公司年度生产经营计划

公司年度生产经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 年度经营计划书范本 年度经营计划结构 外贸公司年度经营计划 如何介绍年度经营计划 篇一:公司年度生产经营计划书11 公司年度经营计划书(2007) 深圳市xx实业发展有限公司 公司年度经营计划书 (2007) 一、2007年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2007年的经营方针确定为: 灵活策略赢 市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2007年的经营目标 (一)核心经营目标 2007年，公司的核心经营目标是: 年度销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元;年度税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回报率20%，保底利润360万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)销售目标细分 销售目标细分表 (计算单位:万元，人民币) 上述销售目标的分解，按《2007年度销售目标分解表》执行(附件)。 三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将 2007年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施: 1(全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。 2(国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。 3(海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。 4(国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商(计划66家，力争120家)，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。 (二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2007年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即:在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套 产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施: 1(国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主(如柜身及门板)。 2(中国区市场的产品策略按产品系列推进: 1)针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。 2)针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。 3)针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。 3(生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施， 确保产品开发结构和生产结构的调整到位。 (三)品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。 经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2007年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下: 1(国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。 2(中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。 四、实现目标的保障措施 (一)生产资源保障 1(公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产6500万元和各项营销策略的实现。 2(生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3(按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。 4(生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材 料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。 (二)人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、 二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2007年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作: 1(加快人才引进:以《2007年人力配置 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2007年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。 2(加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。 3(建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。 4(建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2007年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核; 至迟于2007年4月1日起，各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。 (三)综合管理保障 市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2007年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。 1(由人力资源总监主导，集合内外资源，自2007年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。 管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。 2(按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。 (四)财务资源保障 2007年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控 力度: 1(逐步下放费用审批:在2006年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长)，以便形成权责对等机制;财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。 2(主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。 3(整合多个公司资源:由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。 4(健全财务监测体系:财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。 (五)组织管理保障 1(由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。 2(由各责任中心总监(厂长)负责，2007年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。 3(由财务经理负责，2007年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。 4(由人力资源总监负责，2007年2月12日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任中心总监(经理)签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。 5(由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。 五、总体要求 公司高层清醒地认识到:2007年的经营目标，是在全面权衡 和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。 (一)更新观念，创新管理 公司认为，要达成2007年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新 篇二:公司年度生产经营计划管理办法 公司年度生产经营计划管理办法(试行) (A/0) 编制人: 编制日期: 审核人: 审核日期: 审批人: 审批日期: 年 月 日发布 年 月 日实施 ****** 有 限 公 司 公司年度生产经营计划 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 1 目的: 1.1 为贯彻落实公司总体发展战略，加强对公司生产经营的全面计划管理，规范生产经营 计划的编制、报送、审核、批准及执行考核的管理，特制定本管理制度。 1.2 公司实行以目标利润和资产保值增值为导向的生产经营计划管理，遵循“统一筹划， 分级管理，权责结合”的原则，进行宏观的总量调控和监督管理。 