供应链与物流的关系(供应链是广义的物流、物料管理和物资运送)【物流精选】

供应链与物流的关系(供应链是广义的物流、物料管理和物资运送)【物流精选】 ,供应链与物流的关系,供应链是广义的物流、物料管理和物资运送， 3,物流定义,7R,在恰当的时间,恰当的地点和恰当的条件下,将恰当的产品,以恰当的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和恰当的成本提供给恰当的消费者 ， , 4.供应链管理的基本任务 4.供应链管理的基本任务 一、采购管理 一、采购管理 ,供应商管理,供应商评价、选择等， ,供应商管理,供应商评价、选择等， ,采购策略管理,采购组合、批量选择等， ,采购策略管理,采购组合、批量选择等， ,价格管理,询价,价格 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、折扣价等， ,价格管理,询价,价格记录、折扣价等， ,质量管理,原材料质量、按期交货率， ,质量管理,原材料质量、按期交货率， 二、资源配置管理 二、资源配置管理 ,设施布点管理,生产设施、分销网点布局,新设施起用,低效旧设施关,设施布点管理,生产设施、分销网点布局,新设施起用,低效旧设施关闭选择， 闭选择， ,能力扩充管理,设施能力扩充与生产需求匹配问题，, 主要涉及生产资,能力扩充管理,设施能力扩充与生产需求匹配问题，, 主要涉及生产资源在较大的地理空间和较长的时间范围内的优化配置问题,企业应根据市源在较大的地理空间和较长的时间范围内的优化配置问题,企业应根据市场分布的地理位置、需求大小、运输设施等条件灵活调整其生产资源的配场分布的地理位置、需求大小、运输设施等条件灵活调整其生产资源的配置。 置。 三、生产管理 三、生产管理 包括产品组合、加工路线、加工时间的选择等 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ,生产管理是供应 包括产品组合、加工路线、加工时间的选择等内容,生产管理是供应链管理的关键环节,企业应根据客户的需求、交货期限、现有的人员和生链管理的关键环节,企业应根据客户的需求、交货期限、现有的人员和生产设施能力科学地制定出可以使供应链各成员之间协调、均衡生产的最佳产设施能力科学地制定出可以使供应链各成员之间协调、均衡生产的最佳生产计划。科学的生产管理可提高生产的均衡性、改进产品质量、充分利生产计划。科学的生产管理可提高生产的均衡性、改进产品质量、充分利用生产能力,是实现高效、低耗生产的关键 用生产能力,是实现高效、低耗生产的关键 四、库存管理 四、库存管理 由于生产中存在的种种不确定性,企业必须利用库存来调节不确定性 由于生产中存在的种种不确定性,企业必须利用库存来调节不确定性带来的生产波动。库存管理既要搞清楚各种原材料、零部件、在制品和最带来的生产波动。库存管理既要搞清楚各种原材料、零部件、在制品和最终产品在各级仓库中的位置和数量,也要根据具体的需求和生产波动情况终产品在各级仓库中的位置和数量,也要根据具体的需求和生产波动情况制定合理的库存水平和库存管理方法。在保证生产和销售的前提下尽可能制定合理的库存水平和库存管理方法。在保证生产和销售的前提下尽可能地降低库存水平,减少库存费用。 地降低库存水平,减少库存费用。 五、分销配送管理 五、分销配送管理 包括分销网络管理,分销商、分销网点的选择,选择分销网点的地点 包括分销网络管理,分销商、分销网点的选择,选择分销网点的地点和层次，,生产与分销配送的协调方式,分销配送与运输方式的协调等内和层次，,生产与分销配送的协调方式,分销配送与运输方式的协调等内容。 容。 六、运输管理 六、运输管理 主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理,生产厂之间的运输管理 主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理,生产厂之间的运输管理和生产厂到分销中心以及分销中心到最终客户之间的运输管理。运输管理和生产厂到分销中心以及分销中心到最终客户之间的运输管理。运输管理主要包括运输方式、运输批量、运输路径的选择。 主要包括运输方式、运输批量、运输路径的选择。 七、客户服务管理 七、客户服务管理 包括客户管理、维修服务管理等内容。客户服务是建立与最终用户良 包括客户管理、维修服务管理等内容。