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如何带人又带心.doc

如何带人又带心

绯色琉璃真人
2019-05-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《如何带人又带心doc》,可适用于人文社科领域

如何带人又带心如何带人又带心团队最重要的资产就是人才,有效凝聚人才、激发整体能力的最重要关键就是信任。成功的领导不是因为你有什么高明的技巧,而是属下相信你会是一个好主管,也相信这个团队会为了共同目标而努力。领导其实就是人际关系的一种,它不是主管与属下之间的单向权力关系,而是相互影响的双向沟通过程。领导关乎的是人,而非工作。任何一种人际关系的延续,都必须以信任为前提。信任就好比是你个人的情感账户。当你表现出礼貌、诚实、信守承诺的态度,就能不断累积存款,也代表别人对你的信任愈高,《与成功有约》(TheHabitsofEffectivePeople)作者史蒂芬柯维(StephenCovey)说道。而如果你无法让别人产生信任感,你的账户就会有透支的危险。信任是需要持续累积的,更重要的是,你必须有更多的存款才能应付可能发生的透支危机。然而花钱容易,存钱难。史蒂芬柯维强调,取得别人的信任,你的账户可因此增加元,但是一旦你失去了别人的信任,损失的金额却可能高达元。换句话说,你必须花费更多的力气才能让你的账户回复原有的水平。身为一名主管,要能成功的领导团队,就必须建立信任的关系。你必须信任自己的团队,同时赢得团队其它成员对你的信任,并为团队营造友善的环境,让团队成员能够彼此相互信任、相互依靠。赢得属下信任之前,你必须先信任属下无论你的属下是否真的信任你或是对你有所质疑,你都必须先采取主动,信任自己的属下:信任对方意图是好的,信任对方愿意把工作做好,信任对方有能力达到你的要求。所以,担任主管的你必须放手让属下做事,给予他发挥的空间。万一他出错,怎么办身为团队领导人,你的重点应该是要让自己的团队成员有机会犯错、有机会成长,而不是想尽办法不让错误发生。如果你因为害怕出错,千叮咛万交代、亦步亦趋的跟在后头,不仅妨碍了他的学习机会,更重要的是破坏了彼此的信任感,削弱了属下的工作动机,而你也愈不放心把工作交给他,最后只能把所有事情都揽在自己身上。唯有你信任他,才能让他有机会自我成长。好的领导者不会限制自己的团队,而是释放每一个人的能量,史蒂芬柯维说道。团队的成功来自于个别成员的成长,你需要的是一群能力优秀、态度成熟的工作者,而不是一群只依从规定办事的人。这也是为何许多成功领导人一再强调授权的重要。然而,授权也有一定的原则与方法。波士顿学院(BostonCollege)管理学教授约瑟夫瑞林(JosephARaelin)指出,主管必须区分管理自主(administrativeautonomy)以及作业自主(operationalautonomy)的差别。所谓管理自主指的是管理与确认团队内部的工作,并协调与其它部门的分工,这是属于主管的责任。作业自主则是当工作目标确定后,可以自由选择完成工作的方式,这是员工可自由决定的范围,也就是主管可授权的部分。你必须区分清楚两者之间的不同,否则有可能过度授权,没有尽到主管应有的责任又或是授权不足,过度干涉员工的工作,造成困扰。赢得属下信任三原则:明确、互惠、与透明那么,又要如何赢得属下的信任呢你必须把握以下三项原则:明确、互惠、与透明。明确:除非领导人为团队的工作设定明确的方向,否则团队合作将成为空谈,《领导团队》(LeadingTeams)的作者海克曼(JRichardHackman)说道。你必须明确而具体的说明工作的目标以及最后的结果,同时确认你和属下之间的认知是相同的。互惠:你必须明白告诉属下你对他们的期望是什么、你希望他们达成什么样的要求同样的,你也必须清楚知道自己属下的想法与感受。除了工作上的外在表现以外,《信任效应》(TheTrustEffect)的作者赖瑞雷诺斯(LarryReynolds)建议,尽量透过非正式的方式,例如私底下的随意聊天,试着了解属下内心真正的感受或是想法。透明:欧洲管理学院(INSEAD)的教授芮内莫伯格尼(ReneeMauborgne)以及金诚(KimChen)曾针对员工对于领导人的信任来源进行了五年的研究计划。结果发现,排名第一为「公平的流程」,所谓公平的流程指的是决策过程的透明与否。简而言之,重点不在于决策的结果,而是决策是如何形成的。在决策的过程中,你是否让自己的团队知道相关的讯息你是否询问过他们的意见你是否有告知他们为何做出这样的决策在这三项原则作为前提之下,你必须展现自己的能力,让员工相信你是一位称职的主管。表现自己的能力,建立主管应有的权威也许你会想,虽然我被升为主管,但我还是希望自己是成员的一份子。我和他们是一样的,没有什么不同。你可能会担心自己的属下因为你的升迁而心里感到不舒服,所以你刻意要让自己表现的和其它员工一样,不愿意突显主管的角色。许多失败的例子显示,主管希望成为自己属下的一份子,却因此伤害了担任主管应该维持的权威,前惠顿学院(WheatonCollege)院长普伦提斯(WCHPrentice)说道。如今因为你有突出的表现或是比他们更为优秀的能力,所以得到了这个职务,那么就必须扮演好应有的角色。要能取得员工的信任,就必须证明自己的能力。这不是要表现自己的优越感或是高人一等,而是要让员工相信你是一位好主管,相信你能帮助他们以及这个团队成功。普伦提斯认为,在心理层面主管应该和自己的员工保持一定的距离。在工作上,你是主管、他们是你的员工,你们的角色扮演不同、立场也不相同,你必须做出最后的决定、做出指示、提出批评,而他们必须遵从团队的领导。将成员视为不同的个人,而非一视同仁除了必须厘清自己与团队成员不同的角色定位之外,主管最常碰到的问题是如何公平的对待每一个人然而,常常我们为了追求公平,却忽略了个人之间的差异,最后只是流于表面的假公平。