。 下命令时，你必须大略预测一下未来的情势:遇到此种状况时要如此做，演变成那样时则需要那么做。在最后的阶段时更需用心，详细地指示下属，如此就比较不易出问题。我们经常听到有人主张:下命令要简洁。若因此而产生错误，不啻是白忙了一场，故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下退路。说细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为一旦全部委托下属，就不应横加干涉。但若拘泥于此，可能会失败。你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦,你也无须太在意。当然，换一个角度看问题，如果上司太过热心地叮嘱，太过于督导下属,也会产生问题。并非一切事务皆可盲目地往前冲。 在完美主义的上司底下工作的人比较辛苦，而且有时压力也会重得使你承受不了。不过，也许你会觉得这是一个新趋势。你是要锲而不舍地追求，抑或就此紧急鳅车,是坚持己见，或是与对方妥协,若选择与对方妥协，妥协的极限又在哪里,诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全局的。 判断也会因内容的不同而有所变化。虽然我们无法提出一个总体的结论，但在此建议一个在所有的情况下，你都必须考虑的基本原则。那就是，以员工幸福的观点来考虑一切事物，不要只顾?追求的利益。由于业务的扩展而造成了刑事责任的追究，并且失去了员工的信赖,类似这种企业消息每天都会出现在报症上。你必须牢记，员工若不幸福，拭不可能兴隆。 另外一个原则是，企业的目的必须以完成社会的正义为宗旨。简单地说，就是对社会要有所贡献。一个公司若只以赚钱为目的，员工们必定会自甘坠落。你与你的下属就会在这家公司里虚度岁月了。 总之，无论坚持还是妥协，都必须时刻考虑到下属的幸福;然后在这个前提下，坚持你的号令不动摇。〖LM〗〖BT1〗法则八:教导法则〖BT2〗1一定有效事实证明:专用惩罚，只能说明企业领导管理无术;兼用惩罚，说明领导管理有术。 惩罚与奖励是激活员工积极性和创造性的必要手段，但是如何运用奖惩则是智慧的体现。除了必须属行奖惩法规外，不顾对象的惩罚或者自以为是的惩罚，并不一定从管理本质上产生管理效果。现代国内企业的大多数领导和主管也都习惯用惩罚来改正下属的错误。但事实上,这种做法未必有效。初看起来，我们的观点似乎有些矛盾，但是我们实际上讨论的是”软性惩罚“的问题，这个问题在国外企业中已经成为重要的管理理念。 考虑到领导惩罚下属的动机，并不是为了惩罚而惩罚，而是为了改正下属的错误，使下属成为真正的人才。虽然这种动机没错，我们也能理解，但事实上我们完全可以用别的手段来达到改正下属错误的目的。惩罚的方式一般有批评、罚款、责令写检讨书等，其结果要么给下属的自尊带来伤害〖JP2〗，要么给下属的收入带来损失，更严重的甚至有体罚。事实上，只要是惩罚，就会给下属带来伤害，这种做法会在下属身上激起程度不等的反抗，它的效果得大于失。〖JP〗现在，不妨以批评为例。有时想想，你似乎可能会觉得没有什么必要去改正别人的错误,但是如果你认真地检查一下你每天的工作，你马上就会发现还是有这种必要。如果你是某一个部门的经理，一个工厂的监工，一个业主，某种工作的执行人员，即使你仅管辖两三个人，我敢保证你几乎每天都会发现有人做出了什么错事。在这里首先声明一点，在改正一个人的错误时，绝对不批评他。没有一个人想挨批评，批评是一种最能置人于死地的武器，它有毁灭一个人的杀伤力，关于批评你能记住的最好的一件事就是:忘掉它。 当你矫正一个人的错误的时候，你完全没有必要批评他，更没有必要毁灭他。改正一个人的错误的最好方法是告诉他怎样做才能把事情做对，你可以提出忠告，可以提出一个商量的办法，也可以给予指导。总之，在矫正的过程中最好不要给他留下你是在改正他的毛病的印象。我想向你展示如何矫正了一个人的错误，又丝毫不会丧失驾驭他的卓越能力。当你学会了如何说这些让谁听了都没有丝毫反感的话时，你就能够做到这一点。 事实上，作为一个领导，你完全可以不用批评、罚款等惩罚的方式来改正下属的错误，如果你做到这一点，你得到的好处要比用惩罚的方式多得多，例如:你会消除别人的某些不良习惯和不尽人意的行为，尤其是你的雇员或者下属的不良习惯和不尽人意的行为，这时个人和团体的纪律和风貌会得到改善;你会从这些被你矫正过错误的下属身上获得比未被你矫正过的人更加理想的效果，他们不会在同一样事情上连续犯两次错误，由于工作纳入正确的轨道，他们的生产和工作都会有所改进，利润自然将会提高。 〖BT2〗2 可不能让他放任自流吧，毕竟他还是你的下属。既然惩罚的方式既不能带来好的效果，又会让下属产生反抗，你为何不试试下面的纠错法呢第一，不要直接注意一个人的错误，首先取得全部有关的事实，要仔细地权衡所有的事实和证据，要排除任何倾向和偏见，给你的下属以说话的机会。 第二，如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点。总要以真诚的表扬和称赞开始，在改正你的下属的错误时绝不要发脾气，用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误。 第三，要强调获得的利益，要表扬每一个进步，不论这个进步有多么微小;,如果需要惩罚时，让他自己选择处罚方案;一定要处罚适当，不能过于严重，要以对这个人的工作给予真诚的表扬和称赞的话语结束同他的会晤给你的雇员以超出他成绩的高度评价。 最后，如果你有必要的话，要紧接着进行第二次会晤，但不要过于频繁地改正一个人的错误. 〖BT2〗3 当下属犯错误惹得你大动肝火时，请别忘了下属也许会因为你这种没有修养的表示而拒不接受批评。 首先，不要直接注意一个人的错误。改正一个人的错误的主要目的在于防止他重犯那种错误。如果你通过单独使用这一步骤能够做到这一点，那就没有必要再采取别的步骤了。当你看到什么事情出了毛病的时候，当你看到谁做错了的时候，切忌不要点出任何人的名字，更不要强调错误。你不要追究任何人的责任，应把注意的焦点集中在错误上，集中在错误的本身上。有必要指出最后一点:要 改正的是错误而不是人。当你改正人的时候，那就是人事问题了，那时批评一个人是必不可少的了。但你的目的不过是改正错误，使它不再发生，如果再涉及到人，就会使事情适得其反，不利于工作。 其次，首先取得全部有关的事实。如果你能通过询问把改正错误所需要的全部事实都收集到一起，那是最好不过的了。那么你已能够就地把问题解决。然而有的时候，人不能马上把改正错误所需的全部事实都告诉给你，尤其是当你也属于犯错误的人之中的时候。有的时候是由于你下达指示时没有讲明确而造成的，有的时候是由于规章制度不适当造成的，有的时候是由于工作安排不妥造成的。不要忘了，你有的时候也会犯一些愚蠢可笑的错误，只是你手下的人大多数都不会告诉你自己。只有那种伺机报复你的人才会在这种情况下指出你的错误，但我还是希望你不要进入那个行列。 再次，如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点。如果你的问题通过运用前两个步骤顺利解决了，那是再好不过的了。事情也就到此结束，无须再采取什么步骤了。如果运用了前两个步骤以后还没有纠正过来，那就只好采取下面这个步骤了。如果必须得同一个人正式会面才能解决问题的话，那就得找他进行个别谈话，而不可让其他人参加。这是这一步骤最关键的一点。 这时，你的办公室作为会面的地点是最为理想的，因为那里到处放射着你的权力的光芒。从经验来说，如果上司来到你的办公室来见你，那通常都不会是一次正式的访问，也不可能是为了什么事情出现问题而来。但是，如果他把你叫到他的办公室去的时候，几乎总是有什么事情出现了差错。 有的管理人员认为星期五的下午是找人促膝谈心、纠正他人错误的最佳时间。这样的话,人们不到星期五的早晨是看不到这个人的。我不大同意选择这个时间，因为这样有可能使这个人整个周末都闷闷不乐，直到星期一来上班也不会感到心情舒畅。有的人喜欢利用星期一早晨的时间找人谈话，从我的经验来看，这也不是个较为恰当的时间，因为除了你自己以外，没有人会真心为一周的工作进展情况着想。 最后，也是最重要的一点，在改正你的下属的错误时绝不要发脾气。无论遇到什么事都不要同你的下属或者你的雇员发脾气。尤其是不能在商量解决问题的时候发脾气。如果你发了脾气，除了在两个生气的人之间展开一场愤怒的争辩之 外，丝毫不会有什么结果。生气只能导致批评人，并不能导致改正错误。 如果你觉得找一个人谈话，除了能临时出口气之外再也不会有什么好的结果的话，最好就别找那人谈话。你不能让你个人的感觉和个人的意见进入你们的会晤谈话之中，这样既不利于解决问题，又可能伤害对方的感情。如果想通过批评教训的途径改正一个人的错误，能得到一个从这个耳朵进由那个耳朵冒出去的结果就算是很幸运了。如果他还能记住什么的话，那也只是冲他发过脾气，讽刺挖苦过他，丝毫不留情面地训斥他，至于要解决什么问题，他早就抛到九霄云外去了。 发脾气除了令你肝火上升、血压升高以外，事实上什么效果也达不到，如果碰上软硬不吃的下属，说不定还会碰一鼻子灰。 用惩罚的方式纠正下属的错误本已不可取，那么惩罚时带着偏见就更不会让下属接受了领导千万不可以带着有色眼镜看待下属～假若你是一个领导，你就总要以真诚的表扬和称赞开始一次谈话。绝不能让一个人刚走进你的办公室就有一种郁闷的感觉，你也绝对不能像清点东西一样一个接一个地指出他的性格方面的弱点，一个人不能忍受别人接二连三的数落。 而应该采取完全相反的态度，从一开始就表扬他，说他的好处，说他的工作做的好，说你在许多方面得依靠他，但还有一件小事需要同他商量研究一下。 好听的话有助于营造一种友好、合作的气氛，表扬和恭维能打开入的心扉。要记住这句话: 一句顺耳的恭维话足能使他活上两个月。你可以使用恭维话使别人心怀愉快地接受你改正他的错误的建议。比如这样说:”A,你做的那个计划有明显的改进，观点很新颖，只是这个地方我认为还有同你商榷的必要。“或者”B,你的工作做得很出色，但还有些方面需要提高,我想同你讨论一下是否有必要。“等等，这样的说法是否会好一点呢,当然～ 你是否给你的下属以说话的机会呢,如果你能给你的下属以说话的机会，他就会告诉你他的事情。大多数的人都愿意把当前发生的事情告诉给你，他们希望能把事情向你讲明白，如果你能给他们一次机会，他们之中的大多数人还是愿意说话的。如果一个人不想说什么的话,那就向他提一些主要的问题。要接二连三地问为什么。当你得到了所有你能得到的答案时,你就占据了可以帮助他的位置，这 个位置可以帮助你改正他的错误，最主要的是通过采取适当的措施可以避免再重犯这样的错误。 你还有很多要做的事，你还要仔细地权衡所有的事实和证据，排除任何倾向和偏见。在你进行一次正式的会晤之前，要收集足够的证据去证明你的想法，在收集证据的过程中，会有不少从前没有被你注意的情况显露出来，那可能会使你看到雇员的正确的一面，这时你发现已经没有让他改正错误的必要了，如果是这样的话，那你就得马上决定不再进行会晤，但不能让这个人知道你曾经怀疑他犯过什么错误。 但有个例外，有这样一个公司经理就曾处理过这样一件事，也许可以给你一些启示。他说: ”无论什么时候我有了疑难之处或对什么事情拿不准主意，我就把曾经被我怀疑过的人请到我的办公室来。我对他讲出我心中的疑问，并请他给我出出点子。例如有一段时间，办公用品的丢失率急剧上升，我把占为己有的认得范围缩小到三四个人。每次我找他们其中的一个人谈话，并把这件事告诉给他们。我说我有事请他们帮助，我就怎样处罚偷窃人的问题向他们请教作为我请他们到我办公室来的借口。谈话过程中我随时都向他们暗示我已经知道谁是肇事者了，我所需要的就是看看他们对这个问题及其处罚持什么样的态度。我以同样的方式逐一找那几个人谈话，并告诉他们不要把谈话的内容对任何人讲，结果，丢失现象停止了。 直到今天我也不知道究竟是谁拿了东西，实际上我根本就没有想追查。拿东西的人有可能在我找他们谈过话的人之中，也可能不在。如果不在其中，我找人谈话的事情也会通过小道消息散布出去，肯定也会传到真正的肇事者的耳朵里。这样一来，不仅丢东西的问题得到了解决，也保住了那个拿东西的人的工作和面子，岂不是一举两得。“你怎么认为呢, 别忘了，你还要用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误。一个既能改正别人的错误又不使他受到任何刺激的最好方法是让他知道你也不是一贯正确的。当然，他可能已经知道了这一点，但是如果你让他知道你也知道这一点的话，那情况就会大不相同了，这有助于他接受你的建议而不是相反。这种方法已经被很多成功的管理者用了许多年，效果非常好,对什么人都不例外，尤其是对那些年轻人效果更为明显，因为他们愿意听到比他年龄大的人也常犯错误的话。 偏见使领导失去在下属眼中应有的公正形象，又哪来的资格批评下属,纠正下属的错误〖BT2〗4 领导，给下属留下的印象再好也好不到哪里去～只有换一种方式才有可能树立好的形象。 首先切记:如果需要惩罚时，一定要处罚适当，不能过于严重。在你要对一个错误给予处罚之前，要把你所掌握的全部证据和事实反复推敲一下。看看找那个犯错误的人进行一次正式谈话的条件是否充分，是否还需要补充什么。但是，如果一旦你下定了要处罚他的决心,你就得提醒你自己:处罚的惟一目的是为了改正错误，不是为了别的。绝不能有为了处罚而处罚或者为了报复而处罚的心理。这种对待犯错误人的态度在商业上、工业上和在司法上没什么两样。当你持有不正确的态度时，受到惩罚的人就会有一种对他不公平的感觉，这就为公司埋下了出现各种问题的隐患。 这里就有一个活生生的例子。有一个工厂使用了为惩罚而惩罚的政策，管理方面也非常教条，为了制度而制定制度。生产工人憎恨他们的监工，故意破坏公司财产的现象时有发生,盗窃财物已是司空见惯的事，工人们人心涣散，忠诚干脆是不存在的事。这个工厂如果能在对待生产工人的态度上采取人道主义的政策，工厂的利润能毫不费力就可以翻一番，还可能更多。 然后还有个建议提供给你:让一个人自己选择处罚方案。这个方法可以推广使用。先问一个人在这种情况下他应该怎么办，你会惊异的发现，在大多数情况下，他都能认真地对待现实。在一百次中会有九十九次，他们自己给自己的处罚都要比你将给他们的处罚更严重。 这样一来，当你宣布对他的处罚时，他会大喜过望，他会感恩戴德，会把你当成恩人。就是对于那些对自己所犯错误的严重性估计不足的人，你也要把事情处理好，你可以告诉他你很抱歉，对他的处罚不是凭着你感情上的思考，是要根据有关的规定办事，必须得给予那样的处罚。你要把处罚的理由讲清楚，要做到有理有据，即使对他的处罚比他自己想的可能更为严重一些，只要你能把理由讲充分，把态度摆正，他通常都会以高姿态接受下来的。这种情况毕竟很少发生，大多数人给自己估计的处罚都会比你要给他的处罚严重。 在会面的时候，你所要做的还有强调获得的利益。如果你只靠发布命令要求 人们来做什么事的话，远不如你用鼓励的方法去让他们做什么事收到效果，尤其是在想让一个人改变他的做法，或者纠正他的错误的时候，就体现得更为突出了。然后，以对这个人的工作给予真诚的表扬和称赞的话语结束同他的会晤。不能用让人听起来不愉快的话语结束你同别人的会晤,也不能说一些让人感到压抑的话，甚至即使是批评时附带着安慰都不能称其为一次理想的会晤。 改正了一个人的错误，应该让他留下一种得到了帮助的印象，而不是留下一种挨了批评的印象。所以，当你在改正一个人的错误的时候，你应该本着与人为善帮助他的思想，不应该本着批评或者刁难人的思想。正如一位杰出的管理学家所说:”有两件事情让人头疼，一是爬楼梯，二是管理人。“如果你能在你们谈话结束的时候，用手轻轻地拍一下他的后背，你就会给人留下表示友好的印象，他也会感到温暖，而且会对这次谈话留下较好的印象。只有在下属的心中有一个好印象，下属才会打心底里接受你，顺利地纠正错误。 〖BT2〗5记得吗,不要频繁地改正下属的错误～你要是示反省:”我多长时间批评一次下属,“如果某一段时间里，你不断地试图纠正某个下属的错误，那么要不是他已无可救药，要不就是你故意针对他。如果是前者，把他解雇了事，犯不着多费口舌;如果是后者，那就是你的错误了。世上没人会把经常给人改正错误当饭吃的，如果你不得不经常给别人改正错误的话,那你就得对事不对人，就得想办法避免刁难和批评人的嫌疑，你要改正的是错误而不是人.不频繁的改正错误并不够，而且要表扬他们的每一个进步，不论这个进步有多么微小。 例如，假如你有一个在念中学的女儿，等她下一次把成绩册带回家来的时候，你看着成绩册对他说:”女儿，你的数学课怎么上的,分数有点太低了～“你观察她的反应，会发现她的脸马上阴沉下来，说不定眼睛里还会含着泪水。你要想使她快乐起来，只需说:”不过你的图画和语文的分数还是很高的，我真为你而感到骄傲～“他马上又会高兴来。 同样道理，如果你想让你的下属把工作做得尽可能的好，如果你想获得驾驭他们的卓越能力，你就得经常表扬他们，不管他们的进步有多么微小，只要有点进步就要马上表扬。要毫不吝惜、慷慨大度地表扬你所能表扬的一切人。 那具体又怎么做呢,首先，给你的雇员以超出他成绩的高度评价。如果你能 够做我上面教给你的那种只要有点进步就要给予表扬的做法，表扬别人就会成为你的习惯。不管什么时候你表扬了一个人，他就会有再让你表扬的欲望。当你表扬他的工作时，你就是给了他一个很高的荣誉。如果你为一个人制定了一个高标准，他就会知道他还没有达到，不用你去告诉他他自会去努力。但是如果你不为他制定一个标准，他就会没有任何目标，正像乔斯?伊图尔毕所说:只有当对一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。其次，如果有必要的话，要紧接着进行第二次会晤，而且这时得需要采取更严厉的办法了。在第一次会晤时，所有你需要做的只是播种。第二次会晤，那就是耕耘的时刻。如果还需要第三次会晤，那就到了该收割的时刻，如果还需要第四次，我的朋友，我可以坦率地告诉你，你确实不具备耕作的能力。 再次，不要过于频繁地改正一个人的错误。像我前面已经说过的，如果你不得不经常给一个人改正错误，那你就得检查检查自己了。很可能是你对那个人所抱的成见太深了，即便你可能也没有意识到这一点。如果是这样的话，表明你过于感情用事，你的判断难免有失准确。 最后，把以上提到的具体做法温习一遍。 作为领导最后请牢记:如果你要纠正下属的错误，最好不要超过三次;三次以后，你可以想想别的办法了。〖LM〗〖BT1〗法则九:督促手腕法则〖BT2〗1 可是，如何才能有效地督促下属工作呢,不少企业的领导和主管选择了强迫、威胁和恐吓。 事实上，这三种方法也是最常用的。可是很显然，任何一个领导采用这三种方法都属无奈之举，因为它们的效果不但不好，有时甚至给企业带来负效应。然而，为什么这三种明显失败的方法还是被用作领导督促下属工作的主要手段呢,为什么不能用更好、更有效的方法呢答案就出在领导自己身上。 很多领导人明知道说服是让下属们做好工作的最好方法，也明知道说服要比强迫、威胁、恐吓更有效，可总免不了有用降级、解雇、调动边远地区、暂时停职或者免去特权等方法威胁下属的情形，其原因多半是除了这样以外再也想不出什么别的办法了。正像一位经理说的那样:”我知道我不应该用威胁或者让人不安的方法去对待一个员工，但有的时候，我简直要气疯了。我已无法控制自己的感 情，只好对人咆哮发泄一通，我知道那很不好，但除了发火以外，我不知道还有什么办法解一时的恼怒。“为什么像这样一位很有工作经验的经理会用威胁的方法督促人们做好工作呢,这是由于沮丧、恼怒、忧虑、没有耐性、缺少时间等各种压力促成的，此外，他也有许多难处和恐惧，像我们一样，他也是一个人。 恐吓、强迫和威胁，不管你使用其中的哪种方法，都不能使你得到你所希望得到的结果，不仅如此，这其中的任务方法都不能给你带来卓越的驾驭人的能力。 就让我们拿那个企图用解雇、降级、罚款停职、调转或免去特权等方法来威胁工人服从他的指挥为例吧，其结果会怎样呢,我敢向你保证，他会发现不仅没有把别人吓住，反而使自己陷入被动的地位。因为他将面临士气低落、不服从、旷工、质量下降，产量降低、废品增加、盗窃等各种各样的问题，严重的还会出现怠工现象。正是由于这种原因，不宜采取威胁、恐吓或者强迫的方法，采用这种方法只能会使问题越来越多，而不是越来越少，而且采用这种方法所引发的问题一般都比原有的问题更难于解决，最值得注意的是，采用威胁、恐吓或强迫的方法只能导致仇恨，只能导致对抗情绪。惧怕老板的人很快就会变成痛恨老板的人，然后就会处心积虑地诋毁他或破坏他。 因此，我诚恳的奉劝各位领导这一句:请不要再犯使用恐吓和强迫以求获得卓越的驾驭下属的能力的错误，那样做迟早会失败的。只有对奴隶或者犯人才可以使用恐吓或者暴力的方法，但是一有机会，他们也会奋力反抗的。但若是你引导下属，他们会高高兴兴地跟着你走。 如果你也曾使用过这三种失败的方法督促下属工作，请立刻改正过来，并尝试用说服的办法牵引他们前进。 〖BT2〗2 创造者。他不愿意改变自己的习惯，原来是什么样，他就想保持什么样。他总是那样想问题和那样行动。这使他感到又自然又舒适.任何一个人都不希望自己的生活习惯被别人打乱。任何遇到新思想、新方法，甚至是做事的不同方式，都会遇到一定的阻力。 那为什么人做事总有自己的一套办法，或者总是按照自己的习惯去做呢,原因有二:首先，那是一种习惯。其次，是因为他们觉得那样做对他们自己有好处。不管这种好处是他们想象之中的。还是真实的，都没什么关系，都没什么区别。 只要一个人认为那样做会得到好处，他就会那样做。假如一个人相信生白菜汁能治他的胃溃疡，他就会喝生白菜汁，不管其有多么难喝。 也就是说，无论是思想还是行动，每个人都有自己的惯性，你的下属也不例外。但当你的某个下属的惯性思想、行动与整个队伍不合拍的时候，你有必要改变下属的固有想法，督促他和别的下属保持一致的工作进度。怎样做呢, 当然，像上节所说的强迫、威胁或恐吓是万万不行的。当你想改变一个人的思想方法和工作方法的时候，你就必须得这样做。如果你想让他改变他的工作习惯，就给他提供一种新的工作方法，这种方法能使他获得比他原来使用的方法更大的好处，只有这样，他才有可能接受你的新方法。让他知道，当他按照你的要求做了之后，他会得到什么具体的好处。例如，告诉他这种改变会怎样提高他的工作效率，提高工作效率就意味着更省时省力。让他明白，这种提高效率将会给他带来一种成功的感觉，向他指明这种成功是他的一种骄傲，会使人们感到他更重要，只需采用一个微小的变化就能使他获得这三种巨大的好处。这是说服一个人改变自己的想法或做法的最快捷、最可靠的方法。向他显示如果他按照你的要求做了，他将会得到什么好处。如果你一时还想不出能为他带来什么好处，你就要不断地想，直到你能想出为止。 另外，不要要求他去改变什么。当你要求一个人改变某种不适当的工作方法或者纠正某种不良的习惯时，其含义是他错了，你对了。但不能强调这一点，不要让他丢面子，也不能让他感到难为情。让他保持尊严和自尊心，因为那也是人的基本需求和愿望之一。只要你强调指出他按照要求做了会得到什么好处，他就会按照你的要求去做。那样就不难改变他的思想方法了。当他这梓做了以后，你也就获得了卓越的驾驭人的能力。 这么轻易而又自然的方法你为什么不去采用，而要用强迫、威胁和恐吓这些不明智的办法呢〖BT2〗3 的方式工作，最好的办法就是告诉他如果这样做会有什么好处，而不要絮絮不休地告诉他你那种工作方式的特点。因为利益永远是牵引一个人前进的最好的诱饵。记住:没有人会对特点感兴趣，即使它有多么特别;吸引人的永远是利益。 不知你看没看过类似这样的商业广告:”我们的目的是这个月内要出售大量可乐。今天就请你来看看我们，帮助我们达到我们的目的。我们想卖给你可乐。“你 对所有这些话有什么反应呢,是否无动于衷,你会说:这厂家要卖多少平可乐不管我的事，我对他们要打破什么样的销售纪录毫不在意;他们的目的和我有什么相干，他们希望的事情与我不发生任何关系.我需要的是买他们的可乐我会从中得到什么利益。我想知道的是与我有关的事，我只对我自己需求的事感兴趣，而不是对他们需求的事感兴趣。 为了获得驾驭下属的卓越能力，你有必要既作推销员又作经理。你想推销什么,你自己,你的思想，你的方法，你的程序。如果你想让你的下属抛弃他们的旧思想，接受你的新观点，你就不能采用上面我说的那则推销可乐的电视广告的做法。你的下属根本不关心你想怎样，不关心你想达到什么目的。不关心你想打破什么样的记录。他们想知道的是他们在这之中能够得到什么。你必须得告诉他们，他们接受了你的思想之后会得到什么好处。人们往往不愿意轻易放弃他们的旧思想，除非他们确实相信他们接受了你的新观念之后他们会得到更多的好处。 利益是人们最关心的事情，每个人在他按照上司要求做一件事情的时候，首先考虑到的就是他将会得到什么好处。这样，你就需要知道人们需要什么好处，从而有针对性的提供这方面的好处。如果他在某个特定的时期不需要那种好处，你的努力不就白费了吗,正像一个推销商所说:”你不能试图将一块废铁卖给一个人。“如果你提供的那种好处正是他当时不需要的，那不就等于你在向他推销一块废铁吗,他是肯定不会感兴趣的，你必须向他提供有价值的东西，而且还得是那个时候他正需要的。 再告诉你一种前面不曾提过的好处可供你考虑。你可以经常唤起一个人懒惰的感觉，但你不能当着他的面向他直说。正像那些一流的推销员那样，你必须转弯抹角地说，你可以说它舒服，说它方便、省时间、省力气、有效率，或者其它委婉的溢美之词。但你心中得有数:每个人都是能懒就懒，得闲就闲的。要在你的雇员中唤起他们懒惰的感觉，但不能直说，可以将它美其名曰:省时间、省力气。这样，他们马上就会买你的账，因为他们也想在工作中省点力气和时间。 利益永远是下属最感兴趣的东西，它无可替代。 〖BT2〗4 面前碰壁。如何才能对付他们如果一个人拒绝接受你的意见，甚至反驳你的时候，你千万不要生气。你绝不可能通过大声说话或急速说话的方式改变他的思想，更 不可能通过威胁的方式改变他的思想，因为他不可能一下子就用你的观点看问题。 为了克服他的这种顽固思想，你得仔细研究他为什么不同意你的观点，把他的顽固思想查个水落石出。我若是不能准确地掌握其想法是什么，你就不可能克服他的顽固。旧的思想方法紧锁在他的脑子里，你想把它引诱出来的惟一方法便是向他提出一些问题。总是要以提比较容易回答的问题开始。只有这样对方才能感到放松自然，他才能愿意和你攀谈。给别人一种肯定的回答对人来说也是一种享受，因为这样可以建立他们的信心。这样也给他们一个表达自己多闻博识的机会，使他们感到自己更重要。 如果你一开始就问一些难于回答的问题，可能一下子就把他问住了。这样会使他感到很不自在，他会感到紧张，想退缩。因为回答不上来就等于暴露了他的无知，这样也就伤害了他的自尊。如果你若再问下去，他就可能不高兴或者生气，那他就会把嘴封住，你再问他什么他也不想回答了。这样，你也就没有办法能在你们两个人之间达成理解和共识。所以，你提出的问题不仅要容易回答，而且还要表达得适当，以便随时控制形势。措词不当的问题会使回答的人感到十分扫兴，严重者能造成回答思想混乱，甚至产生反感。 为了能使问题提得正确恰当，以下四条指导原则极其有用。 第一，你的问题应该有一个特定的目的。你的目的是让听者接受你的新建议或者新观点，提问题的宗旨是要引导你的听者直接奔向你的目的。为此，我可以采用各种提问的方式。例如,你可以用一个问题唤起对方的兴趣并使他更加警觉和注意，也可以用一个问题激发他的思想，或者用一个问题强调一个要点，还可以用一个问题去检查对方当时的理解力，过后再用一个相似的问题检查他的记忆力。 第二，你的问题应该容易理解。一个容易理解的问题也像一个容易回答的问题一样必要.一个比较难答的问题如果问得简明扼要，可能并不难于回答。不要提出复杂或者冗长的问题，更不要提出需要一大堆解释和说明的问题，那样只会把问题搞混乱。同样道理，要避免模糊抽象的语言和官样文章的话。要使用简洁、明了、朴素，最好是由一两个音节和词组成的句子，以便听讲者一下就能听明白你的意思。 第三，你的问题的问题应该只强调一点，并且是一个需要给予明确而具体的答复。最好的问题只包括一点，并且只要求一个回答。不要在一个句子里联合两 三个问题。如果你的问题要求几个答案，那你就把它拆开分成几个问题去问。一个模糊而不明确的问题会得到一个模糊而不明确的答复，那于事完全无补。要把你的问题表达到能得到一个明确而具体的答复为止，不达到目的绝不罢休。 按照这个原则行事的时候，要记住一个人做事，通常都有两种理由:一种理由是冠冕堂皇的,一种理由是真实的。要想让一个人道出真实理由的最好方法是不停地问这两个小问题:” 为什么,“和”此外呢,“第四，一个好的问题用不着猜想着回答。不要问那种可以用”是“或者”不是“来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个”为什么,“或者”为什么不,“这种问法可以使你的听者自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的。不是以猜想为基础的。 你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为那样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲话。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。 这样，再顽固的堡垒也会被你攻破。 〖BT2〗5须逢时即使世界上最好的思想，如果应用时机不对，也能使一个人失败。 有经验的领导都知道，督促下属工作如果选择时机不对，往往事倍功半;而如果选对了时机,则事半功倍。时机的重要性由此可见。所以说，你既需要知道一个人什么时候愿意接受你的新思想，也需要知道一个人什么时候不愿意接受你的新思想。如果不愿意，你的目的就不可能迅速地达到。 你若想知道什么时候他们不愿意接受你的新思想的，有些情况可以告诉你。例如他问一些不必要的问题。当一个人提出一个问题的时候，从对问题的回答就能明显地反映出来他是不是对你的话感兴趣。如果不感兴趣，他就不会认真地听你讲话，不认真地听你讲话也就说明他不愿意接受你的新思想。又如，如果他又返回到他已经回答过的问题上来时，那就表明他的思想和你的思想之间还有相当一段距离。那么你除了重新开始之外，别无选择，最好是再使用一种完全不同的方法。还有一种情况就是他突然间改变话题，或者提出与你的想法完全不同的想 法。如果他突然间改变话题，那说明他可能有某种心理压力，他会迫不及待地对你讲出来，如果只是个人问题，他也许会忍受下去。把他的话听完，然后一有可能马上把你的话题再提起来。如果他提出与你的想法完全不同的想法，那他可能是自我意识过于强烈，他会迫不及待地向你显示他是如何如何地高明，那你就让他说个痛快。