项目复盘模板

项目复盘模板 篇一:项目复盘参考 项目管理中的复盘主要做哪些事情 1.收集和净化开发过程中各种度量数据。 收集包括工作量，规模，进度，范围，需求变更，代码行，缺陷泄漏，测试BUG分布，生产率，评审，返工等各项数据。 注意的是这些数据的收集要分散到整个项目监控过程中去，最好数据收集细化到周跟踪中，要得到第一手的数据项目中最好能够推广使用PSP Studio等相关工具，保证数据的真实性和准确性。 复盘一词应该来源于围棋，围棋一般下完棋后马上进行复盘，目的是双方都还可以清楚记得过程中得每个步骤和细节，而对于软件项目生命周期长得时候，靠复盘再去回忆是不可能完全记得清楚得，因此需要我们平时记录好这些度量数据，或者中间增加多个里程碑和检查点，及时得收集和分析数据。 2.总结项目经验教训 项目一个版本完成后，肯定既有做得好得地方也有做得 1 不好得地方，项目本身要总结同时项目中得每个成员都应该进行自我总结。总结得目的一个是形成相关得 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，避免后续版本犯同样得错误，另外一个就是形成相关得 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 或模式。项目在进度紧张时候很难有足够得时间去分析和决策究竟选择那种方法或解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，这块每个项目必须形成相关得模式，以后遇到类似得场景就知道如何去分析和解决问题。 3.为后续版本估算提供足够得数据支持 一个项目中需求，设计，开发各阶段工作量比例究竟如何，项目得平均生产率大概在一个什么样得水平，项目在估算中评审，测试究竟需要留多少得时间?这些经验数据都需要我们从前续版本得复盘中来获取。刚开始做我们得估算很难做得准备，是因为我们没有历史经验数据可以参加，项目版本做多了，多注意复盘收集和分析数据，完全可以使我们得估算做到很准确。 复盘得实际值并不一定不加分析完全用于下一个版本得估算，实际数据本身可能也存在问题和缺陷，我们应该把这些噪音剔除掉，同时有些工作量分布比例跟我们得质量目标有密切得联系，如当我们得质量目标高得时候，则评审和测试占的工作量比例可能会更高些。 [原创]IT项目管理-项目复盘总结 项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 方面(PP) 2 1.通过流总数来定义用例的复杂度很难准确，且发现很多时候用例本身也偏大，但又很难去拆分它为几个子用例。(项目估算) 后期对小版本采用专家法，对大版本采用功能点法估算，并进行功能点估算培训。对于基于用例估算的时候需要考虑到对于复杂用例必须要考虑拆分出扩展用例或子 用例。另外基本流，扩展流的粒度和编写原则要进一步细化，现在还存在就是一条流描述了多条业务规则，或者是本来可以一条流描述的写软件需求的时候拆分为多 条描述。 2.估算没有通知到测试人员参与(项目估算) 测试的工作量和软件产品本身的规模是相关的，我们知道首先需求的规模和测试用例的规模之间根据历史经验数据可以得出一个换算比例关系。所以根据软件需求规 模可以得出测试规模，根据测试规模/测试生产率后可以得到测试的工作量。因此估算需要通知到测试人员，进行测试设计和测试执行工作量估算。 3.估算的新模板很多参数和指标具体含义项目成员不熟悉(项目估算) 包括COPQ,COGQ，以及评审，返工，设计开发等工作量是如何估算出来的参与估算的项目成员并不是特别清楚。很多流程和规则都固化到了Excel模板中，虽然估算的过程简单了，但是成员并没有真正了解估算的流程和原理。 3 4.周例会没有和项目成员共同分析和确认风险以及风险参数 周例会需要共同分析本周发生的问题，这块BA做的好，设计开发很少提问题。周例会需要共同对已有的风险进行跟踪，并识别新风险。项目需要组织专门的风险管理培训，项目管理很多时候就是对风险的管理 5.不是所有的成员都参加了项目主计划的评审获取项目承诺 个别设计开发人员没有全部参加项目主计划内部评审，项目成员不清楚总体情况。这跟项目团队的异地化开发协调也有一定关系，但是我们仍然强调所有成员都应该参加项目计划的评审，并进行承诺，这样团队成员可以将自我项目任务和团队项目目标很好的匹配。 6.项目成员不清楚项目自定义过程和作用 项目自定义过程是IPM过程域的一个重要内容，需要对其作用了解清楚。过程裁剪的方法，原则，裁剪和项目特征之间的关系等都需要有个大致的了解。不是简单的为了进度而裁剪掉过程，评审，集成测试等重要过程裁剪掉了往往项目质量和进度更加无法保障。 7.项目在一些技术方案和实现方式选择上面没有形成规范做法 CMMI三级DAR过程域强调了项目的分析和决策，如何 4 通过DAR来指导项目识别，分析，选择技术方案需要考虑。 8.WBS分解计划阶段没有包含风险计划分解结果 项目的风险管理过程从项目一启动就已经开始，在项目计划阶段应该包括了风险的识别，风险的分析，风险的应对措施和计划等很多内容。对于最终采取的风险应对措施和计划应该有专门的WBS摘要计划和具体的风险应对任务和活动。 项目跟踪和监控方面(PMC) 1.项目周报很难体现项目总体进度 项目周报的形式需要进行改善，项目的开发模式需要更加的体现增量和迭代开发。