2 范围: 本管理制度适用于公司及各二级单位的生产经营计划编制工作，包括线材一公司、焦化公司、电能公司、气体公司、煤焦油精制公司、铁合金公司、白灰公司、煤炭储运公司、物流公司、供应公司、销售公司。 3 生产经营计划的编制原则 3.1 一致性原则:公司的经营计划方案要根据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司 的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针。 3.2 先进性原则:各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。即本公司历史最好水平、 本年实际水平、国内同行业先进水平。力争最佳的经济效益，具有可靠性。 3.3 全面完整性原则:公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。 3.4 实事求是原则:公司经营计划要根据企业实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、 行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。 4 组织架构及职责: 4.1 公司生产经营计划的管理机构为总经理办公会、企业管理部。 4.2 公司总经理办公会是年度生产经营计划的批准决策机构，主要职责为: 4.2.1 负责公司年度生产经营计划的审批; 4.2.2 负责公司及各二级单位年度生产经营计划相关重大事项的审议，并形成决议; 4.2.3 负责有关年度生产经营计划管理政策、制度、规定等批准，并确定编制方针和 程序。 4.3 企业管理部是年度生产经营计划的综合统筹管理机构，主要职责为: 4.3.1 负责传达公司确定的年度生产经营管理的总体方针、目标; 4.3.2 负责起草、修订、下发年度生产经营计划编制管理制度及要求; 4.3.3 负责对公司各二级单位提交的年度生产经营计划的审核、指导; 4.3.4 负责公司总体年度生产经营计划的编制、报批及下达; 4.3.5 负责监督公司各二级单位年度生产经营计划的执行情况，编制执行情况分析报 告及年度经营计划管理的其它事项。 4.4 各二级单位是年度生产经营计划的执行主体，其具体工 作由一类公司企管处，二类公 司综合办公室，进行专业对口承担，主要职责为: 4.4.1 负责统计汇总年度生产经营计划的各类基础数据资料; 4.4.2 负责根据公司年度生产经营计划编制要求，制定本单位年度生产经营计划草案 并提交到企业管理部; 4.4.3 负责对本单位生产经营计划执行过程中存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 提出调整和改善建议。 5 年度经营计划的内容 5.1 公司的年度生产经营计划主要包括以下内容: 5.1.1 年度生产经营计划编制指导原则、经营方针目标及年度重点工作; 5.1.2 年度生产经营计划的各项指标计划，包括主要产品产量计划、主要技术经济指 标计划、年度大中修计划、年度原燃料采购计划、年度产品销售计划、年度员 工薪酬计划、年度原燃料及产品价格计划、年度员工培训计划、年度安全环保 计划、年度主要产品成本计划、年度固定资产投资计划和年度经营利润计划。 6 年度生产经营计划的编制程序 6.1 年度生产经营计划完成预测阶段 6.1.1 每年度10月10日，企业管理部下发书面通知，要求财务处、各二级单位承担 生产经营计划编制任务的各业务部门，应按各自的分工范围进行本年度生产经 营计划完成情况预测，于10月20日前提交企业管理部计划考核处; 6.1.2 预测计划应包括下列主要内容: 6.1.2.1 产品品种和产量 6.1.2.2 销售收入和利润 6.1.2.3 生产能力的平衡情况 6.1.2.4 市场调查或市场预测，销售前景的分析 6.1.2.5 下年度将投产的技改、大修项目对生产及指标的影响因素 6.1.2.6 工艺、技术、质量、安全指标完成情况 6.1.3 每年度10月25日前由企业管理部牵头组织财务处等目标管理部门，完成公司 下年度的方针目标草案的起草; 6.1.4 每年度11月1日前，公司分管企业管理的副总经理应组织有关业务人员、技术 人员对下年度的方针目标草案进行可行性论证分析，修订后形成送审稿报总经 理审批，审批过后的方针目标作为公司下年度方针目标。 6.2 年度生产经营计划编制阶段 6.2.1 每年度11月6日前，企业管理部下发公司下年度生产经营计划编制通知和要求; 6.2.2 各二级单位根据公司年度方针目标和工作重点，逐级分解，编制本单位下年度 生产经营计划和预算计划，并于11月15日前报企业管理部; 6.2.3 在生产经营计划编制前，企业管理部应根据各类计划的关联关系对编制计划时 间的要求召开专门会议，协调解决各类计划的交叉进行问题; 6.2.4 企业管理部应于11月25日前组织财务处、资产经营部对各单位报送的年度生 产经营计划草案进行产、供、销、人、财、物的综合平衡，并形成年度生产经 营计划和预算计划的讨论稿。期间由分管企业管理的副总经理组织有关部门和 领导研究平衡中存在的问题和解决措施，使生产经营计划得到统一协调安排和 认真落实，如难以协调的问题应及时上报总经理决策; 6.2.5 公司分管副总经理审核年度经营计划讨论稿，并出示 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ; 6.2.6 公司总经理办公会审核公司年度经营计划讨论稿，在12月5日前最终形成定稿， 并予以公布; 6.2.7 各二级单位按照审批通过后的公司年度经营计划执行，并制定具体的实施计划。 7 年度生产经营计划的调整程序 7.1 为维护公司年度生产经营计划的严肃性，计划一经批准下发，各单位和各部门必须严 格执行。如遇特殊情况需要调整生产经营计划时，应由提出调整的单位提前30天将书面报告报送企业管理部，企业管理部报送分管副总及公司总经理办公会批准后，应及时下达调整计划的通知。 7.2 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明经营计划和现实情形有重大差异，严重影 响经营计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。 7.2.1 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划; 7.2.2 公司总经理办公会决定追加(或缩减)任务; 7.2.3 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算; 7.2.4 国家相关政策发生重大变化; 7.2.5 生产条件发生重大变化; 7.2.6 其它经公司总经理办公会认可的情形。 8 年度生产经营计划的执行与监督 8.1 公司的年度生产经营计划下达后，各二级单位必须严格按照计划组织生产经营工作， 认真做好各项计划指标分解，建立指标分解体系。 8.2 公司每月9日召开一次各二级单位负责人参加的计划和成本分析经营例会，二级单位 向总经理汇报生产经营计划执行情况分析报告，分析产生偏 差的原因，并制定纠正偏差的措施。 8.3 企业管理部每月12日前将各二级单位生产经营情况进行汇总整理，形成生产经营执 行情况分析报告，对存在的问题向公司总经理办公会提交整改及优化措施。 8.4 公司每月对二级单位的工资总额预算与月度相关考核指标完成情况挂钩，具体考核程 序参见《公司经营考核管理办法》。 9 年度生产经营计划的编制要求 9.1 公司各二级单位严格按规定时间完成本单位相关计划的预测及编制。 9.2 年度生产经营计划的编制本着实事求是的原则，不得弄虚作假，符合基本的数据逻辑 关系和总体物料平衡关系。 9.3 公司各二级单位编制的年度生产经营计划报表格式要规范统一，不得随意修改和变 更。(附年度生产经营计划格式标准表)。 10 年度生产经营的考核 10.1 对于不按时上报生产经营计划执行分析报告的相关责任单位，每延误一次扣责任单 位500元; 10.2 在制定本单位生产经营计划目标时，出现瞒报虚报影响工作进度的，扣责任单位1000 元。 11 相关流程 11.1 年度生产经营计划编制流程 篇三:公司2015年度生产经营计划书 2015年好居家家具公司生产计划 一、2015年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2010年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2015年的经营目标 (一)核心经营目标 2015年，公司的核心经营目标是: 年度销售收入3800万元，增长率93%，保底销售收入2000万元;年度税后利润580万元，增长率228%，税后利润率15%，资产回报率20%，保底利润300万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)销售目标细分 销售目标细分表 (计算单位:万元，人民币) 三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2015年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施: 1(全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。 2(发达商场和刘阁商场必须整合各项资源，在2010半年，采取一切措施，集中精力做好经销商的开发、签约工作。 3(公司市场的主攻方向是政府协议供货和投标工程的签约为目标市场策略。 4(建筑模板市场 应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商(计划10家，力争12家)，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场占领九县一市房地产建筑模板。 (二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2015年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即:在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施: 1(办公家具为主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主(如柜身及门板)。 