针对他说的话提几个问题,当他没什么可说的时候，你再回到你要讲的话题。 你怎样才会知道什么时候他愿意接受你的新思想呢,有这么一两种信号:当他对你问的一些与他有关的问题发生兴趣的时候，当他对他自己的思想产生怀疑的时候。让我们先看一看第一种对自己的思想产生怀疑的情形。 当他询问一些从逻辑上看还不算是无关的问题时，也就是一种准备接受你的新思想的迹象。 当你听到诸如这些说法时:”你为什么让我用这种方法做事呢,“”用这种新方法谁会从中受益呢,“”这就是我的看法，但也可能有一两点不当。“”在这个问题上我也有可能错了。 “”当然，如果我发现自己错了，我是愿意改正的。“”说实话，我始终没能这样看待这个问题。 “”嗯，又不是只有我一个人这样，有谁从来不犯错误,“,表明这个人已经对你说的话发生了兴趣。他十有八九会改变自己的想法接受你的建议，他会向你询问更多的情况，以使他既能做出认同你的合理决定，又给自己保留了面子。还有，当他想知道他会得到什么好处的时候,也是一种他准备改变自己的想法的迹象。如果你听到了如下一些问题，就是你可以向前推进并巩固阵地的时刻。这时也是你该发动进攻的时刻。听讲者现在已经不会拒绝改变自己的原有想法或者做法了，他随时都可能被你说服，听取你的意见，依照你的观点行事。 学会选择最好的时机督促下属工作，至少你已经成功了一半。 〖BT2〗6 服下属。因此，掌握说服下属的关键很有必要。 例如，假设你想让一个人的工作方法有某些改变，或者你想让他接受一种新思想，但碰巧这个人是那种非常固执的人，他很难接受别人的建议，不管那种建议是如何好，他就是认为自己的思想是最有价值的。你怎样才能使这种人改变原 有的思想观念按照你的思想方法做事呢你可以让他认为这种新想法完全是他自己想出来的。你播种，让他去收割。你认为这种方法行吗,我说行，因为我已经用了多年。究竟行在什么地方，最好用被人的例子来证明。 一个成功的企业领导对此深有体会，他发现让一个人改变他的工作方法或者工作程序的最好方法，是让这个人认为这一切都是他自己想出来的。他让员工对这种改变负有全部责任，并表彰他的主观能动性和预见性，他也相信那全都是他第一个想到的。这样对上司和员工双方都有好处，下属会感到自己的工作更重要、更安全，而生产效率也得到提高，这是上司所期望的。 但是，他也遇到过不大容易接受这种方法的人。比如一次他的技术人员小丽上星期五对他说,她认为如果按所说的把3号纺织机搬到厂房另一边的话，生产速度还不会提高。她建议把号纺织机搬到另一个厂房，然后再加两个电动卷绕站，这样她们在组装线上就能少走不少冤枉路，生产效率也能提高百分之五到百分之十。其实那正是这位领导想让她发生的变化，这种方法要比告诉她去做什么好得多。 人们都不喜欢被人家告诉怎样去做他们的工作。他们喜欢按照自己的方法做事。这种建议的方法每次都非常见效，雇员由于提出了新的方法受到嘉奖，这样双方的很和谐。但对于这种方法也有一个特殊的要求:时间和耐性。要慢慢地去做，切勿急躁。经那个人花费一定的时间去理解和消化你的思想，让它一点一点变成他自己的思想。切记:你的工作是播种，让他去收割，给它生根发芽的机会。当你这样做了以后，你会得到巨大的好处。你甚至不用费力就能获得驾驭别人的卓越能力。 当你掌握说服下属的关键之后，督促下属工作的任务至此已全部完成。〖LM〗〖BT1〗法则十:强制法则〖BT2〗1下属几乎每个领导的手下，都会有几个爱捣乱的下属。他们的存在好像就是为了考验领导的能力,结果有的领导居然真的被考住了，对他们不知如何对付，要么畏畏缩缩不敢管教，要么为了满足他们的无理要求而亏待另一部分下属。这两种办法，都不明智，都是注定失败的。这种失败的领导，已被证明是不合格的。 管理是调和、解决复杂人事关系的烦琐工作，因为人各有性，那些常常爱挑拨离间、惹是生非的下属自然令人头痛，难以管理。但是要使员工形成良好和谐 的人际关系和工作环境,必须要解决这个问题，否则公司就是个制造是非的地方，致使员工人心涣散，工作杂乱。 要做到这一点，切忌让这种爱拨弄是非的人随心所欲，理当调教。 而要成为一个合格的领导，面对爱捣乱的下属你绝对不能畏惧、退缩～对于爱捣乱的人,需要特殊的方法对待，而且还得予以格外的注意，因为他们具有潜在的或者实际的破坏能力。他们能破坏人与人之间的友好关系，他们能在任何团体中制造混乱。 每个工厂，每个商店，任何部门或任何团体和组织都有一定比例的爱捣乱的人。在任何地方的邻里当中，或者在任何社会团体之中，都不难找到这种人。如果允许他们为所欲为，就会对别人甚至整个团体或组织造成极大的损害。有人统计过，每一百个人当中各种类型的人的百分比约为:自我鼓励型的约占5%;接受挑战发挥自己全部能力的约占10%;被有领导能力的人督促才能把工作做好的人约占70%;难于处理并且经常给上司出难题的人约占%,对这种人需格外地下功夫;完全不可救药的人约占5%. 那部分爱捣乱的下属，就属于难于处理并且将常给上司出难题的人。他们的数目虽然不多，但为害却很大，一个企业里面如果有这么几个人，而领导又不懂得驾驭他们的办法，将会鸡犬不宁，严重影响企业的工作秩序和工作效率。 因此，你别无选择，只能想办法对付这些人。后边的内容将向你具体讲述如何识别和对付这样的员工。 〖BT2〗2 在你准备管教那些爱捣乱的下属之前，先要把他们和其他安分守己的下属区别开来，鉴别谁才是给你制造麻烦的人，然后才能考虑去对付他们。 首先，也是最重要的一点，你应该知道怎样确定一个人是否是一个可能造成麻烦的人。 有些人不同意我的这种基本看法。他们认为不能墨守成规者、不能按照大多数人的样子去说话、思维或者做事的人，都应该属于难对付的人之列，还有的人认为留长头发、蓄长胡须的人就是难对付的人。现在你需要明白，一个人的习惯、信仰，或者有什么怪癖，与会不会给你带来管理上的麻烦是没有关系的。不能因为一个人染红头发、穿短裙子、吸烟斗、蓄长胡须，就对他抱有成见，也就是说 不能用自己的好恶判断一个人，那样会误导你，更不能拿你自己的对与错的标准去判断所有的人。正像管理大师梭洛所说:”如果一个人的舞步没有与他的同伴们保持一致，恐怕他是在听一个不同的鼓手的鼓点在跳，那就让他伴着他听到的音乐节奏跳吧，是不会太出格的。“不管别人对一个人有什么说法，为了确定一个人是不是难以管理的人，你只需回答一个问题:这个人能不能给你造成某种麻烦或者损害,如果能，他就是一个成问题的人，你就应该想办法改变这种潜在的威胁。如果他不能造成任何损害或带来任何麻烦，不管他的外观是什么样，也不管他的穿戴是什么样，更不用管他有什么个人习惯，对你来说他绝对不会是一个成问题的人，对于这种人你也用不着操太多的心。 当你理解了什么是成问题的人这个简单地概念以后，实际上你也就掌握了对付成问题的人的具体办法，甚至你在处理这方面的事情时要比在各个企业中专门从事管理工作的人还要高明得多。 爱捣乱的下属，并不都是流里流气，不修边幅;对此你一定要留意。 〖BT2〗3业领导，工作中常常有这样不幸的时刻:你”不小心“碰上了一个捣蛋分子，更不幸的是，这个捣蛋分子恰好是你的下属之一。 当你知道了根据什么去鉴别一个人是否是个成问题的人的时候，你就很容易确定谁是个成问题的人。为了妨碍你的工作，他必须破坏你的生产，你的销售，或者你的利润，在这种情况下，所有需要你去做的只是问自己三个简单的问题，如果你对其中的任何一个问题都不能给予肯定的回答，那他就不是一个成问题的人，你还得到别的地方去寻找。想知道判断的标准吗, 看看他做的工作是否低于你所要求的标准,这个人的工作在质量上和在数量上是否低于你所能接受的标准,他的工作数量是否低于他每天应该完成的数量,他的质量不合格的产品是否比别人的多,他每周的销售量是否比别的推销员的销售量少得多,这个人有没有按照你为他建立的规章制度工作而自己另行一套,如若是这样的话，那他就是在花你的钱，他对你来说肯定是一个成问题的人。 看看他是否妨碍别人工作,这个人是否是恼怒或者干扰的祸源,你是否经常发现他在雇员之中制造混乱,他是否干扰别人工作,他的质量和数量是否日渐下降,他是否影响其他部门的工作进展,他是否由于自己马马虎虎的工作影响同事 们的上进心,如果是这样，那这个人就确定无疑是一个成问题的人，他不仅会妨碍你的工作，也会妨碍别人的工作。 看看他是否会对整个团体造成损害,任何一个团体的声誉都会因为它的一个成员的不体面的行为受到损害，他可以通过自己的言行在这个团体的其他成员之中制造永无休止的混乱或者把他们推到混乱的边缘。例如，一个体操队在表演的时候，如果有一个队员出了边界，他就会给整个体操队造成损失。一个爱惹麻烦的推销代表能给整个公司带来不好的名声。如果你手下的什么人工作无所用心，没有任何责任感，经常使你叫苦，有时还不得不取消命令,甚至失去老主顾，你能对这样的人掉以轻心吗以上所属的三个标准就是判断一个员工是不是真正的捣蛋分子的标准。如果你对其中任何一个问题的回答是肯定的，那就说明你已经碰上了一个成问题的人。 最后，如何才能解决这个捣蛋分子,这个问题，应留给你自己来回答。 〖BT2〗4 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说:”如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢～“主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说:”预防重于治疗“,能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。 对于那些爱捣乱的下属，在他们冒出头来才去对付他们不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨的念头打消，防患于未然。这种预防在先的工作方法，显然要有效率的多。 你肯定会有这样的经验，把一个感到自己很委屈的下属找来，请他坐下，帮 他详细地分析一下他的工作情况，通过这种做法排除工作隐患。当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的问题可以作为指导原则帮助你和你的雇员正确评价他的工作和他对工作的态度: 第一，这个工作岗位是否对雇员的要求过高,有的时候，一个工作岗位可能超出了那个工人的工作能力，这就是对他的一次挑战，结果，他会感到力不胜任和没有安全感。如果要是这样，你就必须帮助他发挥他的能力做好那项工作，否则，.你就得将他调到另一个要求比较低的工作岗位上去。 第二，是否工作岗位对那个人的要求过低工作岗位对人的要求过低和对人要求过高同样能使在这个工作岗位上工作的人感到沮丧，这样也容易惹出其他雇员的一些问题，他们可能对他产生嫉妒的怀疑。 第三，他是否对自己的工作期望过高,在多数情况下，一个年轻而没有经验的工人往往对自己的工作的期望大大高于自己所得到的，而一个老工人则往往对自己的工作报酬感到很满意,因为不是他已经找到了一个适合自己的工作岗位，就是他发现了他的工作能给他带来一定的生活乐趣。 第四，这个工作是否使他适得其所,如果一个人的目的是想发大财，他肯定不会满意于一个没有机会晋升或挣大钱的没有什么出路的工作，你要是碰上了这种类型的人，你就有必要帮助他、引导他，让他知道他得通过什么途径和手段、通过怎样的努力才能更符合晋升的条件。 如果这4个问题都解决了，并且解决得很好，再爱捣乱的下属也不敢再有任何制造麻烦的念头和行动。 〖BT2〗5 眈，想方设法让领导为难;这时，作为领导，你必须抓住属于自己的权力线我这里所说的权力线，在军队中被称之为指挥的锁链，在工厂和企业中通常被称为组织的权力线。无论叫什么名称，也无论这个团体的大小，任何组织总要有一条早已被确定下来的指挥锁链或者权力线，只有通过这条锁链或这条线，所有的命令、指挥、指示、建议才能得到沟通和执行。如果一个团体还没有建立起一条权力线，那就根本不成其为一个组织，不管这个团体可能叫什么名字，也顶多不过是群乌合之众。 当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的 下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。 其中一种情况实越过你下级的领导人的做法，不仅是违反了良好的管理程序，而且也会在雇员中造成混乱，如果你下达给那个人的命令与他从他顶头上司那里得到的命令不相一致,其后果就更不堪设想了。 抓住权力线之后，你才有可能反戈一击，制服那些爱捣乱的下属。 〖BT2〗6 量时间精力去对付那些爱捣乱的下属,我把他们统统开除不就得了吗,这种领导的想法太简单。别的不说，你开除一批捣蛋分子，又招进来一批，但里面很可能产生一批新的捣蛋分子--如此反复折腾，不把企业弄垮、不把领导弄得焦头烂额才怪相反，如果你掌握了制服爱捣乱的下属的技巧，你会得到许许多多的收获:你将把一个不好管理的人改造成为一个令你满意的人;你可以同你周围的人建立真诚的关系;你将会有一种巨大的自我成功的感觉;你的掌握和控制各种类型人的能力都会得到无限的提高。 如果这个不好管理的人是为你工作的，你就需要采取一些积极的措施，保护你在时间上的投入、在金钱和训练上的投资。如果你不这样做，那你就得像军队那样，每隔两三年换一批人。很少有公司能承受得起那样频繁地换人，因为他们不可能像军队那样有雄厚的资金投入在训练工人的熟练程度上。 你可以运用今天教你的技巧去影响一个难于相处的上司给你一次晋升或者授予权力的机会，你也可以同一个固执而沉闷的同事建立起和谐而友好的关系，你也可以通过努力把你的脾气暴躁。爱激动的隔壁邻居变成一个对人友好的人。 学习如何掌握和控制难以对付和不好管理的人正像攻读实用心理学或者人际关系学博士后课程一样，是相当艰难的。运用你的卓越的驾驭人的能力，你将学会几种新颖而又令人兴奋的驾驭难以管理的人的技巧。 运用今天所学到的技巧，可以使粗暴的上司、固执的权威人士、执拗的顾客以及各种难以对付的人，都各得其所。实际上，这种技巧帮助你发展了对一个爱捣乱的人防患于未然的第六感觉。随着你掌握和控制爱捣乱的人的行为的能力的增强，你也就发展了自己管理和支配人的技能，这种技能是你从前连做梦都不敢 想的。 除此之外，还有很多很多，等着你去发现，去体会„„〖LM〗〖BT1〗法则十一:人情法则〖BT2〗1 问题直接关系到领导采取哪一种管理方式并能取得怎样的效果。 现如今毕竟以人为本的概念已深入到企业管理者的心里了，他们认为员工是企业最重要的资源。但还有些主管认为下属像一部机器，开动它的时候，要它什么时候停就什么时候停，绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管，不能得到下属的爱戴，另一方面，如果下属长期处于紧张状态，对于工作质素及效率均无好处。 也许那些主管说得对，人好像一部机器。但他们却忽略了机器也需要休息的原理。机器不能在室温不适当的环境下操作，机器亦需要加油，更需要在适当的时间停下来，否则机件过热,影响操作。如果上述的主管人如机器的话，就更要懂得在适当的时候，让员工得到休息。 在一间跨国公司的员工办公室，气氛犹如停尸间，既静且冷。一位在该处工作的朋友称,公司有规定:员工在办公室时间不得交谈非公事的话，去洗手间必须往接待处取锁匙，茶水间外驻有一位员工，登记往该处喝水的人。换句话说，一到办公时间，本来言笑欢欢的同事，得立刻换上冰冷的面孔，整个人犹如被公司买下来似的，没有丝毫的私人尊严。可笑的是，这间跨国公司的业绩并不见得突出，员工流动量亦很大。大部分辞工不干的雇员，都认为那间公司没有人情味，甚至干上十年以上的人，当离开公司时，亦没一点留恋。这间公司最失败之处，就是忽略了人性的生理法则。 人和机器的区别在于:人有感情、自尊等精神因素，而机器则没有;所以那些把下属当做机器一样管理，使用的领导已注定了失败～而只有以人为本，才是最妥善的管理方式。 〖BT2〗2班工作是迫不得已的，但不能经常为之;然而有的领导则不然，有事没事都喜欢在下班前叮嘱一句要加班的话，一句话把下属的兴头全打没了。而加班的效果,其实一点也不好。 偶然一次加班，可以刺激下属的工作效率，但长期的加班，就会打击他们的 情绪，并不值得鼓励。事实上，长期需要下属加班，只有显示出人手的不足;加班只属短期权宜之计，不能长期如此。如果你以为下属会稀罕那份加班的额外收入的话，就未免太看轻别人了。 下属经常加班，为他们增添了不少问题。稍为留意和了解中下层人士生活的话，常会发觉大部分人均希望黄昏以后，就属于私人时间，绝不想将之用在工作上。除了家庭生活会受到一定的影响外，对工作本身并无好处。由于太晚下班，回家后处理私人问题，往往弄得凌晨时分;延迟睡觉，造成睡眠不足。睡眠不足，使精神较难集中，以致影响翌日的工作情绪,效率和质素自然下降。这时增加人手，比要雇员经常加班更实际，且更能增加下属的土气. 还有的领导，则喜欢在下班前交付给下属一份工作，好像老师给学生布置家庭作业似的,跟上述的让下属加班并没有本质的区别。 留意一下，办公室的许多人往往在将午膳或下班前一刻钟会显得非常忙碌。不知就里的人，以为他们平时躲懒，将工作推到最后一刻才动手做。事实非常冤枉，他们可能遇上一位喜欢在午膳或下班前一刻才交托工作的上司。在午膳或下班前交托工作，使下属不能放松工作情绪，影响作息心情。加上勉强工作，直接影响其工作效率和质素。 为什么有些上司总喜欢在上述时间交托工作,有几个可能的原因。可能上司本身上班迟到，十点钟才到办公室，午膳时间往往延至三时许。这个上司可能刚到办公室先看看报纸，然后命令秘书给他一些工作资料。经过整理后，才发觉有需要交托的事情，就找来有关下属.如此一来，非要到接近午膳或下班的时间不可。也可能上司本身是个工作狂，喜欢废寝忘食地工作，也认为这样的下属，才称得上是有责任感。在午膳或下班前交托工作，就可以满足他的工作欲。 也不乏有的上司喜欢显示自己的权力，是一般上司所犯的毛病。他们以为有权要下属在任何时候工作，只要不超越办公时间即可。他们却不知道，临时交托的命令，会阻碍下属的正常作息时间。 作为领导，切记不要总是让下属加班，也不要在下班前给下属布置工作。 〖BT2〗3 间、办公室，几乎都见到贴有这样一张字条:上班(工作)期间不允许聊天。 老一代的主管喜欢禁止员工聊天，原因是那时的工业仍属雏形。工厂少、员 工多、工人地位低，也造成主管级的专横态度。他们禁止工人在工作时间互相交谈，以为这样可使他们集中精神工作，增加生产效率。这是旧一套的管理法，在今天来说，已是非常落伍的。的确，下属在上班或工作时间聊天会影响效率，但是，假若所有下属上班时间一声不吭埋头工作，那也未免太压抑、太死气沉沉了，这对工作效率同样也有负面影响到了今天，工人地位递增，主管的知识也有上升的趋势，他们已懂得管理员工，不能采用高压政策。 事实上，人类靠语言表达心中的感情，是最直接的。如果每天在某一段时间内禁止雇员交谈,对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难建立起紧密合作的精神外，工作上的误会也在所难免。 偶尔，某员工工作有困难，向同事们申诉几句，也是减压的方法之一。当然，光喜聊天而忽略了工作的人，会成为公司中的冗员，且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。所谓身教重于言教，平日偶然跟下属聊几句，即投人工作正题,聪明的下属一定会明白你的要求的。 事实证明，上班时间允许下属片刻的聊天不但不会降低工作效率，反而会增长工作效率，并且使整个办公室或车间的气氛要活泼的多。允许下属在上班时间片刻的聊天，是一种有效的笼络手段。 〖BT2〗4 有的企业规定，员工晚到一分钟或早退一分钟就要罚款多少，这也未免太苛刻了～要知道时间并非铁板一块，说是八小时，七小时三刻也没有多大区别。时间无情，人却是有情的。作为领导，在下属工作时间这个问题上面不妨来一点弹性，只要完成了工作，晚来或早走几分钟没有什么关系。 试行员工弹性上班时间，未尝不是一个好建议。由于城市规模越来越大，员工住处离上班地点也会越来越远，交通堵塞已成为上班一族每天的老话题，也确是引以为苦。 明智的上司，应为员工制订非繁忙时间的上班时间，例如将上班时间定在九时正，除了避免遇到交通堵塞的情况外，也同样收高效率工作之效。许多雇员一早起床赶上班，不单早餐赶不及吃，还要挤上一小时的公交车，精神焉能不大为困倦,回到办公室，实在非要呆上半小时才能正式工作。九时或九时半的上班时间，给员工较充裕的时间准备，也可以使其头脑较快清醒过来。 至于午餐时间大多定在一时正，除了找不到座位用餐外，餐厅的员工忙乱间所做出来的食物，往往水准稍差。如果将用膳时间定在十二时，或干脆延至一时半或二时正，情况就大大不同。员工有一顿美食，减少挤座位的紧张，情绪得以松弛，对工作就能较易应付和投入,工作效率自能提高。 另外，作为领导也不要不允许下属在办公室里用餐--马儿都还要喂足草，何况人,早上匆忙起床梳洗，来不及吃早餐，是都市人的普遍习惯。许多公司不准雇员在座位上吃东西，以致不少人因饥饿而显得没精打采。脑部发出饥饿的讯息，使胃部感到空虚不适，直接使精神感到疲乏，影响工作情绪。作为上司的你，不能因为鼓励下属养成吃早餐的习惯，而任让他们在座位上吃东西。最佳的方法是在办公室一角设茶水间，以及容许员工叫外卖食物。 有些上司以为设立茶水间，雇员会借进食或饮水为名而躲避;事实上，任凭他们饿着肚子工作，效率和质素会更差。有些上司看见下属在用膳时间仍埋首工作，就感到快慰，以为他必是忠于工作的人，因而对之加以赞赏和鼓励。这只会造成员工不吃午餐或不定时进食的坏习惯，长久下去对工作绝无好处。 尽管下属为了赶工而不能午膳，也应建议他买饭盒或其他食物，而不应看见人不吃午餐就深感喜悦，这是既残忍又自私的行为。有时候，在开会的中途，或许突然传 位下属因饥饿而发出的警号。在每次开会前，请秘书或杂务替下属每人预备一杯饮料，有助提神之效。 事事替下属着想，这种人情管理方式并不是要代替制度管理--两者结合也许是最好的管理方式。 〖BT2〗5,领导对下属的感情投资，总是能带来丰厚的回报人是有感情的动物，不能强要下属公私分明，一切私人感情均不带进办公室，更不要期望每一个位下属都是硬汉或铁娘子，他们都需要别人的关怀。 一位上司发觉他的秘书愁眉苦脸，要她拿文件，她却送来一杯咖啡，又将客户的名称忘了。上司问她是否身体不适，建议她回家休息;秘书道歉并称没事。情况持续了一星期，上司忍无可忍，轻责了她几句。不久，上司从她平日最好的同事口中，得知秘书的母亲的了重病住进了医院。上司很同情她，但是还认为影 响工作仍是不能纵容的。于是他要秘书放一段假，并向职业介绍所雇来一位临时工。结果那位秘书却因此辞职了，她认为上司误解了她。 实际上，一个感情受打击的人，很容易误解别人的意思，所以往往会出现”祸不单行“的情况，遇到连串不如意的事。下属满怀心事，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪波动。作为上司者，应予以体谅，并就下属某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。 不过，有些下属非常情绪化，很琐碎的事情都显得不安。如果三天两日要安慰他，未免多此一举。最适当的做法是以长辈或过来人的身份，教他凡事别太执着，使其心情平静下来,重新投人工作中。 某些时候，感情投资甚至比金钱投资更有效。 〖BT2〗6源，那么笼络他们要远比苛责他们或对他们漠不关心要更能打动他们的心。 不少公司的雇员的流失率高，对公司的发展影响太大。究其原因，就在于员工对公司缺乏归属感，终日想跳槽他去。员工归属感低的公司，至少会有下列问题:浪费培训资源;雇员适应需时，效率偏低;对公司声誉有影响;主管的管理才能受质疑;前景不明朗，公司经济经常陷于困难;诸多限制，下属不能畅所欲言及尽展所长。 公司应当形成完善的制度，使雇员乐于付出，全心全意地为公司带来更佳的发展。需要知道影响雇员归属感的原因，它们是:上司情绪化，动辄以降职或解雇威胁下属;人际关系不佳;上司偏袒某些下属，令其他人感到不公平;尽管多么努力，也得不到上司的认同或赞赏。 以一天工作八小时计算，人生有三分之一的时间就用在工作中。如果工作不惬意，不是三分之一的人生活在不快乐中，而是除了睡眠时间外，所有时间都感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象，足证一份惬意的工作，对人生起着何其重要的影响。 用笼络代替斥责，能让你跟下属打成一片，他们也更乐意为你效劳，共同为提高企业的竞争力而忘我工作。美国着名喜剧大师卓别林在《摩登时代》这部电影中深刻地讽刺了工人像机器一样工作的场景，其意味是工人首先是有生命的人， 而不是无生命的机器。把下属当机器的领导，工作业绩只愈来愈糟。因为每一个下属都被他视为没有思想、没有情感的劳动工具,这样下属就会产生心理抗拒，影响工作质量。 因此，企业领导千万不能把下属当成冷冰冰的工作机器，而应让他们感受到”以人为本“的管理思想，加强主人翁意识。一个好的企业应当是”思想库“,而不是”冰窑“.〖LM〗〖BT1〗法则十二:细节法则〖BT2〗1 糊涂一个企业或公司里面，往往有大事也有小事，而对于领导和主管的管理工作，也有全局和细节之分。因此有的领导，对于大事和全局都抓得很紧，却对一些局部和细节则完全放任不管.这类领导和主管，可称其为大事清楚，小事糊涂型。 这样的领导和主管合不合格,称不称职,答案是否定的。因为他们的上一级领导并非让他们只管大事，不管小事。在企业或公司里面，事有大小和微细之分，但领导对它们的处理则不应有任何分别。很多领导和主管，就失败在对细节的忽略和放任，结果被上一级领导炒了鱿鱼例如礼貌这个小小的细节。礼貌不分地位、身份、性别、年龄，是每人都都应该具备的.何况身为别人的上司，既要显得高人一等，更应在个人修养上下功夫。务使在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般上司只有”唔“的一声，或敷衍地把头微微转动,就算是作了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，将从前在低位或在学校里所学到的礼貌都全搁置一旁。下属向你称早，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职别不同，而有所改变的。如果你在指导下属工作时，态度彬彬有礼，不像暴君式的指令，下属工作起来会更乐意，而且效率会更高。 礼貌虽小，影响却大，形象地说明了细节管理的重要性。 〖BT2〗2位下属的职责有深切的了解，当下属因职权或责任问题发生意见，作为上司，应该公平地为下属做出判断。事实上，下属之间发生类似上述的磨擦，本来就属于上司的过失.因为下属的职务，乃是上司所指派分配的，由于上司的分配失当，往往造成下属对本身职务感到怀疑或误解。 关于下属的职责，对领导而言并不是什么大不了的事，可是也不能因此忽略，否则会带来严重的后果。 一些容易混淆的工作，例如打字与接待工作、一般文员与初级秘书的工作， 都容易出现混淆.这里就有一个例子:庄小姐从报刊得知某公司招聘初级秘书，她经过两次面试后被录取。 上班之日，上司要她跟一位秘书小姐学习，并由那位秘书派工作给她。做了一个月，庄小姐感到不是滋味，因为她的工作与一般打字员无异，整理文件、资料、打字等，根本与坐在身旁的打字员没两样。庄小姐有种被骗的感觉，遂未过试用期即提出辞职，上司知道她的工作能力不俗，问她何故辞职，庄小姐谓期望与实际不符，并询问他初级秘书与打字员有何分别那位上司似乎从未想过这个问题，霎时间不知如何作答，想了一会，只是苦笑道:”也许只是职衔名称有别。“庄小姐感到失望，也对那位上司的管理才能缺乏信心，也没两句，即称谢离开。 一位连下属的职衔与职权也不懂得分别的上司，是最糊涂的上司。也许他们自称大事精明、小事糊涂，视下属的职责范围分配为小事的话，那么在他的眼中，只有维护自己的利益才是大事了。 那么如何划清下属的权责,首先，在分配了任务给某位下属后，不能再将之分给另一位下属，除非是下属表示需要协助。其次，每一个工作程序，均有人负责;以便一旦工作出现错漏，可即找出问题发生在那一步骤，尽快得到改善。还有，可以一个人完成的工作，不要派其他员工参与，以免造成员工的倚赖和惰性。主管应了解下属的专长，以及他的期望，是否与本身职位相符。因为惟有如此，下属方能认定目标前进，发挥最大潜质。 使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被侵权的现象。一些主管胡乱指派下属工作，不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不满，被取替工作的人也有被侮辱的感觉。最严重的，是认为该项工作并不重要，而可以随时让人取代。 从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范围，工作的目的和建议的行事方针。绝不能出现一位下属被瓜分成为两位同事的副手，例如小张被派协助销售科长的同时，又被派人事科长;下属小张疲于应付，销售科长和人事科长也大感不便。如此安排，使三者均对自己的职责感到迷惘，无法一致地进行工作。 遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。如果发觉他根本已认清自己的职责，而是 经常刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多的事，‘只是待时间上的安排。 确定每一个下属的职责，不要让他们互相混淆，是领导不可忽略的细节工作。 〖BT2〗3 和主管，在指导下属工作时总喜欢讲一大套理沦，却没有任何形象一点的实例，殊不知他的下属根本听不懂，如在云里雾里，工作起来自然如雾里看花，实则都是”口头革命家“.这虽然也是细节，但却直接影响到下属的工作效率。 主管在指导下属工作时，光是理论是不够的。一旦下属有所误会，主管就斥责说自己已经清楚的交待过了。其实是否清楚，就见仁见智了。 一项复杂的工作并不能三言两语，就可以完全解释清楚的;如果涉及主观的问题，就更难叫人明白，下属往往会有无所适从的感觉。如果辅以举例，就可以把误会的可能性减低，错误的机会也减少了。一些主管以为所有下属都是他肚里的蛔虫，三言两语就把工作吩咐过去.下属出错，或做得不合己意时，就认定该下属的办事能力低。如此态度的人，是得不到下属信服的。、如何辅以举例,可以举一些类似工作的例子，例如要下属安排与客户的合同签字仪式，在交代的时候，举一些下属曾出席的类似仪式，让下属知道上司所要求的程度。对于一些靠创意求突破的工作，例如广告从业员、出版业、艺术等，是颇难找到恰当的例子作比喻的。 主管任下属自由发挥，已是最佳的指示。 