这样跟踪的时候可以按照功能点或需求特征点进行跟踪，根据冒烟测试的情况来使项目进度真正可视。在这一块可以引入停车场图更加直观的项目进度展现方式。 2.集成测试比预期进度延后3天左右 再次强调敏捷开发中持续集成和每日构建的概念，这个版本在这里吃亏较多，持续集成的一个重要作用就是保证测试的迭代，提前发现结队任务问题，避免设计严重泄露。 3.问题分析和跟踪机制不完善 因为经常最多的就是听到这个问题解决了没有，在谁哪里，为什么这样解决，这种解决方式有问题等词语，说明整个问题解决和跟踪机制还有待改进。组织有组织级别的资产 5 库和经验库，项目也需要有项目级的问题和经验收集管理库。 4.设计人员对开发输出的Review力度还要加强 在团队本身不稳定或团队成员新老交替的时候，应该多采用以师带徒的模式，这个时候师傅要加强代码的Review工作，通过Review代码来尽早的发展开发质量问题，发现新员工技能存在的欠缺点，后续好开展有针对性的培训。 5.项目经理不能每周准确跟踪到进度情况 还是说到设计这块，由于没有持续集成，每周功能点也没有集成到151上来，项目经理这块很难确切跟踪到准确进度情况，所以这块建立在对设计完全信任上。 6.架构如何跟踪设计是否按照架构思路执行问题 如何保证设计和架构的一致性,这块架构要考虑下，后期如何加强控制。这也是我们IT项目管理中强调概念完整性的一个重要内容，首先需求本身不能出现偏差，其次架构和总体设计和需求匹配，设计的思路要能够严格贯彻执行。 7.任务承诺和执行的问题 PMS任务周四提出可以延后两天，周五提出需要延期的只能延后一天。但任务延期必须有明确的原因。项目经理口头或邮件的非PMS任务请大家一定注意，你承诺了在某个时间点能够搞定的要确保在时间点搞定。 验证和确认相关(VER&VAL) 6 1.测试人员的测试用例模板存在问题 测试一个重要环节是分支分析和测试数据的准备，这块还要考虑后续改进方法。 2.测试人员对业务的理解程度问题 这块对测试业务培训较少，测试对业务理解深度还要加强，测试有需求要尽早提出来，项目组这边会多安排BA给测试进行培训 3.测试用例本身的质量问题 测试用例本身的质量涉及到两方面的内容，一个是测试用例的编写方法，一个是测试人员对业务的理解程度。测试用例要能够全面覆盖到软件需求的内容，包括非功 能性方面的软件需求。测试用例一定要能够很好的体现流程，体现数据准备，体现数据在流程中处理完成后我们分析出的期望结果。测试数据，输入，期望输出必不 可少。 4.通过评审的效果和质量问题 对于需求和架构的同行评审效果较好，能够发现大部分问题。但对于设计和编码的同行评审后期进度紧张，进行的不是特别好，评审的时间点也较后，很难提前发现 设计和编码问题。同时我们看到在需求和设计阶段，我们评审重点都在功能性需求上面，对于系统的易用性，可扩展性，性能等方面的非功能性需求考虑较少。 本文为人月神话博客原创文章，转载请务必注明出处。 7 从下围棋中看项目管理 发布人:圣才学习网 发布日期:2010-06-18 11:30 共 4人浏览[大] [中] [小]围棋中最讲究大大局观，每一步棋和每一次决策都要以大局为重，眼前或局部的利益固然重要，但往往为了整体或长远的利益必须要牺牲眼前的利益。大局观的目的只有一个，为了最终的胜利，这是唯一追求的目标。大局观说起来容易，但要做大良好的大局观却太难了，大局观首先要求我们对当前的敌我的形势做一个全面的分析，同时要预知到未来棋局的变化，这其中对未来的棋局的演化或预测往往更加重要，因为你即将下的一步棋都是为了后续的利益服务的。为了获取长远利益，往往要通过弃子来牺牲当前利益，为了占据先机要以先手为先并且防止对方脱先。当局者迷，旁观者清。只有当局者能够以旁观者的平常心来审时度势，才能够真正把握大势和棋局走向。 在项目管理中的大局观就体现在项目管理三要素的平衡上，项目管理过程就是要按照项目预定义的目标在现有的各种资源和条件下成功的完成项目。因此项目经理应该对项目管理各要素有全面的分析和了解，并根据项目执行和监控过程及时的分析偏差，纠正偏差，保证项目按照预定义过程前进。大局观的另一个要点体现在项目的风险管理过程中，风险管理就是需要项目管理者能够预先的分析出影响项目目标的所有非确定性因素，并提前采取相关的预防措施，对不 8 确定性的事件投入预防成本，这些决策更体现到最项目整体成功的把握上面。次序的艺术 围棋是次序的艺术，首先在下棋过程中要处处争先，走先手可以处处占尽先机，牵着对手的鼻子走。一步次序走错往往就导致全盘皆输，这在围棋中是常见的事情。项目管理中需要对活动进行排序，确定活动的依赖关系，然后按着顺序一步步做。快速跟进是项目管理中压缩进度的常用方法，但一般并不推荐采用，任何破坏次序的方法多会为项目代理额外的风险。而这些风险在项目后期全部转化为项目问题，带来巨大的纠正成本。 布局 布局阶段没有太多的激烈战斗或搏杀，但布局阶段完成往往就决定了整盘棋的走势。布局中有星，小目，中国流等多种布局，在边角还有各种定式。棋手采用什么样的布局首先是对这种布局的各种演化有很深的研究，另外就是会针对对手的情况来考虑自己的布局，往往一子未落，整个布局已经全然规划在心中。关键字:围棋项目管理公司管理制度管理制度企业管理制度企业管理项目管理的初始和计划阶段则对应于围棋中的布局阶段，因此计划阶段第一是要根据历史资料，经验和组织过程资产选择合适的项目管理方法论，这就是项目管理中的定式。