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牛鞭效应.doc

牛鞭效应

陈松翠
2017-09-20 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《牛鞭效应doc》,可适用于综合领域

“牛鞭效应”TheBullwhipEffect⏹   年Hau.L.Lee教授在供应链中首先提出牛鞭效应(BullwhipEffect)的概念认为供应链中以订单形式传送的信息会被扭曲误导上游成员的生产和库存决策。他提出的“需求变异加速放大原理”的基本思想是:当各节点企业只根据下游企业提供的需求信息进行生产时需求信息会被不断地扭曲其不真实性会沿着供应链逆向逐级放大最终造成源头供应商获得的需求信息和实际市场需求之间发生了很大的偏差而这种偏差比下游分销商和零售商所面对的偏差要大得多由此导致上游企业比下游企业持有更多的库存。何谓“牛鞭效应”⏹   牛鞭效应(TheBullwhipEffect)是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果⏹    或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象又叫作需求变异放大(方差放大)现象。⏹   因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似故形象描述为“牛鞭效应”即需求放大效应。 ⏹    ⏹   牛鞭效应的基本思想是:当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。⏹   在SARS期间我国国民大量的购买口罩、消毒水等抗病毒物品而这种需求在零售商那里得到反映。很长一段时间零售商大量的购入口罩、消毒水这些抗病毒物品。⏹   但当SARS接近尾声时这些物品大量的囤积以至于零售商不得不花精力来处理这些物品以免库存大量增加。而对于供应商而言因为受到零售商利好消息的影响也大量的购入生产原料加大马力生产最终由于SARS的很早的结束如口罩、消毒水这些抗病毒物品库存大大的增加。为了降低此类抗病毒物品的库存许多零售商不得不进行折价甩卖活动。⏹  “牛鞭效应”的发现可以追溯至年当时宝洁公司(PG)的管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定,零售商那里的销售量的波动也不大,但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大,这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力,鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是,人们将这种现象叫做“牛鞭效应(BullwhipEffect)”。⏹    类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。⏹    惠普公司在一家主要零售商店中检查打印机的销售记录时发现:打印机的销售量随着时间波动起伏但是这家零售商向惠普公司提交的订单数量的波动幅度却比实际销售量的波动幅度大许多。惠普公司接着又往上游追溯追踪惠普打印机部门对于订单数量的处理记录发现打印机生产部对于物料供应单位所提出的数量其波动幅度更是远远超过前面二者:末端消费者微小的消费波动却能造成产品上游供货商的需求量大幅变动并导致企业产生巨大的库存成本或销售预测差异。⏹   比如零售商为了刺激活跃市场常提供折价券、优惠价或限量供应来促销。这些促销行为就会造成需求量的短期增加事实上这些增加的数量并非市场真正的需求而是消费者捡便宜心态造成的波动。这些波动的信息很容易就会被曲解成需求增加而造成牛鞭效应。⏹.批量订购的影响⏹    供应链中的每个企业为了使得订货成本和库存成本最小化通常都会进行批量订购所以对于供应链上的分销商制造商和供应商来说订货量一般都要比实际销售量大得多。如果安全库存的量比较大就更加容易产生牛鞭效应的波动如果供应链中各环节的交货期越长波动会越剧烈。此外订单通常都是随机分布甚至是重叠的当顾客的订货周期重叠时很多顾客会在同一时间订货需求高度集中从而导致牛鞭效应高峰的出现。⏹.价格波动的影响⏹   由于批量的价格折扣数量折扣和其他的一些促销手段造成的价格波动往往会促使零售商在低价时购买大量商品在高价时候减少购买商品产生预先购买行为会使得采购量大于实际需要量人为增大需求的变动性无疑加剧了牛鞭效应。⏹.短缺博弈的影响⏹  当产品供不应求时制造商可能会进行配额的限量供应此时销售商为了获得更大份额的配给量可能会故意夸大其订货需求当需求降温时订货又突然消失这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终会引发“牛鞭效应”。牛鞭效应的危害⏹   “牛鞭效应”的存在不仅使各个节点企业的库存水平居高不下占用大量资金而且也带来了库存较高造成的企业经营风险增大以及整个供应链运作效率的低下同时供应链各个节点企业的计划和管理难度也大大增加。⏹  下面我们来看一个计算案例。⏹“牛鞭效应”带来的主要危害:⏹  ()供应链上游企业接收到的客户需求信息与实际需求相差甚远导致生产和市场的脱节使得生产企业无法获取真正的需求量其生产过程进入无序状态。