作主管的要时刻注意到下属的文化水平，是否能理解自己的高深理论;否则，就换一种形象的说法。 〖BT2〗4 在领导面前，作下属的总会感觉到压力，无论领导是多么和蔼可亲。这种下属心理因素的微妙变化，领导一定要知道并且注意自己的言行不要给下属带来压力。这虽是细节，却非常重要。 上司经常巡视下属的办公室，看他们工作，必令下属大感压力，反而影响工作效率和质素。 下属工作的时候，最害怕上司从旁观察，有时甚至连字也写不好。 有的上司也有一定的苦衷，他们一则怕下属偏离了目标，二则不想下属出现 拖延的情况，所以采取贴身观察，以保证事情顺利进行。殊不知此举会令下属反感，而且影响工作效率。也有的上司以为此举可表示自己尽责和关心下属，却是弄巧成拙，使下属感到厌恶。特别是一些被派做某一事项的下属，上司每天均要他们详细报告进度，实在难堪;因为有些程序不是一、两天就有进展的。遇到连续两天均没有进展时，真不知如何向上司报告。 此时，遥距观察比贴身观察更佳。首先熟知下属在工作进行时，将要找哪一方面的人;在一定的时间里，致电话给那些人，但并非直接询问有关该事项，而是谈其他事;?或可以相约午膳;在会晤中，对方必然会主动告诉你，有关你的下属曾找过自己的事。如果对方完全没有提及，而旁敲侧击也没有反应的话，则表示下属仍未与他联络上。这时候，召见上屑询问一些有关工作的进度，也不会令下属感到被监视。可能其间发生一些问题，正好向上司提出。 另外，为了不给下属带来压力，作为领导切忌不要把情绪挂在脸上。情绪化的人不能适当地控制自己的情绪，自己感到痛苦之余，别人也疲于适应。遇到情绪化的上司，该是下属的不幸。昨天还好端端的，今天一脸寒霜，向他打招呼也不回应。不知什么时候，又会来一次突然请下属吃饭，席间谈笑风生，与大家恍如好朋友般融洽;过不了几天，却将下属本来已通过的计划书打回头，说是还要修改。属最怕与这类上司合作，表面上对他敬畏有加，实质非常厌恶，下属的工作意欲又焉能提高监管下属和令下属提高工作情绪，必须有令下属信服之处;本身的性格、涵养和处事作风，均要”过得别人、也过得自己“.即是想想与下属易地而处时，自己是否信服上司的安排。平衡的情绪、永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。 压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，作领导的应该明白，不要忽略。 〖BT2〗5下属也会因此感受到领导的信任;但是，切莫对下属期望太高，不要认为期望愈高下属的工作就会做得愈好，否则会给下属带来巨大的压力。这同样也是小节，但作为领导绝对不可以忽略也许你在上学的时候总是被父母拿来与邻居的儿子相比，说你总是不如人家好。你当然会想自己有很多他不具备的能了，还很不服气。但是，今天你当了别人的上司，却期望所有下属有同样的高质素表现，是犯了上述事件的同一毛病。 每个学生都有他特别优异和感兴趣的科目，加上性格各异，将来有不同的发挥处。同样道理,下属来自不同生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。有些工作效率高，却质素平平;有些爱说话，但是做事有条不紊，正是各有所长，没有谁是一无所有的。因此，在指派工作时,不要胡乱指派一位，就期望他会给你高质素的成果。勿以为你的下属都是万能的，你自己也不是任何办公室里的事务均懂得怎么做的。 许多上司只是看员工的大概性格，而分配工作，这是没有依据的。人在陌生环境中，未能立刻将真性情表现，而你却从短短的几分钟，判断对方适合做些什么，命中的百分率又焉会高大部分主管认为下属必须迁就工作，而非由工作配合员工，此语有一定的道理。然而，别忘了要使员工尽量发挥潜质、又使工作得到最佳效率的话，工作和雇员互相配合，方有预期或意外的成绩。正确的做法是因材而用。 如何因材而用,有以下三个建议:健康情况不是那么好，每个月总要请病假的人，不要让他担当较长期性的工作;经常面露笑容、口齿伶俐的下属，尽管不派他对外工作，也给他做些对人而非对机器的工作;对数字较敏感的人，当然是统计的人才。 另外，作为领导更不要看人挑担不吃力。一些上司犯的最大毛病，是永远以为每一件事都是很容易办的;即所谓”看人挑担不吃力“,不想想自己从前奋斗的日子。也许有些未经辛苦，只靠父荫或高等学历，坐上主管之位，更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后，不表示将包袱转到别人手中，就不管下属如何困难，也要他自己解决。如此上司，是经不起考验的，而被下属凌驾及取替其位置的例子也不少。 主管在一定程度上要相信下属的话，下属遇到棘手的问题时，不应袖手旁观，而最忌的是立刻找其他人接替先前下属的任务。主管应该与下属一起找出难题症结所在，然后看应否增多一些下属来协助。如果不闻不问，光要看成果的话，是极不负责任的，而且一旦疏忽监察，造成大错时，挽救更难。 期望愈大，则失望愈大;对下属不闻不问，下属同样也会随心所欲--两件都是小事，其后果却同样严重。〖LM〗〖BT1〗法则十三:权威法则〖BT2〗1右为难，丧失权威左右为难，往往是导致领导丧失权威的原因之一。 显然，任何一个企业都不希望有错误的指导出现，但是事实上这又是不现实的主观意愿.为此，只能是让错误指导的发生率降低到最小限度，以便给有效的管理工作创造条件。这就要求企业领导切忌不根据客观事实、不根据预测分析随意抛出指导，给管理工作造成困难.尽管每项管理工作都是力求克服困难，但是如果是人为的设置困难，则是荒谬的。应当切记可以想象一个指导屡屡失误、错漏百出的上司能得到下属的信任和服从吗,很显然，一个失去下属信任和服从的上司，已失去了应有的权威，只剩下一个头衔的空壳，无济于事了能够及时做出指导的人为数是极少的，能不能做到这一点可以说是检验将才的一个标准。一个人如果能做到这一点，无论是男人或是女人，都会受到上司、下属以及同事的。高度尊重。及时指导并不是说你要快速决定或者立刻行动。真正意义上的及时指导是指毫不犹豫和无所畏惧地做出决定，正像许多地位很高的人常常表现出的那样。 在企业中，任何一个领导，凡是具有及时指导能力和不推卸自己责任的人都会赢得称赞.一个管理人员或者一个执行人员，几乎每天都得做出几十个决定，有些决定是日常的、较小的，但有些决定可不能随随便便地做，那需要他大动脑筋加以全盘的考虑，因为有的决定将有深远而广泛的影响。 犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定，他往往要召集一次会议让他的下属们做出一个”联合决定“,这样做的目的不外是一旦事情做错了，他就能把责任推给他们，或者他会把这个问题交给一个委员会去进一步研究，或者他要等待局势的发展看看再说,这种人命中注定不会成为一个合格的上司。这种类型的管理人在任何事情上都?尽量避免做出决定的主要原因是担心出了事情以后会把责任追究到自己身上。 这种类型的左右为难是会传染的，它能使整个组织都感染上这种病，引起人们犹豫不决,失去信心，甚至造成混乱〖JP2〗。这样的管理人员绝不会成为高级的执行人员，他很快就会发现自己被撇到一个没有出路的位置，或者不得不离开这里到其他的公司去找工作。〖〗各个公司的数以百计的执行人员被那些最怕做任何重要决定而不怕耽误下属的休息或吃饭时间的所谓的经理或者执行人员压得几乎喘不过气来。如果不想进入不合格上司的行列，你就得发展做出正确而及时的指导能力。为此，你就得营造出让人们能够感觉到的一种必须绝对服从的氛围，这样你也会获得卓越的驾驭别人的能力。 显而易见，如果一个人是处在有权力的位置，那他就必须责无旁贷地承担起因工作需要做出指导义务。而且，在他征求了别人的意见和收集了可能收集到的各种信息之后，最后的决定必须由他自己做出。况且，作为上司你应该知道，及时指导关系着整个集体的全局。 如果你有下列表现之一，那么就要彻底改正，永不再犯:目无全局，忽略一盘棋;主观武断,听不进不同意见;”惟一，惟书“,拍掌定案;先人为主，通过咨询给自己的决定找理由;”公私兼顾“,在决策中掺杂个人好恶;心中无数，有言必从;犹豫不决，不能当机立断;一劳永逸，以为决策过后就万事大吉。 要想在下属中树立威信，获得权威，切忌不要错误指导，甚至左右为难，否则，想管好下属是绝对不可能的。 〖BT2〗2 得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到很多好处。 首先，下属将对你的技巧和能力产生信心，并因此将会尽力为你工作。当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。 其次，你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断。作为一个领导者，你应该为你的整个组织树立起这种榜样，表现出这种姿态。如果你对你的行为有把握、有决心，那么你手下的人就会对他们的行为有把握和有决心。他们自然就会成为你的一面镜子，在这面镜子里你可以看到你是一个什么样的人，你在做什么，又是怎么做的。 再次，人们都会找你征求意见和寻求帮助。当你能够做出正确而及时的指导时，人们就会有所感触，他们会来找你征求意见和寻求帮助，你将会成为着名的解决难题的专家。这样的名声将会提高你在整个组织中的地位。有些人常顺便请领导来解决一些问题，这种打扰和不速之客，有时的确让人感到很烦，但也别有一番滋味，也很重要，可以使领导接触到许多真实的想法。 最后，它将会使你摆脱挫折。没有自己做决定的能力是一个人遭受挫败的主要原因，这不仅表现在商业及管理方面，也表现在人们解决个人问题方面。 〖BT2〗3 够使你驱散自己恐惧失败的心理，能使你在处理有困难、有压力的问题时获得信心。不仅如此，你还会发现随着你的决断能力的增强，你管理下属的能力也会大大地增强。既然正确指导对身为上司的你管理下属是如此重要，那么，掌握正确指导的技巧对你而言，可谓迫在眉睫如何才能正确指导呢首先，你要有指导的能力。如果你想发展你的指导能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的指导来。 在条件极其不利的情况下，你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，除此而外，你还需要有相当的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原来的指导做必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的领导者的信心。 其次，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。 把你的问题排出个先后顺序，各种问题就会迎刃而解。具体做法可以是:现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止.然后再用同样的办法去处理第2号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们分内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其它办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐 渐清理掉过去积压下来的一些问题。 但你学会了上述方法，你只需要使用你的决断能力去确定三件事:可由别人来做的事情;只有你才能做的事情;你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。 最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。 明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答:为什么这项工作必须得做,什么事情必须得做,谁来做,在什么时候、在什么地方，如何去完成这项工作当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为领导者责任的一个主要部分。如果你想得到驾驭下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。 当你掌握了以上技巧的时候，你也具备了基本的正确指导的能力。 〖BT2〗4 的上述各种能力都变得毫无用处了，甚至再聪明、再能干的人也会裹足不前。可以看得出，在你做指导的过程中，心理因素也是很重要的。因为，不管你怎样努力，指导失败的可能都是存在而你一旦过于考虑失败的后果，指导起来便会束手缚脚，缺乏勇气。这样，你的指导反而更有可能失败。 怎样做你才会鼓起这种勇气呢,我认为只有一种方法，那就是去做你害怕做的事情，这样就会使你增强面对困难的勇气。我认为这种观念恐怕是你能够获得的最为有价值的观念的一种。不仅仅在这二部分中，在这整本书中，我都会随时给你举出一些具体的例子，看别人是怎样使这个原则发生效力从而增强勇气的。那么你不妨也用这个方法尝试一下。〖JP2〗我敢保证，你用这个方法加上前面向你推荐过的不相信自己可能失败的心理一同使用，你就会获得驾驭别人的更大的能力，这样的能力你自己过去连想都不敢想。〖JP〗如果在你的生活中，碰巧遇到 了什么你想做而不敢做的事情，那你就强迫你自己去做，直到你不再怕了为止。正如如果你去做你害怕做的事情，你就会得到做这件事情的能力。如果你不去做你害怕做的事情，你就绝对得不到做这件事情的能力。这种道理是显而易见的。 例如，假如你想成为一名歌唱家，你必须得先练习唱歌，没有别的方法能使你成为一名歌唱家。你可以整天梦想你当了歌唱之后会有多么的荣耀和光彩，但是如果不实际从最基本的练声学起，你就不可能得到唱好歌的能力。同样，如果你想成为一名作家，那你就必须写作，如果你想成为一名优秀的游泳运动员，那你就必须游泳，依此类推，做什么事情都是同一个道理，例如:滑冰、做生意、搞科学研究、做医生、进行管理等等。不管做什么，你都必须有实际行动，如果你自己不行动，那就绝对不可能得到做事的能力。 下决心做一件事并使之实施，这种观念可以改善你的人生道路，其重要性要超过获得驾驭别人的能力，尽管获得驾驭别人的能力是本书讲述的重点。当你不再害怕去做从前不敢做的事情时，你就完全可以控制那种恐惧了。那才是真正意义上的勇气:控制恐惧。勇敢所指的并不是许多人所认为的那样不把恐惧放在心上，勇敢的实质是控制恐惧。 切记不要时刻想到失败的后果，而要克服恐惧，只有这样，你才能正确指导，让你的下属信服〖BT2〗5 注意的地方，有几件事是你不能做的。 第一，不要要求永远正确。有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不地使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。 当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢,可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。 第二，不要混淆客观事实和主观意见。你的指导是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离 开，你就会遭受到各种各样的烦恼。 第三，不要不了解足够的情况就匆匆地做出决定。缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决，后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机会。为什么呢,就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。 第四，不要害怕别人说三道四。有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。 第五，不要害怕承担责任。对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是堵坚硬的砖墙,那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。然而，如果你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，不妨照我前面说过的那样，迷途知返，重新开始。除了死亡和纳税以外几乎没有什么事情是不可避免的。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。 相反地，还有你需要做的事。 首先，对自己的任何行动都要充满自信，要心情愉快地承担起自己的全部责任。做事不要拖拉，不要拐弯抹角，那样只能使你白白浪费精力而于事无补。 其次，收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的心愿发布你的命令。要重新检查你做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。 最后，分析别人做出的决定，如果你不能同意，你就要确认一下你不同意的理由是否是正确的。要通过研究别人的行动以及吸取他们成功或失败的教训来拓宽自己的视野。 做你不敢做的事情，从而得到做那件事的能力。 〖BT2〗6 指导原则，请务必牢牢记住: 第一，要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠你对形势有准确的评价。要使用我前面告诉你的那句问话:”如果„„怎么办呢,“这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常遭到失败。 第二，向关键的下属征求意见。在你做出最后指导之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。 第三，知道宣布你的意图的适当时机。选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的管理人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的意图。最主要的一点是，你不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的?下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。 第四，鼓励下属以变应变。什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。 第五，要让下属充分了解全局。当你做出了正确而及时的意图以后，如果你不能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗,你一定要保证做到每一个人都知道你的意图的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，?那责任应该由谁来负呢,问题又岂止是该由谁来负责呢～由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的意图。 第六，要重视你的意图的长远影响。仅仅考虑你的意图会有什么眼前的利益和作用是远远不够的。你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。 最后切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属带来种种麻烦～〖LM〗〖BT1〗法则十四:原则法则〖BT2〗1 是管理工作中铁的教训。现代企业管理推崇”以人为本“,是要把下属摆在主体的地位上来考虑。尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力;但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是管理工作之大忌。 作为一个领导或主管，我们提倡你对下属多宽容，少苛不责;但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地～某位充满自信的上司曾经说过:”因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。 “但是，我向他的下属探问情况时，他们却异口同声地回答我:”他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当锣嗦～“”叱责“,是上司对下属的行为。单以此观点而言，可说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说: ”不～不～你的教训相当有道理，这全都是我不好。“对于此类型的下属，你必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是你不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。 有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之天天.应付如此狡猾的下属，你必须严厉地叱责他。假如你对此种现象视而不见，则”赏罚分明“原则便会有所疏失。 对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，你必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指正并令其立即改善。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解。你可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，你必须命 令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拚命一搏的干劲才行。 完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了～即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言,可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路。就算是与你有深仇大恨的敌人，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留。否则不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。 也有上司过分相信下属的借口，并表现太过亲切。你并不需要过分地为下属设想，缜密地思考下属的借口，设身处地为下属着想也可算是你的一项修行。你必须亲身力行才会有所助益。 有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰。相信这帖药方将会发挥很大的疗效。 要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分。 〖BT2〗2 的下属因此不愿再听从你的指挥、游离于你的视线之外。产生这样的下属，正是由于你的管理工作不力。身为领导不可娇纵下属--这是一项原则。 最重要的是，你要以平等之心对待下属，并且倾听他的意见，如此对双方都有好处。教导下属是单向的，上司只能一味地付出。因此，你必须吸收对方的知识才能更进步。一个轻视下属才识、能力的上司，无论实际年龄多少，都已是迈人老化的第一期了。你要改变观念，他们一定拥有人所欠缺的某些东西。 前面谈到现代是一个不注意礼节的时代。即使我们努力使古时候的”礼节“复活，也毫无意义。专职和业余早已混淆不清。你刻意去区分它，也无法得到共鸣。一味地钻牛角尖，可能失去很多汲取新知的机会。你应当觉悟当代社会中存在的无礼节的含糊状态，而此”含糊“正是所谓的”真实“. 什么是正确的，而什么又是错误的呢,以前，若商品的说明不充分，即有可能丧失顾客的信赖。现在则不同，可能因为说明的不充分，反而引起消费者的好奇心，进而购买此项商品。以前，被叱责'’不用功”而被禁止玩耍的小孩，如今可能被认为是“聪明的小孩，要疼爱他”.说错台词的演员在以前必须向众人道歉，如今的演艺人员却有可能自傲地说: “大家都可以接受我临时编的台词厂这就是现今的社会，是个难以区分是非的时代。这正是一个大好的机会，由于现今一切事物的价值观非常混淆不清，即使你犯错亦不至于受到指责。有各式各样为人所接受的方式.因此，对于一些琐事最好不要太过在意。即使年轻职员的意见毫无道理，也必须认真倾听.你不需回避或觉得可耻，说不定下属的想法比一般常识更优越。 关心下属而不是纵容下属，其间的界限作为一个领导必须心中有数，不可逾越。 〖BT2〗3 同事甚至对上司也不屑一顾，独来独往。 须记住，企业是一个团体，团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神。对付这样的下属,既不能随便解雇，但也不要让他长期如此，否则，会损害整个团体的工作效率。 ”独断独行“的下属即使具有相当的实力，也极易造成上司在管理工作上的负担。面对这种类型的下属，须先好好地分析其性格倾向，等到有一番了解后，再充分地加以运用。你必须一再地向他强调事情独断的限度，同时迫其严格遵守这个界限。因为，一旦他擅自为所欲为并出了差错，再来对其叮咛已显然太迟。 独断独行型的人向来对自己的能力颇具有自信，而且总想独自一人完成任务，以赢得个人的荣耀。正因这种类型的人充满自信、而自以为是，凡事均不找领导者商量，也不保持密切的联系，完全采取独断专行的作风。因此，对领导者而言，虽然他属于自己的下属，却往往无法掌握他的行踪，也不知他究竟在做些什么，如此一来，经常不断地为他焦虑担心。领导对于这种类型的下属应多加以约束，而无论他多么具有实力，也不可交付他最重要的工作.如果领导者继续对其放任不管的话，将必产生无法弥补的局面。因此，领导者千万不能将重要的工作交付予他。 领导者在交付工作予这种类型的下属时，必须以柔和却坚持的态度D丁咛他:”关于这件工作，我很信赖你才交给你去做，但是请你务必不要忘了随时和我保持联络～“此外，不妨让他随身带着手机等通讯设备，定时与他保持联系。 管好独行侠，不让他独来独往，是一个领导或主管必备的能力。 〖BT2〗4 群--这时你该怎么办呢,不妨杀鸡给猴看。 有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌～如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气。然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。同事们一定会对此议论纷纷，认为经理不懂得什么是责任。者为经理一旦采取温和的做法，那下回令一个下属失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。 在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的”杀一儆百“.其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。 当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合姒。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。你应避免选用容易陷于悲观情绪,或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。 虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。例如某家服装公司的销售部主任,平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司--销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。 此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。 上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，”不准迟到“时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。借由对下属的批评,而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会,并且好好珍惜被批评的下属。 只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。 然而亦不能因此而娇纵下属。 例如，有时此类型的上司亦必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。 该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。 〖BT2〗5 下属，你必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样姑息纵容批评的方式有各种形态:有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。 批评的形态也各有特色，也因各人性格而有所差异。 很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。上司因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。 也有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他;反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。 事实并非这样，若你批评未达成任务的下属，他必不会重蹈覆辙。