关于零租零售与整租不售两种方式的混合模式分析

关于零租零售与整租不售两种方式的混合模式分析 2004-4-14 产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理，而物业产权为了回笼资金的需要实行拆零销售，而所有权与经营管理权可以实施分离，用于从事商品销售、休闲、娱乐等经营活动的建筑物，它主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业。它的进一步细分主要以其租赁的方式为依据，分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合三种方式。本文将主要介绍零租零售与整租不售两种方式混合的万达模式。 一、案例情况 在90年代，大连万达足球俱乐部多次夺得甲A之冠，赢得极广泛的知名度。如今，大连万达集团已形成以住宅地产开发、商业地产开发、零售百货经营为三大支柱产业的大型企业集团，资产50亿元，年销售额约70亿元，在业界具有一定影响力，其万达购物广场首先提出了“商业订单房产”的概念，运作模式如下: 首先确定合作的伙伴，与世界500强零售业连锁公司、著名餐饮公司、家居超市、电子产品连锁经营公司等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达购物广场”，共同确定发展的目标城市、项目的位置、地段、面积等。然后，根据经营者的需求确定是单纯租赁经营，合作经营或者营业收入抽成等经营方式。各地的万达购物广场建筑面积通常在5万平方米左右，地下1层，地上4层，首层全部为单个面积在30-50平方米、甚至达到200平方米不等的黄金商铺，形成室内精品步行街，产权全部分零销售并足以抵偿项目总投资;二、三层为世界500强之首、全球零售业第一品牌—沃尔玛超市;四层为著名建材家居市场连锁公司—如红星美凯龙、德国欧倍德家具家居广场等;地下一层是可容纳数百个车位的停车场。 第一个万达购物广场项目于2002年诞生于长春并在一个月内完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元,平方米。目前在建的万达购物广场包括:长沙万达购物广场，总建筑面积4万多平方米，地下一层为拥有200个车位的停车场;济南万达商业广场，总建筑面积5万平方米，地下一层提供约200个车位;青岛万达购物广场，总面积4.5千平方米，配置了200个车位的停车场;南昌万达购物广场，建筑面积5万平方米;南京万达购物广场，建筑面积4万平方米。 二、 三方利弊分析 1、开发商 能够与位于世界500强前列的美国“沃尔玛”超市和德国“欧倍德”建材家居超市，以及美国时代华纳影院、德国HOLA家居、美国百胜餐饮集团、台湾灿坤数码、大洋百货、新加坡大食代等各个零售、餐饮、娱乐行业的全球巨头形成战略联盟关系，并且根据主力商家的要求在城市中心获得合适的土地，这是中小型或区域型的开发商望尘莫及的，因此这种高起点的运作模式具有相当的垄断性，进入壁垒很高。万达涉足商业地产领域是发展和创新的有机结合，是民营资本对商业地产的拉动，外国零售业大举进入中国之际应该是万达抢占商业阵地的大好时机，万达与世界知名的大企业进行“量身订做”式的捆绑式建设开发，目前在中国还是一种全新的模式，其机遇与挑战并存，但从目前的项目运作情况来看，“商业订单地产”模式的 机遇大于挑战。从国际上看，企业做到一定规模之后就要向多元化发展，到了这个阶段企业会涉足许多相关领域，中国的民营企业在发展到一定规模，民营资本积累到一定的水平，业态的扩张也是必然的趋势。 2、投资者 万达购物广场全部位于城市中心的黄金商业口岸，又引进了沃尔玛等著名商家，人流量得到了保证，并且沃尔玛的品牌认知度、美誉度极高，与其为邻可以在较短的时间内有效地培植庞大的信息流、人流、物流和资金流，实现商铺的增值。万达购物广场仅出售一层，其余各层供沃尔玛等国际大公司长期租用，这为投资者极大地降低了风险。 万达购物广场这种创新的经营模式每推广到一个城市，短时间内就可以对这个城市的商业结构产生巨大冲击，产生极大的“眼球效应”，能够基本避免一般商铺存在的初期经营风险。 3、经营者 对沃尔玛、欧倍德这样的主力大商家而言，万达根据其不同的商业业态，都有其专业的人流、物流动线设计和面积、仓储要求，为其量身打造经营场所，共同确定目标城市、位置、地段、面积，最大限度地满足经营商的需求，降低其经营成本，自然赢得了长期合作的优先权。 而对中小经营商家来说，与沃尔玛、欧倍德这样的主力店同场经营，客流与销量得到足够保证。 三、SWOT分析 (一)优势 1.得到各地政府的大力支持，作为重点招商引资项目。这种“地产巨头，商业巨头”战略伙伴组合的运作模式对当地政府而言，既参与了城市中心区旧城改造， 又引进了位居全球500强之首的沃尔玛等著名商家，成为当地的形象工程，自然受到当地政府的热烈欢迎，同时在选址、税收、手续等各方面给予极大的便利和优惠。 