2(民用市场的产品策略按产品系列推进: 1)针对民用产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列。。 2)针对上民用产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业低价位推广产品，新上茶几批发产品。 3(生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。 (三)品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。 经过近十五年的经营，好居家”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;同样，经过多年的运作，“好居家”也已成为“公司”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2015年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向省外市场。 四、实现目标的保障措施 (一)生产资源保障 1(公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产3800万元和各项营销策略的实现。 2(生产中心作为二线部门，理应成为办公和民用营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3(按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格 产品。 4(生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。 (二)人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2007年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作: 1(加快人才引进:以《2010年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2015年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备 人才全部引进到位。 2(加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。 3(建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。 4(建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2015年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核;至迟于2015年4月1日起，各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。 (三)综合管理保障 市场竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2015年定义成为未来3—5 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。 1(由人力资源总监主导，集合内外资源，自2015年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。 管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。 2(按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。 (四)财务资源保障 2015年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度: 1(逐步下放费用审批:在2010年已经下放部分权限的基础 上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长)，以便形成权责对等机制;财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。 2(主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。 3(整合多个公司资源:由财务中心主导，对工商、银行、税务、资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。 4(建全财务监测体系:财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。 (五)组织管理保障 1(由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。 2(由各责任中心总监(厂长)负责，2015年2月20日前， 对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。 3(由财务经理负责，2015年2月20日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。 4(由人力资源总监负责，2015年2月12日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任中心总监(经理)签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。 5(由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。 五、总体要求 公司高层清醒地认识到:2015年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。 (一)更新观念，创新管理 公司认为，要达成2015年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在 生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。 (二)切实负责，重在行动 行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。 公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立 场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。 公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。 (三)业绩优先，奖惩落实 追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。 利润是2015年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。 总之，公司希望并要求:所有从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效好居家，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献～ 篇四:公司年度生产经营计划书11 海林市天顺新型墙体节能材料有限公司年度经营计划书 (2012) 一、2012年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场，扩大生产规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各分公司的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2012年的经营目标 (一)核心经营目标 2012年，公司的核心经营目标是: 年度实现产值和销售收入4000万元，增长率30%，年度税后利润增长率38%，税后利润率12%，资产回报率20%。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)销售目标细分 生产销售目标细分表 (计算单位:万元，人民币) 三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施: 1(全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。 (二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 (来自:www.sMHaiDa.com 海 达范文网:公司年度生产经营计划) 经过近十五年的经营，“天顺建材集团”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力。 (一)生产资源保障 1(公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产4000万元和各项营销策略的实现。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。 4(生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。 (二)人力资源保障 1(加快人才引进:以《2012年人力配置标准计划》为基础， 加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划 2(加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。 3(建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。 4(建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则 (四)财务资源保障 2007年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度: 1(主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。 