有时下属 会觉得将被批评，甚至抱持”期待“的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉”期待“落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的”期待“. 如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。 很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义批评游戏“,当然不算是批评。有位上司向主管报告:”我已经训斥过他了，他本人也在反省。“而那位被批评的下属却对他人说:”我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊～“这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。 有人认为:在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人，刚开始通常”听“得进去，但往往不消五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一千二净了，而批评的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。应付这种下属，你必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他”听好～不能再失败了“”你应该为那些收拾善后的人想想看“”你应当要好好地反省反省“这类令人感到厌烦的话亦无妨。 在批评后你必须监视下属的工作情形，并且留意事情有无改善。遇到此情况，你必须采用梅雨拉长战线型的做法，而非集中暴雨型的方式。 在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。受到电视的影响，有人误以为流氓的谩骂声或短剧中的粗鲁台词是当今流行的腔调。虽然有一部分的公众人物或者演艺人员是属于那一类型的，但规规矩矩的上班族也依样画葫芦，则会令人留下低俗的印象。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到”我怎么知道“”别开玩笑了“”笨蛋“等这些词句。也有人为了夸示 自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同，上司应该站在对方的立场行事才对。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们生存力。 面对那些实在难以管教的下属，作为上司你必须当机立断，该解雇就解雇～尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。酒与污水定律是指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，”烂苹果“的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉;如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。 解雇员工一般总是使你心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。你知道吗,解雇也需要技巧的。 你首先要确定是否要扔掉”烂苹果“.做个假设，曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西:客户、卷宗、机密文件，等等。当你得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，公司彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇。这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事你只有以毒攻毒。 你还需要选择解雇地点。你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的,所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇职工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有位公司主管 曾当着全体职工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其职工不知道而已。 这里有真正的解雇需要技巧。作为公司老板，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事.但往往遇到此事，即使是那些以”硬汉“着称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢,如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。 解雇不称职的人，最好的办法是: 第一，机会选择适当。如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前,一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任;或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。 第二，或许你可以由他先提出来。对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费,并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说:”鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开,怎样离开,还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。“这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。 第三，让别人来”聘用“他。有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司”聘用“后，自认为是自己 的才华被老板看中而被挖走的，对于”聘用“之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地”开除“的。 第四，为他找到合适的位置。有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户,开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇,或是降级使用,必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。 第五，果断处置不手软。对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的”捣乱分子“,则没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。这种作法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。 就像舞台上总会有一个两个奸角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于奸角的人。有一双火眼金睛的领导当然很容易辨认出来，但偏偏不少领导都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。〖LM〗〖BT1〗法则十五:分寸法则〖BT2〗1 是管理的手段，其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。 但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的企业领导本身就应该得到反批评。也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评却是管理。 假如一名领导专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手， 而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许～因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。 如果一个主管动辄迁怒，他的下属势必难有信心替他工作。喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为主管，首先要警惕自己不要轻易生气。否则下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，对于公司的前途也是一大威胁以前，中等程度以上的人才少，作为一个主管，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后,这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。从另一方面说，作为一个主管必须领导下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。主管在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的主管人选。 如果你是这样的主管，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落,更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为主管的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。 发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有:懂得领导者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利;时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了;当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。 一个领导在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的～批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评 人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别”横挑鼻子竖挑眼“滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。 〖BT2〗2场合和对象批评下属并不是错误，但应掌握批评的技巧，不然被批评的下属不但不服气，反而会对你产生怨恨～批评下属的时候要看看场合和对象。 批评时，不要让第三者在场。对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到领导者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。 批评从某种意义上是一件高难度的事，其技巧起码比表扬要高。因为不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。因此需要管理者拥有一个关键技巧就是批评一定要因人而异，不要不顾对象地批评。因为，一种批评方式对这个下属有效，但未必对另一个下属有效。 一般说，人听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。受到称赞总令人愉快，会给人一种惬意的感受。而批评会使人有不同的反应，有人会努力改进，有人会心灰意懒，也有人恼羞成怒，甚至有人会在批评后寻求报复。因此对不同的人采用不同的批评方式，才能达到理想的效果。这就要求领导者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。 对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，领导者由浅人深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者的思想上逐步适应，渐进地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误” 和盘托出“,使其背上沉重的思想包袱或”谈崩“,达不到预期的目的。 对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。领导者可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率、真心帮助他进步，因而乐意接受批评。 对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的青少年，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，领导者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使苹批评者在参照对比之下，认识到自己的缺点错误，作诚恳的自我批评。 对于脾气暴躁，否定性心理表现明显的人，应采取商讨式批评。这种批评方式的特点是:领导者以商量讨论问题的形式，平心静气地将批评的信息传递给被批评者。使被批评者感觉到是一种平等的、商讨问题的气氛，因而能较虚心地接受批评意见，避免对抗情绪的产生.达到批评的目的。 对于性格内向，善于思考，各方面比较成熟的人，应采取发问式批评，这种批评方式的特点是，领导者将批评的内容通过提问的方式。传递给被批评者。被批评者通过回答的形式来思索、认识自身的缺点错误。 如果不会因人而异地批评下属，很容易使下属产生不公正的想法，所以切记不要不分对象地批评，知道什么是失败的批评方法，那么怎样才能做到既不失员工尊严，又令他们甘心情愿地改正错误，并照你的意思行事呢,这是一种艺术。 〖BT2〗3 是如果要批评你的下属，最好不要搞突然袭击批评某员工之前，准备功夫一定要充足，单凭一股冲动将下属批评得体无完肤，难以令人接受，你的批评也是徒劳。 预备功夫大致有以下几点:选择适当时机;批评下属时尤其不要翻旧帐;批评要点到为止。 首先是选择适当时机。有一些反例供大家参考:刚上班即召下属指出他犯错，会令他整个工作日感到沮丧;将下班时提出也非适当时机，他的一颗心可能已离开了办公室，满脑子载着下班后的活动安排。让对方有心理准备:别事前大家还是谈得正融洽，突然寒着脸指责对方的错误。先了解犯错下属是否知道自己犯了错误，如果他不知道，可以旁敲侧击，或耐心地对他说明，总之不要让下属措手不及。 时机的选择对批评之能否收到实效具有莫大的左右力。管理人员在选择批评的时机时，至少应注意以下三点:第一，在自身心境正常且能客观权衡事物时才施以批评。第二、要趁员工对自己的不当行为记忆犹新之际做出批评。倘若管理人员对批评采取苛且延宕作风，则一来员工可能对以往不当行为已印象模糊，二 来逾时批评显示管理人员对不当行为的纵容，这样的批评将难以让员工心服。第三、要在员工心境适合接受批评时才施以批评。员工的心境在哪一个时候才算适合接受批评,这是一种见仁见智的问题。但是当员工处于心平气和的状态下，甚至当员工主动要求对他提出意见之际，肯定是管理人员施以批评的良好时机。 批评下属，尤其不要翻旧帐～将某人过去犯的错误累积起来，移到现在一起指责又不知从何说起，这是很笨拙的方法。犯错的人并非没有注意现在周围条件而做错，所以就算与过去某错误相似，那也只是结果相同而已，一般来说过程不会一样的。所以对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只让人勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的老板，连下属打人公司所发生的事都记得清清楚楚，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没必要。有时老板并不想翻旧帐，每次也能遵守”完美主义“.但在对方没有悔悟时，那种翻旧帐的心情就出现了，这并不是不能理解。但是如果有必要指责其态度时，只要针对他的态度加以告诫即可，每次只针对一件事比较能得到效果;集合许多事实，目标分散印象反倒不深刻。 批评要点到为止。如果对方犯的不是原则性错误，或者不是正在犯错误的现场，就没有必要”真枪实弹“地批评。可以不指名道姓，用较温和的语言，只点明问题。或者是用某些事物对比、影射，也就是平常所说的”点“到为止，起到一个警告作用。 总之，批评下属一定要慎之又慎，不到迫不得已不要批评下属。 〖BT2〗4 数成功管理者都以自己的管理经理证明了这一点。这里给除了对于如何批评的建议，相信对于管理者是非常有益的。 建议一，不要拐弯抹角地批评下属 尖酸，故于批评员工之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子:将”喜欢斗殴“说成”为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段“;将”说谎“说成” 难于区分幻想与实际“;将”作弊“说成”有待进一步学习公平竞赛之规则“;将”疏懒“说成” 为改善工作而须施以广泛之督导“.以上各例显示为求措辞之委蜱而使观念本 身变得含糊笼统。此外尚有一些管理人员主观佳太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如” 您的报告迟了两天交“说成”您懒“,将”您不应在昨天会谈席上顶撞上级“说成”您不应抗命“等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。 建议二，不要背后批评。对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。 建议三，不要使用戏谑言词。对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理人员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评。则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。 建议四，不要重复批评。管理人员每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。 因为多重性批评将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切.不能说”不可救药“,”死木头疙瘩“一类的话。 建议五，不要作比较批评。管理人员在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若管理人员在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效能。由此可知，管理人员在批评甲员工时虽可借其它员工作有利的对比，但千万不能借其它员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。 建议六，不要冷言冷语地批评。要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格,不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说:”利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消“,一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。 〖BT2〗5 事。所以有些老板对下属的错误往往视若无睹，这是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇气，不可漠视不理。指责下属也切记不要犯错误～要想不犯错，就记住以下几点: 第一，指责下属不要太离谱。我们经常可以发现，老板责备下属不是出自纠正过失的动机，而是由于怨恨，虽然我们常自我告诫，不可因怨恨而骂人。开始时，也许的确是想纠正对方，指责一两句就算了。但因对方态度不好可能使你脾气顿时发作起来。结果原本一两句就完了的事，却越骂越离谱，最后竟连他的态度一起骂起来了。这时已超越了指责的范围。 若下属一再反驳，老板应切记:要说明事实，绝不可走到岔路上。如果说出超越主题的话，那就难免形成双方的争论，而不是老板对下属的指导。而且即使在争论中赢了下属，也只不过使自己更像个莽夫罢了。如果一旦下属占了上风，那么他就可能在同僚中炫耀。因此，在双方即将展开争执时，作为老板应坚定告诫他他所做的事是错的或是简单地强调自己的观点,其余的话不必多说。 而且老板最好采取俯视的姿势，在对方想开口说话之前，先表示自己的意见，然后立刻站起来。这样有时反而有效。老板切不可因对方的态度、言辞而走上岔路。 第二，不要追究共同责任。有些老板认为一个下属犯了错，不应只指责他本人而须指责全体，更有的老板认为进行集体纠正、指导，更能有效地发挥组织的总合力。以实践的经验来说，这样做一点效果也没有。发生一件事情，以全体人员为对象，追究其共同责任，则所有下属大概都不会把它当成是自己的事。于是责任就分散了，到最后谁都不负责任。这种指责全体人员的情况还有一个缺点，人数多的团体更为显着，当老板指责某件事时，恰好此事过去曾发生在某人身上，旧事重提，使听者有”又算老账“之感。 第三，不要冲动。一个公司的领导为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但是错误仍然一而再、再而三地发生。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升. 感受性强的老板，具有瞬间捕捉违规及错误的能力，且反应快捷。不可否认，感受性强是身为老板的重要条件之一，但从另一方面来说，感受性强亦是造成冲 动的主要原因。如何压制不合时宜的冲动，不防试用如:赶快离开(变换场所，远离造成冲动的现场，哪怕去卫生间一趟也可);喝茶(利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果);抽烟(烟草在这种情况下也能起到缓冲作用);赶快转移方向(去忙别的事，转移注意力);看书看报(不必精读，很快地翻动，只读一些大标题就可):打电话(拿起话筒，找人谈点旁的事，转移注意力，改变气氛)等方法。总之，就是要换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷人恶劣气氛中。停一下，如果觉得”怎么这么糊涂，真是迷糊蛋厂然后哈哈一笑的人，他的冲动在不知不觉中就会消失了。 〖BT2〗6 是要让下属接受批评，改正错误。现在不少企业的批评不能正常开展，除了对批评不能正确认识之外，很大程度上是批评不注意方法带来的后遗症。那么，如何才能让下属乐意接受批评呢一个老板诉苦说:“现在有些人批评不得，一说就跳槽，真是‘良药苦口’啊～”另一位老板听后说:“良药不一定苦口吧，药店里有糖衣的甜药不是很多吗,”这位老板回答得好,“苦药能变甜”.我们的批评方法不是可以“引进”这个“原理”吗老板展开批评，必须顾及效果，因此，也就需要讲究批评艺术。批评是使人改正现在的错误，更好地创造未来。那么领导者在批评下级的时候，就应当只限于指出他现在的问题，而不要否定他的将来。要鼓励他们面向未来，提高开创未来的勇气，增强走向未来的信心。 被下属批评固然不是件愉快的事，相反地，欲指出下属错误，还是件颇需学问的事。一方面要让下属了解自己所犯的错误，另一方面要保存他们的自尊，稍有不慎，言语运用不适当，便会将小事化大，以后无论你说得多动听，下属也认为你摆出一副上司姿态，胡乱要他们遵从规章或指点他们做事，心里自然不会信服。 性格不同的老板，对下属犯错也有不同反应，假如好胜心强的老板，明知自己理由不充分，也要先警告下属;太顾全别人的感受的老板，往往任下属自己发现错误，造成员工因循苟且的作风;脾气暴躁的老板经常对下属拍案叫骂，虽然内心非常关心他们，但仍然得不到员工的谅解。最可恶是借别人之口传递消息给另一人，指出他所犯的错误，使犯错的下属欲辩无从，而且老板不直接与之联络，多少有被看轻的感觉。 无论你属于哪一类性格，遇上以下情况，均不适宜指正犯错的下属:第一种是对方已有悔意并主动承认错误及保证不再犯，你发觉他态度诚恳，而且一向记录良好，你只好对他勉励几句，因为你的责备对他起不了作用。第二种是对方因犯错给自己带来不少麻烦，他正在沮丧和忙于补救中，已经有点筋疲力尽。这时如果你再加一张嘴去指责他的不是，是很残忍的行为。第三种是对方用意不善，犯错纯粹为泄心中不快，旨在激怒你并向你挑战，倘若你立刻指出他的错误，实际正中他下怀，把一早预备好的骂词一并骂出来，不求胜利，只求使你在其他员工前出洋相。第四种是因私人问题如家庭发生事故，无法集中精神工作。所谓“人非草木，孰能无情”,强要下属履行公而忘私的宗旨，亦近冷血。很多自杀例子中，因工作压力而自毁的百分率颇高。家庭发生变故，加上上司的压迫及指责，很容易令人精神崩溃,他一旦走上自毁途径，你便是间接凶手。 指责下属也一样，只要掌握了技巧，被指责的下属不但心服口服，并且会感动不已～能使被指责者因指责而感动流泪之老板，可说是至为高明的。但是这并非是很简单的技巧。下属在严厉的指责卞，反抗的、后悔的均有，但是令被骂者痛哭流涕感谢不已的，则绝非轻易能办到的。人或许不会因为某种道理而哭泣，但是透过一些奥妙的言辞却往往令人热泪盈眶.对方为何会犯错，其原因何在,领导者须站在对方的立场一起加以探讨，这是很重要的，从其中产生同情心。 以下一点也很重要，就是对下属的解释要诚恳的询问和耐心地倾听，不要先人为主，带有偏见。也许就“好，我知道了，你说得也有一点道理。”这么简单的一句话，就能使对方因为自己的理解而感谢不已。重要的是要相信对方。猜疑心太重，不断地窥视对方的心，此种态度即使有再好的方法，也无法让对方感动。 领导者应能有新创意，从别人那里学来的只是一些范例，有时并不适用于实际问题。能使下属感动的方法，如果不是自己想出来的，都不能称为“佳作”. 一个真正高明的领导的主管，既不会一味地表扬下属，也不会把批评与指责当做家常便饭，随便施与下属;相反他深谙批评的艺术，使批评同样能达到表扬的效果～〖LM〗〖BT1〗法则十六:命令法则〖BT2〗1 折”,是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进。 命令是带有强制性的法规文件或口头声明。众所周知，命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则;反之,在执行过程中，命令被打了“折扣”,必定会达不到如期的效果。这种“折扣法”,在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行展。 可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱(真正的跳楼价是没有的)，但打折的命令，实实在在连一文钱也不值并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的要想树立权威，就不要让你的命令打折扣～因为你的命令从某个方面说是代表了你本人. 那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢,答案简单地说，就是你一定要掌握向下属传达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念:我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果，就在你的眼前。 〖BT2〗2 和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，人就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。 十九世纪英国着名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说:“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。 首先，作为领导，向下属发布命令，必须有一个理由、一个目的和一个承诺;换句话说，领导在发布命令时不要无的放矢，否则容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。那么如何才能做到有的放矢第一，你一定要有发布命令的充分理由。换句话说，在发布命令时的第一个要求是要确定一个命令有没有存在的实际需要，在你工作中的某些行政细节既然已经成为日常工作的一部分,就没有再作为命令颁布一番的必要了。 第二，你在发布命令时一是要有一个目的。在你告诉别人做什么事情之前，确切地知道自己追求的是什么结果是绝对必要的。否则太多的命令就会像我院子中的野草一样无法控制。不完全、不明确，甚至模棱两可的命令将会使你得到同样酌结果。如果你都不能准确地知道你自己想干什么，那别人更不会准确地知道你要干什么。为了明确你追求的结果，你需要清楚知道这些事:我要做的事情是什么,为什么做这件事情是必须的,这件事情什么时候必须完成要在什么地方完成这件事情,最适合做这件事情的人是谁,该怎样做这件事情,需要什么样的工具、设备和人员,做这件事情需要花费多少钱,你强迫自己去回答谁、什么、什么时候、什么地方、为什么、如何和多少这几个相关的问题。