⏹ ()当顾客对某种产品的需求量出现大幅度变动时由于供应链信息传递的层级性各企业的库存无法及时变化尤其是上游的供应商造成流动资金利用效率的降低。⏹ ()上游企业的计划和管理很大程度上依赖于下游企业提供的需求信息而各个节点企业往往从自身利益出发缺乏供应链层面的考虑导致局部最优替代了整体最优   ()由于“牛鞭效应”供应链节点企业之间随之出现了无法消除的不信任企业间的合作最终局限于短期行为很难上升到战略层面不利于供应链的稳定和发展。解决“牛鞭效应”的方法⏹   从供应商的角度看“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果它会导致生产无序库存增加成本加重通路阻塞市场混乱风险增大因此妥善解决就能规避风险减量增效。企业可以从如下个方面进行综合治理。⏹、避免多头需求预测⏹    在通常情况下供应链中每一成员通过他们的计划传递其预测信息。供应链中存在对消费数据的重复补救过程克服“牛鞭效应”的一种有效方式就是上游和下游实施信息共享避免多头需求预测上游力图获得下游运动过程的需求信息。⏹   例如在美国电脑业中制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据尽管这些数据并非完全等于销售点(POS)数据但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。⏹、加强出入库管理合理分担库存责任   ⏹    避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息这样上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。⏹    例如IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。⏹   ⏹    联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。⏹     在供应商管理库存的环境下销售商的大库存并不需要预付款不会增加资金周转压力相反地大库存还会起到融资作用提高资本收益率甚至大库存还能起到制约供应商的作用因此它实质上加剧了订货需求放大使供应商的风险异常加大。⏹   联合库存管理则是对此进行修正使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制将供应商全责转化为各销售商的部分责任从而使双方成本和风险共担利益共享有利于形成成本、风险与效益平衡从而有效地抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。⏹、缩短提前期实行外包服务    ⏹   订货周期(leadtime)即从经营者发出订单到最终收到所订货物要花费的时间。订货周期越长市场的波动越大需求预测越不准确“牛鞭效应”表现越明显。⏹   一般来说订货提前期越短订量越准确因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。⏹  根据WalMart的调查如果提前周进货需求预测误差为如果提前周进货则需求预测的误差为如果在销售时节开始时进货则需求预测的误差为。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况同时通过多频度小数量联合送货方式实现实需型订货从而使需求预测的误差进一步降低。   使用外包服务如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用但只要所节省的费用比额外的费用大这种方法还是值得应用的。⏹、规避短缺情况下的博弈行为   ⏹    面临供应不足时供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应而不是根据订购的数量这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的现在很多大公司如惠普等也开始采用这种方法。   在供不应求时销售商对供应商的供应情况缺乏了解博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是共享这些信息并不能完全解决问题如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求从而降低产生“牛鞭效应”的机会。⏹、参考历史资料适当减量修正分批发送   供应商根据历史资料和当前环境分析适当削减订货量同时为保证需求供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送这样在不增加成本的前提下也能够保证订货的满足。⏹以指数平滑预测法为例:  ⏹              F(t)=aA(t)(a)F(t)     企业对需求的历史信息越看重即a越小当前期实际需求A在预测中所占的权数越小其对观测值Ft影响越小较多反映需求历史变动的原预测值Ft对未来期采购的影响越大有关需求变动信息传导给上游供应商的越大有关需求变动信息传导给上游供应商的越弱⏹   相反对当前需求变动越看重a越大当前期实际需求对预测的影响越大由此制定的未来期采购计划越能反映本期需求波动的情况向上游供应商所传导的本期需求变动的信号越强烈。