企业知识创新管理(1)-知识与知识创新

企业知识创新管理(1)-知识与知识创新 第一部分 :知识与知识创新 第一章 知识与知识管理 在人类发展的历史长河中，伴随的是知识的不断积累。几千年来，人们一直在讨论知识的含义，一直在不断研究知识在认知过程中的作用，一直在探索人们是如何生产并分享新的知识的。然而，尽管历史上充满了对认识论的讨论，但只是在近几年，公司的决策者才开始认识到知识作为一种资源的重要性。在此之前，个人和组织的知识，从未被列在资产负债表上，在组织的激励机制中被忽略，并无声无息地从公司大规模地流失。 近年来，知识才在工商界找到了它应有的位置。一些公司开始制作反映他们知识资本的补充年报，资产负债表同时反映无形资产和有形资产，从而对组织的健康状况做出一个更加完整的描述。有一些组织已设置了首席知识官，有了对知识进行管理的完整体系和基础结构。商家已经认识到(数据和信息的管理非常重要，真正的竟争优势取决于组织中无可匹敌的、强劲的知识力量。 第一节数据、信息与知识 知识不是数据也不是信息，知识、数据与信息之间密不可分，但并不等同，而且不可以相互替换，它们在组织中所起的作用也不同。我们不妨通过一个 例子 48个音标大全附带例子子程序调用编程序例子方差分析的例子空间拓扑关系例子方差不存在的例子 来考察一下三者之间的区别和联系。 有一家连锁超级市场正着手一项顾客调研，他们首先通过付款机收集了大量有关顾客购买行为的“数据”，然后对这些数据进行回归分析，试图通过对这些看似不相关的数据的分析，发现一些潜在的购买行为方式。幸运的是，他们很快发现，在星期五下午，一次性尿布的购买与啤酒的购买存在一定的相关性。这样，通过数据的挖掘就产生了“信息”。在此基础上，他们做出这样的假设:在星期五下午购物的男人们，往往会在购买一次性尿布(按太太的要求)的同时，为他们自己买些啤酒。于是，超市立即采取行动重新安放了一次性尿布和啤酒的位置。显然，这时，这条有用的信息就成为了企业所拥有的“知识”。 由此可见，知识、数据和信息是三个不同层次的概念。数据是由一些事实和数字构成，信息就是数据的组合，而知识是起作用的信息。知识、信息和数据之间概念上的混淆往往导致公司花了大量的资金但并没有得到预期的回报，公司常常直到投入了大量资金的项目以失败告终时，才真正理解他们到底需要什么。而通过对数据的收集、对信息的分析、对知识的运用，往往会给公司带来意想不到的收获。 知道这三个概念各自的含义及如何相互转化对知识工作的成功是非常关键的。下面我们对三者做一个简明的分析比较，在此基础上找出影响从数据到信息及从信息到知识转换的因素。 一、数据 数据是一系列关于事件的离散的客观事实，在组织中，数据通常指关于事项的结构化的记录。当一个客户到加油站给他的油箱加满了油，这件事项可被部分地描述为数据:他什么时候买油，买了多少，付了多少钱。但这些不足以说明他为什么选择这家加油站，他有多大可能成为回头客。对加油站来说，这些事实不能说明加油站是否运转良好。管理大师彼德?杜拉克(Peter Drucker)曾经说“信息是赋予了背景和目的的数据”。这说明数据本身不包含背景和目的。 现代组织常常将数据存在某种技术系统中，它们是被会计、财务、市场等部门输入的。直到近来，数据才由企业的中央信息系统部门来管理。现在的趋势是，数据将更集中地存储， 而且可从桌面上的个人电脑中方便地提取。至于数据是什么，如何存储和使用，无论采用什么方式，它的基本结构还是一样。 任何组织都需要数据，有些组织甚至严重地依赖数据，如银行、保险公司、公用事业以及政府统计部门。维护记录是这种“数据”文化的核心，他们的业务就是要高效率地追踪干万条事项的数据，有效的数据管理是它们成功的关键。定量地分析，公司往往从成本、速度和存量的角度来考核数据管理，即获取和释放一定数据的成本是多少,能以多快的速度收集和提取,系统的存量有多大,定性地分析，公司则需考虑数据的及时性、相关性和明晰性:我们能否在需要时得到它,是否是我们想要的,是否能从中得到有价值的东西, 但对许多公司来说，数据多并不总是好事，即使是以“数据文化”为核心的公司。公司有时积累数据仅仅因为它客观，能产生一种科学精确的印象，因此认为只要有足够的数据，就能产生 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，而且在此基础上，客观正确的决策也就能自然产生。这种观点有两处错误。 1. 太多的数据使识别真正关键的数据变得困难; 2. 数据没有连续的含义。 数据只描述了事件的一部分，它不能提供判断的可持续的基础。尽管决策的原材料包括了数据，它并不能告诉你怎么做。数据不能说明自己的重要性和相关性。但数据对组织非常重要，主要是因为数据是产生信息的原材料。 二、信息 我们把信息描述为消息(message)，一般以文档或可视、可听的媒介为载体。同任何消息一样，它有一个发送者和一个接受者。信息的作用是改变接受者对某事物的印象，对他的判断和行为产生影响。严格地说，应该由信息的接受者决定他接受的是不是信息，就是说，是不是确实得到了他所需要的。充满无关散乱消息的通知可能被发送者认为是信息，但接受者则有可能认为是噪音。促进发送者和接受者达成有效沟通的是那些真实反映发送者思想和判断的、接受者确实需要的信息。 与数据不同，信息有具体含义——即杜拉克所说的“背景”和“目标”。它不仅对接受者施加影响，而且是为一定的目标而组织起来的。当数据产生源给它加上一定意义后数据就变成了信息，我们可以以各种方式通过增加价值来把数据变成信息。以下是一些重要的方法，它们在英语中都是以,开头的。 ,(加入语境(Contextualized)，知道数据为何收集。 ,. 分类(Categorized)，知道数据的主要成分(并可划分为分析的单元。 ,(计算(Calculated)，用统计或数学的方法进行分析。 ,. 改正(Corrected)，从数据中剔除错误。 ,(压缩(Condensed)，用更简练的方式总结数据。 计算机能够帮助我们把数据变成信息而增加价值，但它在加入语境方面往往爱莫能助，而且还是要人的参与来对数据分类、计算和压缩。 信息的作用要通过传播才能具体体现，信息的传播需要载体，信息在组织中通过软、硬两种网络传播。硬的网络主要指具有可视和确定基础的设施如;邮车、邮局、地址、电话、电视、电子邮箱、卫星等。软的网络的可见度和正式度较低，比较特殊。例如，偶尔传递给你的一个便条或人们之间的“小道消息”的传播。 信息管理的考核一般包括连接和交易:我们有多少网络用户,在一定期间能发送多少信息,能否对我们了解环境和决策、提出解决方案有所帮助, 一种被普遍接受的观点是:信息技术不仅要改变我们的工作方式而且会改变我们自身。然而，尽管媒介能改变消息的传播途,径，对消息能施加重要影响，但它并不是消息。被传递的信息远比传递工具更重要。有电话并不一定能保证富于智慧的谈话;如果你把一个,, 播放机只拿来听简陋笛子的合奏，也是没有任何意义的。今天的经理应该得出的自然结论是;拥有更强的信息技术并不一定能提高信息水平。 三、知识 知识与信息是两个不同的概念。一个组织往往信息泛滥，而只有当人们使用它时，它才有可能变成知识。因此，一个简单的定义便是;知识是一种起作用的信息。在商业背景下，知识就是一个组织中的人们对顾客、产品、企业经营过程以及成功与失败的了解。 许多人从直觉上认为知识比信息、数据在概念上更宽、更深和更丰富。人们所说的有知识的人是指他们对事物有一个透彻、全面和可靠的掌握。有一种对知识的简单定义是;知识是相关信息、价值、经验和规律的一种有机的综合。知识有多种形式，包括处理的知识(怎样做)，分类的知识(什么是„„)和经验的知识(过去„„是怎样的)。 托马斯?达文波特(Thomas H. Davnport)给出知识的工作定义为: 知识是一种包含了结构化的经验、价值观、关联信息以及专家的见解等要素流动态的混合物。它 起源于认识者的思想，并对认识者的思想起作用。在组织内，知识不仅存在于文档和数据库中，而且 嵌人在组织的日常工作、过程、实践和规范中。 这种定义首先阐明的是:知识不是单一的，它是各种元素的混合物;它既是流动的又是结构化的;它是直觉的，所以难以言传、难以用逻辑的语言完全表述。知识既可看作过程也可看作存量。 就像信息是从数据中演化来一样，知识是从信息中演化来的信息转化为知识全靠人的劳动(主要通过以下几种途径 1. 比较(Comparison)，在此背景下的信息与在彼背景下的信息相比如何, 2. 报理(Consequence)，此信息对决策和行动有何启示, 3. 连接(Connection)，这种知识和其他知识关系如何, 4. 交谈(Conversation)，其他人对此信息看法如何, 显然，这种知识创作过程发生在人们之间、我们在记录和事物中提取数据，在消息中提取信息。知识则要从认识者，有时要从组织的成规中提取。它通过结构化的媒介如文档或书本传递，或通过人们之间的接触，如交谈或学徒关系来传播。 (一)知识具有价值 培根说“知识就是力量”，这句话从一个侧面叵映了知识具有价值。上述对知识的定义也充分表达了知识的价值特征，正是这种特征使知识难以管理。 知识有价值的原因之一是它比数据或信息更接近行动，知识的价值应根据它所导致的决策或行动来评价。比如、好的知识可导致更高的生产率、我们可以利用所掌握的知识在战略、竞争者、客户、分销渠道及产品的生命周期和服务方面作出更明智的决策。 在许多组织中，管理者往往分不清数据、信息、知识三者的区别(简单地说，可以通过不断增加价值，推动从数据到知识的不断升级。 例如，克莱斯勒公司将新车开发的知识存储在公司建立的知识库中，汽车开发小组可以从该数据库中获取知识。当有人把有关汽车碰撞测试的结果交给知识库的管理员并要求把这些数据加入知识库中，管理员通常的做法是先将这些数据归入数据库，然后要求递送者增加其价值，如碰撞测试的背景——为什么要进行碰撞测试,测试结果和与其他车型、往年数据、竟争者比较如何,测试结果对缓冲器和底盘的重新设计有何启示,尽管很难断定在具体哪一点上数据转化为信息及信息转化为知识，但推动价值链的上移并不困难、知识也可能在知识链上下移，变成信息或数据。导致知识下移而不再成为知识的一个最通常的原因是知识太多。安达信咨询公司的知识管理者曾认为:”我们有太多的知识(更不要说信息和数据)存 在知识交换库中，以致我们的咨询专家无法完全利用它们。许多知识已经变成了数据、”因此，明智的做法是拥有有用的知识而不是太多的知识( (二)知识是从经验中来的 知识是我们随着时间推移从经验中得来的，包括课程、书籍、良师益友以及非正式的学习。经验是指我们做过的事和过去的经历(”经验”和“专家”相关，都源于拉了语中的词“用之实际”、专家往往经过经验的测试和训练。 经验的基本功能之一是对新环境和新事件据供一个历史的基点，由经验来的知识能识别出相似的模式，将过去发生的和新发生的联系起来。经验在商业中的应用无所不在，如一个有经验的老手可以识别出销售的下降是季节性的波动所以无需惊慌;如经理注意到公司自满的微妙征兆将导致危机的出现。这些基于经验的洞察力就是公司愿意为其支付奖金的原因，也是经验的价值所在。 人们在经验的基础上(对将来会发生什么进行预期，即知道将发生什么，知道是什么真正起作用，及应如何应对。 事后总结是经验积累的必要手段，包括原来的预期(实际发生的情况，预期与实际的差异，造成两者差异的原因，以及我们能从中学到什么。 (三)知识具有复杂性 经验在知识中的重要性，从另一方面表明了知识处理复杂事物的能力。知识不是一种只能包容少数待定问题的僵硬的结构，它能够用复杂的方式来处理复杂的问题。这一点是知识价值的重要源泉。虽然我们在处理复杂问题时(试图找到的是简单的答案，在处理不确定性因素时假设它们不存在(但知道得越多，就可以作出越好的决策。虽然知道得少有时候会显得似乎更加清晰明确，但这种所谓的清晰明确经常是通过忽略重要因素来获得的。感觉上很明确，而实际上是错误的，这种情况是经常发生的。如果人们不进行比较，就会产生错觉，自以为已经精确地认识了事物(但在一个动态的、竞争的、变化的环境中，这种错觉是不能持久的。依赖干单一的、不互相矛盾的数据来源，可以让人有一种无所不知的感觉，但由于这些数据存在着未被认识到的缺陷，它们会导致不恰当的行为。 握有知识本身能意识到自己所不知道的东西。许多智者都指出:一个人知道得越多，越会感到自己无知。正所谓学习、掌握知识的过程有四种境界: (,)你并不知道你不知道什么(Youdon’t know that you don’t know)，只有当你通过学习，掌握了一定的知识; (,)于是你进人第二种境界(即你知道你不知道什么(You know that you don’t kmow)，当你向你所不知晓的领域进军，通过钻研，掌握了该领域的知识以后; (,)你便进人第三种境界，即你知道你知道什么(You know you know)，随着你所掌握的知识融入到你的知识体系，成为你本能的一部分; (,)此时你便可以进人第四种境界，即你甚至不知道你知道什么(You don’t even know that you know)。 既然那些你不知道的东西可以伤害你，所以能够始终意识到在这世上还有很多不知道的东西这一点是绝对重要的，由于没有意识到自己不知道的东西而造成商业上的失败的例于很多。 惠普公司在这方面就有惨痛的教训。1992年6月，惠普公司开发出了世上最小的硬盘驱动器，命名为“雏鹰”，这种驱动器所用10的磁盘直径只有1.3英寸，它只有0.44英寸厚，,英寸长，1.44英寸宽，重约,盎司，整个产品比两张邮票大不了多少。“雏鹰”的体积几乎是几个月前刚上市的1.8英寸硬盘的一半，而重量仅是它的三分之一。第一版“雏鹰”可以提供20兆的存储空间，并配有一个专门的部件，能够确保驱动器从,英尺高处坠落而不 会遗失任何数据。当时，“雏鹰”的上市比惠普历史上任何一个新产品上市所得到的新闻界关注都要多，它的设计获得了1992年度多项富有盛名的技术和新产品奖项。惠普公司负责“雏鹰”开发的小组预计这种驱动器在可移动计算机市场上有着无限的商机，热切期待着他们的最新成果能够腾飞。 然而，在“雏鹰”进入生产的第三个月，项目遇到了麻烦。惠普公司的奥斯汀分部认为1.3英寸硬盘满足不了他们将来开发的超级笔记本型电脑的存储要求。尽管“雏鹰”开发小组早已计划好引入第二代具有40兆容量的硬盘，但40兆仍是不够的。更大的麻烦是，原本“雏鹰”是被设计用于掌上型电脑，然而掌上型电脑市场当时并未出现预计的那种火爆。对大多数掌上型电脑来说，“雏鹰”的性能过于优越了，但对于其他一些掌上型电脑所依靠的新兴技术，如手写体识别软件和新型集成电路等，“雏鹰”的性能却被证明是医乏的。由于掌上型电脑的销售情况令人失望，并且大多数制造商退出了市场，那些商业成功的掌上电脑趋向于使用技术上适中的、价格更低的设备。 经过一系列挫折，“雏鹰”项目不得不宣告失败，该项目的失败无疑是由于产品开发人员没有意识到他们对市场并不是完全了解，没有意识到自己缺乏关于市场的知识。因此，该项目在技术上是成功的，在商业上却是一个失败。 (四)知识含有判断的成分 同数据和信息不一样，知识包含着判断。它不仅能根据已知的东西来判断新的情况和信息，还能够根据新的情况和信息来判断工和提炼知识本身。知识可以被比喻成生物系统，在同环境的交互作用中不断地生长和变化。 当然，我们都曾遇到过这种所谓的“专家”，他们的知识似乎是由事先储藏的答案所构成的，对任何新的问题，他们只能提供同样的旧答案。如果把问题比作钉子，那么他们就像是一个工具箱中只有一把锤子的人。我们可以说，如果这些专家不再对自己的经验进行自我检查和提高，那么他们的经验就不再是真正的知识，而变成了一种观点或教条。 (五)知识通过经验规则和直觉起作用知识是通过经验规则起作用的。所谓经验规则，是经过不断地尝试和失败，从长期的实践和观察中总结得到的，具有弹性的行为指南。用人工智能学派的说法，叫做“启发式方法”。当新出现的问题类似于以前曾解决的问题时，经验规则是有经验的人可以走的捷径。那些具有知识的人能够从面对的新情况中看出某种已知的模式，从而作出恰当的反应。他们不用每一次都从头做起以寻求答案。所以知识的拥有者能够快速地处理各种情况，包括那些足以难倒新手的非常复杂的情况。经验规则是对于复杂情况的有效的指南。 然而，并不是所有的经验都可以容易地总结出规则。有时人的行为完全是出于一种内在的反应。正如一个人在充满抉择的迷宫中行走，他不必在前进过程中，每迈一步都进行有意识的分析和选择。人的内在反应速度非常快，以至于我们甚至可能没有意识到它们的存在，有时依靠直觉得到了一个答案，而不知道是如何得到它的，但这并不意味着在此过程中不存在思考的步骤。直觉不是玄奥的东西，它表明我们已经非常透彻地学会了这些思考的步骤，它们自动地发生了，不需要再有意识地思索屈而速度很快。所以直觉也称为“浓缩了的经验”，它是一种“专门技术”。 在我们的生活中存在很多“直觉”的感受。我们大多数人都知道怎样骑自行车，但这并不意味着我们可以制订出一些特殊的规则去教某人骑车。我们很难解释那种摔倒的滋味，那种转弯时微微失去平衡的感觉。当某种情况发生时，我们甚至不知道应该对某种感觉到的摇晃做出什么样的反应。我们大多数人会骑自行车，是因为我们有一种“专门技术”，它是我们从实践中，有时从痛苦的经验中获得的。我们不能通过了解事实和掌握规则的方式而获得“专门技术”。 在日常生活中，有数不清的其他方面不能“知道”其规则，许多经验牵涉到“专门技术”。例如，我们知道在不同的场合——在办公室、在聚会中、在街上(怎样与家人、朋友、陌生人进行适当的交谈。我们知道如何行走，两脚行走的机制是那么的复杂，即使是最优秀的工程师也不能复制。 这种“专门技术”，就像鸟筑巢的技术一样不是天生的，我们必须在出生以后去学习和掌握。人们掌握一种“专门技术”，通常要经历五个层次:“生手”、“新手”、“强手”、“熟手”和“专家”。 1. 在“生手”阶段，人们学习与该事物有关的特别技能和规则，以对该事物做到反应。例如，汽车驾驶员学习操作换档，被告知在何种速度下换档，和其他车辆保持多少距离，保持多少特定的速度。 2. 在经过一段实践以后，“生手”达到了“新手”阶段。驾驶员新手开始注意许多不能被定义的实际因素。例如，他们在换档时开始听引擎的声音，他们能分辨出一个走神的驾驶员的行为、一个醉酒的驾驶员的行为、一个不耐烦但警觉的驾驶员的行为等。 3. 最初学的规则，就像训练儿童骑自行车时装在后轮两边的辅助轮，能让“生手”更好地实践，但很快他们必须把这些规则抛在一边去。在“强手”阶段，司机再也不按规则行事，他们随着自已的意愿驾驶。他们离开前面车辆的距离比被允许的更近，进人交通流更大胆。 ,(“新手”和“强手”及“熟于”之间的一个关键差别(是他们的实践程度(到“勤于”阶段，就可以依靠直觉行事。驾车“这手’知道如何快速地完成一系列复杂的动作而不必像初学者那样进行恩考。一个驾车者手还可以预见马路,即将发生的情况。几百小时的驾驶经历使他能知道另一辆车就要从路口里开出来，或者就要冒冒失失地转换车道(经验使他能够意识到那些细微的信号(这种信号是如此的细微以至于很难用语言来表达，是初学开车的人所无法捕捉到的。一个老练的营销经理根据直觉彪够意识到必须重新定位一种产品。接着他们会开始研究形势，当他们看到自己不用理性地思考，就认识到问题的存在，并熟练地进行科学分析(他们感到无比的骄傲。 5. 所谓“专家”，其技术水平是最高的。专家们懂得他们所做的事情，对这些事情有着成熟而实际的理解。当他们深深卷入某种环境之中时，他们不片面地看问题，通过自觉的工作去解决问题。专家们的技术已经成为他们自己身体的一部分，无须更多的留意,象用大师们全神贯注地沉浸在棋局时(往往忘记了他们仅是在操纵棋盘上的棋子;相反，他们会从为自己是这个充满机会、威胁、强弱、希望和恐惧的象棋世界中的一员。 (六)知识与价值观和信念融为一体 Nonake和Takeuchi说，“知识，同信息不一样，它是同信念和认同有关的”。 在讨论组织知识的时候(把价值观和信念包含进来似乎有点奇怪许多人都把组织假定为是客观的和中立的;它们的目标是生产一种产品或提供一种服务，而这个目标似乎同价值观没有关系。实际上，人们的价值观和信念对组织的知识有着强有力的影响。毕竟，组织是由人组成的，而这些人的价值观和信念不可避免地影响它们的思想和行为，形成了组织所特有的文化。人们的言行造就了组织自身的历史，也表达了公司的价值观和信念( 价值观和信念与知识用为一体，很大程度上决定了人们从自己的观察中所能看到的、吸取的和总结出的东西。不同价值观的人在同一种条件下会“看”到不同的事物，并且用他们的价值观来支持他们的知识。推崇城市生活的人在拥挤的街道上看到的是活力和丰富多彩。而推崇乡村宁静生活的人在同一场景中看到的则是混乱和危险、同样面对互联网技术，一个喜欢冒险和变化的出版商可能将其视为一个新的机会(而他的竞争对手则可能将其看成对传统印刷产品的威胁( (七)知识的层次 考虑到知识产生的背景，及知识拥有者的特征(我们可以把知识分为几个层次:个人知识、组织知识和结构化知识。 (,)个人知识仅仅存在于雇员的头脑中; (,)组织知识是体现在小组或部门层次上的学习; (,)结构化知识就像‘砖瓦”一样，通过过程、手册、编码等嵌入企业的知识结构中。 对于一个组织来说(其目的就是要把个人知识挖掘出来，融入到组织知识中，这是一个分享知识的过程，而通过组织的学习，产生结构化的知识，这时知识便与企业融为一体。 (八)知识与智力资本 知识的概念要广于智力资本(intellectual capital)(智力资本是指商标、特许权、品牌、配方以及专利等的商业价值，从这种意义上看，作为智力资本的知识几乎是有形的。而知识的含义要更广，知识是一种动态的结果(是组织内部的人们通过对信息的处理以及人们彼此之间的相互作用的结果。 组织中的人们总是以有形的或无形的方式在寻求、使用和评价知识、大多数公司在招聘时，考虑得更多的是经验而不是智力或教育程度，因为他们知道这些经过长时间验证的知识所具有的价值。经理们面临困难决策时，更多的是去我那些他们看重的人，采纳他们的知识，而不是去查看数据库里的信息、研究表明(经理们三分之二的信息和知识是通过面对面的谈话或电话交谈来得到的，只有三分之一来自文件。组织中的大部分人在需要专家指导的时候都会去请教一些有知识的人。因此，使组织运转起来的是知识。知识不是一个新的概念。 然而，明确地把知识作为一种公司资产，则是新出现的现象人们开始认识到，如同对待有形资产那样，需要仔细地对知识进行管理和投资。同以前相比，现在人们更加需要充分利用组织中的知识，从中获得尽可能多的收益。知识作为公司的智力资本，对公司的发展起着至关重要的作用。 第二节 知 识 管 理 知识可以创造价值，知识管理的目的就是要把知识运用于实践，为企业创造价值。 一、知识管理的迫切性 当前，知识管理对企业越来越具有迫切性，这是与企业所面临的竟争环境密切相关的。这种竞争环境体现在三个方面:变化中的全球经济;产品和服务的一体化;可持续的竟争优势。 (一)变化中的全球经济经济全球化是信息通讯和运输技术的进步的结果，它为消费者们带来了丰富的商品和服务，而且全球的企业还在源源不断地提供新的更好的产品。 当前，世界竞争的格局不断分化，任何一个国家都不能主宰世界市场。有数据表明:50年前，美国占有世界GDP的约53%，国内外对美国产品的需求十分巨大，几乎任何产品都能找到一个市场。今天，美国在世界GDP中的份额大概只有18%，虽然“馅饼”比以前要大得多，但美国不再能主宰世界市场。每一美元的利润都要经16过激烈的国际竞争才能获得。 总之，企业不可能指望那些过去曾经成功的产品和做法在未来仍然适用。价格压力使那些缺少成本优势的产品失去了生存空间，新产品开发及产品推向市场的周期越来越短。为了取得商业成功，企业现在需要质量、价值、服务、创新和速度，而且未来这些因素将更为重要。 在他们各自拥有的知识基础上，企业会越来越明显地产生分化。Sidney Winter 曾经把商业企业定义为“一个知道如何做事情的组织”，而对于在下一个十年中能获得成功的企业， 这个定义应改为“一个知道如何又快又好地做新事情的组织”。 松下电气公司的创始人松下幸之助说过，“我们知道，现在做生意是很复杂、很困难的，在一个日益不可预测的、充满竟争和危险的环境中，企业的生存受到极大的威胁，他们要继续生存下去，就要依靠不断地激发每一点一滴的智慧”。世界各地的管理者们已经认识到，他们需要自己好好地整理一下关于如何把事情办好的知识，以充分有效地利用这些知识。 面对全球化的格局，在寻求新的效率的过程中，跨国公司已经把许多劳动力密集型的制造业转移到劳动力价格相对较低的国家。显然(产品开发和工艺开发这些基于知识的活动，正在成为企业主要的核心能力，是企业获取竞争优势的潜在的最大源泉。 (二)产品和服务的一体化 知识及相关的无形资产不仅是维持企业运转的重要因素，而且日益成为企业所提供的“产品”的一部分或全部。原有的对产品和服务的区别正在消失，信息经济真正带来的影响消除了制造业和服务业之间的区别。 《幸福》杂志在,,,,年就认识到了这一趋势，因此，把制造业和服务业,,,强的评选合,为一。作出这样的变化，是由于在决定微软应该被旧为“制造业”还是“服务业”时出现了争论，编辑们发,,现这种分类不再有意义。 软件公司出售的产品，本质上是蕴含在代码中的思想——知识财富、我们可以把软件当成一种服务以数字化形式存在着的一组功能，难怪微软如此努力地雇用出色的人才、软件业是一个新兴的基于知识的产业、然而，即使是传统的制造型企业也正日益成为知识的使用者和销售者(通过提供像自动面包机、适台驾驶者习惯的汽车等“智能型”产品(制造业者们把自己同其他竞争者区别开来拢乐把自已构为“文档公司”，而不是“复印机,打印机公司”。它不仅仅是出售机器，而是为商业问题提供解决方案(福特把注意力放在“质量”上IBM在销售他们的“企业整体解决方案”，3M把自己称为一家知识公司，而一家办公设备公司坝,用整页的广告在标榜自己所出售的是“知识”。 这些自我定位并不纯粹是市场宣传，而是因为他们的确认识到应该向他们的顾客提供这种类型的价值。这些变化和压力使知识变得对组织至关重要(实际上，为大多数产品和服务增加价值的无形资产都是基于知识的;如技术诀窍(Know how)、产品设计、市场推广、对顾客的理解、个人创造力以及创新。 (三)可持续的方个优势 几个世纪以前，制造商们往往通过保守原料和工艺的秘密来保持商业领先(行业协会保护他们特有的知识;政府禁止出口重要的经济技术。比如在法国，出口花边制造技艺是一种死罪;任何人若教给外国人这种技巧，被抓住后会被处死、今天，真正的商业秘额很少。可口可乐的配方是个特例。在大多数情况下，实际上不可能防止竞争者很快地对你的新产品和新的生产方法进行模仿，甚至改进因为这个时代的特征就是变化、思想的自由交流以及随处可获得的技术( Fast Company 杂志的编辑Alan Webber，把这种现象称为“自我解除技十优势”。他解释说，“技术的发展改变了竞争的逻辑，回日随着技术的发展(技术作为竞争优势的可持续的来源也就消失了”。因为一种技术从本质上说每一个人都可以获得(所以它不能够提供长期的优势(大多数产品和服务都能被竞争者迅速地模仿，当花旗银行刚推出自动取款机时，只有他们能提供这种特别的眼务，从而在短期内明显地领先于竟争才但很快地整个行业都使用了自动取款机，一度曾是竞争优势的发明变成只不过是银行的基本设备而已(没有办法把自动取款机或其他任何一点技术长期地作为商业秘密(即使像花旗银行那样，自己制造，也没有用。 信息技术的发展同样也面临着“自我解除技术优势”的局面。如今互联网技术蓬勃发展 电子商务成为企业竞相追求的新的经营方式成们在报刊上经常能够看到某某上市公司”触网”北后就是其股票的大涨、企业可以借助“网络’取得竞争优势，然而随着信息技术的不断发展，随着人们经营观念的不断更新，电子商务必将成为企业经营的必备方式，不但被信息技术行业而且被传统工业所采纳，成为业界的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。正所谓互联网技术“摧毁”了其他行业，也必然会被其他行业所“用人”。 新产品的优势和效益越来越难以维持。VF 这家出售Lee牌牛仔服的著名公司，已经连续五年有,,,的年增长率，部分归功于技术的创新(其中的一项技术是一个电子市场回应系统，它能把每一笔销售在几小时内通知到运输和制造部门。但VF的财务主管Jerry Johnson 说，“创新事物的生命周期越来越短、两年前以为在为顾客服务方面我们已经取得了明显的领先地位、现在这已经成了业界的标准’。另一家成长性公司Analong Devices的质量保证主管也表明了类似的看法，他认为“Analog应该是新产品的发动机，产品生命周期越来越短(我们应该在竞争来临前淘汰我们自己的产品”。 知识(无疑能够为企业提供可持续的竞争优势(在商业社会中，最终(竞争对手几乎总能够达到市场领导者目前产品和眼务的质量和价格水平。但在这一切发生前，具有丰富知识、进行有效知识管理的公司已向更高水平的质量、创造性或效率进军。技术优势难以维持，但知识优势却是可维持的，因为它带来日益增加的利润和持续不断的优势。有形资产随着使用而减少，而知识资产则随着使用而增加:创意激发新的创意，知识共享后，提供者仍拥有它，同时又丰富了接受者的思维。在任何公司里，从知识库中产生新思想的潜力实际上是无限的，尤其当人们有机会去思考、去学习、去与他人交谈时。在充满极限的世界里，知识的作用使得持续的经济增长成为可能。 二、知识管理 知识管理就是要使得合适的人，在适当的时候，运用适当的知识战际的人们分享信息与知识，并运用知识以改善组织的行为绩效二信是建立在过去的经验基础上，产生一些交换知识的新的工具。”们固编理是一个过程，它包括四大主要的知识活动。生产、加工、传扬和运用。知识的生产，是指所有个人、团体或世界使知识更“耕的哈勒，包括创造、获取、综合、融合和改编，目的是要搞清楚究竟知道什么，知识存在于哪里;知识的加工，是指知识的整理和描述，以便个人和组织能重新应用;知识的传播，是指知识从一个地方转移到另一个地方并随后被吸收，目的是要促进人们之间对知识的理解和分享;知识的运用，是要使知识的接受者把所获得的知识运用到新的情况中，并创造新的知识。知识的生产、加工、传播和运用，总是不断地发生着，管理本身并不创造这些活动，知识管理的力量只在于使组织和个人的这些活动更加完美。 三、公司规模和知识管理 当公司需要“知道它们所知道的”，把这些知识分配到需要它的地方去，并有效地运用这些知识时，公司的规模和地理分布使得知识管理变得尤为复杂。在一个地方化的小型公司里，管理者知道谁在某个具体业务方面有经验，只要直接走到他的办公室就能找他谈话。有研究表明，如果要使得一个组织中每个人都了解其他人(能够可靠地掌握共同的组织知识，那么这个组织的最佳规模大约在200-300人。一个具有分散的工厂和办事处、复杂的产品和功能的跨国企业具有巨大的知识库，但问题是如何从中受益，如何发现所需要的知识。知识仅仅存在于组织内某个部门并不能带来什么，只有能被组织运用的知识才是公司有价值的资产。知识的价值随着它的可被运用的程度而增加。大公司的管理者都知道，由于对已经成熟的解决方法的知识没有在公司里得到共享，因此一次又一次地从头开始解决同样的问题、重复劳动的现象是十分常见的。这也是克莱斯勒公司规划“知识工程”的 目标之一。克莱斯勒,司过去总是忘记以前在制造汽车时所学到的知识，因此需要建立一个“知识库”保存这些有价值的知识资源。因此许多公司都试图运用技术手段去解决全球性的知识转移。 四、知识管理工具 工具，被定义为支持活动的技术。广义地说，知识管理工具是促进知识生产、加工、传播和运用的技术。同任何工具一样，它们被设计成能减轻工作的负担，能使资源有效地应用到最适合于它们的任务中去。但有一点非常重要，我们必须认识到，不是所有的知识工具都是以计算机为基础的，纸和笔当然也可以用来生产、加工和传播知识。 真正的知识管理工具，并不是那些具有“新世纪”头衔的数据或信息管理工具。数据管理工具和信息管理工具不一样。数据管理工具，是帮助组织对通常以事实和数字形式存在的、被称为“原材料”的数据，进行生产、存取和分析，例如包括数据库、数据搜索驱动器、数据模型化和可视化工具。信息管理工具使信息能被作。这些工具包括自动信息搜索和检索，基本决策支持技术，许兰执行信息系统和文件管理技术。 信息技术的发展，使得计算机和网络构成知识交换的基础,施，打开了知识管理的大门。企业可以通过电子邮件、群件、因特,和企业内部局域网，计算机和网络能找到具有知识的人并连接上进行远程知识共享。桌面电视会议和多媒体计算机能够传输文,和声音图像，因此能够把一个人知识的某些博大和精妙之处传走给另一个人。 我们必须记住，这些新的信息技术仅仅是知识交流的传输羽存储系统，它不能在一个公司文化并不支持的情况下产生知识项进知识的产生或共享。使用Lotus Loss 并不能把一个知识存俊型的文化变为知识共享型的文化。媒介不会产生消息，甚至不能伍证一定会有消息，关键在于把好的工具放到懂得使用它们的人以手中。本书后面将对知识管理工具作具体阐述。 案例一:Sequent 十算机公司的知识管理 Sequent 计算机公司自1993年开始着手知识管理工作。Sequet 的总部设在Oregon 州的Beaverton ,拥有3000 多名员工，分散在美国、欧洲、亚洲各地50多处，Sequent 计算机公司作为一家中小型企业，要与 IBM、DEC、Sun 等一比高低，只有靠智慧与灵活取胜。Sequent所做的同行中的强大竞争对手如HP、 奢力就是在组织内分享信息，建立高效的知识管理系统，将知识作为一种战略性的资源发挥作用。 (一)确定价值取向 Sequent首先仔细分析了自己的经营模式，日的是找到一个乡眼点，从此着手进行改善以产生显著的效果。分析表明，Sequent在该着眼于由专业服务人员和销售人员组成的直接销售渠道，因为这与顾客及企业的收益密切相关，是企业经营的核心。这一点也正是可以带来与竞争对手有显著差异的地方。公司认为;最优秀的员工应该到第一线去，与顾客直接打交道。Sequent意识到销售队伍的生产率与销售人员在公司工作的年限有关，有经验的销售小组可以利用他们自己的知识库来增加销售额。因此，公司的目标是使得这种知识能够在企业内共享，使得第一线的员工能够利用公司的集体智慧对顾客的需求进行反应。 (二)建立基础结构 知识创新过程包括知识的创造、知识的具体化(编撰和整理)、知识的扩散以及知识的运用。Sequent决定把公司的知识管理定位在中间的两个阶段，即知识的具体化和知识的运用，因为这两个阶段最具有社会化，是区别于组织与个体的重要方面。 为建立基础结构，Sequent首先做的就是在公司构建一个统一的信息技术基础，为在组织范围内知识的存取、知识的交流与分享创建一个共同的空间。因为，如果没有这样一个统一的基础结构，公司各部门就会“各自为政”，分别建立各自的系统(而这种分散的系统最终还得有一个集成的过程，这样会造 成不必要的花费与低效。 Sequent的技术基础结构的核心部分是电子资料库(SCEL，Sequent Corporate Electronic Library)，该电子资料库主要面向营销和销售，以帮助销售人员改进工作。SCEL是一个基于局域网的知识仓库，该网络与公司其他应用系统如在线价格表、公司“白页”、顾客数据库等集成，这是一个整合的平台。SCEL一对知识的发散起着关键的作用。 在组织结构方面，Sequent公司的信息技术管理和知识管理是两个独立的部门，信息技术管理由CIO负责，知识管理则由公司研究服务部的经理负责。信息技术管理的职责是为公司知识管理项目提供技术人员及财物资源的支持，而公司研究服务部经理则负责公司全球范围内的知识管理项目与基础结构。SCEL设计小组是一个跨部门的团队，由资料管理员、网页管理员、程序员、系统设计师及组织中各部门的代表等组成、该小组的任务是提供技术基础、教育、运营支持及知识项目的管理与协调。公司的知识管理还包括负责公司的专利组合等。 (三)什么是SCEL, SCEL是一个内部的基于网络的系统，便于公司员工获得，提取及提供信息。SCEL包括了一个数据库管理系统、全文的搜索引擎、文件存贮系统，所有这些都集成在Sequent 的局域网，可供所有员工通过网络到览器进入。 公司员工可以以双重身份使用“巳，当他向系统里放人知识时，他是知识的提供者，即知识的“发表者”，而当他使用知识时，他是顾客。员工有充分的自由存放或使用SCEL中的知识，SCEL小组运用市场机制来控制系统中知识的质量，SCEL中的每一部分甚至每一页都有反馈链，允许用户针对文件的好坏立即做出反应，而用户的反馈意见也可以直接到达发表者。 公司于1995年开始建立SCEL时，曾在全公司范围内召集了一些员工，了解人们对信息的组织方式的看法。工巩设计小组发现了两种观点，其中经营和营销人员们倾向于围绕价值链收集信息，希望信息按顾客、产品、竞争者、供应商组成，而另一部分人则偏好按公司的职能来组织信息。于是SCEL试图设计一种系统来分别满足这两种观点。 SCEL中发表的信息包括各类报告、销售策略及为用户特别需求而设计的文件。从SCEL投入使用的第一天开始，SCEL就被定位为“能够找到高价值知识的地方”。 SCEL是扩散准结构化和结构化的知识内容的基础工具。结构化的知识内容包括传统形式的数据资料，而准结构化的知识内容包括图片、报表、电子邮件等。这些资料可以按作者、主题、标题、关键词、文件类型等来获取。 通过SCEL还可以扩散非结构化的知识，这种扩散是通过“超邮件”(Hypermail)技术完成的，该技术可以帮助非结构化的内容转化为可搜寻的知识，具体地通过电子聊天室的主题栏寻找对话线索。Sequent电子聊天室的对话开始前都要起一个化名，对话开始时第一个电子邮件的主题就成为话题，后续的对话都根据这个话题被串在一起。这一系列对话就以某个“化名”被存贮起来以供参考。用户在使用这些信息的同时还可以在同一主题下增添自己的反馈意见。 从1995年开发SCEL始，目前Sequent已经安装了SCEL3.0 。新的版本具有更强的功能。除此以外，Sequent还计划拆除SCEL的“外墙”，建立Sequent(the Partner Library)，该系统可以服务公司外的顾客，允许外部顾客在一定限度内列览公司内部的知识库。该系统具有更强的渗透性，允许更多的“发表者”或“用户”引进或提取知识。 (四)放任自由的知识管理文化 不同于公司组织结构和技术基础结构的计划和集权的方式，Sequent对企业内部的知识管理采取的是放任自由的做法，因此，Sequent 公司的知识市场是由“需求”和“供给”两方面共同作用决定的。读者可以随时按动网页上的反馈按钮以通知知识“发表人”所提供的信息是否属于高质量，是否有帮助。 Sequent 认为，当人们被置于特定环境中，在感到需要的时候去学习，那时学习的效果最好。因此，Sequent把知识库的控制权置于顾客的手中，让他们能够在最佳学习时间(最需要的时候)去学习知识。 Sequent 并不提供特别的与知识管理相关的报酬，因为公司崇尚这样一种文化:被尊重是最具价值的回报。当你为顾客提供了具有很高价值的知识，你就被认为是专家，因此会受到人们的普遍尊重。 (五)效果评估 这种系统的价值很难被直接住量出来。但是有些明显的功能是传统的万法所不能做到的，尤其对一些虚拟化的知识。例如，现在销售人员可以在任向地方，通过人览器获取想要的信,(尤其是当新的销售人员加入时，他也可以通过这种方法(很轻松地了解各方面的信息。而在一些长期计划的制定方面，二的优势更突出，这时候，体通过网络不但可以得知某一问题的具体信息，而还能了解相关的其他习有方面的信息，这对长期计划的制定、买施成功起了重要作用。 这种电子资料库不需要固定的特殊显示屏幕等设备，每个用,可以用自己的程序通过网络终端来创造和提交数据信息。例如，对于用尸的无论是WORD或者EXCEL等不同格式的丈档，这些电子资料库都能够接受。电子资料库庄重的是信息的本身而不是它的格式或形式，因此下的兼容性好。 另一可以说明系统价值的方面是它的高流通性，公司的错序经理对比测试后发现，通过这种系统来实施知识管理，可以取得事上功涪的效果。一些信息的反馈完全是通过它来目动完夫的，这大大减少了工作量，工作人员单位时间的业务处理量和从前简直没法比(效率大大提高。很多工作都可以通过电子邮件等方式瞬间完成。 通过建立知识管理系，Sequent已经获得了收益的增长，SCEL。帮助Sequent提高了公司产品的平均售价，减少了交发时间及对顾客需求的反应时间。SCEI使公司销售队伍更加有效地着眼于特定的目计产场(而且使得新员工的知识吸收过程更高风最终(公司提供的产品中顾客认知价值得到了提高，表现在财务上的增长及,诚度的增加。 (六)展望未来 公司将来的知识管理计划为: , 定期检查SCEI。的物理及逻辑结构的设计 , 改善信息测装结构 , 改进安全系罚 , 把SCEI(当做各种基于网络的应用系统的前端 Squent还计划扩展公司的知识管理系统，使计销高、供应高、制造商等合作伙伴者都可以从SCEL中获得好处。SCEL中获得好处，公司相信(与上人分享的同时可以获得更多。 (七)经验总结 从Suquent 的知识管理过程中，公司的研究服务经理Swanson总结了如下经验: (,)把知识管理与企业的经营活动联系起来，分析知识如何影响消费者。 (,)企业经营并不仅仅意味着产生收益，也意味着通过经营工程中的最佳实践提高经营效益。 (3)建立基于网络的技术基础构架。 (,)企业文化非常重要，但是是不能坐等文化的改变之后再启动实施知识网络。应计寻找利益所在，从感兴趣的人群开始。 (,)从小规模入手，不必过分追求完美。 案例二:英国石油公司的虚拟团队计划 1993年(英国石油公司(British Petroleum ,BP)的勘探部进行重组，把它的地区运营中心分成42个独立的业务单位。负责这次改组的管理董事John Browne 声称要把BP勘探部王为所谓的“业寻单位联邦”，他希望这些单位能自由地开发出适合下们特殊问题的流程和方案。事实上，通过改组(BP勘探部能充分利用42个中等规模的公司的多样性和创造力。由于完全意识到全球市场竞争已使得可持续成功离不开效率和创新，Browne希望BP能把小公司灵活的优点和大公司的资源优势聚于一身。Browne明白，在90年代及其以后的时间里，即使是巨人也要小心翼翼地跨出每一步。 (一)计划 通信技术的最新发展能提供BP勘探部实现联邦构想所必需的通讯能力，从而也使得各地方之间的远程联系成为可能。作为在1994年的一次高级管理技术会议的讨论结果, BP勘探部启动了名叫“虚拟团队计划”的为期18个月的先头项目。此次计划的目标是开发出如何使不同地方的团队成员间进行合作的有效途径。 