客户服务是建立与最终用户良好关系的服务增殖环节,也应该包括在完整的供应链管理之中 好关系的服务增殖环节,也应该包括在完整的供应链管理之中 1.基本流管理 供应链上有五种基本流在流动。这就是信息流、物流、资金流、价值流和工作流。这些流相互关联、相互影响形成了一个完整的系统。供应链管理实质上是为了加强企业的竞争优势,对这几种流进行不断优化的管理,并依靠ERP来实现这种管理。如图是供应链上的五种流。 信息流 信息流分为需求信息和供应信息,这是两个不同流向的信息流。物流是因为有需求,这个需求来自需求信息。当需求信息,如客户定单、生产计划、采购合同等，从需方向供方流动时,便引发物流,这是因为有供应链存在。同时供应信息,如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等，又同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。ERP系统为获取、分析和处理各种信息提供了条件。 物流 物料从供方开始,沿着各个环节向需方移动。物流是供应链上最显而易见的物资流动,也是人们称为供应链的原因。ERP的计划与控制功能主要是针对物流的。 资金流 物料是有价值的,物料的流动引发资金的流动。企业的各项业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出,只有当消耗资源生产出的产品出售给客户后,资金才会重新流回企业,并发生利润。因此,供应链上还有资金的流动。一个商品的经营生产周期,是从接到客户定单开始到真正收回货款为止。仅仅用“销售额”或“销量第一”来衡量企业业绩,不看资金回笼,不看利润和利润率,不看利润的增长,是不能说明企业效益实质的,而且还会有出现“泡沫”的危险。为了合理利用资金,加快资金周转,必须通过企业的财务成本系统来监控和调整供应链上的各项经营生产活动。同样,商品的成本也必须从整个供应链的总成本来考虑,而不能只局限于企业内部。ERP系统提供了各种监控资金流动、分析产品获利性和优化总成本的功能。 价值流 从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务所能为自己带来的效益的价值。例如,买空调不仅为了舒适,还要便宜、省电、低噪音、保持空气新鲜、耐用、维修方便„„,这些都是客户追求的价值,是购买活动的实质动机。 各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增长过程。因此,供应链有增值链,Value-added Chain，的含义。 供应链/物流概念 供应链/物流概念 l对象 l物料, 部件和产品 l相关信息 l目的 l有效地完成订单 –利润最大化(当前的, 未来的l活动 l管理获取, 运输和储存的业务过程 ,供应链管理是一种方法,用来有效的整合供货商、制造厂商、仓储及零售店,因此商品可以在适时、适地、适量下生产配送,达到最小化整体系统成本,同时满足服务水平之需 ,物流管理即为一种过程,包括 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、实施和管制原物料、半成品、成品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、成本有效益的流动和储存,其目的是迎合顾客需求 为何要供应链管理, 为何要供应链管理, ,在1980年代中,许多公司已发现新的制造科技与策略,可以使公司减低成本,并且在不同市场中提升竞争能力。如及时制造、丰田式生产管理、精致制造生产、全面质量管理及其它生产策略等,已经成为相当普遍,而且有大量资源投入来实施这些生产策略。 ,根据2007年之统计资料,美国公司计花费8620亿美元,约美国生产总额,GNP，之10,,用于供应相关之活动。这些数据包含产品在整个供应链中制造工厂及仓储内之搬运、储存、管制成本以及产品在制造工厂和仓储之间之运输成本。不幸的是,这种巨额投资一般都含有不必要的成本项目,其原因是来自于多余的存货,没有效率的运输策略,及其它供应链之无谓的措施及作法。 ,在1979年,Kmart是美国零售业最大的公司之一,拥有1891家超级市场,平均每家营业额为72亿5千万美元。当时,Wal-Mart只是南方的小公司,才有229家百货店,平均每家年营业额约Kmart的一半。之后的十年间,Wal-Mart已经完全转型 ;在1992年,在任何一家折扣零售业中,拥有最大的单位坪数销售金额,最大之存货周转率及销售利润。