⏹、缩短提前期 ⏹    提前期扩大了需求的变动性,提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此缩短提前期能够显著减小整个供应链的牛鞭效应。并行工程、并行工程的基本概念和产生的背景 ⏹ 世纪年代在全球范围内的制造工业里出现了个主要的竞争趋势:⏹ 技术驱动下的竞争国际化⏹ 由于跨国原料和资金的更快流动而带来的制造的全球化⏹ 由于顾客需求日益复杂化而带来产品生产周期越来越短。⏹ 并非所有高科技企业都能很好地适应这些动态变化环境的要求只有不断和快速创新增值产品和过程的组织通过以更快的速度创建、设计并开发产品并以更快的速度向顾客提供产品才有可能生存下来。并行工程就是制造企业适应这种变化要求的一种先进的制造和管理模式。⏹  并行工程(ConcurrentEngineering:CE)是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。⏹  它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期(从概念形成到产品报废)内各阶段的因素(如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等)并强调各部门的协同工作通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制综合考虑各相关因素的影响使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现得以解决从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性最大限度地减少设计反复缩短设计、生产准备和制造时间。⏹ 在传统的产品开发过程中,产品开发工作是按顺序一步步完成的,上游的工作全部完成后再进行下一步工作。产品开发过程只是一个静态的、顺序的和互相分离的流程。由于开发工作分别由不同的专业部门完成,因此,开发过程是串行过程。在这种串行路径中,除了在设计后期和制造阶段发现问题能提出工程修改外,设计和上下游工序之间不存在经常性的信息交换。⏹  并行工程将传统的产品开发过程转换为并行产品开发过程。 在满足用户需求的前提下,产品开发过程通过在产品开发的早期阶段考虑整个产品生命周期的所有因素来提高开发活动的并行度,从而实现时间、质量和费用的指标要求。⏹ 并行工程与传统生产方式之间的本质区别在于它把产品开发过程中的各个活动视为统一的整体,从全局优化的角度出发,对该过程整体进行管理和控制。⏹、并行工程的特点⏹()强调团队工作(Teamwork)团队精神和工作方式⏹ 一个人的能力总是有限的他不可能同时精通产品从设计到售后服务各个方面的知识也不可能掌握各个方面的最新情报。因此为了设计出便于加工、便于装配、便于维修、便于回收、更于使用的产品就必须将产品寿命循环各个方面的专家甚至包括潜在的用户集中起来形成专门的工作小组大家共同工作随时对设计出的产品和零件从各个方面进行审查力求使设计出的产品便于加工便于装配便于维修便于运送外观美、成本低、便于使用。()强调设计过程的并行性⏹ 并行性有两方面的含义:其一是在设计过程中通过专家把关同时考虑产品寿命循环的各个方面其二是在设计阶段就可同时进行工艺(包括加工工艺、装配工艺和检验工艺)过程设计并对工艺设计的结果进行计算机仿真直至用快速原型法产生出产品的样件。这种方式与传统的设计在设计部门进行工艺在工艺部门进行已大不相同。⏹ ()强调设计过程的系统性。设计、制造、管理等过程不再是一个个相互独立的单元而要将它们纳入一个整体的系统来考虑设计过程不仅出图纸和其它设计资料还要进行质量控制、成本核算也要产生进度计划等。这种工作方式是对传统管理机构的一种挑战。 ()强调设计过程的快速反馈。并行工程强调对设计结果及时进行审查并及时反馈给设计人员。这样可以大大缩短设计时间还可以保证将错误消灭在“萌芽”状态。⏹、并行工程的本质分析⏹   ().并行工程强调设计的“可制造性”、“可装配性”和“可检测性”等。也就是说并行工程强调设计人员在进行产品设计时一定要考虑在己有的制造、装配和检测手段下产品能否顺利地制造、装配出来而且能检测。如果一个产品设计得再好却不能很方便地制造、装配和检测出来也就不能达到及早投放市场的目标。⏹  ⏹()并行工程强调产品的“可生产性”⏹ 在这里“可生产性”与“可制造性”是有区别的。“可制造性”主要是从设备加工技术的角度看能否将一个产品加工出来。而“可生产性”除了“可制造性”这一层含义外主要指产品在需要按要求的批量生产时企业在设备生产能力和人员能力上能否达到要求。即并行工程要考虑企业的设备和人力资源。⏹()并行工程强调产品的“可使用性”、“可维修性”和“可报废性”⏹  也就是考虑产品在使用过程中是否能满足用户要求是否利于维修在废弃时是否易于处理等。⏹ ⏹  从以上三个方面的特性可以看出并行所强调的是在产品设计时就要尽早考虑其生命周期中所有的后续过程:制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。只有在一开始就系统考虑了这些因素才能减少修改的次数缩短产品上市时间。⏹              谢谢!

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