尽管BP勘探部的管理者没有明确的称之为知识管理项目，但从项目的目标和操作准则看，它反映出对知识重要性和开发知识的内部共享方法的必要性的认识。主要目标是让有知识的人与其他人交谈，而不是限制他们的专长。虚拟团队计划的目标是建立人际网络，而不是数据、信息或知识的仓库。虚拟团队站所用的硬件和软件包括桌面电视会议设备，多媒体电子邮件、应用共享、共享板、文件扫描仪、记录工具、群件和Web览器。重点是交流的丰富，尽量把面对面接触的细微处、多样处和人的各个方面都复制出来。项目组知道个人特长的价值很大程度上存在于细微处和知觉中，这一切仅用语言是无法表达的。 信息技术部的主管John Cross 做了一个非常关键的决定，那就是由一个独立的团队而不是信息技术部来承担该项目。该团队的成员应来自公司各部门，这样可以避免项目落入信息技术项目的“俗套”，而且，更能体现项目的目标是促进沟通、企业变革以及改变组织行为方式(而不在于技术本身。技术仅仅是实施项目的工具而不是项目的结果。虚拟团队组又分出一个变化管理组，该变化管理组执行了一项“教练”计划。“教练”计划向参加者展示了如何运用技术，让他们懂得技术能如何推进工作。项目领导之所以称之为“教练”而不是“培训”，是为了强调该过程将是人与人之间的相互影响，是“教练”之于“运动员”，而不是培训人员把信息填入被动的接受者。教练和团队成员通过虚拟团队站相互交流，这是这个系统作为集体工作和知识交流工具的活生生的例子。在变化管理团队和后来众所周知的知识管理团队之间的讨论集中于一个广泛的目标(教练这一隐喻也有这种意思)，即如何鼓励项目小组成员去发现自己和系统的潜力。它强调人与人的接触和人的需要，而不是系统的要求或电子知识的存储。仅仅20%的教练时间用来培训如何使用系统。其余时间全部用来帮助团队成员把业务目标和系统的能力联系起来，让他们用虚拟团队设备所能提供的新工作方式思考。教练意味着不仅仅“如何做”，还意味着“做什么”和“为什么做”。核心小组花在教练上的时间达到先行项目预算的一半左右。 (二)结果 通过使用的人数、参与热情和节省的时间、金钱可以证明，在参加先行计划的5个团队中有4个所开展的虚拟团队工作是成功的。唯一失败的一个是石油技术组，它的成员主要对数据交换感兴趣，而不是知识;虚拟团队能进行各种各样丰富生动的交流的潜力也没使他们特别感兴趣。而且，由于预算的原因，也正是这个小组没有能得到教练。 1995年，北海上的一艘钻井船由于设备失灵不得不停止运转。船上的钻井工程师把失灵的部件拖到一台连接到英国石油公司虚拟工作站的小型摄像机前。通过卫星联接，他们拨通了一位钻井专家设在阿贝定(Aberdeen)的办公室。这位专家一边看着失灵的部件，仔细检查，一边与船上的工程师对话。很快，它找出了问题所在，并指导工程师进行必要的修理。在过去，这一类的停工需要直升机运一名专家来，或者把船(每天租金15万美元)开回港口，几天不能开工，而这次停机只持续了几个小时。 这一事件证明了虚拟团队工作技术如何能在需要的时候获取知识。该技术把专家和需要专家的场合连在了一起。虚拟团队工作能让它的使用者一边与正在现场的人谈话一过寻找解决问题的办法。专家的虚拟的出现使得船上的工程师能获得专家的技能和经验的帮助，很快地明日和解决问题。在这类场合，传递知识的更方便的办法是人与人的联系，而不是试图从专家身上总结出知识，然后以表格的形式散发下去，让在现场的人再去破解。但是，对于重复发生的事情，这种解决问题的方式并不算更有效率，所以英国石油公司还针对经常遇到的问题开发了一个方案库。 安巨项目(Andrew Project)是另一个可证明虚拟工作团队有效的例子。该项目是由英国石油，Brown& Poot公司(Houston的一家设计工程公司，在Wombledon有办事处)，和Trafalgar House。公司(苏格兰的一家建筑公司)在北海建一座新的石油平台。安巨小组的成员能够利用虚拟团队工作系统的表格共享的优点，在10分钟或15分钟内写完备忘录。而这在以前需要花许多小时或几天的时间用邮件把稿件寄来寄 去。虚拟会议和虚拟工作系统给安巨工程带来了许多好处，如大大降低了支付买王来回的旅行费用，提高了搜寻信息和问题的解决方案的效率(降低了复印费和无谓的出差时间。虚拟工作团队系统大大有助于工程按预定日期结束，降低海上的成本和开发的总成本。这项技术没有使会议失去必要，因为英国石油公司的雇员仍需要建立相互间的信任，以及关系大部分团队成员的重要问题。参加过视频会议的人都会发现它能保持一种信任和人与人直接接触的感觉，这是电话、电子邮件，或备忘录所不能比拟的。造成这种差别的一个解释是相对于通过电话或邮件所作的承诺，人们会在更长的时间内保守通过虚拟工作团队系统进行面对面谈话所作的承坛 英国石油公司的经理不看重日益增加的效率，他们对改变工作方式和挖掘创造力更加感兴趣而虚拟团队工作对这极有帮助，虚拟团队工作站的使用者也已经开始在不同项目间进行交流。例如，在阿贝丁的安巨工程的成员与在北海上的米勒组的成员联系，把他们在北海卡勒油田的成熟经验用到刚发现的安巨油田。这类合作激发了核心团队极富想像力的口号‘”在阿拉斯加采苏格兰的石油”。这暗示虚拟团队工作消除距离、把分散的人组成团队的潜力。 英国石油还创工了虚拟团队工作网络中心，它用于每星期一次的虚拟咖啡休息。由20人在8个不同的地点在没有计划的倩况下参加视频交谈。就像水冷器边上的工人或在公司提供的“聊天室”里的日本研发人员一样，他们谈沦目前的工作、一直困扰的问题或偶然获得的想法。他们希望——也是公司的愿望——这种交谈会偶然地带来意想不到的发现。两个参与者可能发现与工作有关的有价值的令人惊奇的东西，或从一个从没想到的地万发现一个能解决难题的办法。这种交谈可能仅仅让参与者感觉到在公司的其他地方在发生着什么(坦那也是十分有益的。寻求未知是项目的一条操作原则(因为创造性的发现往往难于预见。 在先头项目临近尾声时，英国石油公司的经理们通过了在1996年增加大量新单位的计划。他们希望用虚拟团队工作技术和知识原理在实际过程中更好地理解合作方和钻井公司的技术。特别是，虚拟团队工作技术将能支持英国石油公司整个高层管理队伍。项目组的成员希望这一技术和教练会在组织中带来更加合作的文化。当意识到虚拟团队工作计划也能共享知识后，知识管理团队和变化管理团队合并为一个团队，称为知识和团队工作服务部。这个核心团队希望能在1997向大部分英国石油公司的职业人员提供虚拟团队工作设备，因为这些人员是公司从分散状态转为各业务单位与工人们紧密相连的关键力量。他们和布朗的目标是要缔造一个具有活力和创造力的学习型组织。他们把共享知识看成是革新和生产力的关键要素。 (三)经验 英国石油公司的关于虚拟团队工作项目的经验证明了我们在这章对知识的特征和知识管理的原则和优点所作的描述。同时也点出了本书将系统阐述的主题和概念。在概述之外，这里还有些此项目的重要特征和他们所反映的重要原则。 英国石油公司虚拟团队工作计划的特征 , 识别知识杜区成员，然后用技术将其连接 , 关系通过虚拟或虚拟的面对面会议建立 , 技术用于沟通和合作;培训强调目标，而不是硬件和软件 , 培训和高层管理的支持并强调新行为的重要性 , 高层管理者启动项目，授权投资并组建核心团队 , 5个实验组允许有不同的清晰而有限的目标 , 可以计量所节省的时间、金钱和提高的生产率;可以定性衡量运用和参与虚拟团队工作的热情 , 有必要以定性、定量的方式衡量主动性 , 除了有特别的目标，项目还为未知留有余地 , 知识产生于并留存于人的大脑 , 共享知识需要信任 , 技术支持新的知识行为 , 知识共享必须得到鼓励和奖励 , 管理者的支持和资源十分重要 , 知识启动需要有先行计划 , 知识具有创造性应该鼓励用从没想过的方式去开发知识 第二章 知 识 的 生 产 优秀的企业总是在创造并利用知识。在与环境相二作用的过程中(这些优秀的企业吸收信息，并将这些信息转变为知识，以知识为基础树立企业的价值观，建立内部制度，指导企业实践。如果没有知识，企业就无法进行自我组织，就不能持续运作下去。 在本章中，我们将就有意识、有目的的知识生产活动展开讨论，我们将逐一探讨知识生产的四个活动:知识创造、知识获取、知识融合和知识更新。 第一节 知 识 创 造 知识创造是指企业在自己现有知识基础上开发新的知识。 创造是一个非常个体化的过程，人是创造的主体，因此进行知识创造需要激发人的创造力。但是，从某种意义上来说，具有创造性的个体是在社会性和组织性机构里工作的，因此在组织水平上发挥创造力显得尤其重要。企业的知识创造过程就是发挥企业创造力的过程。下面我们将就创造力、企业创造力等问题展开讨论。 一、什么是创造力, 关于创造力的定义有许多，比较被普遍接受的创造力的定义是; ,无论艺术上的还是科学上的创造力，都是一种用前所未有的方式表达信息的能力。 ,创造力能够使以前显然无关的事物或者思想发生联系。 ,创造力是在已经应用的知识——数据和理论中洞察意义 重大的新形式。 ,(解决问题的创造力，在本质上是一种突破习惯与传统而去发现解决问题的“新”方法的能力。 在过去的几十年中，关于创造力的研究也是丰富多彩的(人们一直在试图探讨创造力与人的自身其他因素，如智力、年龄、专业技能、冒险精神等的关系，井得出了一些颇有争议性的结论。 (一)智力与创造力 人们往往容易产生这样的观点，就是创造力随着智力的增长而增长。实际上，一些研究却揭示了完全不同的观点:创造力与智力的正相关关系存在一个临界点，在这点以内，一个人智力越高，就越具有创造力，但超过这一点，当一个人的智力已经足以应付工作，这种相关性就不复存在。在某个岗位上，人们的创造力往往是等同的。对于一个企业来说，如果它所雇佣的员工胜任目前的工作，那么他们智力的多少并不表明其创新潜力的大小。 美国芝加哥大学1962年的一项研究表明，在智商为120以上的人中，智力与创造力没有必然的联系。由Paul Torrance (Minnesota University)对学龄儿童所做的类似研究也得出了相同的结论。由加州大学Berkeley分校的donald Mackinnon教授所做的研究也得出了相同的结论:在企业环境下，在某种智力水平之,，人的智力与创新之间没有联系。因此，我们可以认为:一旦一个人的智力水平达到其工作所要求的程度，在其工作范围内，他的创造力与其他人没有什么分别。 (二)创造力与年龄 一个人的创造力是否随着年龄的增加而减弱呢, 创造力随着年龄的增加而减弱这个观点已经存在了100多年，应该说对于不同的学科，创造力与年龄的关系略有不同。对于自然科学来讲，一个人的创造力顶峰一般来说在30岁左右，而对于文科学科来讲，创造力顶峰可以达到40岁左右。因为，经验对于34文科来讲 起一定的作用。而对于企业的员工来说，一个人在某个岗位上工作的时间越长，积累的经验越多，其创造力可能越强。事实上，员工的经验是企业的一大财富。大多数有关创造力的研究都是着眼于个人创造力，所以并不适合企业创造力。 有一种观点认为，创造力的大小不仅仅与年龄有关，而且人的创造力是热情和经验的函数。经验随着人的年龄的增长而增加，而热情在30岁左右达到顶峰，然后就逐渐减弱。一个人在其一生中，一定存在一个时期，在热情与经验的共同作用下，达到创造力的顶峰。在这种意义上，创造力实际上与工作环境有关，因为环境会影响一个人的热情，也会影响人的经验。 实际上存在这样一种情况，当一个人在他并不年轻的时候，进入一个新的、毫无经验的工作领域时，却突然迸发出创造力。一个很好的例子是，肯德基上校在他的晚年——65岁时以一张105美元的支票为起点，开创了肯德基炸鸡，而此前他曾在古巴当过兵，做过铁路消防员、保险推销员(以及气垫船操作工。也许正是由于投人一项新的工作，激发了他们的热情，从而点燃了他们的创造力。 所以，我们可以得出结论:两个有相同年龄的人，由于其经验和热情的差异，其创造力也可能有大的差异，因此，一个人的年龄并不能代表其创造力的大小。 (三)专业技能与创造力 在任何领域，要具有创造力，需要在该领域有一定的专业技能。很难想像一个人如果不具备量子力学方面的专业背景而会在这个领域有所创新。然而，太多的专业知识也会阻碍创造力。在讨论专业知识如何影响创造力之前，有必要对经验与专业知识加以区分。 经验是一个人在其职业生涯中所经历的事件的总和、一个人工作的时间越长，他所获得的经验就越多。 专业知识是一个人在某一领域的技能和知识的总和。不同的人(其掌握专业知识或技能的速度不同，有人快、有人慢、有人则可能根本没有。经验不会自动地转变为专业知识(一个人可能从仅仅几年的经验中就掌握了相当多的专业知识，而也有人可能工作了一辈子却没有任何专业知识。 专家往往对他所在的领域非常精通，对该领域其他专家的观点能够理解，他们对其所在领域的某些特殊问题有着新手所不具备的洞察力。从某种意义上说，他们形成了某种思维的范式。然而，有时专家的这种思维范式反而会限制了他的创造力。有时候，具备其他领域的相关知识和技能对创造性活动来说是相当重要的。对于企业来说。不同领域之间的界限常常是人为的，因为企业里的工作需要人们之间的相互合作。没有人能够预料到谁将会有出人意料的创意。因此，企业的创新活动不能仅仅限于专家们。 由此可见，专家的知识技能、洞察力确实能提高创新效果，但与此同时，其思维范式也使得他们难以去做一些完全不同的事，难以把他们的固有经验以新颖的方式“拆零”并“重新组装”。因此，对于企业来说，不但要从专家那里寻求创造力，也要从非专家那里获得创造力、创造力不仅仅来源于专家。 (四)冒险精神与创造力 喜好冒险与创造力行为之间有着紧密的联系，只有勇于冒险、勇于失败，才会有创造性的表现。这个论断已存在很久，并被人们所广泛接受。但在企业条件下，这种论断并不完全正确。这种论断强调了这样一种观点:具有创造性的人是不正常的，他们热衷于冒险，做常人不可想像的事。有些具有创造力的人确实具备这种特点，然而只是简单地把冒险精神与创造力联系起来容易引起误导。它阻碍企业在每种情况下、从每个员工身上挖掘创造力。正如:“Peter Drucker(《所写的创新与企业家精神》，第139页):“创新者为画像(来自心理学家和好莱坞演员们)就像是‘超人’和‘圆桌旁的倚士’的混合物。然而他们中的大多数在现实生活中都是理性的，更愿意把时间花在有现金收益的项目中，而不愿意一味地冒险。” 在企业里，从事创造性活动的人更多情况下是很谨慎的，而不是粗心大意的。尽管某些 人比其他人更富有冒险精神，但对于企业创造力来说，小心谨慎比冒风险更重要。 二、什么是企业创造力, 我们把企业创造力定义为;当一个企业的员工在不被指导或教导的情况下，能够自觉地做一些新的、对企业有潜在价值的事情，这时企业是有创造力的。企业创造力体现在改进现有的和创造全新的两方面。可以看出这些改进或创新都不是管理层计划的结果，而且这些带来创造力的人并没有预先就被认为是富有创造力的。 这里有一些关于企业创造力的先入为主的观念。 1. 企业中只有少部分人是具有创造性的。这使得企业的资源往往集中投资于个别人手中。而实际上，企业大多数非计划性的创新行为是由那些不被人想到的人(甚至他们自己也没有想到)产生的。开发企业创造力，其出发点并不在于确定谁是具有创造性的人，而是要制定一个好的机制，着眼于激发全体员工的创造性。 ,(具有创造性的人往往性格古怪，行为、穿着怪异。这使得企业只从某种类型的人那里去寻找创造力，另一方面也说明企业的机制(系统)认为那些表现自己创造力的人都是性格怪异的人。这就导致忽略大多数。任何员工的工作都有非常规性的一面，而正是这种非常规性会给予他们发挥创造力的机会。 对创造性进行管理的前提条件是:首先要意识到创造性的特左，即不可预见性，大多数创造性行为不是依计划而为的，公司永匹也不会预先知道将会产生创造性行为，这种创造行为具体是什么，何时发生，如何发生。 但这并不意味着企业对创造力无能为力。当一个企业一旦认识到创造力的特点以及如何积极地促进改进，它定能取得丰富的创造性结果。这就是如何对创造力进行“管理”的问题。“管理”企业创造力也就是要提高创造性行为发生的概率。 三、知识创造部门 虽然企业的创造力在某种程度上体现在员工的自发行为中，但是企业应该为创造力的发挥创造条件，投人相应的资源。企业进行知识创造的习惯性做法是成立部门或小组，专门进行知识创造。如企业的研究开发部门，其宗旨就是为企业创造新的知识。Ernst & Young 企业创新中心就是一个R&D部门，安达信咨询公司也在硅谷和法国南部设立了技术研究中心，摩托罗拉、麦当劳大学、施乐以及其他企业的研究及培训部门都是以创造知识为目的的。一些企业的图书馆也是一种变相的知识创造部门，其目的也在于为企业提供新的知识。特别是当企业的图书馆主要针对某种特定知识，这种知识创造的意味就更浓，而许多咨询公司也正是这样做的。 为了使研究人员的思路更开阔，而不受利润和最后期限的过多限制，许多公司将R&D部门与其他部门分开来。但是，将两者分开也相应增加了知识从R&D部门向企业的其他部门转移的难度。有时候，知识的创造者和使用者甚至不使用同一种语言。知识转移受阻的最著名案例发生在20世纪70年代中期，施乐公司的Palo Alto研究中心(Palo Alto Research Center, PAPC)为知识转移付出了巨大的代价。当时，该研究中心的研究人员发明了计算机图形界面的关键要素——包括鼠标、图形符号和菜单。但是，正是由于知识创造者太过独立，施乐公司对这一发明的重要性和潜在价值没有充分的认识。也就是说，由于使用者和创造者缺乏沟通，他们没有共同分析新知识的价值。另一方面，苹果公司的Steve Jobs也在研究此项知识，并很快发现了它的重要性。他只到施乐的研究中心稍微测览了一下，就得到了施乐这几年的研究成果。于是，他回到苹果公司，研究出了著名的Macintosh，这项发明很大程度上基于施乐的研究成果。虽然施乐公司也从这项研究中获得了一些利益，但它却丢失了一个非常重要的商业机会。 为了防止这种阻碍，管理者必须通过努力，保证公司的各层次都能够获得R&D部门所创造的知识。以夏普公司为例: ,(公司R&D小组的研究成果必须正式转移到夏普的九个业务组的研究室，然后再转移到业务组下属部门的实验室。公司级的研究人员可以进入业务组甚至部门级的研究室开展工作，并把自己的知识带到那里。执行这些程序的目的就在于让知识的使用者能够获得知识。夏普公司还定期召开各层次会议，在定期召开的高层系列会议上，管理者着重针对知识的价值和整合问题展开讨论。 ,(资深管理者和业务组研究室主任每月都要开会讨论R&D项目。 ,(实验室主管R&D计划主管以及知识产权办公室主管定期召开实验室主管会议，商讨R&D方向、以及知识转移的具体途径。 第二节 企 业 获 取 企业的知识和技术可以通过投资于人力、设备、设施、方法或通过技术开发项目等方式从企业内部获得，也可以通过资助大学研究、合资、许可证贸易或完全购买等方式从外部获得(outsourcing)。也就是说，企业除了通过内部开发创造新知识以外，还可以通过从外部获取来得到知识。获取的知识不一定是新创造的，只是对某个特定企业来说是新的。英国石油公司专门设计了一个奖项，奖励那些善于在应用开发中“偷窃”别人观点的人。他们认为，对企业的知识而言，实用性比创造性更重要。无独有偶，Texas Instruments名为“不在此发明，但是我发现的”，鼓励人们积极地从企业内部和外部获取知识。西班牙谚语“偷得好就成功了一半”就是对此思想最精辟的总结。基于知识的企业必须在正确的时间、正确的地点、获得正确的知识，但并不一定是自己开发的知识。获取知识的具体方式可以通过购买和租赁。 一、购买 获取知识最直接、最有效的途径就是购买知识，即兼并拥有知识的企业或聘用拥有知识的人。当然，并不是所有企业间的购并行为都是出于获取知识这一目的。企业购并的原因有多种，例如:增加收人、扩大战略规模或产品组合、进人新市场获得资深管理技能(这个原因与获取知识有相似之处)。有时，企业出于其他目的的购并行为也会同时获取知识。当前，愈来愈多的企业为了获取知识而购并其他企业。由于购并的目的在于用被兼并企业的知识充实自身的知识库，并获得期望价值，企业通常愿意接受高于被收购公司市价的价格。例如IMB公司1995年收购莲花公司，当时IBM公司以35亿元购进了莲花公司，此价格是莲花公司账面价值2.5亿元的14倍。很显然，IBM之所以愿意支付超额价格，并不是因为莲花公司目前的商誉及其他产品所能带来的收人，也不是因为莲花公司的生产和销售能力;而是因为IBM公司认为莲花公司拥有独特的商誉及其他相关协同应用软件的开发知识。也就是说，商誉的创作理念比软件本身更有价值，而莲花公司拥有的宝贵知识，正是进入下一代通讯软件和信息共享软件行业的基础。IBM公司需要利用莲花公司在此方面的技能、经历和创造力，进人下一代的协同软件业。这就是说，莲花公司所拥有的能力——知识，增加了公司的账面价值。 另外一个以获取知识为目的的著名案例是AT&T收购NCR公司。为了进入计算机行业，AT&T兼并了NCR是NCR公司通用计算机方面并不具有特长。虽然我们难以在此完整地分析此次兼并失败的原因，但是我们至少可以从中看出:错误的知识需求是导致兼并失败的原因之一。特别是当兼并以知识的融合为目的时，上述错误的后果将更加严重。AT&T的兼并行动正是为了将AT&T在通讯方面的特长NCR公司的计算机知识融合起来。 如果一家公司希望通过兼并获取其他公司的知识，通常可以有以下几种方法: (1)由于知识储存于掌握知识的人的大脑里，因此可以从这些公司中挖人(猎头); (,)也可以购买那些已经文档化的结构性知识; (,)或者购买能体现被兼并公司知识的工作方法和流程。 