2.万达购物广场做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，增强了投资者的投资信心。订单式的操作从根本上保证了招商的成功，不仅可以最大限度地满足经营商的需求，降低其成本，对开发商而言也大大减少了销售压力。 3.通过一层高价商铺的分零销售，开发商基本即可保证回收项目总投资。而二层至四层的营业用房和地下车库作为自有物业，可以依靠成功的商业物业经营，形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，达到商业物业自身的不断增值，最终实现长期的利润最大化。 (二)劣势 1. 二楼、三楼超市与一层精品百货的客户群体不重合，投资者风险较高。 一层的售价决定其租金极高，也决定了其经营范围为利润率较高的精品百货、金银珠宝、高档皮具、服装等，而以日用品为主的大型超市的消费客户与其完全不重合。万达购物广场把沃尔玛等大型超市作为核心主力店放在2层和3层。这样做并非最佳的选择: 首先，进大型超市购物的顾客其目的性很强，往往直接通过自动扶梯进入2F的大型超市，而一般不会再光顾其他楼层。而且已经完成购买任务，拎着大包小包(如生鲜类/冰冻商品)的顾客更不会光顾其他楼层。 成都著名的“罗马假日广场”就是一个后期经营失败的例子:它销售时以著名的“好又多量贩旗舰店”为整个商业步行街广场的主力店吸引买家，开盘3个月一抢而空。开业后，位于主楼2F、3F的好又多经营正常，人流量极大。但并没有给主楼的1F和3F、乃至整个商业步行街带来有效人流，其主楼1F多次招商均惨淡经营不足半年，现在仍旧闲置，而步行街的临街商铺也门可罗雀。这样形成了核心主力店一枝独秀，中小投资者、经营户叫苦不迭的尴尬局面。 所以沃尔玛/家乐福之类的大型超市只能作为辅助主力店，主要利用其品牌和影响力来促进一层产权的零售，但不要指望它能够为一层带来大量含金量较高的有效人流。广州天河城、成都伊藤洋华堂等成功的购物广场都将超市放在地下一层，这绝不是偶然的。商场中各层的经营定位都是有商业规律的，几乎所有的购物广场摆设有惊人的雷同，第一层化妆品，珠宝，二层女装，三层男装，五层美食，为什么千店一面、长期雷同,难道没有人敢于打破这个布局吗,太平洋刚开业时曾经尝试变革，但最终仍沿用这样的定位，这种基本雷同的各层经营定位是经过无数的实践得出的。因此超市并不适合作为核心主力店开设在万达广场的第2和第3层，更适合开设在万达广场的地下一层。遵循一定的商业规律，可以避免资源的浪费。 2、欧倍德、红星家居建材广场同样无助于一层精品百货的经营。 国内比较成功的建材超市如东方家园等往往位于城市近郊而非市中心，因为它与百货公司不同，其巨额销售并非建立在庞大的人流量之上的，而是依靠较大的单笔成交额。建材和家具的销售一般只针对于乔迁新居的客户，都不是能引发随机购物或经常购买的选购品，对一层精品百货的经营并无太大的帮助。一般万达广场的面积不大(5万平方米左右)，应把这些面积用在更吸引顾客的商家和业态上。相对而言，动感电影院、书城、精品百货、大型游戏娱乐中心、美食城、装饰精品店等更有利于有效人流的吸引 。 (三)机会 1.世界发达地区的大型零售商进入国内市场:根据WTO协定，中国加入WTO之后，零售业将逐步向国际开放，世界500强中的商业企业等一批品牌公司将进入中国，为城市商业发展、商业结构升级提供了良好的机会，而这些商业企业一般专业经营商业，很少涉及地产开发，需要借助国内的开发商完成其选址、布点、建设的任务。这就为“商业订单房产”提供了更多的合作机会、更广泛的选择面。 2.携全球500强之首的声势，万达购物广场作为各地的形象工程、重点工程，成为各地中心旧城改造的示范。而未来几年是各个城市的旧城改造危房改造集中期，这将腾出大量中小规模的市中心土地，为万达购物广场的持续发展、快速复制提供了足量的土地供给，带来了新的机遇。 (四) 挑战 1.竞争对手的迅速跟进:牵手世界500强，不会是万达的专利。日前，北京华远地产老总任志强也表示将与沃尔玛合作，建立沃尔玛中关村连锁店，广东东莞的华南购物中心也开始 和麦德龙、欧倍德、SOGO等企业搭上了桥，并达成部分合作意向。这势必对万达的大规模复制形成阻碍，如何给“订单房产”模式设立更高的门槛，或许是万达人需要考虑的新的课题。 2.全国购物广场的跟风建设，或许在不远的将来形成供应过剩。目前，全国范围内已经有200多个面积在10万平米以上，动辄投资数十亿资金的商业地产项目在全国范围内上马。例如广东东莞2004年就将竣工一个面积为60万平米亚洲最大的购物公园。新希望集团也与中国银泰投资公司正式联手，未来三年内要在全国建十多个，总面积百万平米以上的购物中心。商业地产不仅强手如林，而且在部分城市开发过剩也并非危言耸听。