当你这样做了以后，你势必会改善自己发布命令的能力，也会使工作布置得更明确，并得到有效监督和利完成的技巧。 要牢记你应该永远将你的主要精力集中到结果上，而不要集中到方法上。这样你就能够在发布一条命令之前准确地知道自己要达到的目的。一旦你知道了你要达到的目标，你就要立刻把它告诉给你的下属。那么，完成这项工作应该说是毫无问题，你也会轻松地获得驾驭别人的卓越能力。 第三，你在发布命令时一定要给下属一个承诺。换句话说，在发布命令时要遵守的第三个要求是:要全面彻底地让一个人知道他在执行你的命令之后会得到什么好处。这样就需要你在告诉一个人做什么之前，全面地考虑一下形势，再在头脑中调换一下角色，以便你能够从他的观点来看待你的命令。那样的话，你就能准确地告诉他，他按照你的要求做事会得到什么奖赏，你必须适当地督促他服从你的指挥。就像如果你能在两点钟之前完成这个工作，你可以早下班顺两个小时，工资照发。如果你按照这个方法做，就能增加产品数量，就会挣到更多的钱。 不管你的命令是什么，执行命令的人总是首先要准确地了解在执行这个命令中他能得到什么。这样你就得让他知道:按照你说的去做会得到什么好处。当你打算告诉一个人如何改正他的错误时，更有必要这样做。要让一个人知道，当他按照你说的做了才能实现自己的基本需求和愿望，这可以使你发现什么样的潜在动机可以用来让一个人按照你的命令去认真地做事。如果你这样做了，你会发现命令别人并不是一件困难的事。 在大多数情况下，商业上或者办公方面的日常工作，通常都是按照以往建立 的一些规章制度加以处理的，有的规章制度有明文规定，有些规章制度是约定俗成的。仅当某个规定要发生时间上的变化或者内容或程序上的变化时，才有必要发布一道命令。事实上，只有在下面的四种情况下，才是需要命令的:开始某个行动;改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题;提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度;终止一个行动。 如果你不需要二个命令，那就不要发布它，如果发布了，你会使自己看上去像一个傻瓜.同样道理，如果你需要发布一个命令去开始一项工作，那你就得马上发布。不要担心因为命令他做什么而伤害了他的感情。如果那;是你该做的事，那就做吧。 其次，命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么,这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了的方式和方法就意味着增加利润。 再次，命令要简明且容易使人明白，这样人们才会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属这两种具体的好处。 最后，下达命令不要太复杂，则要尽量简单。在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计 划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。 〖BT2〗4 属显得犹豫不决--很显然，即使他执行了你的命令，也是十分的踌躇，那么执行的效果肯定要打折。切记千万不要给下属犹豫的机会你得明白为什么你的下属会犹豫不决。如以被命令者的立场来思考，就可以得到很清楚的答案。当一位个性温和、待人诚恳的经理命令你:“请你做这项工作。”之后又被一个表情严肃的科长叫去:“三点前，完成它。”你该怎么办呢,你会先完成慈祥的经理交代的工作呢还是先完成严肃的科长命令的任务,由此可以了解，利用人性来下达有效率命令的重要性。 第一，大声下命令。若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情，因此,你必须明确地表示:这是上司在对下属下命令。第二，在众人面前下命令。如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。第三，表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志:你要的是他竟最大的努力来完成这项工作，谁也别想浑水摸鱼～若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆熊如你所愿。 上述的方法必须在你已经相当熟悉自己的职务时才可使用。在初上任时，便运用这种方法，即有可能被周围的人嫌恶，说你是一个傲慢的家伙。 另一个有效的办法，是面对面给他下达命令，用你的身体语言和语气语调来传达你的想法。“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，亦即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为，写在纸上传达比较不会发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒上司口头命令说时，听话者即可分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成它。工作若相当紧急,最好立即完成它。反之，若不是紧急的任务，下属就可以详细地做完调查，再呈一上份完善的报告。若你是以文书来命令“请调查报告XX文件”,相信你的下属是不会立即着手去做的。不过有一点请注意:面对面下命令对一定要看着对方的眼睛看着对方的眼睛，再简要地 传达自己的意思。有人在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应该及早改正。 另外，说话时切忌用词草率，或者省略内容，这样可能无法明确地传达自己的意思。比如: “用平常的‘那个方法’就可以了～”“把‘这个’做成‘那个'!”使用这类含意模糊的句子，会有不良的后果。 如果下属中有比你年长的人时，在态度以及措词方面都必须特别留意。最重要的关键在于，虽然你必须对他下命令，但是，在平常时候，仍可表达适当的敬意。但是连名带姓称呼比你年龄大出很多的人，这并不为过。在相当正式的场合里，不需为此伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被周围的人误会为缺乏自信。因此即使对方是位年长者，也必须明白地说: “杨，这件事由你说明。”同样地，对于女性职员，也要注意自己的措词。不可太威武，亦不能太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为你办私事。 按理说，主管都是叫下属到自己的办公室，再传达命令，但是，有时你不妨到下属那儿下命令。特别是在初上任时，如此做较容易给下属良好的印象。 若你听到如:“新上任的科长好像很高兴喔～”“他考虑的可真周到。”“你不觉得他太过于紧张吗,”之类的评语，也不需太在意，因为事实就是如此。你不需要提出反驳。这样的话，即使你的下属不太情愿，也不敢犹豫不决或找借口推托。 〖BT2〗5 下属对它的理解程度有很大关系。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣也不会很大;反之则很可能大打折扣。 如何才能让下属完全理解你的命令呢,除了下属本身的能力之外，有三条规则是你要遵守的。 第一，让他们复述你的口头命令。这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩,事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望得到的结果。要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你一个人重复你的命令时，他可能一时会恼怒。他可能认为你这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说:“小王，你重复一下我方才说的话好吗,我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗第二，当他们没听明白的时候，你让他们向你提 问题。如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三种技巧。 第三，你向他们发问，用以证实他们是否听明白了你的命令。例如，你可以问:“你打算怎么理解这个问题,小李。”或者“对于处理这件事你有什么看法,小张。或者你可以问类似”你明白为什么是这样的吗,“的问题。 如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去想做它的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的命令。任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。 使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，你就不必一样一样地告诉你的下属做什么、该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做。这有助于发展他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于人世。 使用任务式的命令法，你不但可以管好下属，并且使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料之外。 〖BT2〗6 属当然有必要，但你的监督也必不可少。切记,即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢,就是因为领导没有监督自己的命令的执行情况.就像这种情况:你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗,不会的，绝对不会的。为什么呢因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这 只是一种美好的想法。要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，你必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。不检查总会有疏忽～检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行你的命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是:随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。 看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。怎样检查下属的工作并且知道他们是否认真工作了呢,下面的方法可以解答这个问题。 你可以每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查,有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查。不要让任何人逍遥在外。 你还可以你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点。在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白走一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点,但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。 你须要有选择地检查。你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点,其它方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。 同时，你的检查时要有重点。检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的下属为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。 你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。 你永远要越过权力的锁链。这一点是绝对必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你下属的管理人员他们工作得怎么样，你知 道他们会怎么回答。你必须亲自下到工作场地去，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟随着你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的人提一些问题，这是你能够得到直接回答的惟一途径。 你要多问问题。要记住，你检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答。让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。 你要重新检查你发现的错误。如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。 切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别总之，领导在向下属发布命令时才能做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时会替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，大有裨益，至少是:统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去措施和方向.因此，命令是使企业上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常;否则你就是把玩命令，自惭形愧，易失去管理者的权威。命令就是权威，权威服务于管理。请你成为一个管理权威～〖LM〗〖BT1〗法则十七:面对米面沟通法则〖BT2〗1 喜欢以”我年轻时„„“或”我当主管时„„“等话，作为吹嘘的材料。 他深知，对方绝不可能会有与他相同的经验去加以证实。因此颇乐于此道。然而他忽略了一点，那就是别人在听这些话时，一点也不觉得有趣，聆听他人的失败经验，或许还能获得”他山之石，可以攻玉“的效益，而听一些自我夸饰的话，则是毫无所得。可笑的是，大企业中的主管人士，最容易犯这个毛病。”又开始了“,多数下属会在暗地里嘀咕，而表面仍装着仔细在听，所以这些人就更不知趣地滔滔不绝了。这种自我表现的欲望，不只是未成熟的年轻人才有，即使那些德高望重的年长者，坞无可避免;公司里的高级主管中，这类人为数也不少. 这也是领导者傲慢的表现。傲慢的弊端有两个:夸张自我权势;破坏人格自 尊。但是事实上傲慢的上司通常有很多理由，如他认为自己作为上司理应傲慢;或者他认为对待下属就要傲慢一点，否则镇不住他的，其实这都是借口。以傲慢对待下属的领导惟一理由就是他相信权力是管好下属的惟一武器，要体现权力就必须傲慢待人。这种错误的观念使他看不到丑陋的自己，只看见在他面前出现唯唯诺诺的下属。 大多数的人在刚拥有头衔时，都会显得很谦卑，但也有人会气势十足。随着时光的消逝,刚上任时的谦卑态度，也渐渐不见了。在下属眼里，甚至会觉得上司愈来愈威风八面。如果询问公司主管级的人物:”你认为你自傲吗,“结果，几乎所有的人都会回答:”绝对不会“然而若问下属相同的问题，通常他们会发出一声意义深长的苦笑，然后说:”喔～是这样吗,“似乎上司本身并不了解自己言行举目上的缺点。 下属绝对不可能顺从品行恶劣的上司。尤其女性职员更会觉得厌恶，不愿与之接近。而其他公司的人来访时，也会感到不愉快。若是重要客户，则会直接影响到公司的业绩。有机会时，你最好照照镜子，看看自己的德性。也许你就是这样的:下属认真地在作报告，你却口衔香烟，跷着二郎腿，东张西望，表现出很不耐烦的神情;你公私不分，在上班时间吩咐下属为你办私事，叫唤下属时也很傲慢，都表现你轻视对方。 其实领导在下属面前要树立威是可以的，但你大可不必傲慢。只要你能够独当一面，职位是不会跑掉的。千万不要用一副傲慢的态度来树立自己的威信，否则谁也不会理睬你。因为只有缺乏自信的人，才会虚张声势，无论对自己或对周遭的人都想弄虚作假。这种行为很快会招致下属的厌恶与不信赖。领导傲慢对待下属，只会在自己和下属面前竖起一堵墙，实乃得不偿失。傲慢型的上司要改变形象，必须多和下属沟通，让下属知道自己并不是像他的想象中那么傲慢，不可接近。这时候，要把傲慢放在柜子里。 你意识到沟通时代来临了吗,你花了多少时间学习沟通课程呢,你知道你的沟通能力好到什么程度呢,你知道你的沟通能力会对你的工作和人际关系产生多大的影响吗,不管你的答案如何,我给你一个最忠肯的建议:每一个月至少看一本有关沟通的书，听一场有关沟通的演讲，找一个最成功的主管向他请教”如何可以沟通的更好“的秘诀。 有人说，沟通很难，但也很简单。了解自己的长处和缺点，加强表现自我的能力，并把你的特质应用在各种沟通渠道中，沟通就变得比你想象的还要容易。譬如说，你天生就有一副笑容可掬的笑脸、彬彬有礼或虚怀若谷，你就好好保持着随时善用这些优点。如果你说话时，很少把眼光的焦点摆在对方脸上，当你了解这个缺点之后，你就要耐心寻找正确的方法修正,一直到把这个坏毛病完全改掉为止。假使你能不断的改掉你的缺点，你会发现自己愈来愈受人欢迎，沟通也就变的更加容易得多了。 首先，你的脸部表情会反映出你的内心感受，这实在是不可思议的肢体语言。你最好时时刻刻留意自己的仪容，看看自己的表情、姿态是否令人厌恶,即使只是些轻微的改正，也会有很大的差别。另外，不论与下属多么熟悉，也最好避免直呼下属的绰号，这是相当失礼的。 这是一个迫切需要情报的时代。情报的多寡与任务的成败有着密不可分的关系。因此，千万要避免做出断送宝贵的情报来源的愚蠢事来。假设，下属认真地向你报告某件事情，而你却屡次打断他的话，那么恐怕以后这位下属再也不会向你报告事情了。所以，即使下属报告的内容枯燥乏味，令你不耐烦，或者你早已充分了解，你也必须认真地听完，因为其中一定有值得注意的地方。听完报告后，你还应大加赞扬那值得注意的地方，如此一来，相信下属以后一定会不断地提供情报给你。 在这个重视沟通的时代里，一位好主管最需要磨练的沟通技巧是什么呢,我们的答案是:如何善用身体语言表达自我、洞悉对方。一项研究显示出;人们可能要花上百分之八十的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通的行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已～其他举止眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种意见沟通的方法，我们称之为”无声的沟通“. 改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，工商企业主管，在沟通上面临最大挑战，不是在于如何说的更好。而在于如何从互动过程中，真正抓住对方内心的真意。你要做一位好主管的话，现在最迫切要学习的是如何解讯身，体语言、掌握身体语言、以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现:”喔原来你的真正想法是„„“、”啊～他担忧的不是这个，而是关心„„“,并洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。 有证据显示:人类平均一天只说了十一分钟的话。其余百分之九十九的时间，都在和他人进行身体语言的”无声的沟通“.沟通专家华顿也有类似的说法。在社交场合的谈话中，大概只有三分之一的讯息是靠语言在传递，其余的三分之二是由无声的身体语言来传送的。 你有同感吗,至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于百分之五十的比例。总之，沟通在重视口语表示之外，更要懂得身体语言的沟通技巧。”要达到上乘的人际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘还有你够不够坦诚，都是基本要素.“沟通训练专家德克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发出来的信息，也是沟通成功的关键因素。 肢体语言有强化口语说服力的功能。懂得利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情绪,你的沟通技巧将能更上一层楼。因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。 否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。 当然，一位优秀的主管会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作。 透过仔细的观察，并加以解析对方心中的真实想法，他们知道如果没有办法做到的话，还是很难达到真正沟通效果的。我建议你:选一本有关肢体语言的参考书好好研究一下，当然你也可以花点钱去参加有关介绍这方面的研讨会。 一位主管因沟通能力不足所遭遇的麻烦和欠缺其它能力一样多，甚至可能更多。因此，如何改善大际沟通能力，发挥潜能似乎已成为主管终身学习必修的一门学问了。你具有身体语言沟通能力吗,你能经常保持抬头挺胸吗，或者是否习惯双手交叉抱胸,你是否经常以手指人，或者是否讲话时手指不断弹动,你是否说话时不断挥动手，或者有没有常抚弄头发、捋髯须、摸下巴的习惯,你讲话或倾听时是否歪着脑袋,你和对话者是否保持适当的距离,你是否经常交叉脚踝、翘二郎腿，或者是否经常慵懒地瘫在椅子上,你是否经常说话支吾其词,或者声音平调无奇,如果你有哪些坏毛病，我建议你赶快花时间改掉。 记住，人际沟通能力是靠你的口头语言、肢体语言，以及关怀、诚意等特质，巧妙完善组合而成的，这些技巧、特质都可由不断的学习、再学习，而成为你一 生中最重要的一项资产。只要你肯用心学习，你一定会成为一位最棒的沟通者，在工作和生活上更加圆满、更加成功。 傲慢型的上司是无法和下属沟通的，因为谁也不会睬你。 〖BT2〗2 公室的门从来都是紧闭的，他们闭关自守，就好像领导的脸一样总是紧绷着。原因在于，他从来不征求下属的意见。这是注定要失败的使一个人感到自己很重要并能使你赢得支配他的无限能力的最为快捷的方法就是请求他的帮助或者征求他的意见。所有需要你做的，只是说一句”对这个问题你有什么看法,“你这样做甚至能使门卫回家向他的老婆吹嘘，说连公司的经理都向他征求解决问题的办法了。 不过，这里有一点需要你加以留意:当你向某人征求意见的时候，你要认真有礼貌地倾听人家的回答，不管对方的话在你听来会感到有多么的离奇，你都得耐心地听，一直要把人家的话听到底，不管其观点是否与你的看法一致，都不能有任何表示怀疑的态度，甚至你明知道他的建议毫无用处，也不能说出来。否则，你就会挫伤他的自尊，就会降低他的自我价值，导致与你的初衷背道而驰。当他讲完话以后，你要由衷地谢谢他，你要告诉他，你会想尽一切办法按照他的建议去做。你会发现，你这种肯于听取意见的做法，会促使雇员动脑筋思考更好的工作方法。这样做对你是极有好处、极为有益的。听取别人意见颇像淘金，你看着的是沙子要比金子多得多，但当你发现一块金块的时候，你会狂喜得情不自禁。 在管理阶层的职位中，尤其是担任科长或股长的主管，往往为了维护权势与利益，对于有关自己部门的提案，总是一概否决。有这样一家公司，它的销售部长是公司”业务改善提案委员会“的委员之一，但只要碰到自己部里的提案，必定加以否决，并找借口否定这些提案的价值。但若碰到与自己部里无关的提案，则一律通过。这位部长就是这样一个害怕改变的领导者。产生这种情形大都是因为这类领导者的自我防卫意识过于强烈，他们惟恐自己的领域,遭致攻击或挑剔，所以一开始，就采取自卫的态度。这种领导者多存在一天，公司的改善希望就多耽误一天。到了最后，也许整个公司就只剩下这帮人，真是这样，那么公司的前途也就不堪设想了。 ”人心隔肚皮，谁能看得清“,是描述人际关系隔膜现象的俗语。确实，隔膜 无益于管理工作的顺利展开，因为隔膜的背后意味着不愿亲近，不愿沟通。隔膜是可怕的，是管理工作的心理障碍。只有一个原因，就是距离。这个”距离“有身份之间的距离，能力之间的距离，还有领导故意留下的空隙。第一、第二种距离是客观的，不可改变的，但是第三种距离，完全可以通过领导自身的努力缩短它，甚至让它完全消失。 身为领导，切忌不要闭关自守，要努力使距离消失。一个真正优秀的主管，势必要冲破这道” 部门自守“的铁墙。而一个企业，要不断地获得改善与发展，也务必要超越自我，与其他各部门多方联系。把门开着是使人感到自己重要的一种极好的办法，这种方式会使你的雇员知道你是真正地对他发生兴趣，是真正地对提出的建议发生兴趣。他们会感到他们很容易见到你，他们可以把他们的想法和问题随时告诉你，你也会认真地听他们的讲话。一扇敞开着的门，就能把你是一种什么类型的人向你的雇员讲清楚了。它会帮助你获得驾驭他们的无限能力。 这是十几年前的一个例子。日本松下电器公司，为了降低制造成本，将以往大而不便携带的电扇装备，以简化的原则，重新改变包装设计，最后，想出了分节包装的方式。这个新方式,产生了诸多优点，如使运费和保养费减半，包装费减少14%,还使组合部门的人力需要大幅度地减少，并且因包装缩小，顾客可自行携带，节省了一笔不算小的送货费。这些利益，不仅有利公司本身，就是连供应商、经销店也受惠不浅。于是在短短的一年间，同业的制造商，也都相继采用这个新方式。 为什么有些人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之惟恐不及,为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦羡，而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志,那是因为前者有一种特殊的能力，那就是沟通。 对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色:卓越的沟通能力。他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责„等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有一套愿意与所有的员工不断”沟通“的管理哲学。 他们似乎十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗 位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人”沟通“的艺术和能力，巧妙地刻别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创了人生的丰功伟业。 身为经理人的你，是很难靠一己之力，克尽职责的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作,才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与团队成员、上司、下属与顾客” 沟通顺畅“的能耐和功夫。如果你能学习更多与人沟通的知识，并要求自己严加遵行的话，你一定也能够和当今许多杰出的成功人士一样。 你会发现你可以充分利用”集体智慧“,并从中产生最佳的决策;可以成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格;可以替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路;可以对下属的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系.从而使团队成员所有人都视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲;每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够作更好的联系与互动，贡献自己;使合作关系更能够生根、成长、开花、结果;使下情上达、上情下达，促进彼此间的了解;更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力;创造出一个员工可以激励自己的工作环境。 除了要冲破部门与部门之间的”墙“,更要在领导和下属之间架起一道桥梁，增进沟通，互相理解、尊重。然而要做到这一点，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之后还在下属面前傲慢严肃，不苟言笑。上司可以辅助推选，并参与下属的工余活动;如果上司的性格是过分严肃的，下属们都不愿与之在办公时间以外接触，以免有玩得不痛快之感。这要视乎上司平时的态度，是否执着于”我是上司、你是下属“的界限。其实大家对自己的身份非常清楚，只要各尽其责，实毋须做出过分标榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。 一定要小心的是，切忌听信一些阿谀奉承的下属，安排前往涉及男女关系的消遣场所。那些人可以这样安排，也会将上司的丑闻宣扬，而且也显示那些下属才干有限。有才干的人毋须用低俗的手法，取悦上司，从而希望得到好处的。 切记不要和下属隔墙对话，产生隔膜，而要和下属多谈心多沟通～沟通是领导驾驭下属的执照，没有这张执照就不是一个合格的领导。只有多和下属沟通才能打破隔膜，拉近领导和下属之间的距离。放下架子于员工进行沟通，领导才能 在下属中间如鱼得水，毫不拘束;下属也才能畅所欲言，帮助领导提建议，一起改进工作。 〖BT2〗3 它们同样不是以德服人，而是以势压人。