由于知识价值难以测量，人们不得不借助于推测和主观判断，大致地估计知识的价值，企业所惯用的做法是:用长期的雇佣 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或有吸引力的薪金条款紧紧地拴住那些对知识起关键作用的人物。 人们很难设计出非常完善而且规范的评估标准，而且在评估过程中常常会忽视那些没有成文的、内隐的专业知识。但人们为测量知识的价值所做出的努力至少表明，人们已经认识到知识是一种财富。知识价值评估的先锋，PIMS方法(用于测量企业战略市场的成功度)创始人之一Sid Schoeffler认为，公司的资产负债表只能反映其真实价值的20%-25%。也就是说，目前还没有一种标准的方法，能够准确地分析出公司价值的关键组成部分。 除了知识价值难以测量以外，那些希望获取知识的公司还可能发现，知识的藏身之处也同样难以确定。这是因为人们不知道到底谁拥有公司的关键知识，1988年EL Products公司兼并Grimes公司的情况正说明了这一点。这两家公司都是电灯生产商。EL Products公司的兼并行为出于两个目的:第一是驱逐竞争者，第,是希望通过获取Grimes公司在生产高质电灯方面的专业知识而获利。但不幸的是，公司没有意识到，它们所希望的关键知识是一些内隐知识，这些知识掌握在一线操作人员手里，根本无法转移至新的运作体系中，因为那些真正掌握知识的工人没有进入新的运作体系。即使在基于知识的技能非常明显的咨询行业中，这类知识转移问题长期以来也一直存在。由于购买来的那些“人力资本”可能在获得报酬后即离开公司，导致获取知识的目标无法实现，许多咨询公司不愿意通过购买来获得知识。 知识在获取的过程中还有可能丢失。这是由于知识与特定的人以及特定的环境存在有机的关系，知识的买方可能无法获取卖方的全部知识。在企业接管的过程中，由于不确定性和由此导致的内部工作流程和网络的中断，使一些拥有知识的人不得不重新选择，有时，他们将带着知识离开公司。 除了知识的丢失外，上述变动过程还将带来工作环境更加微妙的变化。例如，组织规模、企业的重心、管理模式(以及一些无形的忠诚感和气氛都可能改变，而这些改变破坏了能够创造知识的文化环境。知识的优点之一就在于，它只能在创造知识的环境中才能得到发展(而知识的这种特点可以防止竞争者轻易得到那些需要投人大量时间和财力进行开发的知识。也许正是因为人们意识到，无法仅仅通过招聘几个关键职员或者获得一些思路来得到另一个企业的知识，人们才愿意付出超额价值兼并企业(来获取知识。但是，如果这种知识获取的过程改变了创造知识的环境，即使兼并企业也还是达不到知识获取的目的。而且，兼并方还可能无法成功地将新知识整合起来。虽然兼并行动本身即表明企业希望以此增加企业的知识积累，但是在实践中却可能存在一些阻止充分接受和消化新知识的障碍。事实上，即使明知被兼并方的工作方法和程序比自己的更有效，人们通常仍然不愿意分派被兼并企业的员工工作，而这种做法正是知识获取过程受阻的原因。特别当人们把兼并方和被兼并方之间的关系看成征服者和被征服者的关系时，这种不愿意的情绪尤其明显。 以上这些潜在的问题说明:在获取知识的过程中，人们必须相当谨慎。成功的知识获取需要人们付出努力，去发现和评估被兼并企业的知识，在兼并发生的前后去尽力保护拥有知识者和创造知识的环境，并积极地促进新旧知识的顺利整合。 二、租赁 除了购买知识外，人们还可以租赁知识。最常见的一种租赁方法是，企业在经济上支持高校或者研究机构，以换取知识的使用权或其他的利益。美国1987年通过了企业研究法案后，大约有两百多家企业与高校组成了联合体。这些企业将全部或者部分研究与开发任务外包出去。而研究机构为了减少经济上的压力，不得不放弃了一部分对知识的控制权。例如医 药公司Hoeschst，资助马萨诸塞州州立医院的分子生物研究所，希望研究所研制出有市场前景的新药。又如澳大利亚国家R&D协会——CSIRO，其宗旨就是为研究机构和企业牵线搭桥。在我国，企业与科研院所的联合也逐步展开。1999年，一家以房地产为主业、跨行业发展的大型企业集团上海新黄浦集团与复旦大学签署了校企合作协议，新黄浦集团拿出商品房作为投资，置换复旦大学科研人员的科技成果“期货”，以盘活存量房产、孵化科技成果、激活资本市场、改善教师住房，实现知识资本和金融资本、产业资本的结合。 由于R&D的投入带有投机性质，人们很难保证R&D能够成功，也难以推断成功的时间。但是，人们可以根据这些研究带来的最终收入计算出知识的累计价值。人们在最初决定资助某家研究机构时，也必须使用一些有用但不很完善的评价标准:机构的声誉、机构的成员、过去的成功案例以及专家对其研究潜力的评价; 实际上，租赁知识是租赁知识的创造源，企业聘请咨询顾问就是很好的例子。企业根据顾问的声誉支付酬金，从而共享顾问的知识，或用这些知识解决某个特定问题。与设备租赁不同的是，知识的租赁可能包含一定程度上的知识转移。虽然企业只能暂时接触到知识的创造源，但某些知识却可能永远留在企业中。而且，有些顾问也开始提供向客户转移知识的服务了。例如，好几家高技术咨询公司现在开展了软件技术培训业务，培训对象为聘请他们进行SAP软件系统实施的客户。 当然，对于那些非常深奥的专业知识，在短暂的咨询期间，即使是经过精心整理也只能够转移很小的一部分。聘请方也有不同的目的:如果企业是为了解决某一特定问题而寻求顾问支持的，他们可能对顾问的建议更感兴趣，而对顾问的知识并不很关心，他们通常不爱提问题，而提问恰恰对获取专业知识很有帮助。 第三节 知识融合 融合是把不同专业背景、不同技能甚至不同价值观的人集合在一起，使他们面对一个共同问题或从事同一个项目，通过彼此的冲突、碰撞，使得他们最终对问题产生一个共同的、具有创造性的解答。通过这种协同的方式可以产生复杂的、具有创新性的知识。 1(把拥有不同知识和经验的人集结在一起是产生知识的必要条件，由不同背景的人组成团队共同工作可以避免人们落入解决问题的俗套，因为缺乏对问题的共同认识，所以人们不得不求同存异，以新的方式进行思考以寻找新的解决问题的方法。 ,(不同背景的人聚集在一起也可以加大问题得以成功解决的可能性。产品开发中的一种有效组织形式——跨职能团队就是知识融合的典范。跨职能团队由来自与产品开发有关的各部门的代表所组成，这些代表不但来自企业内部，如市场营销、设计、制造及采购，也来自企业外部，如客户和供应商，目的是共同承担产品开发活动，共同解决产品开发全过程中，从概念产生到产品最终上市，所面临的所有问题。这里的“共同”具体指来自不同职能部门的成员之间随时随地、充分的信息沟通、彼此之间的密切配合、甚至拥有共同的工作场所。由于产品开发过程需要多层次的、多方面的、多学科的人员参与。 因此，采用跨职能团队可以实现各专业信息的集成与共享，并保证在并行工程的环境下的产品设计、制造等过程的并行实现。例如，松下电器工业公司在开发自动面包机时就成功运用了这种跨职能团队以达到知识的融合。当时的产品开发小组成员来自公司的三个产品部，由分别具有计算机控制技术、电磁加热技术、旋转马达技术背景的专家组成。甚至在产品开发初期,小组成员之间确实缺乏“共同语言”。然而，正是这种彼此的磨擦、碰撞产生了产品的新设想。 虽然说创新往往产生于不同思想的边缘，然而，知识的融合有一个前提条件，那就是不同思想的边界要能够彼此相连，团队成员之间要有足够的共同语言，使能够相互理解，能够 分享彼此的知识。企业也可以通过建立某种制度来促使不同背景的人有共同工作的机会，来培养他们的共同语言。 尽管融合可以产生丰富的知识，但它并下是知识创新的捷径。它要求有不同专业背景的小组成员要投入大量的时间和精力共同工作，彼此分享知识，寻求共同语言，密切合作。也就是说，要以积极的态度对待磨擦，正应了那句话，这种知识的磨擦是要产生光亮而不是热量。 为了使知识的融合更加有效，以下是知识管理应该遵循的五条原则。 1. 意识到寻求知识的价值，并愿意投人精力去创造知识。 2. 确定在知识融合过程中起关键作用的知识工作者。 3. 强调存在于复杂和多样化设想中的创造性潜力，以积极的态度对待差异，不要满 足于对复杂问题的简单解答。 使知识创新的目标明确，以便鼓励、奖励并指导人们朝着共同的目标努力。 4. 5. 确定成功的标准及里程碑，以反映知识的真实价值所在。 第四节 知识更新 组织外部的变化往往促使企业去不断地适应和调整，否则组织就将面临生存的危机。竞争者的新产品、新技术、社会和经济的变化，这些都是知识创新的动力，对变化无动于衷的企业必将以失败告终。面对变化，成功或失败的企业的例子比比皆是，如曾经非常成功的王安电脑就是不能适应变化而最终走向失败。有时，成功反而是创新的敌人，要改变仍然在起作用的东西往往很难，过去的成功反而使得企业难以预见将来可能的变化。例如，美国西尔百货由于没有预见到Wal-Mart给零售业带来的变化而采取相应的变革，因此导致了销售的萎缩，迫使企业最后不得不面对失败的可能。企业只有面对变化、勇于接受挑战，才能够在应对过程中产生新的知识。 为了促进组织不断地更新知识，企业的高层应该始终树立危机意识，并把这种危机意识灌输到员工的头脑中。正如惠普公司的高层领导所言;人为产生的危机感是企业所追求的最高目标之一。英国石油公司的重组就是面对将来的挑战所做的一种努力，公司高层管理人员希望企业通过重组不断地更新知识，使得公司能够始终保持强的竞争力，并最终作为变化的主动创造者，致使其他公司来被动应对。 企业之所以难以应对变化，主要是由于历史的原因。因为，一个企业的经营能力是长期发展而形成的。一个企业的知识来自于员工的集体智慧和长期积累的经验，来自于企业成功和失败的经验积累。所以，一个企业适应变化的能力应该建立在其内在能力的基础上，换句话说，一个企业的“敏捷”程度是有限度的，正所谓万变不离其“宗”。一个企业的核心能力(本书第七章将会详细分析)在一定程度上反应了企业的知识基础及应对变化的能力。例如，Wal- Mart具有高效的配送中心，能够从容调配各种车辆及人员进行货运，以基本实现准时送货(Just-in-time)，此外其在信息系统的有效运用方面也相当出色，信息系统可以为零售店提供准确的销售及顾客购买信息。这两种能力构成了Wal-Mart的核心能力，形成了Wal-Mart的知识资本。这种核心能力也是公司面对外界环境变化，更新知识、学习新事物的基础。 一个企业的知识更新能力取决于两个方面: (1)以新的方式运用企业现有内部资源及核心能力; (2)以开放的态度面对变化，也就是具备高的吸收能力。 企业可以通过有效的知识管理提高自己的知识更新能力。构筑企业知识更新能力的重要资源是企业的员工，这些员工不但要具备知识和技术基础，而且对新知识和新技术要有高度的敏感性，并能及时“更新”和“重组”自己的知识结构。因此，企业在招聘员工时，员工 对变化的适应和学习能力应该是首选标准，而企业努力为员工创造变化的环境，如岗位轮换、多学科团队等，这是在制度上对知识更新的支持。 需要注意的是，企业应该在危机发生之前就主动去更新知识，待危机发生时再着手应对就太晚了。 识的产生需要企业有充分的时间及空间的投入。作为组织知识创新的一种有效资源，空间不仅仅指实验室或图书馆，也包括知识工作者彼此相互交流的空间，如会议室、或电子交流空间。此外，企业高层领导对知识创新的重要的认同也起着非常关键的作用。我们在本书的第二部分———知识创新管理初中中，将会如此做进一步的分析。 3(管理者必须评价知识对于加工的实用性和适用性。 ,(加工者必须识别知识加工和知识分发的媒介。 公司对所有的知识进行加工是一项庞大而无益的工作，它所遇到的困难相当大。“贴切远比完整更重要。”既然对知识进行编撰和整理的目的是将知识转化为可使用的形式，那么，公司就需要知道它有什么用处。不过，对有用性的定义应该不是太狭义的。例如，本田公司记录下“失败”的开发思想涸为它认识到这些思想也许在将来会获得成功。我们应该对那些虽然现在不可行但是仍有希望的思想加以识别和保存。 找出你想要加工的知识的来源，是最基本的工作。如果你不知道它在哪儿，你就什么也不能做。在下面将详细讨论的对公司的知识来源绘制地图是加工过程中的一个重要部分。一旦发现知识，必须对其进行评估，评估它的有用性和重要性，以及判断它属于哪种知识，是一位经验丰富的专家的珍贵的、隐含的、直觉的知识，还是以规则为基础的、纲要的、外显的知识(或是介于两者之间的什么知识),你是否要对知识进行处理，这取决于它的重要性;你对知识进行什么处理，则取决于它的类型。仔细的评估往往需要投入大量的人力、需要大量的技巧和公司的知识，这对于成功的编制来说是昂贵的但又必不可少的要求。 二、知识图 一幅知识图可以指出知识的位置，但并不包括知识，知识图可以是真正的地图、知识“黄页”或者是巧妙构造的数据库，它是一个向导而非知识库开发知识地图包括找出组织中的重要知识，然后以清单或图片的方式公布它们(并显示在哪儿可以找到它们。 知识图的特点是它指出拥有知识的人，并指出记录知识的文件和数据库。知识日的基本目的是告诉组织中的人们，当他们需要专门知识时到哪里去找。公司如果拥有一幅好的知识图，员工们就可以方便地找到知识源。 知识图也可以作为一种知识财产清单。正如城市地图可以 表明什么样的资源(图书馆、医院、火车站、学校)是可用的，以及如何到达那里，知识图是一幅关于公司内存在什么样的知识，以及它们在哪儿的图片。因此，知识图可以作为一种工具，用来评价公司的知识存货，展示可以利用的力量以及所需填补的空白。 绘制知识地图应着眼于明确定义的需要，从那些“急需绘制地图”的领域开始。例如，瑞士著名的制药公司霍夫曼一拉罗彻(Hoffmann-LaRoche)公司开发的知识图，就是特别为更有效地处理新药的应用和迅速处理应用中的有关问题而设计的。 (一)知识图的政治性 大部分地图具有政治的一面。地图是现实的代表，但如果现实是含糊的或存在争论，任何地图都会被看作支持一种观点而战胜另一种观点的工具。地图本身成为一种创造它所要描述的现实的力量。俗话说:“地图不是领土”，按字意来说也许是对的，但是地图能影响领土，对领土加以定义和描述。 组织的知识图也是政治文件。谁拥有最有用的知识这一问题通过组织的知识日可以公开表明。对一个组织而言，如果知识是真正重要的，而且那些拥有知识的人要被识别和奖励的话，那么知识将是一种形势图，相当于一个知识定位器。在一种特定的环境中，放弃个人专有的知识来源被视为是放弃权利和影响力。在任何列出谁知道什么的清单中，人们还关心他们自己是否被标注在地图上，而且会试图通过对制图者施加影响而将他们包括进去。例如(有一家高技术公司在试图创造一幅描述新产品开发的关键人员和技术知识库的地图时，人们通过耍花招想在地图上谋个“好位置”，这种行为几乎导致项目失败。 有一种观点认为对于公司知识图的争论是一种好的标志:它表明知识的重要性，但是它增加政治歪曲地图的可能性，而知识图要反映的是知识而不是权力。 (二)知识图与组织结构图 一幅好的知识图往往超出了常规的部门界限。值得注意的是，公司的组织结构图并不能替代公司的知识图，虽然在某些情况下，工作的名称可能代表了知识(例如，一个地区销售经理通常是关于该地区顾客的知识的最好来源，但是，一般而言，组织结构图不会告诉你到哪儿能找到知识。 ,(大部分组织结构图是等级结构图，是描述正式汇报路径的图，它对上层的描述远远比对下层的描述要详细得多。 ,(关键知识可能存在于公司的各个地方，不仅存在于组织上层而且存在于下层。 有效率的知识搜寻者几乎常常要跨越部门界限以获取他们所需的东西。专长并不反映在人的头衔上，对工作的描述也并不在组织结构图上显示出来。而且，关键的知识人员并非只是拥有知识，他们愿意而且能够分享知识。 (三)知识图的组装 创建知识图所需的信息通常已在组织中存在，但它们往往以分散的、未成文的形式存在。每个雇员的头脑中都有一小块地图，知道他自己的专长以及到哪里去获得特定问题的答案。创建组织的地图就是把这些个人的“迷你地图”结合在一起。开发知识图的组织经常采用调查的方法，即询问员工拥有什么样的知识以及在工作中他们从什么地方能获得所需的知识。通过对这些问题的答案进行分析，并把它们结合在一起。于是就把一些私人的地图组装成公共地图。 地图的绘制者也应采用“雪球样本”，即追寻介绍的轨迹。通过与被推荐的知识源谈话，然后追寻他们提到的人，然后再追寻由这些人所推荐的人，这样就能最终获得任何你所需要的信息，无论这些信息是多么的专业化或是距你有多么的遥远。 下面这个例子说明了有效的知识图在组织内外都可以发挥作用，并说明了如何通过交流来获得最专业化的信息。 几年前，一位在时代生活杂志信息中心工作的高级核查员接到了一位特约撰稿打来的电话。这位撰稿人说:“我要知道蜘蛛是否会晕车。”这位撰稿人正在为《时代》杂志撰写一篇关于罗戴欧?德伍珠宝商店的文章，这家商店把塔兰图拉毒蜘蛛放在橱窗里以吓跑那些打碎橱窗玻璃进行盗窃的小偷。几天之后，这些塔兰图拉毒蜘蛛在橱窗里处于垂死的状态，但是没人知道发生这种情况的原因。一种理论认为，从拉美到美国的长时间的卡车运输使它们晕车了。这位事实核查员有一个卡片夹，上面列出了各个领域的专家。在她的知识图上列出了四位蜘蛛纲动物的专家。有两位学者被认为在蜘蛛的疾病方面很有研究。她给其中的一位打了电话，虽然这位学者对这个问题不能回答，但是他把他的一位同事的姓名和电话号码给了她，他的这位同事专门研究蜘蛛纲动物的骚动。他能提供她所需的信息，原来蜘蛛没有内耳，不会晕车;造成它们垂死的原因在于橱窗内空气流通不畅。这位事实检查员将新的专家姓名增加到她的卡片夹里,从而扩大和改进了好的知识图。如果她的问题他也不知道，相信他会推荐一位知道答案的同事。这些时代生活周刊的研究者们就是通过这种方式不断地共享他们的资源。大量关键知识的搜寻和共享使得组织能极好地接近知识。 (四)绘制知识图的工具 计算机技术能够帮助知识图发挥作用。知识工作者的联机黄页或电子数据库可以使公司网络上的每个人都容易进入，一般地，使者可以通过主题或关键词进行搜寻，这样可以容易地找出潜在的知识源。最为重要的是，电子地图可以比印刷地图更频繁地修订。组织是动态的，知识日在创建时就开始过时了，因此，需要不断地、或多或少地编辑电子黄页。计算机还具有向知识拥有者传递一种良好的感觉的潜力，在这方面它比印刷出来的记录条目要强。在一些公司里，知识黄页用所列示的人的照片来显示。少数组织还用简短的录像片段这种具有更丰富个性的东西来替代。由于成功的知识交易高度依赖于信住和能力，这种把知识图中的人 个性化的做法将使得地图更为有效。 Lotus Notes和Web浏览器,企业内部局域网系统是发布公司知识地图的常用工具。惠普公司的研究实验室使用Web技术使得研究人员的知识更易获得;该公司还有一个类似的、适于公司培训和教育的系统。麦肯锡、安永以及IBM全球服务体系都在他们的知识地图中使用了Notets。本书第一章的案例英国石油公司不但为其虚拟的工作小组网络创建了电子黄页，而且在其一系列通讯软件中既有群件也有Web浏览器。 在人力资源系统方面，有一种普通的人力资源软件包，例如PeopleSoft和SAP，因为这种大型的软件包主要用于工资单等方面，通过它公司可以将奖金与知识相连。但是，通过这种方式获得的知识的种类简单而又一般，很少有公司能利用它们。所以这种软件包在编制雇员的技巧和知识、以及特定职位所需的专门知识的清单方面只具有有限的能力。 另一类人力资源软件包是面向简历的软件包，这些系统(包括Restrac和Resumix)的运作主要是通过阅览简历、从简历中摘录关键思想并将其与特定工作所要求的专门知识进行比较。它们可用于企业内部的或外部的职位申请人，它们还可以分析从因特网或企业内部局域网上递交的简历。 面向简历的系统主要用于降低配备员工过程中的成本和时间，而不是以评估雇员的知识为目的的。虽然比一般的人力资源系统要好，但知识的类别仍是有限的和一般的。即使这些系统具有根据对申请人能力的评估进行概念分析和搜索的能力，这些能力也只是一个起点。一些系统可以允许职能部门经理直接搜索和测览申请人数据库，而不仅限于人力资源部门的职能。 一些小的公司可以直接着手于知识问题，开发面向特定知识领域的系统。例如，成功因素系统具有一种软件工具，它允许公司确定组织的成功因素(知识、技巧、能力和行为)，然后对职位与申请人的匹配程度进行评价。IT职能部门的一项名为技巧概览的程序允许雇员、主管、同事或客户对300项IT的技巧进行评估。这些技巧是充分独立的，因此某个雇员的技巧可以被用于创建一个个性化的培训项目。 尽管具有这些有用的特点，技术本身仍不能独自保证知识地图可以在组织中被有效地使用。在这里可以运用1/3规则:如果一个项目中总的时间和资金资源中有超过三分之一的部分用在技术方面，那么这个项目就会变成为IT项目，而不是知识项目。一幅好的知识地图应该具备如下要素:目的明确、准确、可用和容易使用。虽然在技术帮助下能建立知识图，但是只有这些要素才能保证地图具有价值。事实上，最成功的地图中有一些根本不是电子地图。 大通银行曾经为拥有几千员工的IT部门制作了一本电话簿。它第一次根据员工实际所做的工作将雇员分门别类。与其他一些名录相同，它按传统的方法分类，即按姓氏字母顺序、住址和部门分类。这本电话簿创新的地方在于，它列出了雇员在他们的工作中做什么，以及知道什么。例如，所有的,++程序员被一起列出。雇员们认为这本名录非常成功，因为在此之前，他们从未找到与自己志趣相投的同事。 