下载
加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 闳博销售渠道管理的策略技巧培训

闳博销售渠道管理的策略技巧培训.doc

闳博销售渠道管理的策略技巧培训

挚爱2c1
2017-09-17 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《闳博销售渠道管理的策略技巧培训doc》,可适用于生产运营领域

闳博销售渠道管理的策略技巧培训闳博:销售渠道管理的策略技巧培训摘要:市场在变竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性要求企业经营更加深入化和细致化提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。关键词:铺货率通路管理终端市场销售网点厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是经销商掌握的巨大市场资源几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移、可控性差成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心销售工作千头万绪但归结起来销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前让消费者见得到二是如何把产品“铺进”消费者的心中让消费者乐得买。不同时代企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩:美的曾面临这样的问题:市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损渠道品忠诚度下降甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏将失去的本身固有的销量让竞争对手乘虚而入如果补亏流失大量利润不说更重要的是第二年怎么办,处理不当导致价格越走越低市场管理一片混乱形成价格“剪刀差”经销商纷纷转向。导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析笔者认为存在以下几点问题:目前商家整体营销水平普遍不及企业国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展在市场环境方面国家对市场的及法规保障竞争有序进行商家的品牌竞争意识不够代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢,美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键提出“决胜于终端”这一策略其年销售额亿元年国内销售额预计达到亿元计划到年不仅销售将达到亿元并将形成具有个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢,美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念不仅是指一级市场的终端更是二级乃至三级市场的终端甚至更广泛地讲凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。为此美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场强化二级市场决胜终端”的战略意图。在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点:终端最大化是决胜于终端的最基本的前提即“卖小家电的地方都有美的”。终端优胜化原则即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。抓住终端最大化和优胜化就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括:直接激励零售商积极性直接返利到商场。对导购员队伍进行科学激励和实效管理加强对导购员的产品知识及素质培训提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训规范定期市场巡视制度确保终端售点始终处于最佳状态。贴心服务到终端用当地市场。年在全国设立个二级城市分公司直接服务终端接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查对处理结果全程跟踪。推行文化营销整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。重视市场研究和消费者需求分析通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中P向C的转化真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。二、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是“我”和“你”的关系即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体以追求个体利益最大化为目标甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营实现厂家渠道的集团控制使分散的经销商形成一个事例体系渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多如:()联合促销()专门产品()信息共享(,)培训在实践中有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系:、合同式体系、管理式体系、所有权式体系首先什么是合作伙伴配销系统呢对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储直销系统是企业完成以上六大功能直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化并且这部分工作对专业技能的要求很高其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成与经销商形成一种合作伙伴关系共同发展终端市场这就是“合作伙伴配俏系统”(PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为:以生产企业的资源为推动力引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。其次如何建立合作伙伴配销系统(一)商场调查当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时应对目标市场进行调查全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息做到知己知彼。(二)系统设计根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统企业只负责市场开拓和产品生动化其余工作由合作伙伴负责。(三)选择合作伙伴通常应通过下列指标进行考核:合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。(四)签署协议通过以上考核指标选择出合作伙伴后就要与之谈判和签署协议以明确合作双方的权利义务。(五)人员培训人员培训不仅是系统动作前的准备工作更是系统动作过程中必不可少的保障只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转保持正确的前进方向。(六)系统动作再次、如何管理合作伙伴配销系统作为企业的合作伙伴经销商虽然与企业形成了结盟关系但其作为蹭商角色的本质并未改变在许多方面的利益和企业是不一致的。因此企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的终端市场。合作伙伴配销系统中由于非本企业人员占多数如果仍然用“人治”的方法来管理会事倍功半偏离目标。因此“法治”才是明智的选择制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么有哪些执行标准和指标呢,三大标准:产品售价、产品流向和配送服务四项指标:销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率三、渠道体制:由金字塔向扁平化方向转变传统的销售渠道体制呈金字塔式因其强大的辐射能力为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道二是多层结构有碍于效率的提高且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈这样不但会错失商机而且还会造成人员和时间上的资源浪费四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而许多企业将销售渠道改为扁平化的结构即销售渠道越来越短销售网点则越来越多。销售渠道短增加了企业对渠道的控制力销售网点多则增加了企业对渠道的控制力销售网点多则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发即厂家经销商零售商一些企业在成都市设置配送中心直接面向经销商、零售商提供服务。四、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心销售工作千头万绪但归结起来销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前让消费者得到二是如何把产品“铺进”消费者的心中让消费者乐得买不同时代企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在世纪年代后期企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显:企业把产品交给经销商由经销商一级一级地分销下去由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等这些终端工作经销商往往做不到位影响终端销售力。厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行其结果是厂家的促销力度越来越大但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾使得厂家无法确保一个稳定的市场经销商无序经营窜货、降价倾销现象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越在导致厂家无利经营。如此等等。实践证明这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场:厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端提高产品市场展露度使消费者买得到另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动提高产品的出样率激发消费者的购买欲使消费者乐得买。作为“康师傅”系列方便面的生产商顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长而不是阶段式成长要跟上乃至把握通路的变化必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台除了产品竞争之外第二个重点就是通路竞争“谁拥有通路谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素因此有必要进行通路的重整。产品从生产厂家到消费者中间有一个过程在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果:一是时间即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的消费者得到的品质保证是最高的二是利益人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的)同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路而是要和通路培养很好的关系成为“命运共同体”从双赢的角度出发要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉现在则是考虑如何能让他做好双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。顶益的“通路精耕:可以概括为几个要点:、界定区域、压缩层次、强化服务,、客户结盟总之营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/9

闳博销售渠道管理的策略技巧培训

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利