北京王府井百货（集团）股份有限公司发展规划纲要

北京王府井百货（集团）股份有限公司发展规划纲要北京王府井百货（集团）股份有限公司发展规划纲要北京王府井百货（集团）股份有限公司是以百货零售业为主的综合性上市公司。其前身为北京市百货大楼，创立于1955年，被誉为“新中国第一店”。1991年实行计划单列，在北京市百货大楼基础上成立北京百货大楼集团；1993年实行股份制改造，成立北京王府井百货（集团）股份有限公司，向社会公开发行股票，成为公募公司；1994年5月在上海证券交易所挂牌上市；1996年入选“上证30指数”样本股；1997年5月加盟北京控股有限公司，并实现香港上市；2000年9月19日，王府井百货...

北京王府井百货（集团）股份有限公司发展规划纲要北京王府井百货（集团）股份有限公司是以百货零售业为主的综合性上市公司。其前身为北京市百货大楼，创立于1955年，被誉为“新中国第一店”。1991年实行计划单列，在北京市百货大楼基础上成立北京百货大楼集团；1993年实行股份制改造，成立北京王府井百货（集团）股份有限公司，向社会公开发行股票，成为公募公司；1994年5月在上海证券交易所挂牌上市；1996年入选“上证30指数”样本股；1997年5月加盟北京控股有限公司，并实现香港上市；2000年9月19日，王府井百货与东安集团实现资产重组，成为目前国内最大的百货零售集团。截止2004年末，集团总资产40亿元，净资产20亿元。股本总额392,973,026股，其中国家股份占49.52%，社会公众股份占50.48%。2004年销售收入58亿元，每年上缴国家各项税收合计2亿元以上。王府井百货集团旗下拥有16家下属公司，下属门店15家。公司在编人数10100人，信息员14350人，合计解决就业岗位24450人。离退休人员3212人。集团主要资产和业务集中在百货业态上，经营商品范围涉及19个大类，108个中类，410个小类，具体商品品种（SKU）10万余种。目前已运营北京市百货大楼、双安商场、长安商场、东安市场、海文王府井、广州王府井、武汉王府井、成都王府井、包头王府井、石家庄王府井、重庆王府井、南宁王府井百货、呼和浩特王府井、长沙王府井、洛阳王府井共15家大型百货店，遍布10个省、市、自治区。集团已发展成为以百货零售商业为主的，集团化发展的股份公司。 1 （1）总资产规模为53亿元左右；（2）销售额翻两番达到200亿左右；（3）门店数按每年增量开店5－6家为计，达到50家左右。（1）创新百货连锁模式——提升“王府井”品牌对消费者的市场号召力建立集团总部统一管理、运营的信息系统、操作规程、企业标识系统、商品集采和集中核算的连锁模式，并实行集团统一管理下的“一平台多品牌”战略，通过在全国六大区域的增量与存量发展和未来的资本融合等运作手段的使用，加快集团在一、二级中心城市及辐射城市的渗透力，使“王府井”品牌走向全国，以全面启动和开拓新兴地区的百货消费市场，在全国范围内大幅度提高消费者对王府井品牌的认同度与市场号召力。（2）核心人员委任的集中管理——强化企业对内部员工的号召力加强对门店（尤其是新开门店）的经理、财务主管、采购部门主管的委任权的集中管理，集团将不断强化对各门店的控制和企业文化的认同，以此奠定对员工的号召力。（3）设立物业事业部从商品经营的角度看，物业是未来商业经营成功的关键，集团将在时机成熟的时候实现从“物业安全部”向“物业事业部”的转型，使物业专业化运作，降低运营成本，培养专业队伍。物业事业部的主要职能，一方面是向国际上著名商业物业设计与管理公司学习，将国际上先进的商业物业设计思想渗透在门店的规划设计中；另一方面是统一管理集团旗下的所有物业，有利于培育专业化的队伍，打造商业物业的专业管 2 理能力，形成专业化经营优势，实现商业、物业和商品经营、消费引导相统一，使集团整体商业物业领先于国内水平，这对于提升核心经营能力有重要作用。集团加快实现经营模式第二次转型的主要目的是以此带动集团整个体制的转型，以便通过横向合并和纵向产业链的形成，提高集团各种掌握资源的优化配置程度，进而提升集团在市场竞争中的优势，凸现“王府井”的差异化经营特色，为实现到2010年的跨越式发展创造条件。业务体制二次转型的核心就是完成目前以门店为主向以集团为主的运营机制的转变，全面强化集团对主业的管理与控制。为此，集团将逐步调整门店与集团的责、权、利的关系，寻找集团集中管理与门店灵活经营的平衡点，将业务流程整合到集团总部的统一系统中，实现、统一集采、统一营销、集团运营为主体与主导的百货连锁经营模式。集团将改变目前单一的百货业发展局面，在尝试与超市组团发展的基础上，进一步开发百货与超市、餐饮、娱乐、酒吧、咖啡吧等休闲消费的组团，与购物中心的组团，以点带面，以线联片，实现商圈的自我完善和功能的配套发展，以此扩大市场占有率，开辟多元化的收益渠道。需要指出的是，上述功能的拓展都应围绕、增强百货主业的优势，在共享客源的基础上吸纳多方面的购买力。在有市场潜力的城市，要逐步形成网点的二次开发，即建立2家甚至多家门店，用组团式发展增大对市场的控制力，以降低管理和经营成本，形成区域性的有制于我的良性循环机制与“生态环境”。 3 创办王府井商学院，使之成为集团管理人员培训和人才储备的专业教育与培训机构，2005年建立。（1）培养目标定位于培养实战性强，具有创新潜质和敬业精神的中坚管理层和高层后备军。目前主要包括集团急需的三类人才：开店人才及门店经理、并购人才、开店财务人员以及营销人才。（2）办学模式 , 培养方法：理论与案例教学相结合；高层讲座，交流经验；按岗培训，跟班实践；专业性短期培训为主，辅之以国外考察培训。 , 培养模式：能力训练，学业考核，综合评价，实行淘汰制形成互动机制。借助先进的信息化手段建立完善的内部网络，实现办公自动化。信息共享可大幅度提高集团内部协调效率。 1、建立公司内部的高效协同化办公平台，实现集团办公现代化、信息资源化、传输网络化，降低企业管理成本、提高整体运作效率。 2、通过Internet/Intranet实现企业内部远、近程的信息综合处理，使集团总部与各门店之间通过网络形成有机的整体，同时实现与现有业务、财务等系统的集成，从而形成完整的企业办公决策支持系统。 20056 4

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