时代生活的事实核查员曾经使用过的Rolodexes,是一种非常有效的、低技术的知识图。时代生活后来将Rolodexes系统进行联机以取得更有效的利用。应该说，知识图的价值在于信息的质量和深度，这比高级的仓库和可恢复的系统信号要有价值得多。 案例一:微软公司的知识图 正如我们所指出的，知识图可以指向文件和结构化的知识，也可以指向人，或者撤时指向两者。详尽的知识图往往是非常复杂的，因为知识的结构是复杂的，而且知识随时间而变化，在这个变化过程中主观性会发挥作用。微软公司的知识地图是一个最好的范例，这是一个以人为导向的知识图。微软公司的信息系统小组决定对系统开发人员绘制知识图。1995年，在应用和开发小组的试点取得了成功。这一命名为技巧规划与发展,(简称为“SPUD”,SkillsPlanning”und”Development)的项目，不仅注重初级水平的知识， 而且还注重在行业中保持领先地位的前沿知识。 该项目的目的是加强项目中的任务和项目小组中的人员的匹配。微软相信，一旦它的雇员明白他们需要什么样的知识，他们就会成为优秀的知识使用者。这个项省最终可能会扩大到整个微软公司。并且会延伸到产品和客户服务领域。这一项目包含五个主要阶段: 构造知识能力的类型与结构。 定义特定工作所需要的知识。 根据知识能力对从事特定工作的雇员的个人业绩进行评估。 用在线系统的形式实施知识能力。 将知识(模型与培训项目联系在一起。 SPUD项目用四种类型的知识结构来评价雇员的能力。 (1) 初级水平的能力表示基本的知识; (2) 在基本水平之上是本地的或独特的知识能力，即运用于特定工作类型。的先进技巧。例如，网 络分析员应具有对局域网故障的诊断能力 (3) 接下来的是综合的、可在特定的职能部门或组织中对全体雇员都起作用的知识水平，例如，审 计员机构中的每个工作者都应在财务分析方面有渊博的知识，每个IT部门的雇员都应具有技术 结构方面的专门知识。 (4) 知识结构中的最高水平是具有对公司的所有雇员均有效的一般能力，例如具有对于公司的所从 事的全部业务、公司销售的全部产品以及行业发展的动力和知识。 在每一种知识能力水平中都有两种不同的类型———外显知识能力和同隐知识能力。 外显知识能力包括针对特定工具或方法的专门知识(例如Ecxel 和SQ6。0)，并且应随着市场的变化而变化。 内隐知识能力，包括更为抽象的思考和推理技巧。 在微软的知识结构中共有137项内隐能力和200项显能力。知识能力的每种类型还有四种明确定义的技巧水平;基础、作业、领导和专家。每一知识能力的每种技巧水平用一些弹点来描述，这样可使该水平清晰而且可以测量。微软公司IT部门的每项工作都要由经理根据完成工作所需的40~60项知识能力进行估计。也要根据员工们在目前工作中所显示出来的知识对他们进行评估。最初的评价建立在雇员和他(或她)的主管重复进行评估进行主人原方式之上，最终，整个工作小组都是参与评估。 微软公司用对雇员进行评估的方法建立了一种可以达到全公司范围的联机知识图。如是说个管理者正在为一个新项目组建工作小组，他可以向这个联机系统进行查询，“请给我在华盛顿州的、对这项工作有80%的知识能力、且具有领导技巧水平的五位候选人的名单。”这一系统靠一台SQL服务嚣运转，并且具有WEB前端，可以容易地将企业内部局域网与因特网相连。该系统的知识类型和水平还与微软公司内外特定的课程机会知连，它不仅能够推荐特定的课程，而且能够推荐某一课程的特定材料。 微软的知识图证明了公司的管理部门尊重知识并且支持它白交流。知识图不但使知识容易找到，而且提倡了公司的知识从总及上应该属于公司而不是属于特定小组或个人。 第二节 知识建模和加工 一、 知识建楼 动态建模具有漫长的历史，它在帮助管理者理解和改进特定的运营方式方面有很强的作用，如运筹学模型。当规则、实体和日常工作很稳定时，建模是一种有效的解决问题的方式。同样，建模运用于以知识为中心的运营方面也具有很大的价值。有一家大型的消费品公司构造了如何进行新产品关键部件开发的动态模型，这一模型将各种类型和形式的知识作为输入。将行政管理行为作为改变力量，将新产品作为产品或成果。这一项目最有意思的一个方面是公司试图量化关键变量的价值，并量化阻碍知识流动和运用的“冲突”。这些冲突能造成故障，构成社会的、政治的、认知的和通信的障碍，以及造成管理“意愿”的失败。尽管 这一试验仍在进行当中，而且其总的结果尚未知晓，但是这一行动标志着组织中知识的价值。知识建模过程中最大的价值不在于达到对知识输入、输出、流动比率的精确理解。而在于识别模型中可能被管理行为影响的变量。 不同类型知识的加工 二、 组织中的知识范围很大，从属于个人的、部分或大部分复杂的内隐知识到更结构化的、可以清楚表达的外显知识。图3.1给出了一些不同类型知识的加工范围。 内隐的 _________________________________可用语言表达的 无法讲授的_____________________________可以讲授的。 不能明确表达的_________________________可以明确表达的 使用中无法观察的_______________________使用中可以观察的 丰富的_________________________________纲要式的 复杂的_________________________________简单的 未成文的________________________________成文的 图.1知识的加工范围 (一)内隐知识的加工由拥有者经过相当长的时间掌握和发展，已内在化了的隐含的、复杂的知识几乎不可能在文件或数据库中复制。这种知识结合了太多的自然而然增加和掌握的学问，因此它的规则不太可能与个人行动相分离。一个优秀音乐家与众不同的风格很难用词语来描述，更不能使其客观化以便其他人以同样的方法演奏。一个从事创造性研究的科学家在决定采用哪种探索路线时所使用的知识同样也不能写成一份步骤清单或报告。试图将一个高明的、有经验的知识工作者所知道的一切都记录下来将是非常困难的。即使这种知识可以被成功地挖掘，将其记录于纸上的过程也将是非常费力的。正如首先提出内隐知识与外显知识概念的哲学家迈克尔?波兰伊所说的，要理解隐含的经验，就试着详细描述你是如何游泳或骑车的。 一个组织要对最丰富的内隐知识进行加工，通常首先要找出拥有知识的人，然后向搜寻者指出方向并鼓励他们相互影响。接近具有内隐知识的人比试图获得知识并将知识以电子的或印刷品的形式进行编撰更为有效，工业化时代传统的学徒体系证实了上述真理。 尽管很难对内隐知识进行编撰，但内隐知识具有重大的价值，因此这种努力还是值得的。对组织中的知识绘制图，实质上是创造知识的库存，但这并未保证知识被使用。只有当知识的“拥有者”有时间去与他人分享他所掌握的知识的时候，公司才能获得知识，也只有当知识的拥有者离开公司的时候，公司才会感到自身的知识资本价值受到了威胁。因此，公司必须制定战略来制止这种流失。有效的做法之一，就是通过导师带徒弟的方式尽可能多地转移知识，这样，重要的内隐知识就不会完全集中在一个人身上。企业内部网的多媒体计算机化和超文本能力，创造了有效地获取专家知识的可能性，并使得内隐知识明显化。例如，运用交互式的多媒体电脑程序这种形象化的方法来记录知识并表明知识之间的哪怕是细微的差别。IBM在其莲花发展子公司中用创建特定的项目来识别和奖励重要的知识工作者，运用这种方法来留住关键雇员，从而保住公司的重要信息。 (二)内隐知识外部化 一些非常复杂的内隐知识可以被外部化，井嵌入到公司的产品与服务中。知识的拥有者用他们的知识来开发工艺或产品，任何制造工艺，无论是自动化的还是通过一系列加工过程来制造的，都是根据个人的知识构造而成的。理论上，这种嵌入的知识独立于开发它的人，因此具有一定的组织稳定性——作为个人的专家离开后不会造成工艺停滞或减少公司嵌入知识的库存。然而，在实践中，很难确定已经完全嵌人到工艺中的知识与可以使工艺不断进步的内隐知识之间的界限。正如我们前文提到的，当生产电灯的,,产品公司兼并了它的竞 争对手之一格瑞姆公司时，,产品公司的经理们认为格瑞姆公司关于如何制造无尘灯方面的知识，已经嵌入到了明确的生产工艺之中。只有当他们试图在没有格瑞姆公司生产线操作员帮助的情况下进行生产而遭到失败的时候，他们才理解了关键的经验仍然只存在于熟练工人的头脑之中。 (三)外显知识的评估 知识的有些形式是已经明确和和编撰的的，专利就是一种编撰了的知识，它是根据专家或发明人的专门知识开发出的工艺或产品的文本代表。根据定义，专利知识是可以被明确表达的知识。“专利”一词的含义是“公开展示”——专利所代表的知识通过公开描述和与拥有者相联系而得到保护。类似的，报告和其他结构化的文件也可以算作已经明确化了的知识的例子。 但是，专利和报告的结构化的、外显的知识不能简单地因编撰而实现其可用性。它需要被评估，并且使那些为了让组织受益而要用到知识的人能够理解。当戈登?皮特施(Gordon Petrash)被任命为道化学公司(Dow Chemical)智力资产管理部主管时，他认识到代表公司智力资本的29000多项专利中有一大部分是暂停使用的甚至是闲置不用的，因为公司“忘记”了它有什么专利。这些编撰了的知识并没有被利用。皮特施与他的小组采取的第一项行动就是对专利进行评估，以决定哪些是应被使用的，哪些是应被卖掉的，哪些是应该放弃的(对不用的专利维持其有效性是一项花费昂贵的计划)。剔除价值小的或没有价值的专利在头十八个月里节省了一百万美元的费用，并且为开发有价值的新产品创造了潜力。此外，还使道公司的业务部门和潜在的业务合伙人意识到，专利中未被利用的价值能提供非常高的潜在回报。皮特施的做法让人们明确了评估已经编撰了的知识，然后使它具有可用性，应该是整个知识加工过程的一个组成部分。 第三节 人工智能在知识加工中的作用 专家系统通过将人类的知识转变为以规则为基础的系统，来获得或模拟这些知识。有些工作显然是适合计算机的，甚至是必须依靠计算机的。计算机比大多数有意识的人更细致、更精确、不易疲劳和出错，它们同样能存储、整理和处理大量的数据巨比人更快、更精确。比如，作为文字处理和电讯设备，计算机正在改变我们的写作方式以及相互协作的方式。 专家系统和人工智能在外显知识的加工中是能够发挥作用的。越是受到限制的、明确的、以规则为基础的知识越容易嵌入到专家系统中去。会下国际象棋的计算机，例如IBM的深蓝，现在可与最棒的人类棋手比赛，因为虽然象棋很复杂，但它是一个不发生变化的闭合系统，而且规则是可以编码的。棋盘的大小从未变化，规则是明确的，棋子的移动也是可以明确定义的，对于何为输何为赢也是绝对没有争议的。 但是对于模糊的和直观的操作，虽然近年来人工智能在模糊逻辑方面取得了进展，计算机仍不能很好地发挥作用。因为在这些操作中，即使规则存在，也是难以定义的。 人工智能的发展历史表明，它低估人类思考的复杂性，高估了计算机的能力。若想以计算机替代老练的空中交通控制员、资深的商务经理和高级教师则是难以办到的，因为计算机无法赶上他们的水平，他们有经验。这种由计算机“指导”和由“专家系统”作出商务决策的做法，最终可能产生一代对自己的直觉和经验没有自信的学生和经理。 事实上，机器智能从来就不能简单地替代人的智能，因为我们本身并不是“思维机器”。人类具有一种“直觉智能”，这是任何推理机器都赶不上的。 例如，几年前，一家大型石油公司决定建立一个专家系统，日的在于获取该公司的一位航空照片判读员的知识。以保证即使这位雇员不再为公司服务时公司仍掌握这一有价值的知识，这位航空照片判读员在找寻潜在的钻井地点方面被认为是世界上最好的专家。公司为此雇佣了一位人工智能专家来开发这一系统，他仔细观察了这位分析员研究照片的过程，问了 他一些问题，诸如如何评价和权衡他在照片上看到的东西，他寻找什么样的线索以及他运用什么样的原则。建立专家系统是一个漫长而又复杂的过程:用较长的一段时间来阐明分析的经验，然后用精心编写的计算机程序来体现这些知识，接下来是进一步地阐述和编写程序。然而，这些经验太精妙复杂了，以至于难以用计算机程序进行描述。虽然公司尽了最大的努力，项目最后还是以失败告终。 对知识进行加工是在组织中体现知识价值的一个重要步骤。编撰与整理赋予知识以永久性，否则知识只能存在于个人头脑中。重要的是，对知识进行加工而仍能保持其独特的品质及完整性，并采用适当的、能与知识本身一样迅速而灵活地变化的编撰结构。在某种程度上，编撰是艺术而不是科学，它存在于思想领域而不是机器方面。正如早期的人工智能先驱和模糊逻辑概念的创始人罗夫迫?泽代(Lofti Zadeh)最近指出的，“没有什么计算机能概括你告诉了它什么。”这项对知识编撰极为重要的任务仍是人类的任务。 案例二:孟山托公司的知识管理构建项目 孟山托(Monsanto)公司的知识管理构建项目，可称得上是一种雄心勃勃地对公司的知识进行加工的尝试。它的目标是允许公司的30000名雇员通过使全球知识本地化、可用化来分享知识和信息，这个项宜是大公司和小公司的知识管理经验的结合。大公司往往具有知识的数量和差异方面的优势，而小公司在知识的可获得性方面具有优势，孟山托公司的做法说明了知识加工的重要性。 在对现存的知识和信息的评估中，公司将定量的、结构化的部分与定性的、相对而二非结构化的部分加以区别。知识管理构建项目为获取、体现和恢复这两部分知识提供了不同的工具。结构化的部分用适当的查询软件建成了案头上的关键型数据库，非结构化的部分则用WEB网页和lotus Notes,来体现。这种柔性的方法意味着“软”知识不会因刻板的结构而遭到破坏。结构化部分完全适合于数据库形式，以数据库形式保存的结构化部分将比以更松散的形式保存的结构化材料更容易恢复、更为系统化。 知识管理构建项目的一个重要组成部分是“企业查询数据系统”。这一系统提供对关键词，例如，“顾客”、“产品”以及“材料”的全球性定义，如果没有对这些词的共同标准，公司就不能将智力材料组织成一个统一的系统。共同的定义不仅在建立知识管理构建项目这样的系统时需要，而且它什们也是跨公司交流所必需的共同基础。如果有知识的人在使用他们所通晓的关键词语时意味着不同的东西，那么他们就不能有效地分享专门知识。获得共同的基础和条理性要花费一定的成本;当地特有的定义可以表达当地的真理，但在采用全球化标准时就会失效。在任何知识的编撰与整理过程中，在本地与全球的需要之间、知识的特殊性价值与将知识变为各种人均可理解的价值之间存在着固有的矛盾，只有那些最重要的共享词语应该被标准化，它所要求的只是有足够的一致性以使系统运转，宜林是协调组织的知识而不是使之均匀化。 孟山托公司还认识到评估和阐明其知识资本的重要性。未经编辑的智力材料仓库对组织而言只有很小的价值。使用者需要被引导到重要材料那里，并给出理解它的背景。在孟山托公司，原先是财务信息看门人的分析员提供对公司财务数据库的分析，将他们的知识增加到那些已经相对无差别的数据和信息中。其他的雇员负责评估尚未结构化为企业内部网和Lotus Notes的部分，分析它与不同业务单位的关联，并将他的分析作为使用者的联机指导。 第四章 知识的转移 知识的转移就是要使得知识在团体和个人之间流传，以达到共享人们的记忆和理解的目的。这个目标看似简单，然而却很难达到。 1. 知识具有依附性，它是活的和丰富的，它紧紧地依附于事物的前因后果，前因后果赋予它意义，没有前因后果它只能是信息。 2. 知识只能是一种动态的思想，它不断地发展和变化着，它甚至也会死亡，变得无关紧要，而最终被抛弃。 3. 知识具有广泛的多维性，它包含巨大数量的内容、前因后果和经验。 所有这三种因素使得知识很难被转移。然而，知识的转移是知识创新过程中的重要环节。可以说，知识之所以要被加工，就是为了更加有效地被运用，而知识要得到有效的运用，也必须首先在较大范围内被分享、被吸收。 一个组织如何才能有效地转移知识呢,最简单的答案是:雇用优秀的人员，让他们把知识通过讲述的方式转移给其他人。这个建议的前半部容易做到，但后半部在实践中却很难实现。组织中虽然雇用了一些优秀的员工，但他们却被分隔开来，几乎没有时间进行交流或思考。本章的主要目的就是在分析知识转移障碍的基础,，试图找寻有效的途径让人们相互交谈和倾听，达到有效的知识转移。 无论我们是否施加管理，知识总是在组织内部进行着一定程度的转移。当一名员工就预算的汇总问题向它的邻座请教时，他就是在请求“知识的转移”;当一个销售代表涉足他所陌生的领域时，他会向退休的销售员了解顾客的需求，这就是在交换知识;当某位工程师问另一个办公室里的同事是否处理过某个特殊问题，这个 信息”，这些信息通常采用故事的形式。 当然，也有一些“描述”失败的例子，一家位于美国中西部的。型制造厂，其首席执行官通过卫星网络向公司在美国的全体员二发布了重组的设想。不幸的是，他的讲话充满了过多的商业行话一些工厂的工人听不懂他这些行话。更为严重的是，他没能圆满么处理工人们对重组问题自然而然产生的忧虑。由于各种媒体对亘组与小型化的关注，他应该知道，即使是最中立的建议，这些雇,也会从消极的方面去理解。无论想要分享什么样的知识他都遭勇了失败，因为他没有按照雇员们所能理解的方式去与他们沟通。 三、 非正式的知识转移 自发的，无组织的知识转移对公司的成功至关重要。虽然“知识管理”意指正式的知识转移木本触、赐要哪促进知识自发转移与交流的机制。这一点对于那些主要职能就是创造知识的组织来说尤为重要。 在美国德州奥斯汀的研究机构里，有两大高科技巨头——MCC(OMPUTERCorporation)和Sematech,它们长期致力于将技术、思想以及研究成果转移到那些出资赞助其研究工作的公司里去，但是两家公司的实践却有不同的结果。Sematech在知识转移方面更为成功。虽然在MCC也使用各种各样的技巧;联络员、代理人、工作站、技术报告、第三方许可证等等，然而实践的结果说明这些技巧所体现的知识转移途径是失败的。 Sematech成功的主要原因在于，它的组织机构的设置和人力资源的配备有利于技术转移。更确切地说，公司十分重视来自提供科研赞助资金的公司的“代理人”，让他们参与研究工作并带走科研成果。在Sematech，有文件、文件数据库，还有一个内部网，但最为重要的是代理人的参与和那些面对面的交流座谈，这构成了它们向成员公司转移知识的最重要的途径. (一)饮间和聊天室在国外很多大公司里，都没有冷饮间或咖啡间，人们在那里进行交流的同时，可能就进行着知识的转移，由于受传统观念的影响，管理层有时会认为喝冷饮的聚会是在浪费时间。的确，这其中的一些交流是关于体育比赛或天气等等，但大多数内容则是有关工作的:人们相互询问各自项目目前的进展情况，交换意见，从中获取解决问题的办法。他们的这种交谈确实是一种工作。在《新经济新在何处,》一文中，阿兰?维伯指出,在新经济中，交谈是最重要的工作形式。通过交谈，知识工作者发现他们所知晓的东西，并与同事分享，在此过程中为组织创造出新的知识。” 当IBM进行结构调整、以应对市场热点从大型机向小型机和网络转移的局面时，当时的董事会主席约翰?阿克斯(JohnAkers)下达了一条命令，告知员工们远离冷饮间，回到工作岗位上。他认为员工们聚在冷饮间是为了逃避工作，而事实上他们通常是在试图为公司面临的困难找到解决办法。当公司业务受到严峻挑战时，员工们会自发地聚在一起讨论问题、交流观点、探求解决的办法。这些交流比让员工们回到各自的办公桌前处理个人事务更有可能产生出创造性的解决问题的办法。阿克斯的命令反映了一种传统的管理观点——“停止讲话，干活去～’”，而在一个被知识所驱动的经济中，“开始交流，着手工作”也许是更好的建议。 通过员工之间的交谈来转移知识的方式，不仅受到来自工业经济时代的管理者们的威胁，也受到“虚拟办公室”发展趋势的冲击。许多公司目前推行”弹性工作制”，鼓励员工们(特别是直接面向客户的销售、眼务部门的员工)在家中上班。或在客户所在地工作。这种安排带来了某些好处，比如更大的雇员流动性，与客户有更多的接触等，但它同时也减少了非正式知识转移的机会、推行虚拟办公室的公司至少应该让员工们定期地聚会到办公室，以弥补缺损的交流，并教育员工更有效地利用计算机和电话交谈，IBM在这方面就 采取了一些行动。例如，IBM的经理们担心那些在“虚拟场地”办公的员工可能无法很好地将顾客的意见向研究人员、产品开发人员和市场营销人员转移，因而要求这些职能部门的员工应花一定的时间，直接地同顾客交流，这时，销售员和售后服务人员不再是顾客信息传递的唯一中介。 冷饮间的知识交流，对于处理某个特定的业务问题或制定一个关键决策来说，是近乎于漫无目的的。也就是说，当项目的关键之处需要特定的知识时，企图站在冷饮间，从正好因为口渴来喝饮料的同事那里恰好收集到你所需的知识和信息，这并不是合理的做法。类似的，如果你获悉了关于顾客、竞争者，或供应商的重要信息时，你不应指望仅仅通过无组织的随机的谈话来传播。但是，这些自发的知识转移，的确有助于获得意想不到的收获。这是一种机会，思维的即兴交流，具有在意料之外产生新思想或解决老问题的潜力。 许多日本公司设有“聊天室”以促进这种不可言喻的创造性的交流与融合。例如，在Dai-Ichi制药公司设有茶室，绿茶和柔和的灯光等待着研究人员每日助分钟的造访。在聊天室，没有会议，也没有有组织的讨论，只是希望研究者们能和他们碰到的任何同事谈论医药界最近的发展，这些或多或少随机发生的交谈，将为公司创造价值，因为它的随机性可能带来的新思想，这正是那些有明确中心的讨论所容易错失的。” 此外。