今天,Wal-Mart是全球最大的零售商,获利能力也最大。Wal-Mart是如何做到,最根本之出发点是不断的专注于满足顾客需求。Wal-Mart的目标是单纯的提供顾客想要的东西,无论是在何时何地一旦顾客有需求产生,同时建立成本结构来达到竞争价格的优势。达成这项目标的关键在于公司补货方式的策略。其作法是采用一种物流技术,称为转运货仓,cross-docking，。 在这项策略之下,货品不断的由供货商配送至Wal-Mart仓储,再立即转运至零售店而不停留成为存货。这种策略明显减少Wal-Mart之销售成本,促成提供顾客每日之最低价格。 供应链整合相当困难 供应链整合相当困难 ,供应链是一种含有各种设施及组织的复杂网络,而有各种不同且冲突目 标。 ,美国国家半导体公司,其竞争对手包括Motorrola 及Intel,是全世界最大芯片制造商之一,其产品被运用在传真机、手机、计算机、及汽车。目前,这家公司拥有4座晶圆厂,其中3座在美国和1座在英国,另有测试及封装厂在马来西亚及新加坡。在封装之后,产品就出货到全世界数百家制造厂,如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由于半导体工业是相当竞争的,具备短的前置时间和具备在交期内出货的能力是相当重要的。在1994年,美国国家半导体的顾客中,有95,可以在下订单之后45天内,收到订单产品,剩下的5,则在90天之内收到。这些相当紧凑的前置时间需要该公司使用12架货机在20,000条路线下完成。 ,供给与需求的稳合是主要的挑战 ,波音公司在1997年10月宣布有26亿美元的业绩下滑,其原因是原物料短缺、内部和供货商零件短缺及生产力没有效率。 ,美国辉瑞公司在第二季销售量衰退25,,造成2千2百万美元之损失。这种获利和销售量不足的因素归因于在医院药架上的存货大于所预期的量。 ,IBM大卖新Aptive PC , 其缺货情形造成数百万潜在收益之损失。 ,这些困境来自于一个事实,即在真正需求产生之前数个月,制造厂商必须承诺投入某种程度之生产水平。这种提前投入生产之承诺意谓着财务和供给之风险。 ,系统随时间而变异也是一个重要考虑因素。 ,纵使需要可以准确的得知,如依合约而行，,整个规划过程需要考虑到需求及成本之参数是会随时间变动,因为季节性起伏、趋势、广告和促销、竞争者价格策略等等所引起。这些随时间变动之需求和成本参数加重困难度,很难来决定最有效益的供应链管理策略 ,许多供应链问题是新颖的,很难清楚了解到底是哪些问题涉及其内。譬如,在高科技产业,产品寿命周期变的愈来愈短。特别是,许多计算机及列表机之模型几乎只有数个月的寿命周期,因此其制造厂商极可能只有一次订单或生产之机会。不幸的是,由于这些是新产品,没有历史销售资料可供制造商来准确预测其需求量。在这同时,由于这些产业的各种错综复杂的组合,更使厂商难于预估某种产品模型之需求量。最后,在这些产业 中明显的价格下滑是相当普遍的现象,因此,在产业寿命周期中促使其产品价值大为缩水。 二十一世纪竞争优势从何来, 二十一世纪竞争优势从何来, ,供应链管理的成功 ,沃尔玛、戴尔、丰田、宜家 , 为什么物流与企业竞争力有关? 为什么物流与企业竞争力有关? ,企业整体利润的最大源泉 –物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% –物流时间为90%,而制造时间仅为10% –资金周转率仅为1,2次 物流成为了第三利润源泉 物流成为了第三利润源泉 ,减少库存 –降低物流时间的比重 –提高资金周转率 ,减少运输成本 –费用 –可靠性 –物耗 ,降低储存成本 – 2.所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 供应链管理,Supply chain management,SCM，是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。 供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 5.精益生产系统 1. 