对这种管理下属的办法，谁也不会心服口服。胆子小的下属即使表面服从了你，实际上却在心里默默地反抗。这种反抗的星星之火，总有一天会燎原起来许多下属不敢向上司发问，以免被认为愚笨或无能。事实上，一般上司在下属发问时，往往会皱着眉头，一副不耐烦的样子，又焉能不吓怕了下属,无形中给与下属一个讯息:少发问、多做事。这样会使下属弄不清工作 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 ，而往往在进行时做出尝试和试探的程序，影响了工作效率。对公司和主管均无好处。 有些下属并非不想发问，而是他们对该事情完全不了解，因此根本找不到应该发问的地方。 主管应就事项某些要点向他们发问，如果他们答非所问，或问些偏离了主题的问题，就表示有重新研讨的必要，以免浪费时间。许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺;到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了一个上司的形象。下属工作有错漏，不一定完全是他的错误;人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以上司的权势威吓下属. 鼓励下属发表意见，并不是单凭一句:”还有什么疑问,“下属就会愿意提出问题的，因为在一般人的心中，上述那句话只是散会的表示，并非期望有人真会提出问题。因此，要知道下属到底是否已清晰地接受指令，可以用引导方式问他:”你看细则上是否仍有疑点,“或”你有没有更好的方法,“等等，就实际得多了。 为了使下属有效率地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度。例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作离题的方法。 过分明显地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。这是为何大多数母亲屡次叮咛，她们的孩子都会常常忘记的道理一样。在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而不会将说的话铭记。因此察看下属的反应，并不代表不断的叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令内容，以及你对他的期望。 如何得知下属是否已掌握你指示的意思,让下属回答这些问题:该项任务从何处人手,该项任务涉及什么人,知道该向谁求协助,清楚目标是什么,可以对完成任务的日期做出较肯定的预计,只要下属能答复上司这些问题，他便算是清楚接收了你的指令。 很显然，吓唬永远不可能让你的下属心甘情愿听从你的指挥、服从你的命令，以德服人才能使下属服从你的命令。以德服人表明企业领导从自我做起，严以律己;以势压力，表明企业领导独断专行，滥用权力。前者能赢得下属的尊敬，后者只能落得下属的反叛，因此，没有必要非要引起下属的反叛，才能表明你自己手中的权威;相反，长久赢得下属的尊重，才能表明你自己身上的德性多么重要。 ”立德“是儒家文化崇尚的”三立“之一，可见中国人尚德情怀自有历史传统。当然，现代企业领导也应当对立德精神发扬光大。什么是”德“?”德“即端正、友善、无私、奉公的品性.我们主张”以德服人“,是因为一位企业领导用自己的德性激励下属，可谓是用精神感召下属. 一个人最理想的社会价值是功德圆满，同样，企业领导只要以德服人，就能使下属甘愿工作,反之，把”德“抛在一边，以势压人，肯定会遭到下属的非议和否定。 如合立德呢, 首先要公平。任何员工均有资格接受短期训练。许多公司的主管挑选被认为有潜质的下属，接受专业训练。安排年资短的雇员接受短期专业训练，有助于他们对该行业或本身的工作，有更多的认识。然而，下属是否有潜质，不容易从很浅的认识中得知。一些表现不甚突出的人，其智慧可能仍在发掘中;相反地，许多表现良好的人，其实已将潜质尽露，难有更佳的发挥。因此，主管若有权派遣员工接受训练，应公平地将所有员工推荐。如下属数目过多，可以分期执行。注意，短期训练不宜安排得太频密，而且上课时间不宜超过一小时半。日间的工作，已令下属精神损耗，如果一星期几天的下班后训练课程，将加重他们的精神负担。 还有薪金的问题。很多年资长的下属均抱怨薪金与年资短的同事太接近，认为公司厚此薄彼.由于公司有薪金制度，而且上司认为新人到公司，担当与旧人相同的工作，过分压低其工资，才是不合理之举。但是自认为公司的元老派或功臣的员工，很少愿意接受以上的论调的.而对年资长的下属多方抱怨，身为上司的你 应做出的反应是，不要跟他们正面提及待遇问题;细心聆听他们的牢骚，适当地做出表情反应，切勿冷淡待之;无论任何时间，可以有意无意地强调他们对公司的贡献;私底下要年资短的下属向他们学习，待传到他们耳中时，定有被重视的感觉。不过，遇到懒散而只懂埋怨的下属时，则不论年资长短，均要做出适当的制裁。但年资长的下属对公司有一定程度的了解，一些已被人遗忘的事，他们仍可以拿出来津津乐道。在悠长的岁月里，他们历过无数风浪和挫折，已经没有什么可使他们感到震撼的了。有他们的存在，对其他下属有一定的情绪安抚作用。一些初人行的雇员遇到挫折时，他们告知的经验，起着一定的安抚作用。上司应不时向年资短的下属告诫，要他们对年资长的同事倍加尊重;原因是尊重他们，等于尊重自己，以及使别人尊重未来的自己。 其次，作领导的还要有人才能招得来、用得好、留得住的本事，手下有人才，办事不难。可要招得来、用得好、留得住，就要看你跟下属的关系怎么样了。要为自己培养左膀右臂，这样做起事来才有所帮助，才能让你放心。一位成功企业夹层硕果:”惟有那些能够发掘人才的人，才是世上最伟大的人物，我总觉得发掘人才比创造财富更有价值。“向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才。只以平等方式待人，可以招徕与自己能力差不多的人才。而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小吏投靠你。昏庸无道，随意责骂人，则只能剩下留在身边的奴仆。 那拥有了人才，该如何处理好与他们的关系，怎样能留得住呢第一，对人才要加以信任，因为只有信任才能对他委以重用，才能人尽其才。这样下属才能感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之。下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属看到这一点，就会有一种被承认、被肯定的满足感，就会更积极更主动地投人工作之中。而得不到领导信任的下属则失去了存在感，往往会闹情绪，怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。有人曾调侃地说:”最怕被’头儿‘信任，因为他一信任你，你就得为他卖命了。“其实这话语中流露的倒不是恐惧，而是一种被承认后的快乐与自豪。 因此说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们间的人际关系。 还有一个动力就是嘉奖，下属为你卖命，仅以信任作为回报是不够的，还要 适当给予奖励，以得再战。即使下属做成的是小事，也要表示感谢和嘉奖。这样会让下属更有成就感，更愿意跟着你做事。他会觉得，在你的手下做出成绩容易得到承认和肯定。相反，做出了成绩，你不给予奖励，再做事情时他的主动性就会大打折扣，因为他会想即便做成了，你也不给予肯定，那干着还有什么劲呢嘉奖不仅仅在物质上，还可以是口头表扬，尤其是当众表扬，会给下属以很大的工作热情。他的同事们都在场的时候表扬了他，会给他很大的心理满足。下一步如不充满热情地做,会让他觉得辜负了领导的表扬，也怕同事们以为自己骄傲了起来。所以，有时候一次口头表扬胜过长一级工资。 第二，对待下属一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。”一碗水端平“有时很难做到，如诸葛亮要以公平服众，就必然挥泪斩马谡，尽管马谡熟读兵书，与诸葛亮有交情。这样才可以服众。下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。所以，就要求领导要有全局观念，公平地对待每个人的成绩与过错，让下属对你心悦诚服，使你们之间的关系更牢固，并且是建立在健康的基础之上。 第三，看待下属要克服成见，不可因不对自己胃口等原因而戴着有色眼镜看人。因为每个人的爱憎好恶的差异而对即使同一种行为也会做出不同的评判，这在心理学中被称为”成见效应“,”情人眼里出西施“就是这个道理。偶尔，领导看人也会犯这个毛病，对自己的胃口的，一举一动都那么可爱;不合胃口的，看见他就心烦。这说明你对下属有了偏见，形成了固定的印象。但这会影响你对下属的正确评价，也影响你对下属的恰当委用。当年东吴对吕蒙的”士别三日，当刮目相看“就是克服了昔日对”吴下阿蒙“酌成见。这是一个成功的不以有色眼镜看人的范例。尤其是对那些成绩突出但也有一定缺点的下属更要加以仔细的评价，切不可先人为主地以缺点掩盖成绩，或以成绩掩盖缺点。 最后，作为领导者要以德服人，而不是以权压人。古人云:”卑让，德之甚。“也就是说，卑让是”德“的根本。以德服人是心服口服，以权压人则是口服心不服，甚至连口也不服。但须注意一点:以德服人不要只停留在口头上，而要做出来让每一个下属都看见。 作为领导，对新老下属要一视同仁，不要一面冷一面热，一面傲慢对待一面谦虚为怀〖BT2〗4--不只是拍拍肩膀而已对于要多和下属沟通这一个道理，其实很大领导都明白，但却无法重视起来。他们心里想的是:沟通嘛，简单，不就是多跟下属拉拉手、拍拍他的肩膀,然而，沟通绝不是小菜一碟，更不是拍拍下属的肩膀而已”沟通“是一切成功的基石。有些管理者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养和发展。如果你想成为真正受人尊重的领导者，我们建议你赶快再多花些时间、精力、学习和增强你与人沟通的态度、能力和方法。 沟通是采纳意见和愿意倾听。是在一份针对两千多位主管做过的调查报告中，被受访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的第一个特质。在企业管理工作中，领导者必须有前瞻的眼光、神圣的目标，指引全力冲刺的方向带头前进。然而，却有许多的领导者在和别人进行沟通时，喜欢大声咆哮、逞口舌之快、专横跋扈，强迫别人接受他的意见。请教大家，如此的领导风格和沟通方式，会获致成功吗,相信你的答案肯定是:不会。因为大家都心知肚明: 没有能力做有效的沟通的人是无法真正激励别人的，纵然他雄心壮志、才华盖世 如何才能感化下属, 所有的沟通多多少少都带有说服的成分。当我们和下属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商、陌生人进行说话时，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人。 懂得如何说服下属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果好好善加运用的话，一定会藉此得到更意味深长的团队伙伴关系。 说服是人与人沟通之中，一种相当不可思议的工具。如果你希望能和下属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和一些实用的技巧。 你觉得与人沟通很费力吗,你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗,但对一位成功的领导者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键所在:说服别人不光是靠 纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服”策略“.因此，当我们准备进行说服之前，你不妨从大处着眼，根据情况，先制定适合的”策略“,方为上策。 以下是四个可供你运用的说服策略: 第一，投其所好逗引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。”真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。“比尔?伯恩在其着作”富贵成习“一书中提出了上述的见解。的确如此，如果你对别人的兴趣不感兴趣，那我保证他们也不会对你陈述、表达和要准备的内容感兴趣，他们的反应，会使你感到很惊讶的。”找出对方的兴趣“可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻视之。 你必须在谈话之前，透过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你起头的重点和对方的趣味相合，一定会愈谈愈没有距离，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，就比较有机会达到目的。还要做一件事:运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物，兴趣十足。譬如: 点头、向前倾身、面带微笑„„等等，都是挺不错的方法。 第二，动之以情。情绪左右人类的行为。在一本名为:”如何驳动人们为你效命“的书中，作者罗勃?康克林(xobextOI皿in)说得好:如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。康克林提出了”动之以情“的方法，他说: ”要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。“成功地说服别人，并没有什么神奇魔术，但是，你如果真的做到了,那是因为对方的感情受到你的真心感动。 请铭记在心:不要老是想到我的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么的感觉;如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情了。 第三，搔到痒处有人说:”如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法: 搔到痒处“.说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的”了解“还 无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步骚到他的痒处。当你开始陈述、说明你的意见、想法时，就应该抓住对方切身有关的事物。你要说动他，直接以他关心的” 利益“和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。 说服别人应该是帮助他们得其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢,”询问“是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。 第四，要有实证。你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的领导人都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例„„等”具体的证据“来证实所言不虚。一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏”证据“最常见到，也是最主要的原因之一。我建议你，在进行说服别人之前，不妨先准备好各种适当的证据，在陈述解说过程里，让你的证据替你说话，他们必定会照你的建议、指示、计划采取行动。 只有说服下属，下属才能完全抛开负担，和你轻松地对话、沟通，否则，你和下属之间始终存在着一些东西;换句话说，你们的沟通是不完全的。 〖BT2〗5 对倾听的影响作了如此的说明。”我认为不能听取下属的意见，是管理人员最大的疏忽。“玛琳凯经营的企业能够迅速发展成为拥有二十万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是她相当、相当地重视每一个人的价值，而且很清楚了解员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能”倾听“他们意见的领导者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律:倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。现在，你应该了解到倾听技巧好坏，足以影响一家公司变得平凡或伟大的道理何在了吧的确，做一个愿意倾听的领导人，是一项领导者必须要做的工作。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。要听出下属的心声，就要学会并掌握倾听的技巧。 有人说:在人类所有的行为中，高明的倾听态度，最能够使人觉得受到重视及肯定自己的价值。有许多顶尖的行销人员，他们几乎都不是滔滔不绝具有舌似 莲花口才的人，说服能力也好不到什么程度。然而，他们的业绩却高出那些表现平平的同侪十倍、二十倍之多。你可知道，为什么有这么大的差别吗一位推销商，画龙点睛说出了他的成功之道:”有人问我为什么一直能保持佳绩，月收入七位数字,我仔细分析过原因，我觉得所有的推销商的企图心和能力都在伯仲之间。只是,我在每一次拜访的过程中，设法让准顾客说话的时间比我多出三、四倍以上，在面对面沟通时，我通常都扮演一位忠实的听众，也许这就是我赢过别人的地方巴～“我们经常从报章杂志，以及各种调查报告中，看到不少千篇一律的报导:善于倾听的主管通常能够获得较好、较高的职位，其升迁速度也比那些忽视倾听功夫培养的人快上许多。 事实正是如此，那些堪称为杰出的成功人士们，十之八九，都是典型的”最好的听众“,他们在工作上都不断缔造过惊人的记录，而他们事事顺利的成功，都归功于当初最好的听众。 请想想看，你是世界上最好的听众吗,请铭记在心:成功的领导人都是真正贪图倾听人价值的人。想想看，你是否承诺自己要做一位更好的听众,其实，要想增进倾听技巧，并不困难。首先，你要表现出很喜欢、很希望、很愿意听对方所讲的内容;其次，要有耐心且要很专注地听，按捺住你表达自己的欲望、鼓励对方淋漓尽致表达出来，而且不要被外在事物而分神，也不可因内在原因而分神;再次，将对方的重点记录下来，不过要看对方的立场、身份而定，要反复分析对方在说什么，想想看有无言外之意，或弦外之音;最后，不妨在脑海中复述你要利用的讯息、观点，直到记清楚，设法把听到的内容，和自己牵连在一起，从中找到有益的观点、用途和建议。切记要避免几个不良习惯:挑剔、存疑的眼神、不屑一听的表情、坐立不安的模样、插嘴，且要多听少说。记住”饭可以多吃，话不可多说“的道理,但不妨适时发问;不可遽下断语。让对方把话全部说完，再下结论。 如果你遵循上述各项建议，并确实设身处地为对方着想，专心听别人说话，你就成功了一半。当你习惯了在下属面前扮演一个倾听者的角色，事实上你已经成功了一半。 〖BT2〗6--只有这样，才能达到最好的效果。 好的领导能够知道什么时间与人沟通和怎样与人沟通。当下属处于低潮或特别脆弱，容易陷于精神崩溃的状态时，他们及时抚慰;他们也会偶尔放下手头的工作和他交谈，消除下属的恐惧心理，使他暂时远离手头工作的烦恼;他们交给失败的下属一些工作去做，增强下属的自信心，但他们可以不去催他完成这些工作;他们将已经完成的工作结果或是自己的工作设想摆在下属面前，诚心诚意地听一听他的评判;他们利用闲聊的时候单独把自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免;他们在下属处在低迷状态中，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比时进行适时适度的激励。 从这些成功的领导者身上你是否学到了一些东西呢,一般的，工作期间的沟通，远不如休息时间的沟通效果更好。这里的休息时间，必须是人为制造出来的，如企业组织的活动。 做主管的，常会希望下属与自己有相同的嗜好，但相反地，对于下属的活动，却极少参与。例如:多数公司的体育活动，都会利用星期天，以排球、网球、羽毛球等比赛方式来举行。而这一类活动，通常主管很少出席，即使有，也是一下子就走了，几乎没有任何主管会积极地参与这些活动。因此，年轻人与主管之间，往往缺乏深刻的了解，鸿沟的产生也是必然的。其实，不管是自己球技不好，或者对体育一窍不通，都应该借此机会，和年轻人多接近，只要诚心加入，这些年轻人就会敞开胸襟，竭诚地欢迎你。不仅限于体育活动，其他如下棋、聚餐等也是一样的，想要多了解下属，这些机会是绝对不可错过的。只可惜，多数的主管志不在此，不愿意牺牲时间和下属亲近，他们多半自顾自地去打麻将或玩高尔夫球去了。这些人，实在是不够资格称做主管。 在与年轻下属共同活动时，有两个项目是要绝对避免的，那就是高尔夫和麻将。高尔夫是很花费时间和金钱的运动，不是每个人都玩得起的，这一点要先替下属着想;打麻将很容易养成习惯，甚至变成恶性赌博。夜里打牌过晚，也会影响第二天上班的精神，同时，很可能因欠下赌债，一时无法偿还，遂铤而走险，造成终身无法弥补的憾事，这就是你的罪过了.其他尚有许多不合适，或不正当的活动，都是应该避免的，在此不必一一列举，由各位自行斟酌吧～总之，要和下属一起活动，就要找一些健全而花费少的活动，例如:钓鱼、郊游、烤肉、下棋„„，这些都是很有意义的活动，应该多举办。 沟通永无止境。任何时间、任何地点，你都可以和别人进行沟通。如果你要作得更好的话，建议你建立一个固定沟通的时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其当你是位高级管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、教堂内、高尔夫球场上、展示会中、艺廊、餐馆„„等场所，只要时机适宜，就可以进行沟通。 沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而受到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。 沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随兴式的谈话特别做准备，不过，当你需要解释公司的重大政策有了一百八十度的转向或者准备推动一项史无前例的改革方案，而且你的沟通对于沟通对象的前途或权益有重大影响，并宣示大家共同建立一种崭新强而有力的企业文化。这个时候，你就应做好万全的准备。 做那些准备呢,不妨先问自己这些问题:我想做的是什么,我主要的目的是什么,谁会接收到这讯息,接收讯息的人，对这项沟通主题，可能会有怎样的态度,他们对这件事情应该知道多少,沟通的时机是否合适,沟通的内容是什么,我想表达的重点是否清楚,使用的语气与辞句，是否恰当,细节资料是否足够或会不会太多,要求对方采取的行动是否清楚,讯息有没有任何暖昧不清之处,所提述的事实资料，有没有经过求证,是否需要对方回馈,是什么方式沟通最好,写条子、打电话还是当面晤谈,回答了这些问题之后，你就做好里必要的准备. 沟通中展现你有想建立信赖关系的言谈举止。你可以借着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛;你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通;你也可以用肢体语言表达你愿意放下身份的诚意。总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自己和对你有美好的感觉，你就赢在沟通的起跑点上了。 们两只耳朵,所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。这就是说，领导者要在沟通中做一位好听众。有位经验老到的沟通好手的建议相当诙谐又发人深省，他说:”沟通之道,贵在于先学少说话。“多听少说，做一位好听众， 处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见和想法的模样。这时候，你会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并且提供你所需要的答案和讯息，甚至把他的真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意。 沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出别人的心声。一位成功的领导者必须经常花相当多的时间，和他的伙伴及上司作面对面的沟通。沟通中他们最常运用到的两项能力是洗耳恭听和能说善道。所谓”洗耳恭听“,指的就是”倾听“的能力,这是迈向沟通成功的第一步。至于”能说善道“,则是”说服“的能力。当别人来跟你做当面的沟通，或者你主动与别人进行面对面的晤谈，争取伙伴支持你的计划并争取他们的通力合作时,你是否善于运用”倾听“与”说话“的艺术、功夫，来达成你的目的呢,在谈到这些原则、技巧之前，你不妨反复思考一句金玉良言:”站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。“〖LM〗〖BT1〗法则十八:宽松法则〖BT2〗1 强制留人，留得住下属的人，但却留不住下属的心。 现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位的员工如司机、业务员等要”跳槽“,到效果更好的单位(如”三资“企业)或大机关，这些员工都是企业的精华.一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职都不允许，人走了也不给档案，还想以退房等手段卡住不放走。想走的职工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。有这样一个典型案例:北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过郭某一套房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活,撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业.企业坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，现在不安排工作只是暂时的，以后还是要用的。而郭本人去意已坚，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。 再如，某三资企业好不容易招聘到的几名翻译，突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意因为合同未到期，放走几人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单: ”凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工 作的。“走时总经理专门开个欢送会，送给每人一些奖金，一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还推荐了几个人。 如何处理这种事呢首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势，人才流动是人事制度改革中的新事物，对传统的干部”部门所有制“、”员工服务厂家终身制“是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问着名企业家:”调人后还可以再出来吗,“这个企业家爽快地回答:”当然可以。“其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视，当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。 再次，对于执意要走的员工还要摘清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远,还是因为企业效益差,然后再做说服下属工作。如果企业在用人关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误。 正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业前景，希望他增加点责任感、使命感，与厂子同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说:”只要我在一天,你就别想调走～“之类伤感情的话，这只会激化矛盾，他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铢了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了。甚至向极端方向发展。 最后，如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图”杀一儆百“最 后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生负作用，或许此人以后不好好干，甚至吃里扒外，把单位技术资料外传;或许他整天搅乱人心,影响其他人。 这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为干部一般对单位都做出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上舍感到为单位于了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者妁积极性，损害了企业形象。