日本企业的管理者们工作之余也花许多时间聚在一起，集体晚餐和去夜总会消遣是日本的一种公司文化。这类似于一种知识分车机制，也是一种建立信任和(借助于酒精)提出相互批评的机制。日本企业并不广泛使用电子邮件，管理者和工人们更喜欢面对面的会谈。 有一家超大型日本财务服务公司，预备建立基于LotusNotes的知识库。当时，Notes项目实施小组发现许多文化的障碍影响信息和知识在公司内部的有效交流。“我们没有一个外向型的文化”，一名项目组成员说，“我们的知识诀窍隐藏于员工之中。如果知识在我大脑中，那么要将它拿出来是很难的。”分享知识的动机是很难捉摸的。另一个项目组成员指出:“知识如果被广泛地分享就会贬值”，他认为“我们的许多信息是保密的”;第三个项目组成员讲道，“我们分享信息是在工作之后的吃喝之中。我们也希望Notes能实现某些信息交流的功能，因为我们是一个全球化的公司，不可能做到每个人都面对面地交谈。但这将是很困难的。” 从中可以看到，知识转移的方法应当适应组织(和国别)的文化特点。把日本模式强加到美国公司身上不大可能，也不合适。相反，试图把美国模式(如Notes)强加给日本公司，也可能会是失败的。我们应认识到，面对面地交流和电子化交流方式有各自的价值。 非正式的交流途径正受迫于一种美国式的“什么是真正的工作，什么不是真正的工作”的观念。如果一个雇员习惯性地阅读电子邮件并立即用同样的方式回复，这可能被看做是在努力工作，而无论这些正在被交流的东西是否有价值。另一方面，一个雇员如果坐在办公桌前读一本书，尽管这是掌握知识的一种有效途径，他的工作态度在上司的眼里是值得怀疑的，难道他是无事可做,他应该在工作时间读自己的书吗,甚至那本书可以增加该雇员的知识进而有益于公司，这种怀疑也是存在的。如果没有人在上班时间读书以加强自身知识，那么也就不会有两个或几个员工就某一本书进行一次知识的交流。一个公司声称它重视知识但又限制员工在上班时间阅读和交谈，那么这家公司的意图是难以琢磨的。经理们要认识到为学习和思考提供“松弛”的时间，这样有利于公司的知识创造。 (二)知识聚会 组织中可以采用其他一些方法，来促进部门和业务单位之间的知识交流与分享，这些活动能产生意想不到的效果。这些方法包括:为员工间的非正式交流提供场合;公司的野餐为那些在平时工作中从来没有机会交谈的员工提供了交流的机会;一个知识聚会是更为娱乐化的集体活动，它促进知识的交流并保持了自主和自发性，它把人们聚到一起，但并 不规定谁应同谁交谈。 Ernst&Young是一家大型的会计和咨询公司，它在克里夫兰(Cleveland)举行知识聚会，与会的近三十个咨询和研究部门搭起讲台展示各自的信息，讨论他们的工作。参加者自由地穿梭于会场之中，收集和交流他们感兴趣的和认为有用的东西。会后的调查使公司相信，与会者通过自由组合的机会可以建立新的内部联系，发现新的协同合作。 CSIRO是澳大利亚一家大型的合同型研究开发机构，最近在墨尔本附近举行了该公司第一次知识聚会，召集了来自全国各地的科学家，这些人以往只是通过电子方式进行联系，相互未曾谋面。这次聚会使得这些科学家们终于有机会见面了。虽然以往通过电子方式进行了较为深入的交流，但他们都表达了同一个意愿:“很长时间以来，我都十分盼望与伙伴进行面谈，我几乎等不及了。” 这些知识聚会之所以起作用，在某种程度上是因为它们相对来说是无组织的。参加者有机会随心所欲地漫游其中，并有足够的时间与理想的伙伴交谈。这种聚会不安排议程，而让参加者自己决定行程与交流范围。 与之相对照的是一家大型高科技企业，它把300多位资深经理召集来参加一个为期三天的会议泪的是进行知识交流。与E&Y和CSIRO公司知识聚会不同的是，这次会议日程安排细致到了每分钟，三天中的每一个事件都写入了议程。没有为与会者安排时间谈论他们的见闻与各自的工作，许多曾经在电话中相识但相互并未见过面的经理，在会上也没有机会接触，顶多在议程的短暂间隙里说上一两句话。虽然这次活动花费不少(比上述的知识聚会多得多)，会后对参加者做的调查结果却反映出这是个失败的活动。由此可见，在任何聚会中都需要有自由交谈的时间和空间。交谈不应该被看做是附加的、零碎的活动。试图把知识硬塞到与会者头脑中去的会议，往往会起到适得其反的作用。 面对面的交谈作为一种知识转移的方式，应该算是对正规化的知识转移方式的补充，但是，让员工有机会和同事交谈本身，并不一定能完全解决知识转移的问题，在大公司尤其如此。交谈的方式必须要推行，但这并不保证在德克萨斯石油钻台上的创新会被阿拉斯加的钻台采用，它们难以避免相距半个地球之遥的公司可能会重复解决同一问题，因为缺乏一种有效转移知识的好的机制。因此，我们也要考虑在组织内寻找更为正式的和有意识地转移和分享知识的方法。 二、正式的知识转移机制 获取并转移知识的难度取决于知识的类别。比较清楚明了的知识易于嵌入程序化的工作之中，或记录在文件和数据库里，转移时准确性也较高。而对于内隐知识，它的转移往往需要深入的个人交流。内待移关系”可能是一种合作伙伴关系、朋友或师徒关系，但一定的工作关系通常是必要的基础。并非所有的学习交流都是复杂的、凭灵感的，但对于隐含的难以言传的知识来说，我们尚无其他现成的好方法可循。在上一章中我们谈到，用人工智能系统来模拟一位航空照片分析师的技能，这一尝试最终以失败告终。这个例子说明，想要通过一套规则，哪怕是复杂的计算机程序，来复制内隐知识是十分困难的。然而，尽管计算机程序没能“学会”如何读航空照片，参与系统开发的计算机专家却学会了。这种试图分析和理解航空照片分析师的技能的过程类似于一种师徒关系。深入钓交谈、共同察看周片、提问、对技能细分等等，这些教会了计算机专家一种新的技能。当该项目结束时，尽管人工智能系统没有什么用处，但据说系统设 与人之间的交流是何等的重要。身体上的接近帮助参与人员建立共同语言并建立相互尊重的基础，直接接触对建立融洽的关系，以及减少被认为是阻碍知识转移的主要因素的缺乏信任是非常重要的。 二、知识转移者的地位 人们在判断得到的信息和知识时,巨大程度上是以谁转移给他们为基础。忽视这一点的企业会对知识转移的结果感到失望。比如，通常情况下，这些公司会派初级工程师参加会议，因为他们能抽得‘出时间，而高级工程师无法从其他重要的项目中抽身。但初级工程师们的意见往往并不会受到重视。年轻的工程师开会回来通常会说。学到了这些东西，我们认为如果在这些方面改进工艺会使公司获益。但没人会听他们的，不论他们所说的是对还是错。他们带回来的知识不会被接受，原因同他们被派去开会一样，他们得不到尊重。美国有一累大型制约公用CEO需要马来西亚市场环境方面的信息，他要求公司资料员、主管战略规划的副总裁、市场总监分别提出了有关信息的报告。资料员提供的信息实际上最好的，报告援引了世界。银行和来自其他关键地方的数据，而且组织得很有条理，而高级副总裁只是将一周的商业杂志上的文章拼凑在一起。但是，那位CEO认为副总裁的信息更有价值，而认为资料员的文最不可信。知识提供者的地位，也许还有CEO对战略规模的个人见解导致有偏见的判断。当同样的资料给其他管理人员看而不告诉是谁写的时候，管理人员们一致认为资料员的报告比其他人的更好。 三、 知识的吸收 知识转移包括两个过程，传输(将知识发送或展示给潜在的接受者)和吸收(个人或团体对知识的吸收和使用)。如果知识不被吸收，就不能算转移成功。知识转移的目标是提高组织行为的能力，因而增加其价值。如果新知识没有带来行为上的改变，或者没有带来新思想，那么知识的转移和吸收就没有价值。有些人理解、吸收了新知识，但由于种种原因没有付诸应用。其中一个重要的原因是不尊重、不信任知识的来源，另外，骄傲、固执、缺乏时间、缺乏机会、害怕冒险也是原因。自我尊重是基于我们对过去的了解和如何行事的基础之上的，如果有人进来并且说:“我做这事的方法比你五年来的要好”。我们一定会感到反感。所以，行为的改变往往比获取知识本身更难。在人的行为中，拒绝改变的力量是很大的，即使他很清楚改变的意义。 四、 知识转移的有效性 很多因素都影响组织中知识转移的效果和效率。它们会影响知识转移的速度，知识传播的广度，以及知识转移的深度。 知识转移的效率通常指转移的速度，指知识在组织中传输的快慢，即需要这种知识的人可以用多快的速度了解并接触它。效率受一系列因素影响，尤其是转移的方法。计算机网络当然对加强知识转移的速度有很好的作用 效果指知识转移的深度、我们试图传输的东西有多少被真正吸收和使用了。原来的知识减少到了什么程度，被吸收的与我们所转移的是一样的吗,是否保留了原来的价值,以师徒关系或顾问关系的方式转移知识可能获得更高的效果。接受者经过一段时间后，会获得很多的难以音传的知识细节。 显然，知识管理人员想要企业高效地运用知识资本，追求效率和效果是重要的环节。企业以多快的速度安置知识,知识在何处产生价值,以及知识资产有多少真正到了需要的地方,因为真正的学习估要人们竭尽全力，这一过程涉及很多个人和心理因素，效率和效果往往难以兼顾，增强了速度就会损失有效性，因此，大部分知识转移活动会在这二者之间权衡。 美事石油公司提供了一个很好的案例。美争的工程师们为了确定在各种环境下打井需要多少水蒸气，试图找到一个巧妙的方法、他们终于找到了后把这种技术运用到堪萨斯的油田中，他们发现，这种技术能显著地减少自制和外购的水蒸气的消耗量，因为他们确切地知道需要多少水蒸气，而且其潜在的节约更多。如果把这项技术运用到美争的其他油田，所带来的经济收益将会更大。为了提高知识转移的效率，他们将该技术实现在一个复杂的、智能化的系统中，着重提高知识转移的速度，并以备忘录的方式向其他技井队详细描述新计算方法及其好处。他们自以为是地认为其他油田会很快地接受这个有价值的技术革新，但结果什么也没有发生，什么也没有改变，新工艺的有效性等于零。 经过一些调查后，美率的一位名叫泰德?朗利的信息管理人员认为，问题主要输媒介不当:备忘录不是转移知识的有效工具。所需的信息可以写在备忘录上，但是仅仅几页纸并不能使具有一定经验的人相信必须改变自己多年来的做法。如同外科医生并不会因为读了些新东西，就会改变自己经过实践认为捉对的方法。美率的工程师们也不会接受并使用备忘录上写的新找术。为了寻找出更好的办法，咨询专家们开展了寻求突破的案例研究，甚至还给新工艺的设计者录像。建议用几天时间进行紧张的辩论和讨论，使得该项新技术有可能成为有利于改变的案例，并能给人们提供衡量其价值进而变成现状的机会。 六个月后，这项新技术的采用率提简狲动汛值得注意的是、这个工艺的经济价值是立刻见效和显而易见的，虽然采用率只有30%，但这并不意味着知识转移过程是失败的或没有把握的。接受和运用新技术是一个缓馒、艰难的过程，成功率主要受企业文化的影响;超是组织的现实。美李文化的一部分就是不相信夸夸其谈，这会对新技术的完整表达和接收的成功产生不利影响。但是拒绝放弃已经成功使用多年的习惯是个普遍现象，不单单是美等一家。 案例:3M公司的知识转移 3M公司在鼓励创新及新产品开发方面可以说是走在前列的。该公司销售超过60000种不同的产品，其中30%的利润来自寿命不到四年的产品，公司的目标是:10%的利润来自寿命不到一年的产品。 在如此大范围内进行革新，离开有效的知识转移几乎是不可能的。知识转移在把设想转化为产品过程中起着更为关键的作用，这一过程需要在解决新产品带来的复杂问题时集思广益，进行合作。因为在技术革新方面的卓著成功，3M提供了鼓励、允许知识转移的企业文化的范例。 3M根深蒂固的观念和价值观激励知识转移，并且在转移的机构上投入巨资。在企业的各个层次上授权职责、允许创造过程的失误、尊重人才，这些从一开始就是3M企业文化的一部分。公司允许各级研究人员将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究上。企业尽最大可能去支持他们的研究，并鼓励其他人员参与到项目中来。这种开放和激励的重要成果之一是狄克?德鲁发明的胶带，他是一名砂纸销售员，要是在其他公司的话，他准会被告知开发那种产品不是他的任务。 定期的会面和博览会给了3M的研究人员碰面和交流知识的时间和空间，一个由3M主要实验室领导成员组成的技术委员会每个月一次会议进行思想交流。这个委员会每年有三天的工作总结时间，每年有一个为期三天的博览会，由技术论坛的科学家和技术专家发起。对于有共同兴趣的成员，类似的会议会更加频繁。而且，公司各处都可检索专门技术的在线数据库。3M培养这样的观念:技术知识属于整个公司而不是开发的个人或小组。让知识在更大范围内可以获得、提供时间给研究人员吸收推广，这些做法已经产生了一些瞩目的新产品。阿特?佛来发明的张贴笔记，一部分是受另外一位3M科学家的备忘录的启发，那位科学家在备忘录中邀请公司里的其他人看看他新研究的粘合材料，这个例子更清楚地说明了公司内有效的知识转移能够导致更具革新性的创新。尽管信息技术在3M起了很重要的作用，而且可能与传播备忘录无关，但那些带来革新的知识转移并不是产生于技术，而是一种共享的文化。 第五章 组织内部的知识创新过程 前面几章我们分别探讨了知识从生产、加工到转移这样一个知识管理过程。本章我们仍然从过程的角度，系统地分析组织内部的知识创新过程。 有一种观点认为，组织是一个“信息处理”的机制，组织从外界获取信息，然后对信息加以处理以解决现有的问题，以此来适应变化的环境。但这种意义上的组织并不是一个创新型的组织，一个富有创造力的组织要能从组织内部获取并创造新的知识，并在此基础上重新确定问题及解决问题的方式，主动去创造一个适合自身企业生存的环境。但是，组织如何从组织内部获取并创造新知识呢,这正是本章所要重点讨论的问题。 组织要从组织内部获取并创造新的知识需要经历一个过程,这种知识创新过程可以从两个方面展开: (1) 内隐知识向外显知识的转换; (2) 知识由个体到群体、再到整个组织的扩散。 第一节知识创新的四种模式 组织内部的知识创新实际上是知识在组织内部相互转化的过程，这个过程需要内隐知识与外显知识的相互作用。内隐知识是存在于个人头脑中的、存在于某个特定环境下的、难于正规化、难于沟通的知识。而外显知识是经过编撰的，可以用正规化的、系统化的语言来传递的知识。人们所拥有的知识有一部分是从自己所有的经验中体会出来的，那种可以用确切的语言表达出来的知识只占其整个知识体系的一小部分，只能算是浮出水面的冰山一角，正所谓“人们所知值的远比能够讲出来的要多”。 内隐知识与外显知识并不是完全孤立的烟们相互补充，处在一个共同体内，它们在人们的创造性活动中相互作用、相互转化。这种转化是一种社会化的过程，即在人与人之间，而不是仅限于某个人自身。 知识转化有四种模式，它们是:从内隐知识到内隐知识;从内隐知识到外显知识;从外显知识到外显知识;从外显知识到内隐知识。如图,(,所示。 内隐知识 外显知识 内隐知识 社会化 外部化 外显知识 内部化 组合化 图 5(,知识转化的四种幻式 一、社会化:从内隐知识到内隐知识 从内隐知识到内隐知识之间的转化我们称之社会化。社会化是个体之间分享经验的过程。一个人可以不通过正规化的语言直接从其他人那里获取内隐知识。例如，学徒可以通过观察、模仿、实践，从师傅那里学到手艺。在企业里，在岗培训就是运用这种方式来转化知识。获取内隐知识的关键翩验一激有个体之间经验的并享，一个人就很难从另一个人那里获得内隐知识。 在产品开发过程中存在这种社会化的知识转化。松下电器工业公司大厥分公司在80年代后期曾着手开发一种自动化的家用面包制作机。这个面包制作机的关键组成是要把揉面团的过程机;械化，而这种揉面技术完全是面包师所掌握的内隐知识。起初，公司的开发人员把面包师揉制的面团与机器揉制的面团加以比较之后，虽然发现效果很不同，但找不到窍门。随后，公司的软件开发负责人了解到该地区最好的面包出自一家国际宾馆，为了获取这种揉面技术，他与其他软件工程师自愿去做宾馆面包师的学徒。应该说，制作出美味的面包并不容易，没有人能说清楚如何去揉面更好。有一天，软件工程师发现面包师揉面时不但“伸拉”而且“搓揉”面团，这正是揉制面团的秘诀。这样某个人所拥有的内隐知识就转化为其他人所拥有的内隐知识。这种内隐知识社会化的过程是通过观察、模仿、实践而实现的。 二、外部化:从内隐知识到外显知识 外部化是挖掘内隐知识并把其发展为显性概念的过程。从内隐知识到外显知识的转化是知识创新过程的关键，在这个过程中要运用一系列的方法，诸如隐喻、类比、假设和模型。用语言描述或书面表达， 即概念的描述是这种转化过程中所采取的主要行动。 隐喻和类比则可以通过想象、直觉和理性的思考，在两个不同事物中建立联系，可以通过我们的所知来了解未知。佳能的微型复印机的开发就是一个运用类比方法产生产品概念的一个很好的例子。微型复印机开发小组的困难就是如何用较低的成本生产出一次性复印墨盒，使用一次性复印墨盒可以使得复印机的核心部分——复印鼓在使用了一定时间之后被替换，因此可以节省维护费用。因为这种微型复印机面对的是低价格的、家庭用户市场，因此要求这种复印鼓的生产成本要足够低。开发小组针对这个成本问题进行过很多激烈的讨论。有一天，开发小组在讨论时，开发小组负责人带来了一些罐装啤酒，待啤酒喝完后负责人拿着易拉罐突然问:“生产这个易拉罐的成本有多少,”受此启发，小组成员开始讨论运用制造啤酒易拉罐的工艺，以相同的材料来生产复印鼓滚筒的可能性。通过比较他们之间的相同点和不同点，他们最终发现了一种工艺技术，可以以低的成本制造出铝制的一次性复印鼓滚筒 三、组合化:朋显知识到外员知识 组合化是把概念转化为系统知识的过程，这一过程包含了不同的外显知识体系。组合的方式包括文件、会议、电话沟通及计算机化的网络沟通。现有的外显知识通过分类、重组被重新构架产生新的知识，在学校里所接受的正规教育和培训就是采取这种知识创新方式。 在企业，知识转化的组合方式常常体现在中层经理人员对企业战略、经营思想进行分解并贯彻实施的过程中，对计算机网络及大规模数据库可以促进这种知识转化模式。企业的经营战略往往由企业高层管理制定，而它的实现需要把具体新产品概念与经营战略集成化。例如，1986年，日本朝日啤酒公司为了树立新的公司形象，制定了新的公司战略，推出了“有活力的朝日为有活力的人们服务”这一口号，这个概念传递了这样的信息:朝日将为追求积极生活的人们提供自然的、真实的产品和服务。在这种战略的指导下，朝日公司寻求使得啤酒更可口、更有吸引力的奥妙。于是，工程部门与销售部门合作开发了“丰富而爽口的”这一新产品概念。并进一步开发出了“朝日超级干啤”。这一新产品概念使得公司的战略更加显著地被认识到，进而改变了公司整个新产品开发系统。 四、 内部化:从外最知识到内隐知识 内部化是使得外显知识体现在内隐知识中的过程，这是一个“通过做而学习”(Learning by doing)的过程。在内部化的过程中，在较广范围内亲身体验，通过获取经验而得到知识显得非常重要。如在新产品开发的跨职能团队里，来自不同职能部门的人们彼此相互交流、相互学习，这就是一个广泛的内部化过程。个人经验在经历了社会化、外部化和组合化以后，再内部化为人的内隐知识，存在于人的大脑中，构成个人的技术诀窍，这时，从外部获得的经验就变成为个人的有价值的知识资本。对于组织的知识创新过程来说，个人的内隐知识需要与组织中的其他人员分享，即社会化，于是又开始了新一轮的知识创新过程。 如果外显知识以文件、手册、图表的方式描述，个人就可以在实践中通过重新体验他人的经历，吸取这些知识并使其内部化。例如，通用电器公司于1982年在肯德基州设有一个应答中心，该应答中心一年365天、一天24小时从不间断地处理来自顾客的“声音”，顾客可以针对公司的任何产品问询、抱怨及寻求帮助。该中心共有200个电话接听员，平均每天接听14000个电话。该中心把所有来自顾客的问询及意见都编制成文件录入数据库中，这些进人数据库中的文件可以被新产品开发小组中的成员运用。公司把1500个潜在问题及其解决办法程序化并输入数据库系统，该系统利用人工智能技术，具有在线诊断功能，能够做到对任何问询快速应答，接听员甚至可以在?秒钟内，从数据库中找到解决问题的办法。公司还有12位具有丰富修复经验的专家，如果某一问题难以解决，立即就会有专家到现场帮助寻找解决问题的方案，四个全职的程序员即会把解决方案汇入数据库中，以便新的信息可以在第二天存入系统。系统中的信息每个月都会被送至相应的产品部，而且产品部也会经常送产品开发人员到应答中心与电话接听员或12位专家座谈，通过这种方式从他们那里获取经验。 五、 知识创新的核旋上升过程 组织内部的知识创新是一个连续的、动态的过程，需要内隐知识与外显知识交互作用，这种交互作用体现在不同知识转化模式的轮换过程中。 知识转化的社会化模式起始于构建一个相互作用的领域，这个领域促进成员之间的经验与知识的分享;外部化模式则运用有意义的对话、采取类比的方式帮助团队成员探求内隐知识;组合化 个前提条件。 一、 目的性 知识创新的推动力是组织目标，而实现组织目标通常要制定企业战略。组织要进行知识创新战略的关键是要开发组织获取、创造、探索知识的能力。组织首先应该明确应该开发什么样的知识，即寻找组织的核心能力，并把这种知识贯彻在组织战略实施的管理系统中。例如NEC公司1975年在公司的中央研究实验室着手开发核心技术，当时公司致力于三个主要的业务:通讯、计算机和半导体，由于这三个领域的R&D研究难以协调，有必要在更高的层次，即知识这一层次来掌管这些技术。因此，公司确定了几项基础技术，并在这些基础技术协同作用的基础上产生了几项“核心技术”，包括影像处理、VLSI。