市场竞争及全球化 ,Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 ,Grow the mix,special configurations 需求品种增加,特殊定制 ,Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 ,Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 ,No boundary,business globalize village 无国界,业务“地球村” 2. 精益思维和精益企业 ，精益生产的起源 ，精益生产的要点 ，精益思想 , 五项原则 , 关注流程 , 从增值比看改善空间 , 构筑企业精益之屋 精益生产的起源 起源于20世纪50年代丰田汽车公司,而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临,精益生产模式成为企业竞争的有力武器制造系统演化史 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表,工人被当成工作的机器 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式,以应付小订单多品种的挑战 精益思想的要点 精益生产, 通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的 精益思想,关注流程 企业的生产流程包括,订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节 3. 识别和消除所有浪费 除了使产品增值所需的材料,设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,任何非必需的东西 七种浪费 1. Overproduction 过量生产 2. Inventory 库存 3. Conveyance 搬运 4. Correction 返工 5. Processing 过程不当 6. Motion 多余动作 7. Waiting 等待 过量生产 生产多于所需快于所需 库存浪费 任何超过加工必须的物料供应 6.企业供应链分销配送环节的雪崩效应 6.企业供应链分销配送环节的雪崩效应 •什么是雪崩效应(Bullwhip Effect) 需求信息沿供应链自下游向上 •什么是雪崩效应(Bullwhip Effect) 需求信息沿供应链自下游向上 游传递过程中其波动被依次放大 游传递过程中其波动被依次放大 ,雪崩效应带来的结果 需求不确定性导致供应链上的各个环节均要产 生,雪崩效应带来的结果 需求不确定性导致供应链上的各个环节均要产 生大量的库存积压过量库存、需求预测失真、生产计划不稳定、加急运输、大量的库存积压过量库存、需求预测失真、生产计划不稳定、加急运输、加班、顾客满意度低等 加班、顾客满意度低等 40403030 2020订货量销售量1010 00 第一月第二月第三月第四月第五月第一月第二月第三月第四月第五月 时间时间 市场销售量经销商订货量 4040 3030 2020 订货量订货量1010 00第一月第二月第三月第四月第五月 第一月第二月第三月第四月第五月 时间时间 地区销售分公司订货量销售总公司订货量 一汽供应链上的雪崩效应特点 一汽供应链上的雪崩效应特点 需求信息波动放大,需求信息沿供应链自下游向上游传递过程中其波动,需求信息波动放大,需求信息沿供应链自下游向上游传递过程中其波动被依次放大 被依次放大 ,需求信息的波动幅度得到了被动缓解,否则雪崩效应更大,被动环节的主,需求信息的波动幅度得到了被动缓解,否则雪崩效应更大,被动环节的主要原因,生产能力限制、生产能力灵活性、成品库存量、原材料和零部件要原因,生产能力限制、生产能力灵活性、成品库存量、原材料和零部件库存、近期内可较快采购到的原材料及零部件数量等 库存、近期内可较快采购到的原材料及零部件数量等 雪崩效应产生原因的理论分析 雪崩效应产生原因的理论分析 ?需求多级预测,预测误差的积累和放大?批量订货,随时订货缺乏运输?需求多级预测,预测误差的积累和放大?批量订货,随时订货缺乏运输规模效应、订货成本高、客户订货量无规律、多个客户的订货日期随机非规模效应、订货成本高、客户订货量无规律、多个客户的订货日期随机非均匀分布、MRP波动 均匀分布、MRP波动 ?价格波动,价格优惠导致提前采购 ?价格波动,价格优惠导致提前采购 ?产品短缺时按比例供应,生产厂商按订货比例分配产品供应份额 ?产品短缺时按比例供应,生产厂商按订货比例分配产品供应份额