在选择了合适的方法论和生命周期模型后才是决定在项目执行和监控中的每件事情究竟如何 9 去做,计划就是确定howto的事情，使我们在项目的执行和控制阶段有标准，有依据。 形势判断和分析 棋手在围棋进行中盘阶段后随时都需要作形势分析，分析自己棋形的厚薄，分析自己和对手的实地的多少。厚势可以转化为实地，而实地也可能被对手侵消。通过准确的形势判断，找到棋局的关键点和必争点，找到重要的胜负手，而决定自己的下一步。 篇二:万达工作法(12)复盘 敢于自揭伤疤～这才是万达能持续高速运转最核心的秘密 先看一个图。 没错，这是王健林的手稿。这是他对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示。在这个手稿里，他给万达复盘法定了调子:核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。他明确指出:希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。 柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，那么万达的复盘法和他们的复盘有何不同，有哪些自己的特色呢,又有哪些可以让你偷师学艺的地方呢, 一、万达的复盘会有啥不一样 如果你有幸被邀请参加万达的内部复盘，你真的会有些不 10 适应。 比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，这可是真吐槽啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。 吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家提出问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议—— “有一个问题被忽略了，文化节得有自己的logo主视觉，形成独立的体系。” “文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。” “建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。” “部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。” ?? 非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子神马的全部靠后。 这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是酱紫开的—— 所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。 在问题沟通环节， 11 就会出现一些“温柔的”吵架情况。 一旦谈到真问题，就会触及很多人的蛋糕。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题重要性。 吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。 一个小石子可能掀不起很大的波澜，但是总是会留下一串串的涟漪，让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题，通过一次两次的复盘会其实还是很难解决，但是，至少在每个人的心留下了烙印，而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注，这样的暗示其实力量很强大，一旦有契机，所有的问题就会迎刃而解。 5年前，万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”，顾名思义就是大家一起营销，集中打组合拳，不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在，每逢假日，全国的万(来自:www.xLtKwj.coM 小 龙 文档网:项目复盘模板)达百货、院线、大歌星等都会有营销联动，但是当年这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，但却在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进，以及人们认识还有 12 传播手段的更新，这不，不但问题解决，“联动”至今还成为了常态～ 二、万达复盘秘笈的123 1.人人有复盘思维。就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。 2.面对面开会。问题的描述;第二，会涉及到哪些系统和部门;第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据;第四，按照重要性把问题排序。 以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价，空调温度的评价等——这便于规划设计的时候能知道商户在想什么，需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商 场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。 