此外，为了使这些核心技术与企业经营活动相匹配，NEC引入一个“战略技术领域”STD， Strategic Technology Domain) 的概念。ST促使核心技术与产品开发概念建立联系。目前，公司建立了六个STD:功能材料/设备、半导体、功能机械、通讯系统、知识信息系统、软件。STD与核心技术共同构成了企业的知识基础。 二、 自主性 促进企业知识创新的第二个前提条件是自主性。一个组织的所有成员都应拥有行为的自主性，通过员工的行为自主，组织有可能增加不可预料的机会。自主性同时也可以激励员工去进行知识创新。拥有自主性的个人产生了设想，然后将其设想扩散到他所在的团队，最终成为组织的设想。拥有自主性的组织在知识获取过程中更可能保持灵活性，拥有自主性的个人和群体在知识创新过程中可以自我界定任务的边界，但仍以组织的目标为最高追求。自发组织的团队(selt-organizing team)是一个强有力的自主性团 队， 第二部分:企业知识创新管理实践 第六章 企业知识创新战略 知识不是一时冲动而产生的,这旨一个持续孕育的过程.而且,知识的收信也是一人具有国际先进水平经时间的缓慢过程,并且其传播过程中体现了无数管理决策与行为.对于一个组织来说,其知识的水库并不是一个静态的蓄水池,而是一个充满了新思想、不断涌动的源泉。这是促进企业不断更新、不断发展和永不柑竭的源头。为了挖掘并维护这个源泉，提高企业的知识创新能力企业的首要任务访问演出是要为企业的知识管理实践确定方向企业所做的任何变革都不是毫无方向、毫无目的的，企业要想知识中提高价值，就要确定自身的价值取向，即究竟要从知识管理实践中获得什么。管理的最终目的是以知识以基础，提高本企业的竞争力，发展企业的核心能力。核心能力的构建与知识创新活动是实习密不可分的，本章的内容就是围绕这些问题展开的。 第一节知识管理的价值取向 企业进行知识创新管理首先面临的问题寻找本企业的价值取向，也就是寻找自己所关注的焦点。寻找价值取向就如同寻找杠杆的一个支撑点，寻找这支撑点，需要进行充分的分析。关键是要寻求公司的焦点问题，通过对公司经营活动的仔细分析，找寻企业感到“最痛苦”或“获益最大”的地方，即回答企业最大的成本在哪里,最大的潜在收益是什么,企业所面临的最大的竞争威胁是什么, 企业寻找自己所关注的焦点并不是意味着要一成不变在固守它，当企业经营环境变化的时候，企业价值取向也随着时间和事情的改变而相应地改变。从某种程度上说，灵活性也是知识管理成功的关键。例如，德克萨斯仪器公司(Texas Instruments)在90年代初期，考虑到公司的艰难处境，把降低运营成本看成是最迫切需要解决的问题，但是随着时间的推移，到1997年和1998年，由于竞争环境的改变，公司更加着眼于产品技术，更多的考虑是如何使新产品更快上市。 企业进行知识创新管理的主要目的在于创造价值，企业的价值可以体现在以下三个方面，即密切顾客关系、加快新产品开发速度、改进运营过程。 一、密切顾客关系 密切与顾客的关系，其目的在于提高顾客的满意度和忠诚度，增加企业的收益，即通过知识管理来获取关于顾客的知识，包括顾客的要求、偏好甚至顾客的抱怨等(以便能够更好地销售产品，服务于顾客。 密切与顾客的关系具体体现在以下几个方面;在顾客面前展示良好的企业形象，为顾客提供方便，为服务代表提供有关顾客的必要的信息，帮助销售人员更加高效地销售产品。这种价值取向一般是银行业、服务业及公用企业所重点考虑的。 很多公司已经运用了某些技术(如决策支持系统(来帮助有关人员从数据库中获取顾客的信息，但是这个数据库中所包含的“信息”并不是“知识”，它只是未经加工处理过的原材料。例如，顾客服务代表可以从该数据库中了解到顾客上一次电话是何时打来的，他(或)她最近五次购买了什么。而大多数情况下，只有高层管理人员可以得到有关消费趋势和消费习惯的深入分析，而这才称得上“知识”。很多现有系统都不具备向相关人员提供使他们分享这种“知识”的能力。要改变这种局面，企业可以采取两种方式来转移有关顾客的知识。 1.可以授权给一线的服务代表，使他们随时可以提取有关顾客的“知识”，包括:顾 客偏好、购买历史、经常提到的问题等，以便他们更好地处理顾客的问询、需要、甚至抱怨。 ,.使公司的所有员工都了解顾客，懂得与顾客建立紧密联系是公司最为重要的。具体的做法可能包括:提供最有效的销售工具，建立呼叫中心，使销售代表可以以最快的速度获得所有的产品和价格信息。 案例一:USAA的顾客满意服务 USAA创建于1922年，由25名美国部队军官发起，起初，它主要是为军职人员及其家属提供自动保险。企业发展至今，经营范围扩展至财产保险、寿险、银行业务、投资及房地产开发，服务的顾客已超过300万，其中955是军职人员。 USAA的知识管理动机是满足顾客的每个电话要求，并为他们提供优质的服务。因为公司意识到:每一次与顾客的接触都是一次商业机会。在此基础上，公司建立了一个顾客反馈系统，以此来增加有关顾客的知识。 USAA的顾客遍布全世界(他们与公司的业务联系主要是通过免费电话、传真以及邮件。每天公司要处理40万次电话，每月有约250万个邮件。公司设有多个呼叫中心，公司的90%的业务都是通过电话。 距离的遥远反而使公司更加意识到与顾客紧密联系的重要。公司的顾客知识转移系统具备两个主要功能。 1. 使每个服务代表充分了解他的顾客及其问题所在，并提供最好的解决办法。 ,. 随时跟踪了解顾客的满意情况，员工之间彼此分享各自的工作方法。 每一次接触都是更多地了解顾客及其需求的机会，公司为此二建立了一个名叫ECHO(Every contrat Has Opportunity)的综合顾客反馈系统，该系统帮助销售代表保存顾客的反馈，提高对顾客的认识。ECHO的目的是对顾客的意见进行监督、研究，并做出反应，这是一个实时的顾客数据库和问题支持系统，它可以帮助顾客’服务代表在回应顾客的电话时，以整个公司的知识为背景。ECHO还向客户代表提供案例，以说明如何诊断并解决顾客的问题。 每星期约有1500条顾客意见被输入ECHO系统，有关意见被转给相应的代理人处理，该系统还允许所有有权进入USAA信息管理系统的人就一个记录在案的交易做基本的因果分析，例如可以根据交易模式来分析某个顾客是否遇到了财务困难。ECHO还有另外一个功能，叫“员工回音壁”，它允许顾客代表以匿名的方式进入系统，提出自己的意见和建议，以使公司的工作做得更好。 目前有6000名USAA的员工可以在线进入ECHO，在不久的将来，它将面向公司所有的员工。然而，ECHO本身并不能完全保证与顾客建立紧密的联系，起关键作用的是公司的企业文化，那就是顾客至上的意识，以及一种激励意识和团队精神，这种企业文化激励员工不断地改进自己的工作。 二、加快新产品开发速度 以加快新产品开发速度为价值取向，就是要通过对知识的分享，合理运用企业的知识资产，更有效地(以最快的速度、成功地)开发新产品或服务。一般高技术公司倾向于把加快新产品开发速度作为其价值取向。因为技术变革的速度越来越快，企业要在日益激烈的竞争中站稳脚跟，抓住机会，快速进入市场是取胜的关键。实际上，在当今的许多行业，企业的竞争优势主要体现在其产品开发的能力上。 以这种价值取向为目标的知识管理可以帮助企业缩短产品上市的过程，保证产品拥 有适当的功能，降低产品成本。而取得这些成果的关键是要了解好的产品及其设计特 点，积累新产品开发及上市的经验，重复利用有关设计及研究，从已经解散的开发小 组中获取经验。 这种价值取向决定了企业的知识管理应主要着眼于两个方面: ,.要保证企业所开发的是满足顾客需要的“正确”的产品或服务，并保证新产品的构思和设计一致地落实到各个部门，并贯穿产品开发过程。 2.要运用过去的知识与经验，以“正确”的方式开发新产品，加快产品开发过程。 如何保证所开发的是满足顾客需要的正确的产品,明智的做法是用来自客户服务第一线的有关顾客需求的信息和知识来指导产品开发活动。具体可以通过建立一个跨职能的团队，团队成员来自市场、客户服务、产品设计、制造和生产等部门，团队成员之间可以彼此交流关于顾客需求、产品特征的信息，在相互协作的基础上共同解决开发什么和如何开发的问题。另外，也可以运用现代信息技术建立一个通畅的信息沟通渠道。无论采取何种方式，都应保证有关产品的经验和知识从企业的某个部门转移到其他部门，通过这种方式，可以降低开发的风险。 如何利用过去的经验、以正确的方式“开发”新产品,主要的做法可能是使新产品开发人员与即将参与下一代产品开发的人员一起工作，并把开发经验进行总结和分析，记录在案，供以后参考。这样可以避免重复实验、重复研究以及重犯过去的错误。具体可以采取建立企业内部局域网、共享数据库、专家系统等方式来共享知识与经验。例如，有一家航天及卫星通讯制造公司，其飞行器产品的生产成本中，50%是劳动力成本，另50%就是设计成本。为了降低成本，公司在设计成本,下功夫(充分利用过去的设计经验，保证同样的部件绝不设十两次。 案例二:瑞士HOFFMANN-LA ROCHE 制药公司的新品开发改进项目 瑞士HOFFMANN-LA ROCHE制药公司的知识管理实践可以追溯到1992年，当时公司为提高产品开发速度开展了一个项目名为“第一次就对”(Right the First Time)。 该项目主要在于加快药品批准过程，保证递交给药品管理局的文件尽可能地包含所要求的所有内容，避免把时间花在追加问题的回答上而延误产品上市时机。在制药行业，新药推迟上市一天的机会成本就可能高达100万美金，而且，一旦竞争对手的新药枪先被批准，它可以由此申请专利，利用专利权把其他对手挡在门外而独霸获取利润。因此(缩短产品上市时间对制药企业来说尤为重要。 新药上报审批是一个非常烦琐的过程，其中需要大量的上报文件。为了缩短新药的上报、审批时间(公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个项目组。项目组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回顾总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先要包含对这些问题的回答，避免反复。在上述分析的基础上，项目小组建立了决策树，以逻辑的步骤来决定上报文件所应包合的信息。项目组还开发了一个知识图，帮助用户进人过去的文档系统，查找现有的研究结果，还在网上编制了一个公司黄页(列出了公司各个领域的专家，并附上他们的简历和照片。项目组还建立了一个工具，辅助产品开发小组获取关键数据信息，解决上报过程中的有关问题。 通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了，有些药品的审批时间竞缩短了1到2个月，这相当于增加4000万的收入。 三、改进运营过程(分享最佳实践 以改进运营过程为价值取向，就是要通过知识管理把某个部门的运营过程和经营诀窍转移到整个组织中，以达到改进生产过程，节约运营成本，提高产品质量，提高生产能力的目的(通常，资本密集型企业，如化工、制造企业，往往采取这种价值取向为企业的战略导向。 组织的某个部门运营得好并不代表这种好的经验可以自发地扩散到整个组织中去。组织就像一个有机体，会对外界的“移植”产生排斥反应。要缩小部门之间的绩效差距，就要采取有意识的战略去鼓励、支持、奖励知识及好的实践的转移。在以下几种情况下，企业 往往寻求通过知识管理来改进组织的运营过程: ,(当一个组织有一系列相似的运营活动时，好的经营方式在这些相似的部门之间的转移可以提高整个组织的绩效，至少使得各个部门的平均绩效水平上升。 ,(当两个组织兼并时，两个组织要产生真正的协同作用，不能仅仅依靠规模经济，还要依靠知识经济( ,(处在战略联合中的合作伙伴更需要彼此分享各自的实践经验(来共同达到所期望的结果。 很多案例表明，在多年的企业再造、过程重组盛行以后，许多公司仍然在现有的运营基础上极大地提高了生产率，这并不是因为裁掉了更多的人，买了更多的设备，或让员工工作更长的时间。这种改进来自于让员工了解其他部门好的实践(保证他们能够获取知识和经验而使自己的工作做得更好，这个过程实际上是一种内部的基准比较(internal benchmarking)。 案例三:CHEVRON的最佳实践 CHEVRON是美国一家跨国石油公司，年收人达420亿美元，有37000员工遍布一百多个国家(各地的子公司有独立的经营实体，有各自的目标、管理方式及财务指标。像这样的一个跨国公司究竟是如何进行跨部门、跨地域分享最佳经营实践的。 CHEVRON的首席执行官Ken Derr经常对员工说:你们应该做的唯一重要的事就是分享并运用最好的实践。的确，在信息技术高度发达的今天，规模大已经不足以成为企业的竞争优势，而大规模的一个优势却是显然的，那就是它拥有广泛的“知识”。像CHEVRON这样大规模的、分散化的跨国公司(有丰富的机会可以从不同的地方学习好的实践。 (一)寻求经营的卓越 90年代初期，CHEVRON的高层经理们观察到在整个公司范围内不同部门之间存在着很大的绩效差距(因此，总裁Ken Derr和他的顾问们开始着手寻求一种方式以缩小这种差距。他们认识到，他们所需要的那种可以提高整个公司绩效的知识就存在于公司内部，在公司的掌握中，只要能够使它扩散就可以了。于是，他们展开了分享最佳实践的活动( 这个设想实际上很简单，分享最佳实践就是利用杠杆作用，把公司某个部门所积累的知识、诀窍和经验扩散出去，运用到其他部门。他们的目标是:使公司上下形成这样一个理念，即分享最佳实践、相互协作、形成跨职能团队。 通过运用一系列“硬”和“软”的方法，公司建起了一个类似神经网络的结构，通过这种网络，公司的知识和诀窍可以“通行”于这个大而分微的公司内部( 最初的行动是由精炼厂开始的，在那里成立了十三个由经理、操作工、技术专家和自愿者组成的团队，分别对厂里的所有运营过程进行分析，找出好的方面，并对其他予以改进。他们先八短期内能够见效的地方入手。 公司是这样定义最佳实践的:只要在一个组织内被证明是有价值的或有效的，并可以应用到其他地方的实践就是最佳实践。公司就是想通过这种最佳实践的分享来增强自己的竞争优势。为此他们确立了明确的目标:降低公司范围内的经营成本，并取得相对竞争者较高的收益率。 初始的十三个团队的工作结果按问题和专业分类被放人了Lotus Notes数据库，使公司所有人都可以进入。数据库仅仅是一个“硬”的手段，起关键作用的是其他人愿意从这些经验中学习。而实际的学习过程是通过两个“软”的机制:网络和最佳团队。根据所讨论的问题建立相应的网络，这些问题包括:安全、计划、现场管理、培训等。网络内部的沟通方式很多，如通过E-mail、软件工具，或者传统的面对面或会议的方式。最佳实践团队则是较小规模的，主要面对特别领域，任务是发现最佳实践，并促进它的转移。精炼分公司的这十三个团队每年聚集三到四次，每次花两天的时间整理各种设模，并彼此分享所获得的经验教训。 (二)最佳实践的结果 公司通过使某个部门的最佳实践渗透到整个组织中这种努力，取得了惊人的效果。有一个小组对某个生产过程确定了监督的步骤，从而节省了对贵重化工原料的使用，这种努力每年可为公司节省几百万美元。另一个小组通过学习其他生产厂的经验，改进自己的生产过程，结果至少每年可为公司节约2000万美元。而所有这些成果仅仅是刚刚起步。 当然，这些成果的取得是很多因素综合作用的结果。 (1) 公司高层领导的支持，在CHEVRON, 经理人员是变化的倡导者 (2) 确立明确的目标，建立信任度。CHEVRON强调每项努力必须在6到12个月内取得成果;。 (3) 专业技术人员的积极参与。专家的参与保证了工作持埃不断地向前推进，保证了各个经营单位的长期目标的有效实现; (,)要求每个层次的员工在分享最佳实践的过程中行为发生真正的改变。 公司鼓励合作，鼓励变化。这种努力的结果确实改变了人们的行为方式?如果员工们现在遇到问题?他们的第一反应不是坐在一,个封闭的屋里自己闷头解决问题，而是首先试着去问，谁过去做过,谁有这方面的信息,而在这种问的过程中就获得了信息和知识( 以上我们分析了三种价值取向，企业的价值取向可能集中于上述某个方面，也可能包含全部三个方面。实际上，不同的企业其知识管理实践会有所不同(主要表现在所要获得的知识的类型(Know what, Know why, Know how, Know who)以及所选择的知识转移方式不同。 企业在为知识管理实践确定了战略方向以后，下一步的任务就是要发展企业的核心能力(以提高自身的知识创新能力。 第二节核心能力 核心能力是一个企业竟争优势的重要体现。企业进行知识创,新的目的就是要为取得竟争优势而获取、开发、传播和应用知识。,企业在进行知识创新过程中，首先就要了解什么知识是企业获得〕竟争优势的关键，企业的核心能力是什么。 一、核心能力的内涵 “核心能力”这一概念是由美国密西根大学(University of Michigan)国际企业管理系的公司战略教授C.K Prahalad和伦敦商学院(London Business School)的企业政策和管理系的讲师Gary Hamel于1990年提出的，近年来这一概念在企业战略管理方面具有非常重要的指导意义。所谓核心能力，是指组织内的一种特别的知识、技能，通过这种知识和技能组织，协调其内部的各种生产技巧并使企业的多项技术能够融为一体。如Sony公司的微型化技能、Philips公司的光媒体技术都可以称作是这些公司的核心能力。核心能力强调的是一种技术的融合，如把无线电设备设计在一个小的芯片上，这个理论知识本身，并不能保证公司拥有生产比名片还要小的微型收音机的生产技能，为了具备这一技能，Casio公司还必须融合微型化、微处理器设计、材料科学、超薄型精确包装等知识诀窍，并把这一技能运用到微型卡片计算器、袖珍电视机和数字手表中，从而形成了自己的核心能力。 核心能力具有三个鲜明的特征: ,核心能力必须能为企业提供接近各种市场的潜在机会。如拥有显视系统技能的企业有机会渗透到计算器显视屏、电视机、计算机显视屏以及自动仪表板等市场。 ,(核心能力应该能够满足顾客对最终产品的要求。 ,(核心能力应该是竞争者难于模仿的，因为它是多项技术和生产技巧的复杂的融合体。 二、核心能力与核心产品 与核心能力相对应的是企业的核心产品。企业的核心能力与核心产品是紧密结合的。 如果把企业比喻为一棵枝叶茂盛的大树，则核心能力是企业的生存之根，核心产品是由根系生长出的枝于，而最终产品和衍生产品则是由枝干发展而来的叶子和果实。根系为枝叶和果实提供、输送养料，维持其生长。没有根系，大树就将死亡(而只有根系没有枝叶和果实，大树也无从生长。如图6.1 所示。 人们有可能像看待树木一样看待企业，只注意枝叶和果实而忽略大树的根，只注意企业的核心产品和最终产品而忽略了企业的核心能力。实际上，核心能力要支撑核心产品，核心产品要与核心能力融为一体。 明确企业的核心能力和核心产品，还需要确定企业的核心产品的数目、衍生产品(即核心产品经外观的改变或成本变化等所产生的新版本、或几种版本的组合)的数目。 有些公司其核心产品的数目很少并且不常改变，但基于每个核心产品的衍生产品却很多。如世界著名的钢琴制造商Seteinway & Sons，只拥有几种型号的竖式钢琴和大钢琴，它在1970年到1990年间也只开发了一种新的型号的钢琴，但它的每一架钢琴都是定制的，如同艺术品。这样，虽然Seteinway & Sons生产的钢琴各不相同，但其核心产品并不多。有些公司其核心产品相对较多而且经常改变，与此同时拥有大量的衍生产品。如Sony公司的“随身听”(Walkman)正是采用了这种策略。到1990年为止，Sony公司提供的“随身听”型号达180多种，而其中一半是在前十二个月内开发出来的。这些大量的衍生产品是通过对三种核心产品之一，进行不断改进而开发出来的，而这些核心产品本身每18到24个月又依次重新设计产生下一代核心产品。核心能力并不是一成不变的，尽管企业花巨资，用了几年的时间构建了知识基础(资产)，开发了特别的技能，但随着环境的变化，他们仍然需要做相应的改变，不断地丰富自己的核心能力。实际上，核心能力为企业提供了通往新机会的通道。企业需要不断地开发、培育和提高企业的核心能力。 三、核心能力的组成 核心能力有四个相互作用的方面组成，员工的知识与技能、有形的技术系统、管理系统、价值观。其中员工的知识与技能和有形的技术系统是知识的动态水库，表明核心能力不但体现在人的头脑中，还体现在有形的技术系统中，如机器设备，数据库，软件;而管理系统和价值观是知识的控制或传递机制，这表明企业的教育、奖励和激励系统可以指导员工知识与技能的积累，而价值观决定了应该寻求和培育什么样的知识体系(以及哪些知识创建活动是被鼓励的，价值观是知识的筛性和控制机制。 (一)员工的技能与知识基。 技能和知识基础应该是“,”型的，“,”型的杆表示深度，“,”型的杜表示广度。企业民工的技能和知识基础应该既深且广。知识的技能有三类:科学知识(或称公共知识)、行业特有的知识、企业特有的知识。这三类知识的可传递性依次减少，科学知识是人人都可以接近的，行业特有的知识则可 以则足调万何业网的亏了、咨询顾问、供应商等来传递的，个、,恃有的印们厕,,仕,,,、,,,， (二)有形的技术系统 有形的技术系统是指体现民什才陷什知,。,,,。。。。，』。。。。,。、。。。。。。,,,、仕既隔任别识的软件、硬件及其,一小仅亩们干什订梯,干有祖的什十巨什旦从 呸。