当客户服务强调的是客制化的原则,主管在面对自己的团队时,同样应该遵循客制化的原则。戴尔卡内基(DaleCarnegie)在他所著的《人性的弱点》(WinFriendsandInfluencePeople)提到,以你希望别人对待自己的方式对待他人。我们都非常熟悉这条黄金定律。然而,我们也不能忽略一项事实,每个人是不一样的,每个人都有自己喜欢做的事情、喜欢扮演的角色、擅长的技能、对工作的满意等等。成功的领导人能够认清两点:第一,人是复杂的第二,每个人都是不同的个体,普伦提斯说道。也许你认为自己的某项行为是信任对方的表示,但员工却不一定这么想。举例来说,因为你信任这位员工的表现,因此给予他更多的权限与决策权。但是这也许不是他想要的,他可能因此觉得你是不是因为不想自己处理或是不想做出决定,所以把责任推给他。你的好意在他的认知里却完全变了样。每个人对成就的定义不同,对工作满意的定义不同。当然,不是不能改变员工的想法,主管与属下之间必定要透过不断的沟通,达成一致的认知。但是,在你做出任何决定之前,都必须考虑个人的差异点。真正的信任是不用担心有人恶意中伤一方面,主管与团队成员之间必须建立信任关系另一方面,主管必须创造一个友善的环境,凝聚团队成员之间的信任感。成员彼此之间相信对方的意图是好的,不需要刻意的保护自己或是小心翼翼,担心会有人恶意中伤。《团队失败的五大错误》(TheFiveDysfunctionsofaTeam)的作者帕特里克伦乔尼(PatrickMLencioni)指出,真正的信任在于你不怕在别人面前表现你的弱点,而且你相信自己,其它人也不会利用你的弱点来攻击你或是打击你。这里所谓的弱点包括了个性上的缺点、技能的不足、人际关系的疏失、以及需要别人的协助。伦乔尼认为,真正的信任必须是:愿意承认自己的缺点与错误愿意承认自己需要协助愿意接纳他人的疑问与建议在做出负面结论之前,坦白的说出自己的疑虑毫不犹豫地说出或是接受道歉愿意提供回馈意见以及协助因此,身为主管的你必须以身作则,愿意表露自己的弱点与不足,坦然接受批评或是建议。伦乔尼建议,可以找个时间大家谈论彼此的过去以及成长背景、个性、嗜好、工作经历等等。也可以不定期的举行非正式的聚会,彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困难等等。鼓励每个人说出自己真实的心里感受、坦白的沟通,不需要担心其它人会因此伤害自己。如果有需要协助的,也可以直接说出来,彼此相互帮忙解决问题。信任是促使组织成功运作的润滑剂,管理大师华伦班尼斯(WarrenBennis)说道。其实,领导不需要什么复杂的技巧或是理论,信任的关系才是最终的根本。多一分用心,多一分信任也许在不知不觉中,因为不小心的疏忽而伤害了团队,只要多用一点心,多做一些,就可避免不必要的误会。不要期望每个人都是相同的,更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同,根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力,然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激,创造有意义的互动,也才能真正产生好的想法。不要只是批评,吝于赞美。批评别人容易,赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事,我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意,但是在批评之余,也不要忘了给予建议,只有批评是非常不负责任的行为,不仅员工无法因此从错误中学习,反而因此不敢去尝试。当然,如果员工表现良好,身为主管的你更不要吝于赞美他。不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务,留在办公室的时间势必减少,你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是,不要忘了,面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式,也更能让员工感受到你对他们的关心。不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工,而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时,确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评,其实是毫无意义的,对于员工来说,只会感觉更为挫折。不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的,不要期待每一个人都和你有相同的想法,你希望他们达到什么样的要求或是目标,就必须明确说出来,不要想说:他应该知道……。如果你不说,永远也不会有人知道。不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法,期待员工必定能有好的表现,达到你的要求,如果你相信他们的能力,必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工,就能得到你要的结果。不要只要求员工,不给予应有的资源。即使是最优秀的员工,也不可能不眠不休的长期保有好的成绩。有时候应该给予额外的时间、信息、训练、以及人力。

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