如果我们俾上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情,这样的好聚好散是有战略眼光的作法。调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。 强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。 〖BT2〗2 下属感到无法安宁;如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。 不安的象征，最具体的，莫过於高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。 我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态:稳定型，认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁;游离型:认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型;矛盾型，认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决;滚石型:工作不胜任不愉快,工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑骡找骡，一有机会便准备跳槽。 工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。 实施在职训练，乃是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工 作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大，工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。 矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾:走，可惜;留，难过。这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。消减工作环境方面的不安，可以按”马上能做的，立刻解决;过一段时间就能改善的，宣布时间表;暂时不可能的，诚恳说明困难的所在“的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型为稳定型，因而安心工作了。 滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受,便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变,等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈;再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。 消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。 〖BT2〗3 一个中层领导，你无法改变制度，但至少可以在你的权限范围内让制度活起来，消除下属的不安。 严格地说，安人是管理的最终目的。安人之外别无他物，我们这里所说安人之外的增强物，乃是为方便而说的，意指制度以外的一些措施。制度很重要，但是制度以外的事项，影响也相当重大。例如制度不可能规定主管必须关怀下属，给予及时的辅导，认可并赞扬下属良好的绩效等等，但是这些制度没有规定的事项，对下属往往具有很大的激励作用。 我们希望下属把工作做好，首先就要解决他的问题。下属的问题，来自他的欲望，而欲望是不断升高的，因此主管替下属解决问题，也是水涨船高，好像永远没有终了。安人是普遍性的，安人之外的增强物，则比较属于特殊性的，个别解决，才会产生不同的激励。 主管站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受主管的关心，并且给予相当的回馈。有些管理者一想到将心比心，便认为是要求对方的想法和我一致，或者放弃自己的观点以便接受对方的想法。这两种念头都是不正确的。真正的将心比心乃是”和而不同“,即了解他的感受，却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融和的一体，然后着手影响他。 主管认可并赞扬下属良好的业绩，下属开始信赖主管，向主管伸出友谊之手，主管再给予适当的启发或指点，下屑就会更进一步，贡献出自己的心力。赞扬下属的业绩，不是赞扬他本人。人都是好的。好人能够做好事，这好事值得赞扬，他会继续去做，别人也会跟着做好事。 公司不敢明言”全部内部升迁“,否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人。公司不敢明言”向外挖角“,因为’空降部队‘会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是”内部升迁优先，但不排除到外面去挖角“.公司信赖自己的员工，却不能安全依赖现有的同仁。公正的晋升或调迁，是有效的激励措施。关键在大家的认知，究竟是否公正,所以主持人的决定，才是众人信服与否的焦点。大家认为公正，就会产生很大的激励作用。如果人为不公正，再怎么宣示和说明，也无济于事。 说到做到，建立公司的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的机率增大，对公司非常不利。 人有情绪的起伏，需要及时的关怀来激励。下属的努力程度，与上司对他的关怀成正比.主管时时自问:”怎么才能打动下属的心,“便是有效的关怀导向。关怀的表现，第一是把下属当做人看待，不要把他看做机器或工具，当然也不是摇钱树。其次是耐心倾听，让他把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美即使有批评或建议，也要夹在赞美的中间，使他乐于接受。第三，不要老是把公司的规定放在嘴巴上，使下属觉得公司的规定比他还来得重要.主管把规定放在肚子里，当做思虑、判断的腹案。嘴上要尽量说情，该下属觉得很有人情味，才会愉快地自愿讲理。关怀要及时，因为逾时就没有功效， 而且要出乎真诚，否则便是虚伪，也不能收到预期的鼓励效果。 下属对工作或工作环境有所不满，或是升调不如意时，事前的沟通，显得非常重要。依中国个人个性，事先沟通，是尊重他的表示，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的是,事先丝毫没有讯息，突然间发布命令，使其措手不及，没有时间找台阶下来，因为觉得很没有面子。 事先沟通无效，或者事情闹成僵局，如果还有时间，就不要忙着决定，再进行沟通;若是时间急迫，可以决定，但是事后仍旧要沟通，让他比较有面子，他才会逐渐平息下来。事先事后所花费的时间，看起来是一种浪费，实际上相当有助益，把它看成心理建设，便知道不可大意。 制度是死的，人是活的--记住这一点，对于你的领导工作很有帮助。 〖BT2〗4 面，对此不细心的领导是察觉不到的。要消除他们的不安，作为领导你必须时刻为他们着想。 什么是基于下属本位的想法与行动呢,具体地说，仔细调查下属对工作、部门及领导者期待的事项，然后倾全力对那些期待产生回响。下属是指就职于读者公司的人，所以大家都应该具有基本常识。由于能理解每个人的立场，所以不会出现不合理的期待。即使有，通常只要彼此互相沟通，就能了解那期待不合理的地方。如前所述，领导者如能倾力回应下属的各种期待，则彼此间自然会产生信赖感。没有人会因领导者实行自己所期待的行动而起反感的。对于能优先考虑自己的立场然后才采取行动的人，自然会产生好感，甚至还会升华成信赖。 或许读者会认为领导者似乎过于自我牺牲。但是，环顾尘世，这种以对方为本位的想法,才是成功的秘诀。例如，各公司销售的根本想法是”顾客至上“.亦即尽量提供顾客所需要东西，以对方本位为主的想法。而以往的销售活动都是以”这是个好产品，所以应该能够畅销。“的自我中心思想为主。两者相较之下，前者的销售成绩自然遥遥领先。QC循环周期活动认为”次要工程是顾客“,当发生品质不良或交货期限延误时，自然会给次要工程添麻烦. 经由这样努力的结果，就能创出汽车或彩色电视机等名冠世界高品质的产品。被誉为经营之神一松下电器产业的松下幸之助先生，也奉劝人们要有以对方本位为主的想法。他说:”为了使销售成功，如何使顾客满意的想法更胜于一切。“观 看社会的百态，这种以对方为本位的想法，不单是对领导权的提高有所助益，对工作的进展、公司的发展、以及我们的社会生活等，也都是不容忽视的关键。 一个领导如果能时刻做到为下属着想，下属还有什么不安于位的〖BT2〗5 就是赢得下属的心了。但是，有些上司老是用”喂“来呼唤下属,久而久之，下属产生了不安心理。要想改善，最好是直接呼唤他的名字。 有次某企业举新闻发布会。各家公司对发布会主题甚为关心，纷纷来参与此会。听众中,因为名册上的名字被写错而到办公室抗议的大有人在。由于是企业这方的错误，主办者自然觉得很抱歉。但是，这只是短期的新闻发布会，而且听众也不会获得什么及格证书，所以有人认为即使名字写错，也无需如此大惊小怪吧～然而有些人却是非常认真的。如果换个立场，自己的名字被弄错时，你也一定会提出抗议的。 我们的名字都是在出生时，父母希望我们能成功、幸福二千条百选出的。从懂事以来，我们的名字不知道被唤过多少回。历经几十年，由自己口中说出，手中写出，都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此我们名字有时却被人写错，或是公司的上司无视它的存在，随口”你来一下„“.被如此对待，我们自然不会心情愉快的接受。因此,领导者要正确地记住下属的名字，呼唤他们时，不要”喂、你„“,务必要呼唤他的名字.而且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。 如下属人数不多，主管不单只是熟记他的名字，而且尽可能要连他本人的出生年月日或家人的事也能了若指掌。例如某个下属的未婚妻是个中学教师等，临机应变地活用这些资料,以便能抓住下属的心。 要想成为卓越的领导者，你得将每个下属都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字，因此他的士兵在作战时都肯替她买名。的确，你希望你的下属知道你的名字;反过来说，他们也是如此。假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道下属的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了～你可以知道得更多一点。 你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。他们会更愿意知道如何 符合你和团体的需要与目标。 假使你的下属有什么不安，当听到你如此亲切地呼唤他的名字，所有的不安都随风而去,不见踪影。记住你下属的名字--因为他们值得一记:因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们。 〖BT2〗6 畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感;或心理失衡，滋生失望情绪;就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味，以至于”端起碗来吃肉，搁下筷子骂娘“.所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众” 放气“、”减压“确有必要。 下属有些不安，是难以一下子消除的，但你可以想方设法令他忘掉不安，例如给他一些有挑战性的或有乐趣的工作让他去完成等等。 把私人不快乐的事带到办公室，对自己、对工作及对同事均有害无益。不过，人毕竟是感情的动物，要完全忘掉不快是很难的。主管应体谅下属的不安情绪，做出有限度的容忍;但必须视乎情况而定。例如某下属近日神不守舍，在工作上出现些错误;但每天仍然准时上班下班、又没有时常称病告假的，作为主管者，应有一定的量度。皆因不快事可以用时间冲淡，况且该下属仍以工作为重，从不失误。不过，如果遇上经常发脾气，又称病不上班，或时常迟到、无心工作的下属，就必须加以引导，跟他谈些人生的问题，有助于了解他心中的不快，然后将话题转到责任问题，让他的情绪容易适应。 冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事，都使人感到不安。在办公室多年的人，可能不会感到什么，但对于在学校被关怀惯了的年轻人，却是一种虐待。要下属钢铁般的情绪接受工作，已不合时宜;上司鼓励下属投入工作，比强迫他们忘掉不快事情要有效得多年轻人是工商界明天的栋梁，能否给他们多一点关心，他们也懂得如何关心下一辈。现在工商界有一个恶性循环，就是上一辈冷落对待下一辈，下一辈掌权后施以报复，但同时又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环， 使大部分办公室均充斥着冷漠的风气，没有半点温馨,职员的归属感也变得极低。 主管在适当时候为下属解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时,情绪低落，效率和质素会受到影响;如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。用朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎给意见;最重要的，是绝对保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，得以安心投入工作。适当的时候，你还可以钻到下属的心里去，剪断他的不安之源。 除了亲切地呼唤下属的名字，或视情况活用下属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住下属心的机会呢,结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。 当下属情工作不遂心时，就是抓住下属心的最佳时机。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。当人事异动时，就是抓住下属新的最佳时机。因人事异动而调到我们单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。 应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。当下属生病时，就是抓住下属新的最佳时机。 不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。当下属为家人担心时，就是抓住下属新的最佳时机。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。 这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，一方面，平常就要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。 下属的不安可大可小，小的并不碍事，大的却会让他做不好工作，感到苦闷，最后做出辞职或跳槽的举动。领导的责任就是在下属的不安还小时把它消除、化解。因此，我们没有必要怀疑”心理管理“的作用，应当切实关心下属的内心世界和合理需要，挖掘潜能，为企业多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。〖LM〗〖BT1〗法则十九:距离法则〖BT2〗1 所谓”刺猬“法则，可以用这样一个有趣的现象来形象地说明:两只困倦的刺猬由 于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。 ”刺猬“法则就是人际交往中的”心理距离效应“.管理心理学专家的研究认为:不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不能变的:领导在上，下属在下;上下颠倒只会招致失败。 不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的下属批评并非易事。你必须做到一件事:就是必须与下属保持一定的距离。因为在下属的脑中没有上下的观念。 领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是”亲密有间“的关系。特别要提醒的是,领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则.让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份，和下周称兄道弟。还是那句话:毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆，躲躲闪闪，相反，有原则交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。 对企业领导而言，在一定原则指导下的相互往来有助于加深上下级之间的理解有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。无数事实证明:企业领导如果过分注重没有原则的交往,往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给管理工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一段距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜;但也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。 保持距离有时是很痛苦的。因为你需要忍受孤独。上班族都是与同事并排，一起工作，职工则是贴着机器，并肩工作，两者在休息时间都习惯聚在一起谈些 无聊的话题，所以管理人员反而落单。如果是高级主管、或是董事长，都各有一间办公室，这种情形就更加严重，到最后总不免要感叹:”我是如此地孤独„„“随着地位的提升，孤独的原因，并不仅在于地位上的问题。所谓的干部，在其工作的性质、心理上，都得与下属保有某种程度的距离，这是职务调升后的必然情形。若是期望下属把自己当做朋友一样地对待，或是要下属直截了当地表达自己所想的事情，那简直是缘木求鱼。 职员为了解除上司在工作上付与的压力，偶尔会放肆地说一些上司的坏话，以满足心理上的欲求。因此，介入他们的闲谈，反而会妨害他们的娱乐时间。 身为领导时常会面临无法与下属商量而必须自己解决的问题。随着地位的提升，这些无法与下属商量、必须自己单独解决的事情，将会愈来愈多。与下属之间的距离，实属必要。 不过，如果距离过大，就会招致失败。 保持距离，必须做到心中有数。 〖BT2〗2手下不是手足我们通常用”手足情深“来形容兄弟之间深厚的感情，但是绝不能用它来形容上司和下属之间亲密的感情，作为领导更不能在工作中实践，视手下如手足--否则，必将上下不分，一塌糊涂～毕竟，领导和刁;属不是”手足“关系。 ”下属“的原义又是什么,简单地说，下属是你的后辈，也是工作岗位上的伙伴。下属听从你的命令，并且支援你。有的上司将优秀的下属视为自己的手足。以前的下属或许会乐于接受，但是，现在的下属则会抱怨和批评。 当上下级关系良好时，你或许会将下属视为自己的弟妹，然而，这样的一层关系非常脆弱，因为你们可能会由于某件事(不管是公事或私事)有些许磨擦，进而演变成互揭疮疤的窘况。我们经常会遇到主张”用行动来教育下属“的人。他们认为最好的教育方式是使下属看见自己拼命工作的情景。 你担心自己苦心经营的工作成果被他人夺走，故将所有技术情报占为已有o,你不会与客户谈及公司的事情、自己的专长是什么、上司犀谁，助手又有些什么人，甚至连有事外出时，你也不会让丁;属帮你传电话，更不会告诉下属自己的工作进度。总之，你对工作有极高度的危机意识。所以，你对近在身旁，对你的行动了如指掌的下属最有警戒心。如果你是这种上司，你必会受到下属的轻蔑。 因此，即使内心感到不安，仍然要坦率地表达自己的立场:”我是你们的上司，你们若敢胡作非为就试试看～“若能有如此的胆量，必能得到下属的信赖。 重要的是，平时就应与下属培养出良好的信赖关系，才不致受到下属的背叛。与下属建立和谐的信赖关系的必要条件是什么呢首先，你的下属必须能够自由地陈述自己的意见。若你禁止下属谈论你厌恶的事情，或是对下属的发言表现得十分冷淡，则下属会逐渐变得沉默寡言。公司开会时，若只是上司传达事项给下属，下属向上司作报告，如此则只是一个”会“,算不上”议“.长此以往，下属不满的情绪会逐渐聚积，有朝一日将爆发出来。 其次，对下属要真心相待。若你平时皆是以诚处事，那么对小细节就不必太在意。毫无顾忌地谈论自己的内心世界，会令对方感到不自在。因此，当你发言时，必须留心社会共通的理念以及人们应遵守的规则，同时在言语上也需有所修饰。或许会有人反对:”这不是在讨好下属，纵容下属吗,“实际上，这也是现今公司、社会中的一个大问题在有关”如何指挥下属“的商业用书中，绝大多数的作者皆主张不得强迫下属，并且承认下属的存在意义，勿批评、贬低，要赞美等。赞美比批评来得轻松，而且容易得到效果。但是，对下属、公司都是有害无益的。那么，要怎么做呢,娇纵姑息的褒奖界限又在哪里呢,那就是以”爱“和以尊重对待下属，并适度的给予赞美。绝不能用策略或技巧奖励下属。不论他多么令你失望，多加接触后，必会发现他的可取之处。然后，再针对他的优点给予赞美。此即为”赞美“的基本根源。 作为领导，”爱“下属一定要适度、适节，不要超出同事关系。 〖BT2〗3 误以为你在与他交换意见或开讨论会。若下属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属会认为你与他是平等的，你们只是朋友的关系。你必须使下属清楚区分你们之间的立场并不相同--我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解”我是在生气，是在责骂你“,或许这时你更需要一记相应的猛拳。 曾经有这么一个例子。一位被公司派到外地出差的新职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的挫折，也会想要离开所处的环境,以避免接触烦恼。像这种职员，一旦离职或许你会因此 而被他人批评:”就是因为上司不好，一般来说，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被批评始于何时，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对下属说:“你来会议室一下。”花上个三十分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在批评之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来作为结束。这类批评的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被批评时，也能暗自忖度:“再忍耐十五分钟就可告一段落～”若下属能够达到此境界，他再也不害怕批评了。 如果被批评的机会增加，下属甚至能够分析主管们的习性，比如“那位主任相当重视不二价意识”“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。 批评他人是件苦差事，被批评者更不好受。但批评对双方而言，是一个很好的成长机会。你应尽可能地将批评提升为更进步的重要台阶。随着批评机会的增多，你会成为批评高手，而对方亦能?成长为一个能够适当应付批评的职员。换句话说，批评与被批评的“呼吸”会渐渐地融合成一体。此“呼吸”在任何场合，皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”,批评与被批评就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。 当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。批评者也好，被批评者也好，若双方皆能以诚心采沟通，相信可以更加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。 “虽然有些不放心，但是已经批评过，相信他应该能理解了～”当你有此念头时，批评行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察下属的反应，再思考对策。 批评时，即使下属没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且改善自己的工作态度。有时，下属理解的程度，通常会超乎你的想象。即使如此，你的内心依然感到不安。你会挂心下属若继续做相同的任务，应毫无问题，但若有一天下属被调到其他部门服务时，会不会无法适当地处理客人的抱怨,然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。 以前那位轻易提出辞呈的下属，在习惯了工作性质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。身为主管的你不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，这才是上策。 当下属没大没小，没上没下的时候，你一定要该批评就批评，不要再三容忍。 〖BT2〗4 有些要求是合理的，但有些则令人难以接受。 有的下属自恃和领导关系良好，经常提出一些过分的要求，作为领导你一定要严辞拒绝，即使以前你曾答应过。此时要能够明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致下属的非议。 下属这样批评，作主管的内心一定很不舒服，假使真像他们所说这样，那也难怪他们会怀恨在心了。对这些怨言，你惟一可做的，就是设法实现诺言，假使不能做到，也要使下属了解你的困难所在。真心诚意的说明，下属必会体谅你的。 有些下属喜欢表现自己，却苦无机会，于是便借着发牢骚，或向公司提出无理的要求，来找公司的麻烦。对这类人，则要给他一点警告，不可让他肆无忌惮。例如，可请他人转告:“有不满的话，直接来跟我讲。”或“你要是再乱批评公司，我就对你不客气。”这样，他势必会收敛一些。 有时，下属会对长官说出五分寸或得罪的话，这时切不可过于激动或生气，也不要当耳旁风听过就算了，一定要查出他说这些话的动机与背景。可能是因为误会或偏见，或者自己有疏忽、差错之处，这些都要调查清楚，这是做一个主管，明辨是非的第一步。此外，对下属的行事，也要做到谨慎为是的原则，也就是说，对其言行举止，不防偶尔做个抽样调查，这并非是不信任，而是要提防他堕落，这一点是不可忽视的。 拒绝下属的过分要求，可以被看做是一种暗示:不要跟我太近，否则„„聪明的下属，会做出明智的反应。 〖BT2〗5--为什么难做,原因就是作为领导既不能不做好人，又不能老做好人。你必须恩威并用。有道是:“恩威并用”,下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，更不可抹杀，要适时给予奖励，那么下属的内心才得以平衡。 领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必须的，但是不能老做好人，否则 下属就会肆无忌惮，胡做非为有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何妨得过且过算了。下属最喜欢这类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好的方法，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为求向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。 如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破;永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。 当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在书中前面所讨论过的，私下规劝。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的，目的。 当你要责备人时，你得谨记你要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧;而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽?凯责备人用的“三明治技巧”--在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法:你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。 恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加千个领导的威信，还能提高领导的亲和力。〖LM〗〖BT1〗法则二十:钻探法则〖BT2〗1的时候任劳任怨是企业领导埋头管理工作的写照，大致有两个方面必须说明:一是作为企业领导对下属的失误不能单凭埋怨了事，二是作为企业领导不应该对下属的抱怨不过问、不解决.否则，你只能遭到更多的怨恨和指责。换言之，下属期盼企业领导能够合情合理地解决自己的委屈，而不是置之不理。 把一个人的不满形诸于外，就是抱怨。