这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。 这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开～而且必须是面对面～～ 3.内外结合。万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。 13 在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中，专门有一个部分是:外部专业人士评价及建议。有专家提出，万达广场内部人文环境不够，主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足;还有人提出可以增加儿童段业态，引进高年龄段业态;停车场进入不方便，且由于停车场半径不足原因，发生擦车现象较多??这些建设性的意见很有价值，有的甚至推动了万达自身业态的发展，比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家;万达的停车场问题已经解决，万达广场的停车场不敢说是全国最好的，但至少是最敞亮的?? 三、多次博弈，一人拍板 复盘到底要什么,好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。 篇三:2A1复盘 地块二A-1产品创新经验复盘总结 一、建筑规划专业 1.路网和建筑相互关系的精细调整: 1.1规划设计中总体布局是龙头，区内主干道不宜靠近建筑，沿途应有景观布置;原来放射型干道调整为方正布局不仅有利于景观的变化，而且也便于提升指标;办公建筑物的出入口尽量通过内院与主道连接;形成私密到半私密半开放到开放三种层次的环境氛围;道路的规划还须考虑消防环路和扑救面、路口的视线遮挡、车灯和噪声干扰、人车交叉穿 14 越等细部的设计。 1.2 要使建筑融入环境，环境设计必须提早加入。为给环境设计的创新提供空间条件，在不违反规划技术规定的前提下，容许建筑和道路的位置稍作改动，使二者兼顾。 1.3以鸟瞰的俯视眼光去审视规划图或规划模型，往往容易忽略人性化方面的缺陷。只有降低视点高度，象行路人或乘车人一样地走近或走进规划模型，甚至登上阳台，身临其境一样地环顾四周，才能感觉视线是否遮挡，视野是否开阔，气流是否畅通，是否有压抑的感觉。特别是板式建筑群。从俯视的视角去看，各列建筑前后错位，蜿蜒曲折，活泼流畅，但以行人平视的视角去看，则可能变成高山峡谷，重岚叠障。 1.4过分强调人车分流，往往违反了便捷的原则，减少了绿化的共享程度，结果事与愿违，反而人车混杂。 1.5建设和维护城市绿地是政府的职能，房产开发企业没必要不惜紧缩建筑的间距和占地，在小区内部开辟大型绿地和人工水景，使小区居民长期承担很高的维护费用。尽管景观很秀丽，但利用率不高，缺乏公众的共享和参与，这是对土地这种宝贵的社会资源的浪费。 2. 户型设计迎合市场，符合规范: 2.1小总部按照客户定位，适当分户，合理分区，提高赠送。 2.2商服采用9.9赠送挑高设计，有效避免业主野蛮专修， 15 大量破坏楼板，避开消防规范关于疏散的限制，并节约成本。 2.3为减少地下净高，将净高要求大的房间(配电室等)改为地上以节约成本。 2.7 注意避让不便取消的柱和梁，尽量取消灰空间。 2.8 室内管道井应尽量利用死角和暗角，不能为了缩短水平管距而挤占显要位置。 2.9 难以空间尽量赠送或者送给物业。 3. 立面造型优化 侧重于立面用料，质感和色彩搭配等的方案比较，优化的重点是经济节约同时高端大气: 3.1传统的协调观只是让新的建筑被动地迎合市局领导的想法，这长期以来束膊了设计师的创新意识。应该倡导一种主动的协调观念，那就是让现有地产市场的实际情况确定成本，做出简约大气的方案后再说服主管领导。 3.4减少甚至取消如屋顶飘板、铁艺架等华而不实的非功能性装饰，但空调架、苯板造型等 价格便宜的点睛之笔有实际功能的外墙附件应该有局部的装饰设计。 3.5 注意外窗与墙面的尺度比例，在满足采光通风的前提下适当减少开启窗扇的面积，以降低窗墙传热系数，节约成本。 3.6 精心布置用于墙面绿化的附属构件，当建筑投入使用 16 后会使立面质感和色感产生画龙点睛的意外效果。 3.7 不同的阳台形状和布列会使立面产生不同阴影的效果。阳台栏板和扶手的用料最能调节建筑立面的虚实搭配。 3.8 仔细研究空调外机的位置，既要就近，又要相对隐蔽，还要便于客户自行安装和检修。拖接的冷媒供徊管应嵌入统一安装的墙面管线槽内，或在墙内预埋套管内穿接。 3.9 外墙采取保温构造后要注意所有墙面附属构配件安装的节点设计是否牢固和可靠。 3.10 把握外墙装饰材料的质感和色彩关键在于搭配巧妙，并非价格贵的一定好。利用电脑技术做多方案比较，一定会有满意的效果。 3.11 广开思路，多请几位建筑师创作立面方案;广开言路，多请几位不同年龄层次的专家审视评判。在这方面多花些时间和费用非常值得。 二. 结构专业: 1. 三. 水暖专业: 1. 四. 电气专业: 1. 五. 景观专业: 1. 17 18