2(健全财务监测体系:财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。 公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的 流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。 (二)切实负责，重在行动 行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。 公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。 公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。 (三)业绩优先，奖惩落实 追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。 利润是2012年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，、员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。 海林市天顺新型墙体节能材料有限公司 篇五:公司年度经营计划书 易德利2015年度经营计划书 一、2015年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2015年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润，完善结构升效率。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门、工厂各车间的各项经营、生产、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2015年的经营目标 (一)核心经营目标 2015年，公司的核心经营目标是: 年度销售实现营业额________万元，冲刺目标________万 元，增长率 %，保底销售收入________万元，年度税后利润________万元，增长率 ________%，税后利润率________%，保底利润________万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)销售目标细分 销售目标细分表(计算单位:万元/人民币) 三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场占有率、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2015年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场，发展客户争取订单，对此应将采取措施: 1(全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。 2(销售部必须整合各项资源，采取一切措施，集中精力做 客户的开发、签约工作。 (二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2015年公司的整体产品策略是:在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施: 1(设计开发新产品的数量和速度要适当提高，确保在市场的足够竞争力; 2(采购环节要进一步完善流程，适当降低采购价格，监督采购质量降低采购成本; 3(生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。 (三)品牌策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。 经过近二十年的经营，“易德利游乐设备”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2015年，公司必须集合品牌资源，区分目 标客户群，综合运用各区域划分、展会、网络等通路，集中力量向国内市场推广“易德利”品牌。为此，相应措施如下: 销售部应以“易德利”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，广泛收集客户信息，建立有效客户档案，做好意向客户追踪。 四、实现目标的保障措施 (一)生产资源保障 1(公司新增投资增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产年度销售实现营业额 万，冲刺目标 万元和各项营销策略的实现。 2(生产部作为二线部门，理应成为销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3(按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。 4(生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成 本为突破口，以提升生产速度、提升单位时 间产量、带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低。 (二)人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2015年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作: 1(加快人才引进:加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划; 2(加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工的职业和经营素质。 3(建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。 4(建立合理的绩效管理体系:按照“有计划、分步骤、可量 化、可持续”的原则，由总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，总经理对公司经营团队实施考核;各部门对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。 (三)综合管理保障 1、 由总经理主导，集合内外资源，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。 2、管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。 3、按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。 (四)财务资源保障 2015年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人 力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度: 1(主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。 2(整合资源:由财务部主导，对工商、银行、税务资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。 3(健全财务监测体系:财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。 (五)组织管理保障 1(由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。 2(由各责任部门经理负责，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。 3(由财务经理负责，出台《财务预算和成本责任控制办法》， 明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。 4(由总经理负责，以董事长为授权方，与工厂厂长签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。 5(由营销经理负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。 五、总体要求 公司高层清醒地认识到:2015年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。 (一)更新观念，创新管理 公司认为，要达成2015年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购 管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。 (二)切实负责，重在行动 行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。 公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。 公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。 (三)业绩优先，奖惩落实 追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。 利润是2015年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团 队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。 总之，公司希望并要求:所有易德利从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效团队，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献～