同样，当你的下属对你有什么不满并 形诸于外的时候，就表明他正在抱怨你。 被下属抱怨也许是一件很正常的事，因为一个主管往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一个疏忽，就会听到来自下属的抱怨的声音。现在的问题是，对于下属的抱怨你如何处理:是不理不睬，还是专心倾听并着手改正错误(下属的抱怨通常都是由领导的错误造成的不少领导选择了前者。结果，下属的不满越采越多，人数也愈来愈多，像洪水慢慢升高威胁着堤坝--最后这些领导要么是被老板解职，要么企业垮台如果你处在一个负责管理或者执行的位置，你可能认为你没有必要去听雇员的抱怨，你会认为自己工作多得忙不过来:要考虑降低成本，要完成定额还不能超过期限，要提高生产效率，提高产品质量，还要参加没完没了的会议。 不仅如此，你还会说公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，人们可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题“不对。”一个成功的企业领导人说，“听取一个雇员的抱怨和诉苦是居于管理位置的每位领导的义不容辞的责任，也可以说是最重要的责任。这是公司的最后一道防线。应该在这里做最后的努力去满足一个曾为公司出过力的不幸的雇员的要求。如果我们不能满足他的要求，他的抱怨很可能尽人皆知。应该努力做到所有的抱怨都在基层得到解决，这个人的顶头上司应该说是最熟悉情况的人，他应该尽力为其做出一个令人满意的解答。如果他感到有困难，他就应该找他的上司帮忙解决自己下属的问题。在我们的工厂里，每当有人来到我们的办公室诉苦，我们就要求他的顶头上司同他一起来。实际上，当问题不能在基层解决的时候,我们都希望上司主动带那个雇员来见我们。我们倒是欢迎那样，然而，这毕竟还不是铁板一块的制度，有的时候也并不见效。这样，我们的大门总是对任何有苦要诉的雇员敞开着，不管是他自己来，或是同他的顶头上司一起来。每当一个雇员自己一个人来见我的时候，我通常都能告诉他毛病出在了哪里。他的顶头上司认为他太忙，或者认为没有那么大的必要去听一个人的唠叨。当不止一个人从同一个部门来告状的时候，我就了解了真正的问题并不是在雇员这一方面，问题的原因就在那个部门的头头身上，毛病就出在头头那里。” 如果凑巧你是这个部门的头头，那么从这时候开始，你的位置已经摇摇欲坠了〖BT2〗2 肚皮不满倾倒出来，对此，作为领导绝不能装作听不见。相反，你一定要做下属的听众。 获得驾驭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的谈话。要成为一个好的听众，你必须学会什么都能听得进去，忘掉自己，要有耐心，要有关心，现在让我们逐个讨论这些问题: ?要学会什么都能听得进去。 我不知道还有什么比当一个人想同你谈话却遭到你的拒绝能更快地羞辱他的人格和伤害他的感情的方法了。有什么人那样地对待过你吗,谁那样对待你，你就会背离谁，就会从谁身边走开。我碰到过这样的事，我敢说你也会碰到这样的事。当别人不听你说话的时候，你的感情就可能被深深地挫伤，但这并不是你的罪过。 当你聚精会神听一个人讲话的时候，你必须得把你自己的兴趣放到一边，把你自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，至少暂时需要这样。在听人讲话的几分钟时间里，你必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话，你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。 ?完全忘掉自己。 如果你打算成功地运用这种技巧，你必须强迫你的自我给别人的自我让路。 这一点对于一向以自我为中心的大多数人来说，一开始是比较困难的。对于我来说，我是一切事物的中心，世界要围绕着我旋转，但就你而言，你又是一切事物的中心，世界又要围绕着你旋转，几乎我们所有的人都在不断地争取成为这个中心。除了睡觉以外，人们把大部分时间都花费在企图得到某种重要的社会地位上去了。 但是，如果你想获得卓越的驾驭人的能力，就一定不能那样做，你必须训练自己的意识,将强调自己的习惯向后移动一下，你必须暂时放弃想把自己放在一个众人瞩目的位置上的想法，而要让别人占据一会儿那个位置。 如果付给你高薪让你忘掉自己足够长的一段时间去听别人讲话怎么样,你肯定还能接受吧。 ?要有耐心。 我知道有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要办，可某个人非要告诉你一些无关痛痒的事情的时候，更不容易耐住性子。为我工作过的人里就有这样一个人。有的时候，他简直把我逼得走投无路，没有办法我只好硬着头皮听，我恨不得他赶快把话说完，但每次听完之后，我都要大大夸奖他一番，因为他的建议正确又合乎逻辑。当然，偶尔我也不得不听一些废话。但与那些好主意相比，这是微不足道的锻炼耐性倾听的最好方法就是不批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。在你发表看法之前，最好是冷静地思考气番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越的能力的方法。 在大多数情况下，忍耐只不过是一种等待、观察、倾听、平心静气地袖手旁观，直到你想帮助的这个人对自己的为什么当其它一些更常用的方法都失败了之后，嗜酒者互诫协会在帮助人方面却获得了成功呢,这就是因为嗜酒者互诫协会里的人，能聚精会神地倾听求助者说话的缘故。他们在为别人服务中完全忘掉了自己，充满耐心又善解人意，从来不批评人。 他们非常关心每个成员的生活福利。结果，他们确实在这些需要给予特殊帮助的人身上创造出了奇迹。 如果你认为能够以牺牲别人为代价，获得驾驭人的卓越能力的话，或者不用关心那个人和那个人的生活福利也可以获得驾驭人的卓越能力的话，那么让我马上就告诉你:那是错误的想法，那是万万办不到的。你的驾驭别人的卓越能力必须对别人有好处，否则你就不会有驾驭别人的能力。 所以，在你期望能够获得驾驭别人的卓越能力之前，必须得学会关心别人。如果你做不到真正地关心那个人和他的个人福利，你的认真倾听、忘掉自己或者保持耐心就都变得没用了。 关心别人是建立深厚而持久的人际关系的基础的基础，也是一切友谊的核心和获得驾驭人的卓越能力的必由之路。 认真、遗忘、耐心和关心，问问自己，在你面对下属抱怨的时候你做到了几项〖BT2〗3 很显然，他不会对你唠唠叨叨说个不停。可是，他的抱怨仍然会表现在他的表情和动作上。对这一类下属，你不能再用倾听的办法，而应该领会其言外之意。 在部分情况下，你从下属的言谈中学不到多少东西，但从他的所作所为中却能学到不少的东西。这就要求你要学会听言外之意、弦外之音。你很清楚，他不说他讨厌他的监工并不意味着他喜欢他。说话者并不总是怎么想就怎么说的。你不仅要观察他说话的声调的变化，还要观察他音量的变化。常常你会发现，他的意思正好与他说的话相反，你要注意他的面部表情，他的仪态，他的姿势，以及他双手的动作，乃至全身的动作。要成为一个优秀的听众,不仅需要你张开耳朵，还需睁开眼睛。 听取一个人的抱怨是作为管理人员或者执行人员的一份责任。要做好这个工作是需要很多技能和技巧的。一家电子公司的营销主任李先生就具有这方面工作的技能和技巧，先听听他是怎么说的: “每当有一个怒气冲冲的雇员来到我这里告状的时候，我就会像接待一个重要人物那样对待他。”他说，“我就会把他当做公司的董事长或者一个大股东来看待，我先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡。我尽量使他心平气和下来。 ”等他平静下来之后，我再让他述说他的不平。我告诉他我一定会从头到尾听下去。我认真地听他讲话，从不打断他的话。重要人物肯听他说话，重要人物能以同情的心情听他诉苦，这马上使他感到莫大的安慰。当他讲完之后，我就告诉他我完全理解他的心情，我说如果我是在他的那个位置，如果情况反转过来，恐怕我也会有他那样的感觉。 “现在，我只通过认真听他讲话，通过告诉他我完全理解他的心情这么简单的做法，就使他消了一大半气。这是他原来没有想到的，也没有做这种打算。他的心情平静多了。他原本以为我不会站在他的立场上说话，肯定会形成对立的局面，可现在我竟然替他说话了。他本来打算同我吵一架，现在他发现吵不起来了。 ”接着，我问他在这件事上他需要我做什么，这完全出乎他的预料之外，因为几乎从来没有一个管理人员问一个雇员他能为他做点什么，而总是他告诉雇员去做什么。我们不把我们的这种做法写到我们的雇员关系部的工作要求中去，我们也不告诉一个来告状的雇员我们打算为他做些什么，但我们都问他需要我们为他做什么。听我这么一说，他反倒大吃一惊，连忙说:’哟，李先生，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思，我只是想来诉诉我的难处，讨个说法，并没有 想让别人怎么样，你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。 “有时候也会有人告诉我他希望我们做什么‘,但我发现一百次中有九十五次都是他们的要求比我们能够提供给他们的低得多。当我给他们的多于他们的要求时，他们真的是感动得不得了，他们会真正感觉到公司或者管理部门的慷慨和善意。无论是哪种情形，他们都会十分满意地离开我的办公室，你看，他们自己就把自己的问题解决了。这样，他们势必会对最后结果感到完全满意。说实在的，我的工作极其容易，所有需要我做的只是竖起两只耳朵听,听完之后我就问他需要我做什么，他告诉我之后，我就帮助他得到他所需要的。” 李先生的这番话，对每一个领导都是真正的金玉良言。 〖BT2〗4 了一个投诉程序。国内也有一部分企业尝试着这么做了。实践证明，效果极佳。 设立投诉程序有十二项指导原则，它们分别是: ?你要做到平易近人。 这倒不是说你一定要与雇员们十分亲密。但你也不能对他们太冷淡和过于疏远。无论如何不能使他们看见你的畏难情绪，更不能有怕向你交流的想法。这是运用这种技巧至关重要的一点。 ?摆脱形式主义。，在投诉程序上要简化，不要讲求形式，不要搞一些繁琐的规章制度，要用最短的时间弄清问题并加以解决。要做到这一点的最好方法就是把投诉部门办公室的大门对雇员们敞开着。 ?要让所有的雇员都了解你的投诉程序。 对于你的下属来说，如果他们不知道你的门为什么敞开着，即便门敞开着又有什么用呢这就需要你告诉他们:他们可以随时前来反映情况。也要向雇员们讲清楚，他们怎样来投诉，投诉后怎样给他们解决问题。当然，这样的工作需要一步一步来做。 ?帮助一个人表达出他的不满。 有的时候会遇到这种情况，一个人虽有苦衷，但由于不善表述而出现困惑。如果他感觉到把一个问题说清楚说明白是需要一定口才的话，他会因为知道缺乏这种能力而不想告状了,甚至有什么不满意的事也就强忍下了。 ?不管什么问题都得耐心地听。 不管来告状的人说的事情在你看来是多么的微不足道，你都必须耐心而认真地听他讲，他才能毫不保留地倾诉衷肠。 ?要有耐心。 如果你想做好投诉工作，耐心是绝对必要的。我知道你很忙，你有许多工作要做。但必须有耐心，一定要认真听完投诉者的话。如果你做不到这一点，他就会到工会那里去投诉,下次你们再见面，无疑是对簿公堂了。 ?要问他需要你做什么这是能使一次投诉变得对你有利的机会，这是一句改善管理与劳工之间关系的一种起润滑作用的话。 ?不要急于下断语，也不要下带有一定倾向性的断语。 即使你是管理人员，在做决定的时候也要多动脑筋，不要带有管理工作的偏见，也不要做出任何仓促的决定或者不经过思考的断语。如果你需要一些时间调查事实，那你就等调查清楚之后再发表意见。总之，一个明智的决定要比一个草率且不正确的决定更重要。 ?澄清事实。 有的时候，你不能只听一面之词，还有必要听一听有关人员的看法。如果有这个必要，你就得去找有关人员澄清事实。这样，你做出的决定才不会偏颇。 ?让他知道你的决定是什么一旦你做出了决定，你就自己亲自告诉他。让他知道你的决定是什么。有必要的话，可以把他再请回你的办公室。如果你是通过某个秘书或者某个办公室里的办事员转告他的话，你就会给他留下你并没有把这件事当成一件重要的事放在心上的印象。 ?检查落实情况。 问题解决以后，还要再检查一下你的决定的落实情况，了解一下那个投诉人是不是完全满意了。这种做法会使那个投诉人感到你还在关心他和他的问题。这种做法虽然很简单，却能为你赢得卓越的驾驭人的能力。 ?要关心别人。 如果你不能真诚地关心一个人，如果你不想真正地帮助他，如果你不认为自己应该这样做的话，你郑重其事地接待一个人，认真耐心地听取他的投诉，都会变得没有什么意义。我用不着告诉你如何使用这种技巧，因为要做到这一点，你必须真诚，必须发自于内心深处。 当然，仅仅通过倾听下属的抱怨是不可能解决他们的所有问题的。但仔细倾听他们的谈话会有助于解决问题，至少改善他们对你的态度。、作为企业领导，你也可以按照以上几项原则建立投诉程序，以此来化解下属的种种不满和抱怨。 〖BT2〗5 现了某个预兆，你可以通过询问了解到下属的不满并着手处理。这是一种防患于未然的高明作法。 要达到最佳效果，你的问题必须具备以下三大特点: ?问题要能激发一个人的思维。 无论什么时候，只要你对一个特定的事物询问“谁、什么、什么时候、什么地方、为什么和怎么样”,那么对方就不得不集中精力去思考以便能给出正确而具体的答复。如果问题是直接指向他的工作的某个部分时，情况就更是如此了。 ?问题要给对方一个表达他自己的思想的机会。 通过提问题你可以发现你的下属对工厂，对你的部门，对他的上司以及他们的同事持什么态度，当然你得认真地听取他的讲话。要想得到这些情况，你最好是让他们谈他们的工作，然后再谈他们自己。 ?提问题是获得准确情况的惟一可靠的方式。 如果你想搞清一个人对某个问题的观点，在你们的谈话中你就要少谈自己或者不谈自己.最好常到有关专家那里听听课，他们总能提出一些关键和要害的问题，而且他们也能做到认真仔细地倾听别人的回答。你还需要弄清一个问题的答案，就是直到他做最后报告的时候为止，他在以什么样的方式讲课，一旦当你工作起来你就要像一位专家那样提问题和听回答.为了得到真实情况，你还有必要在对方谈话停顿的时候插问一些问题，诱导他的思路，让他畅所欲言。 措辞恰当准确是问话艺术的关键，一句理想的问话肯定会包括以下六点内容:??一句理想的问话肯定有一个特殊的目的。 你的问话是为了达到一定目的而提问的。一句问话可能被用来强调一个重点，下一句问话可能被用来激发一种思想，第三句问话可能被用来唤起一种兴趣，从而使对方的思维变得更加活跃。如果你问“还有什么问题吗,”就表示你在给对方澄清误解和发表意见的机会。 ?一个理想的问话谁都会听得明白。 你提问的用词用句必须使用被提问者熟悉的语言和术语，问话中的词句不会给他的理解造成什么困难，必须得让他们听明白你想要干什么。如果你的问话使对方产生了疑惑，那你的问话就失败了。“请您准确地告诉我您究竟想让我为您做什么,”是雇员们对他们的老板经常要问的一句话。 ?一句理想的问话只强调一个重点。 一次不要问两个问题，也要避免问一些只有后面的问题先解决才能得到答案的问题。要把问题集中在一点上，不要分散你的火力。 ?一句理想的问话要求一个明确的答复。 不要让被问人欺骗了你，或者只给你一个含糊的回答，以致你什么也没有问出来，你必须首先声明你的问题需要一个明确而具体的答复。你得不到你所需要的答复绝不能罢休。 ?一句理想的问话要打消对方蒙混过关的念头。 在你的问话中不能流露这样的词句，致使听话人可用想当然的方式回答你。他的回答一定要以事实为根据，不能凭想象。当你需要他发表意见时，他的主观思想也必须以客观事实为基础。 ?最理想的问题总应该问一句“为什么,” “为什么”可以说出来，也可以暗示，但必须得让对方明白，也必须得回答。多数的监督人员只满足于“是”或者“不是”的回答，有的时候，这种方式的回答是什么情况也了解不到的.如果一个人说“是”,你就问他为什么，如果他说“不是”,你也要问他为什么。如果他说他一贯都是用这种方法工作的，?你也要问他为什么。这句只由三个字组成的问话是你可以随时使用的最有潜力的一句问话，常常使用它，就会常常给你带来利益。 询问是一种主动化解下属不满的方式，如果下属把不满通过抱怨发泄出来，那时你则只能被动地应付了〖BT2〗6 使下属心中的不满烟消云散之后，你会得到下面的好处: ?你将会更好地认识和了解每一个雇员。 什么东西能够刺激一个人，这对他的个性来说是一个关键的事情。如果他反对合理的规章制度，那他就可能是一个不称心如意和喜欢制造事端的人。如果你了解了这一点，我就能走在他的前面，防范于未然。相反，如果他的牢骚还有一 定的道理，而且并不是经常发牢骚,他可能就是一个比较容易被矫正的人。一个人最关心的事情是什么，应该纳入你对他进行全面评价的考虑之中。 当你更好地认识和了解每一个人之后，你不仅会发现什么事情在烦扰着他，而且你也会发现什么东西能真正地转变他。你能准确地知道他真正的兴趣所在，能够知道用什么方法鼓励他为你做好工作。 ?当你能够认真听取雇员们说话时，他们就会变得更加喜欢你。 能够以同情加理解的表情倾听别人说话，无疑是世界上可以用来同人搞好关系和建立永久性友谊的最为有效的方法之一。 喜欢一个能够注意听自己讲话的人是人类的一种天性。让我来问你:你曾讨厌过一个彬彬有礼倾听你讲话的人吗,或者换一种方式说:你曾真心实意喜欢过一个不听你讲话的人吗你明白我的意思了吗?雇员们将知道你对他们感兴趣。 我不知道还有什么办法比对一个人不加理睬或者对他的问题漠不关心能更快地赶走他了.同样道理，如果你对他显示出真正的兴趣，对他说的话表示关心，你就能把他吸引过来。 一种表达你的兴趣的最好方法是问一些这样的问题，诸如“那时你做什么呢,”“后来怎么样了,”“你接着说什么了,” 即使是最不爱说话的人，如果你能对他表现出那样的兴趣，他也会对你敞开心扉说话的.你要百分之百地集中精力听他讲话，把注意力集中在他身上，你要调动起自己的全部精神和知觉来听他讲话。 ?如果你能认真地听他们讲话，你就会发现他们真正需要的东西是什么。 如果你肯拿出一定的时间去认真地听他们的讲话，他们就会告诉你他们真正需要的东西是什么。这时你要忘掉自己，你只留心听他们想从你身上得到什么，不要去考虑你要从他们身上得到什么。要把你的精力完全集中到他们想从你身上得到什么，以及你能为他们做些什么上去。 也许，还有其他你根本想都没有想过的好处，如下属突然在工作中焕发出比以前强百倍的兴趣和热情。 〖JP3〗企业领导一定充分掌握下属大大小小的日常事情，理解下属曲曲折折的心理活动，能给自己的管理找到“定心丸”.这条方法，切忌冒犯。〖JP〗〖BT2〗7统 治者用军队、用武力去镇压老百姓的反抗，其结果或许能平静于一时，但封建统治的基础，却从此开始摇摇欲坠人生而有欲，只要有人的地方，就会有欲求不满的情形，这是无庸讳言的事实。对企业界的经营者来说，如何处理欲求不满的情形呢首先要确定一个基本观念，整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情，并不一定同时有利于经营的方针。而往往欲望一经满足，便会产生心安理得的感觉，精神逐渐放松。再说，人是贪得无厌的动物，当一个需求获得满足后，另一个需求就会跟着出现。如此不断循环，永无休止。 因此，对员工的需求，是无法做到一律满足的。做主管者，也不必因而过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上司无法作正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，就是稳定他们的情绪、寻找并解决谣言的原因、聆听他们的意见,以及在可能的范围内满足他们的需求。 最忌讳的就是置之不理。刚开始，下属也许只是单纯的对上司个人的不满，其后，会渐渐演变成对公司的不满，最后很可能将整个不满的情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏、伤害等意外事件，这时后悔就来不及了。 还有一点必须明白的是--“不满是进步的原动力”.由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作主管的，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制。 用压迫来平息下属的不满不但是愚蠢的，而且是致命的，其结果，和封建统治者的下场没什么两样。〖LM〗〖BT1〗法则二十一:舌战法则〖BT2〗1舌头是本事领导不仅要干，而且要会说--把复杂的事情要说得简单，把枯燥的事情要说得生动，把模糊的事情说得准确，把冰冷的事情说得热火。一句话，一定要说到下属的心里去。这是领导管好人的本事。你说，你能不操练好舌头吗儒雅睿智的领导者都具有一副好口才，它可以助你加强信息交流情感沟通，可以助你团结下属拥戴上级。 假如你是一位博学多识、思想深邃的领导者，但无法把自己所思所想正确地表达出来，你的真实才能往往也得不到展现，影响到你管理决策的正确实施和有力贯彻。 谈吐上水平低，也会对你的领导形象产生不良影响，不利于威信的建立。你与上级会面时，你给他最直接的印象就是你的谈吐和外表，你在谈吐上的优劣表现很可能成为他是否会提升你的重要参考依据，这绝没有夸张。 你是一位领导，在言语表达上你不一定要成为一名优秀的演说家。但是，为了你的成功,你必须使自己向着广名标准演说家方向努力。 这个要求很高，当你发现语言的众多重要性后，你就不会放弃在这方面的精力投入了。 一场精心动魄的商战，由于你卓越的口才，胜利的天平便偏向了你;会议上，一段精彩绝伦的发言，语惊四座，大家对你的看法大加改变;婚礼庆典上，你几句热情洋溢、恰到好处的祝词，赢得众人的阵阵掌声„„运用自如的口才，可以帮助你团结下属、同事，获得上级的赏识、信任，直至取得事业的成功。良好的领导口才将使你受益匪浅。 作为领导，优秀的口才对于信息交流、情感沟通、建立广泛友好的人际关系，发挥着举足轻重的作用。 不善言辞表达的领导，也许你的口讷，正在无形中影响着你自身的进步和发展。你切不可不以为然，自甘放弃语言表达能力的提高，做一名默默无语者。否则，你的才华将被逐渐埋没。 那么，从现在起，立刻开始锻炼你的口才，磨炼出一副铁嘴皮吧～不要自卑于你天生嗓音不好，也不必羞耻于一时的拙嘴笨舌，更不要为自己进步缓慢而灰心。只要你锲而不舍、坚持不懈地在实践中努力，就一定会拥有优秀的口才，到那时，你会感觉如虎添翼。 善言的舌头是操练出来的，不是保养出采的。这是用舌头管理下属的功夫〖BT2〗2 情节动人;一定要围绕中心去谈，去分析，直到把要解决的问题说得明明白白为止。 一般讲，领导说话总应该是有意图的，这个意图就是“中心”.一个能团结中心说话的领导，下属们的评价往往是夸赞不已。反之，下属们就会认为这位领导的水平还不如他们呢因此，领导不管与什么样的下属谈话，都不能离谱。 每个领导者都会碰到与人个别谈话的问题。 有的人很会“谈话”,不管什么人，也不管多么复杂的问题，经他一谈就迎刃而解。 有的人却不会谈话，甚至一谈就崩，原本并不复杂的问题，经他一谈反而复 杂了。 这说明个别谈话其实并不简单。不同的谈话对象和不同性质的谈话，在语言运用上应该有所不同。谈话对象个体之间的差别是很大的，不同的出身和经历，不同的文化程度和性格,不同的年龄和性别等，都有不同的心态，而且影响着对外部事物的接受和理解。 人的口味千差万别，爱吃萝卜的不一定爱吃梨。 一般地讲，知识分子理性观念较多，谈话时道理应讲得深，言辞文雅并注意逻辑性。 文化水平较低的人理性观念相对少些，谈话时讲道理应深入浅出注意多讲些实实在在的事。 性格开朗的人，喜欢快人快语，不喜欢拐弯抹角，与其谈话可以开门见山，直戴了当。 性格内向的人，往往思想含蓄而深沉，与其谈话不能过于直率。 年纪大的人阅历丰富，与其谈话切忌说教。 年轻人阅历浅，有的涉世不深，?谈话时就应该多讲些道理。 谈话内容不同，谈话的方法要有区别。 表彰性谈话有人以为最好谈，其实不然。表彰在于产生良好的社会影响，因此谈话要阐明表彰的理由，注意分寸，留有余地，不能讲过了头，更不能把表彰变成吹捧，要引向更高的目标和层次，如果不引导，谈话就没有什么意义。 批评性谈话，也许是最难谈的，只要方法得当，也可以变难为易。要尊重对方人格，以诚待人。要轻“批”重“评”.批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。 如果只“批”不“评”,就会变成训斥，被批评者不但难以认识错误，还可能因没想通而顶起牛来。 此外，批评要力求准确，批评性谈话最忌讳的是批评不准确，与事实不符最容易引起反感的对抗。所以批评性谈话一定要把各方面的事实和情况搞清楚，说话要有根据。 〖BT2〗3 暗示的作用，〖JP3〗这样既没有伤害下属的自尊心，也没有显得自己的谈话技巧 单一，因为和下属之间的谈话，有肘候并不能说破、说穿，只要点到为止即可。〖JP〗暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。老牛拉车，硬赶不行，就不妨兜个圈子，再把它引上路。 巧妙地利用暗示，可使下属积极地接受领导的意志和命令，迅速行动。 ?当领导者要向下属传达一种信息，而这种信息又只可意会不能言传的时候，暗示便派上了用场。比如，当下属向领导申诉住房困难需要照顾时，领导者可以暗示，按照条件，可以分到房子，但方案没有最后敲定。 ?当下属和领导交换信息，这种信息暂时需要保密而前后左右耳目众多，不宜直接表达时，无声的暗示，可解燃眉之急。 ?告诉部属，你已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。 ?故意放出风声说，若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使他因害怕而服从。 ?先进一番道理给下属听，如年轻人眼光要放远一点，应好好做事，然后再派工作给他. 运用暗示，要注意下属的心理特点。一般来说，年龄小的，女性，独立性较弱的人，更宜接受暗示。反之，那些独立性较强的人，暗示的效用则小些。领导者须根据不同对象，采取不同的暗示语。 把什么事都说的透亮，并非最高明的谈话。要知道，暗示性的话既可以是矛，也可以是盾。 〖BT2〗4自己人的场合与外边人的场合，正式的场合与非正式的场合，庄重的场合与随便的场合，喜庆的场合与悲伤的场合，多说的场合与少说的场合。什么时候打开和关闭“话匣子”,是一种永远颠覆不破的真理有时候，你在某个会议上发言时，听众态度冷淡，对你的发言毫无兴趣，甚至呵欠连天. 这可能是你的发言内容比较乏味，讲话的方式不生动形象所造成的。发现这些情况之后,你不必着急，可以做一下适当的调整和转换，使自己的语言表达能吸引众人。 不过，这种调和转换要力求自然，不能猛然增大自己的音量，也不能突然间 转换话题，要有一个过渡。 你可以联系发言内容，讲一个有趣的故事或逗乐的笑话，大家一乐，注重力也就被调动起来了。 大家都明白、都听腻了的条条框框的套话，你要尽量压缩掉，无关紧要的话也最好删除,做到简洁有力。这样会议开得既短又高效，大家就不至于睡着了。 有时候，大家不但不听你的发言，还会交头接耳，甚至大声喧哗起来，会议室中乱成一锅粥。那么，你就必须采取一定方法，使众人安静下来。 大声的喝斥可能会收到立竿见影的效果。但是，大家见你动了肝火，你下面的发言他们肯定听不到心里去了。发火不是办法。 一二分钟的停止发言，表情平静安详地环视一下会场，或淡淡地向大家笑一下，听众就会知趣地停止下面的交谈。接着，你就可以继续发言了。 你发言时，一个到会者会突然将茶杯碰到地上，而且洒了一身茶水。于是，会议室一下子便热闹起来，你也要赶快用两三句话把会场气氛安定下来，以便会议的正常进行。 在领导者的发言中，掌声是最常用的调味剂。领导者的发言非常成功，更会受到听众的热烈欢迎和掌声，这是双方产生共鸣的表现。 发言中，你一句振奋人心的话语引起了听众长时间掌声。那么，为了不影响表达内容,你的发言可以稍微停一下，等大家都安静下来后，你再继续发言。 〖JP3〗发言结束时，面对听众的掌声你要站起身，礼貌地点头向大家微笑，以表示对听众的感谢。对听者的掌声不要无动于衷，没有表情。〖JP〗有些掌声，你可以听出并不是在鼓励你，而是对你的讲话有意见。你应该立即回想一下刚才讲过的话，及时发现其中的不当，不失时机地加以改正，调整内容，以免不良听众起哄. 的确，领导失言是拙劣的表演，要做到这一点，就要防止别人用诱人的谎言引逗你，包括酒和色。 〖BT2〗5候，要灵活机动，切忌一味地说“满”、说“死”,防止自己没有退路。这样也有利于对下属采取弹性政策。 实际工作中，领导者需经常表态，对于下属来说，表态则可能是指示、要求， 也可能被认为是对某事的定论。 因此，领导者的表态绝不可随心所欲。表态要有根有据，既不做老好人，又不无谓得罪人。其角色地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话表什么态，不能超越一定的原则限度，无原则地肯定或否定。 有的领导遇到矛盾冲突和棘手之事，能推则推，需要表态时，也是“慢开口”,该表的态不表，不该表的态却表。 有时为了一己私利取悦于人，放弃责任。甚至贬低别人抬高自己，传播小道消息，泄漏机密等等。凡此种种都是不对的。 领导者表态，在坚持原则性的基础上，发挥灵活性，则更易达到事半功倍的效果。 领导者在表态之前应做到:必须清楚了解问题的真正含义和问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态，还是委婉表态，对不值得表态的问题，不必表态。表态时,应做到因事因人而异。 对关系复杂，不宜把握的问题，领导者应委婉地表态。 领导者应把握时机，注意场合，适时适地表态。 古人云:“事之难易，不在大小，务在知时”,就是讲火候分寸问题。掌握“尺度”,讲究“分寸”,做到语言准确，态度诚恳。 尺度感分寸感，能够体现领导者的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”. 适度程度越佳，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果。领导者与被领导者之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理关系上一定色彩的凝结，只有态度诚恳，领导者的表态才会对下属产生指导、激励作用。 可以看出，企业领导不把话说“满”、说“死”,是一种操练舌头的灵活战术，虽然表面看,略显圆滑，但是，能够维护企业自身的利益，可以是一种常用的“外交语言”!