出丁月地的技术系统是公司的一种有形,一„工儿——,—”—“—田’“—’,— ,,以讨个,人腼著吊丁的情知而伤,？出一,——工乙,,,——”‘”’，匕,“地有贝上的血动向流动，而成为公司的固有资广，加且该资产可以涌付由唐专刊但回,但。 有形技术系统是否能成为企业核心能力的一部分，这取决于 该行业竟争的基础是什么。技术系统可以形成企业暂时的竞争优势，也可以成为企业永 久的优势。例如(在航空业，美国航空公司的计算机订票系统最初就成为该公司的一大竟争优势，直到其他公司拥有了各自的计算机订票系统，这时该技术系统由核心技能的 角色退位于“必要”技能。, 企业专有知识所形成的数据库可能构成企业核心技能的永久 组成部分。如福特汽车公司收集了多年来的测试数据，这些数据进入计算机模拟系统可以加快产品的概念测试。这一模拟系统是一个刚进入汽车行业的企业难以模仿的，即使是现有的竞争者也无法获得这些数据。因此，福特公司模拟系统成为公司的车辆设计的核心技能。 (三)管理系统 管理系统是核心技能最不明显的组成部分，它用来指导企业资源的收集与分配。管理系统包括企业的激励机制、教育培训项目、职业升迁道路的设定等。一个好的管理系统能够激发员工的积极性。构成企业核心能力的管理系统可能是非正规的，例如，在一些咨询机构或大学，新聘员工往往通过非正规的学徒过程及一定的实践来学习企业所特有的服务方式。在哈佛商学院，新教授往往通过观察、听课、从正规或非正规的渠道了解学生反馈以及参加小组教学讨论来学习该学院特有的案例教学方式，教研组花大量的时间帮助新教授掌握案例讨论的协调技巧与提问方式。 (四)价值观 对大多数公司来说，公司早期创建者的性格特征及价值观念在很大程度上会影响公司的价值观的形成，并在此基础上形成企业的文化。每个公司都有其固有的“文化范式”(;,,,,,,,,,,,,,)，例如，,,,,,,,,,,,,,,,,的“信条”实际上来自于公司创始人的儿子,,,,,,,,,,,,,,,,,，他认为:人们在相互合作的情况下往往会发挥出巨大作用，商业企业不但要注重经营，还应该担负社会和公共的责任。这些信条长期以来成为公司每个经理人员的座右铭，而且最终成为公司日常决策的指导原则。 惠普公司在走向成功的道路,，也伴随着一系列价值观的形成。其创始人,,,,,,,,,确信;“尊重个人，追求整体性及团队精神。’节价值观指导员工之间彼此配合，面向客户。这种价值观念形成了企业特有的文化，而这本身就是企业的一大竞争优势。 企业所形成的价值观，协同企业的管理系统，如激励机制，保证了企业可以获得所需的技能，在此基础,为公司构建所需的知识基础。 上述核心技能的四个方面共同作用。每个企业都有它自己的企业文化，并在此基础上形成它的价值体系，这种体系决定了它需要吸引拥有什么技术的员工进入企业，他们被委以重任，享有高的薪水和奖励机制，而这种机制又促进了他们努力工作，为企业文化和知识基础的建设贡献自己的力量，因此而形成企业所特有的核心能力。 三书回四臣,日知识团司 核心能力是企业的重要知识资产，为了开发核心能力，经理人员至少需要两种能力: 门)知道如何管理与知识创新有关的活动; 门)懂得企业核心能力究竟是由哪些方面组成的。 这两种能力是相互作用的，也就是说(核心能力是通过知识刨新活动产生的，反之，企业的知识创新活动又有赖于企业的核心能力。下面我们通过一个案例来具体分析一下核心能力与知识创新之间的相互作用关系。 案例,:,,,,,,,,,,,,,,:一个基于,识的企业 对于一个企业来说，究竟如何来管理知识,一个学习型组织中的经理人员是怎样思维和行为的,什么活动创造了企业的知识资产,为了拨开知识管理的迷雾，让我们走近一家企业，透视一下其知识创新管理过程。 ,,,,,,,,,钢铁公司，可以算是一家“迷你”型工厂，其雇员不超过,,,,人，在美国只能算第十大钢铁生产厂商。 ,,,,,,,,,公司的首席执行官(,,,),,,,,,,,,、,,曾经说:“我们的核心能力之一是快速实现新技术向新产品的转化，我们是一个学习型组织。”想象一下钢铁的生产过程(它似乎应该是一个体力劳动密集型的企业，这样的企业是如何建立起学习型组织，如何对知识进行管理的,,,,,,,,,,公司政策的制定确实反应了学习型组织的原则，而且(其高质量的产品经受住了市场的检验。它的生产力在美国及亚洲竞争者中可拔头筹，在公司二十年的历史中，,,,,,,,,,曾多次创下了生产力世界纪录。例如在,,,,年，它生产每吨钢材只需,(,工时，而美国平均需,(,小时，日本平均,(,小时，德国平均,(,小时。 公司并没有寻求快速的发展与扩张，大部分原因归结为公司非常注重保持其特有的文化，正是这种文化创造了它快速的产品开发能力。在公司内部，上至,,,，下至第一线的操作工都有一个共同的目标，就是加快钢材的生产速度，提高钢材的生产质量。 一、一个有机的学习系统——战略愿景(,,,,,,,,;,，,，,,,) ,,,,,,,认为:“我们必须时刻具备危机意识，一旦我们所生产的产品价格上涨，竞争者将会进入。他们进入我们这个行业的时间为,,个月左右，我们必须保持不断地向前跃进。”向前跃进对于,,,,,,,,,就意味着以安全的生产、低的成本、高质量的钢材，保持世界领先地位。这一战略意识浸漫了整个组织(指导每一个决策(“世界领先”这一目标，要求,,,,,,,,,在超越日前技术能力之上的不断创新。保证成本优势需要生产率的不断提高，而同时又要确保安全的生产以及高质量的产品。 经过多年的实践，公司的知识管理组织已经综合成了一个有机的整体，而且它处于不断的变化之中，具有连续的自我生成能力。即使竞争者意识到了该系统的某个重要方面，但模仿却需要花费时间，而经过一段时间以后，,,,,,,,,,已经进入了创新的下一代。这个知识管理系统正是在激励竞争的环境下产生的。 二、知识创新活动 明确的目标使得公司的经理人员及员工都致力于为实现目标而增加价值的活动(而正是这些活动创造了企业的技能。 在,,,,,,,,,公司，存在四项主要的知识创新活动: (,)解决问题:在生产现有产品时，共享地、创造性地解决问题; (,)实施和一体化;为了提高企业内部的运营效率，实施并集成新的方法和工具; (,)试验:为了创建将来的技能而进行正规的或非正规的试验; (,)知识的引进二从外部取得专家。 正是通过这四项活动，,,,,,,,,,公司对知识进行创造、传播和控制。 (一)共享问题并创造性地解决问题 在一个学习型组织内，取得进步是每个人的事，而不仅仅是个别专家的事。正如一个现场监理所说的:“我们所有的人在这儿的宜的就是要保证公司正常运转，其中有,,,的问题,,早层抓助巴头会上没有,,,(的,日昙为此间历大用扬拥但买(,下田功。竹劲的问题的在市的最士,外边昙。恰相可,,白,个人抑扬了乔人员对解决问题很有帮助(用为问顾者冷时伽们力场„„”当问题出现时，在场的人都会去查看问题所在，而不会认为事不关己，或认为自己不了解。每个人都会电话联系那些可能解决问题的人——供应商及专业技术人员，而且在,到,个小时之内必会得到回复，服务人员也会及时到场，大家一起来解决问题。 这种解决问题的方式是基于这样的假设，即，每个员工都愿意运用各自的聪明才智去对待问题。 知识管理需要向多个方向传递知识，向上、向下或横向。在,,,,,,,,,，知识可以容易地流动，这不仅仅是因为公司的规模小，而且是因为公司在使知识纵向、横向的传播方面做了相当大的努力，力求使障碍最小化。在公司，员工可以非常容易地接近任何人，无论是,,还是一般的操作工。例如，一个操作工可以让正走过厂区的,,,停下，与他讨论一个有关新产品的问题。由于员工更衣室正好与副总 裁办公室不远，当副总裁走过时，员工们可以随时就有关问题寻找解答。, 在,,,,,,,,,，横向界限也很少，员工可以参与整个流程而不仅仅限于一个领域(操作工如果发现在线的质量问题，则可以直接向质量控制部门报告;生产工人承担,,,的维护任务;虽然公司有营销部门，但公司中的每个员工都可以被认为是销售人员，每个员工，从,,,到接待员都有对外的名片;甚至保安人员在值夜班时也要输入数据。 (二)新技术和新方法的集成化 ,,,,,,,,,致力于持续地改进生产过程。经理人员认为(,购买来的设备都可以被改进，而新技术的实施必然伴随着创新。有些技术改进非常新颖，因此可以申请专利。 ,,,,,,,,公司有着“自己亲自做”(,,,,,,,,,,,,)的寸仆(,司的行政辅助人员很少，有,位高级工程拉术人民(蓝个人都有直线职贵，与制钢生产直接相关。有关生产方法的决策被下放到最下面的监管层，即“知识”所在的地方。过程的改进可以立即实施，而不必等待高层管理的批准。而如果改进有效，每个人都会积极效防。公司以知识扩散为目的地组织工作，很多有关流程的知识是在同事中横向流动的。例如，在实施一个新厂项日时，只有两组操作工准备接受培训，在培训期间，这两组操作工每组轮班卫,个小时，在,周这样的紧张培训之后，这些操作工则被分散到其他小组中去，让其他人通过他们能够掌握这一新的工作流程，从而把它们的知识扩散出去。 (三)连续不断的正规的和非正规的试验 ,,,,,,,,,公司没有独立的,,,部门，生产经理直接负责产品和工艺流程的创新。对于,,,,,,,,,来说，确定最初的构图来自谁(这本身并没有意义，成功的创新是大家共同参与的结果，而对于失败的结果，则由大家共同负担。在这里，所有的员工都乐于创新(因此创意积少成多。这里并没有一个正规的收集创意的程序，也不像其他公司那样为一个特别好的创意而为员工记分加奖。因为创新往往来自不止一个创意，他什,有一个被消化综合的过程，而这一过程有多个人的共同参与，在这里没有意见箱，人们会公开他们的想法而不怕别人偷走。 ,,,,,,,,,的员工可算是高水平的试验者，田日试验设计方法被董事会接受，利用田口设计这一试验方法，可以帮助董事会确定关键的决策点，以帮助他们更好地评价风险。与此同时，那些特别的、非科学性的试验也在进行当中，,,,,,,,,,的员工个个擅长在试验中创新。例如，在一次试验中，员工们用胶合板制成了金属挡泥板的原型，通过反复把这个木制原理适入十中吕下们百,，;但。它充学钢水的浸蚀，而使得这个原型能够使用定赅个的时间(,百以反复用于试验。 (四)从外部获得专业技能 在,,,,,,,,公司，知识的另一奉还本循纣旦,,,,,;。 ”一—’””,””“,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。,,。,。。，。,,,,,,,,,,,,,。,。。。。。、。,。—一 “‘“,“,,,,的员上个断地与外界打术水平进行比较，从外界旱持村木专家。公司还努力寻找最好的供应商进行合作，并且促进作主进行不断地创新。 也许由于公司的首席执行官,,,,,,,早期曾是一个从事究的冶金专家(因此公司非常积极地追求本行业的新技术、新识。例如，公司努力从日本获得钢铁质量证书，这样做的目的并是想向日本销售更多的钢，而是因为想通过日本对本企业流秀考察这一过程中学到新的技术和知识。 ,,,,,,,,,不仅仅从正规的出版渠道了解最新的专业发展，们还通过与一些学术单位共同举办学术研究会议，以掌握最亲发展动态，通过这种方式可以在会议文献发表之前就了解新的术知识。 通过上述四种知识创新活动，公司形成了它的核心能力一智力资产。 二、核心能力组成 ,,,,,,,,,,司的核心能力由以下几部分组成:员工技能和术系统、管理系统、价值观。 (一),,,,,,,,,的员技能和技术系统 ,,,,,,,,,公司的每个员工都技术卓越，上自技术专家，下,第一线的监管，他们拥有丰富的本行业的专业技能和在第一线,实际工作经验。尽管许多知识都是员工头脑中的内隐知识，它们(体现 在公司有形的技术系统中。公司拥有最先进的设备，如最先士的数字式熔炉控制系统。 (二),,,,,,,,,的管理系统 公司鼓励员工学习，让员工懂得每个人都应该是创新者，应谭不断挑战现状。员工被招聘时，都经过仟细的挑选，根据他们的幸力、他们对学习的态度，以及他们对某一特殊领域的热情，来决定聘用与否。从公司的待遇体系中可以反映出针对每个员工对公司贡献大小的奖励，公司的薪水从按小时计算转为按天计算?因为公司认为,,,的员工都是在凭良心、认真做满每一天的工作。奖金机制与公司的利润挂钩，公司创造的利润越多，每个人的所得就越多，这种利;,,(夏机制使得每个员工都能为公司所取得的收益而自豪。而且(,,的员工都是公司股票持有人，占有公司,,的股票。员工持自长票这种制度始于,,,,年，员工每在公司工作一年便可以获得一,,,,司的股票，,,,的员工可以通过从薪酬中扣除(,,,,,,,,,,,;,,,,,)的方式每月获得额外的股票。尽管这种方式获得的钱并了艺，侄,有很重要的象征意义，而且这一制度与其他奖励结构是卜咽一致的。 司也设有正规的或非正规的教育项目，公司除了送部分员工回到大学攻读学位以外，还花巨资建,了正规的、针对每个员工的七。,。,练计划。这个学徒训练计划有,年半的时间，学徒需完成,几,小时的岗位培训和正规课程，并在此期，司让学徒担当工厂里时多类任务，以此评价其受训的进展情况。 在,,,,,,,,,，还有一种非正现的“替换’喇。如果有一个监工缺班，则最高一级的操作工会被提拔为副监工人理监工职责，而上一班的监工会被要求以下属的身份，以额外的工时工作却,拿正常的工资。采取这种方式即保证了上一班的监工的经验可以随时。,得，高级操作工又获得了监工的工作体验。 (三),,,,,,,,的价值观 上述激励和教育系统是以,,,,,,,。,什自;日施而,在,,,飞为支撑的。,,,,,,,,创造的价值观人尊重个人(夺刀公。合。汉,诗来自外部的创意。公司认为每个后工都春云材,。,,斗知。。邓二在,,,,,,,,,处处体现了平等;;,有格取什直怀八闭的,大旧，没有不同颜色的安全帽，沿有员示不同四代的，体服。，。一“””‘””“”’””’日，仅问亚不个;司川,的工作服，员工在刀司的餐厅集体用午餐。最不同寻常的价借算是对风险和败的容忍。事实上，,,,,,,,,,的经理们不鼓励无风险的项目，因为一个无风险的项目无助于获得竞争优势，也即没有向竞争者学习的机会。,,,,,,,说;“我们对待风险的态度与其他人不同，我们总在问(什么都不做的风险是什么,我们并不是拿公司打赌，但是如果我们不承担某些风险，我们就会停止成长，我们就可能消亡。”,,,,,,,,,的一个员工说:“每个人都会犯错误，在这里你不必掩饰错误，你只要纠正它并保持前进就可以了。” 这种价值观并不,是字面上的(而且渗透到了公司的行动中。,,,,年，一位员工主持了一个高风险项目，但最终造成了,,,,万美金的损失。结果他不但十遭惩罚，反被提升。 “,,,,,,,,,,,,,,,,,”(与,，,，,,,，,,,,,,,,,,,相对)是公司的一句口号，它表明重复创造并没有什么价值，公司对来自公司外部的设想采取非常开放的态度，而不是如一般公司受制于“,，,”观念而闭关自守。 三、,,,,,,,,,的相互依赖系统 ,,,,,,,,,的员工技能、技术系统、学习环境、价值观、管理观念和实践几方面相互作 用、相互依赖、共同作用。先进的设备只有通过拥有高技能的民工才能被设计并改进。教育培训 之所以有吸引力是因为公司所雇用的员工是乐于学习的。因此，学习型组织的构建以及知识创新 过程有赖于有效的激励系统、特别的教育体系、自我实现并勇于创新的价值观、高效的管理实践 和员工特别的技能。 , ,,,,,,,,的快速产品开发的核心能力，具体体现在整个的知识创新动态系统中(该系统为,,,,,,,,,提供了特有的竞争优势。 回四书回地四胜 任何事物都有其两面性，一个企业的优势在其他场合也可能是它的弱势。当一个公司经过多年的积累形成了它特有的知识体系和竞争能力，这时它就会有意排斥其他方面的知识与能力。因此，核心能力对于企业来说既是优势也可能造成弱势。核心能力的另一面就表现为核心刚性。 一、核心刚性的表现 (一)偏执 企业现有的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界变化所带来的挑战反应迟钝。由于一些外部事件，如竞争对手开发出了一种新产品或服务，新技术的出现或政治社会事件会改变企业所面临的外部环境，而这些“变化”会使得企业现有的“核心能力”显现出某种局限性。当然，企业可以借助现有的核心能力保持现有的竞争优势，但是，如果因此而对“变化”或“挑战”视而不见，那就会逐渐走向困境。例如，美国的西尔百货公司依靠它“现有的”、“占有地利”的店址，以及其二十多年来在零售业的霸主地位和美国民众强大的购买力，可以保持它在零售市场的主导地位，但它没有意识到,,,,,,,的大举进入，甚至在,,年代根本没有把,,,,,,,列为其主要竞争对手，这使得这家大型百货公司到,,年代走向萧条。西尔的一名前高级主管认为:公司之所以对外部事件视而不见，正是由于公司资料库里充满了针对各种问题所做的应对“公告”，使得人们误认为没有“公告”的地方就不存在问题。对于一些大型的、有成功历史的公司，其高层管理人员之所以对“风暴”感觉迟钝，是因为他们往往过于自信，认为无人敢向“巨人”挑战。 (二)对目标的过分追求:好了还要更好 人们都相信这样一个简单的道理，就是“好的事情越多越好”。人们总是习惯于固守它的优势，做你所一直在做的，而且力求把它做得更好，但这在某种意义上意味着抵制变化。 ,,年代，日本汽车制造业创造了令人刮目相看的奇迹，他们运用准时制(,,,,,，,,,,,,)、全面质量控制、高效的新产品开发手段，如井行工程、跨职能团队等，使得他们所设计、开发出的新型汽车比美国及欧洲的竞争对手快一年多而且型号多、产品更新速度,快。于是美国和欧洲的汽车制造商开始向日卒公司学习，进入,,年代初期，它们之间的差距逐渐缩小(日本的竞争优势逐渐失去(另一种观点认为，日本汽车制造公司之所以失去其竞争优势也在于它过于追求多品种，过于追求汽车型号的快速变化，过于追求他们在,,年代创造的竞争能力恰恰是,,年代新问题的来源。他们过分强调了顾客的需求及产品的设计的整体性，而忽视了成本因累，而这恰恰是今天的现实问题、这种过分追求核心能力恰恰导致了他心刚性’。 二、四项“知识抑制”活动 四项知识创新活动构筑了企业的核心能力，而这此创豫活动的开展不当也会造成核心刚性、这时知识创新活动就变成了’知识抑制”活动。 (一)先入为主的解决问题方式 “现在”是建立在过去的基础之上(而亡们共同又形成了未来。企业初创及创建过程中的背景，决策、战略形成了企业当今的文化特征(随着时间的推移，形成了固定的模式，这具体表现在人们在解决问题时仍然沿用过去的解决问题的方式人们在开发新产品时,,,,,,去偏向所熟悉的领域、当,,,。,,。,,。,。。,,——华尔街时报的出版商决定把电子化的服务引入商业中时，似乎应 是毫无问题的，因为它从事出版业多年在信息服务方面拥有较强】的技能、然而，公司所开发的计算机系统却有致命的缺点好像它】的用户仍然像报纸读者只是通过“看”的方式被动接收数据。实际 上(计算机用户所需要的是完全不同的功能:对电子化的数据进行操作处理、制图、 分析。可以想见，,,,,,,,,,,,,,,,,所提供的电子化系统被它的竞争对手所提供的交互式系统大大超出。 为了克服这种先入为主的识别和解决问题的方式，经理人员应该鼓励员工积极地“告别”过去，向“习惯”挑战。 (二)不能有效地运用新工具和方法进行创新 组织内部所拥有的“盔甲”往往会导致麻痹，即使企业内部人员意识到需要创新，但往往难以突破。例如，美国的,,,(,,,,,,,,,,,,,,,,,)钢铁公司，该公司过去拥有投资先进制钢工艺的历史，如在,,年代，曾投资于连续铸造技术，该技术可以使熔化的钢水直接铸造成最终产品的形状，而无需铸模。,,,,年，公司面临一个选择;是投资于连续铸造系统及其热轧钢机，还是投资于一个新的薄板铸造技术，即密质带钢生产过程。密质带钢生产过程已被它的一个竞争对手,,;,,,,,,,采用。,,;,,,,,,,声称，新的生产过程将降低板钢或带钢的生产成本达,,,到,,,。,,,钢铁公司是密质带钢生产技术的早期开发者，而且部分经理人员认为薄板铸造技术对公司的将来非常关键。但最终,,,还是做了最为保守的投资选择一对现有系统的升级。其原因如下: 1)现有生产系统近期具有财务优势，而薄板铸造技术的预期运营成本要远高于,,;,,公司所预计的; (,)薄板铸造技术的初期现金投人很大; 门)薄板铸造生产系统生产的钢的表面质量不能满足,,,的传统顾客的要求。 因此，,,,拒绝了薄板铸造技术，但这样做的结果，虽然短期内并不会削弱公司的技术实力，但,,,面临其竟争对手,,;,,的巨大威胁。时间将会证明,,,的选择是一个“能力陷阶”(,,,,,,,,,,,,,,,)。现有的、技术上处于劣势的生产过程，由于企,,,,丛刀血匕并,自【弊盼(,(伏能闭巴探休日油但,,斗士,一上业卞优势的中严付程(中子母吸不日而难,),赞, 型时期，需要打破旧的核心能力(即核心刚性)，建立新的核心能力。打破核心刚性可以从四个方面着手。 (一)有形系统;工具和方法 最容易改变的方面就是有形系统，可以通过直接购买新设备或新软件。如果新设备所要求的培训较少，接受起来相对容易一些。技术系统的改变是经理人员所能做出的可见度最大的、最容易理解的变化，但是新技术的实施往往很难按计划进行。由于使用了新技术，生产力的暂时降低是不可避免的，更重要的是新技术真正起作用还需要与其他几方面彼此配合，但是其他几方面的改变往往困难得多。 (二)管理系统 一个企业的管理系统的设计过于偏重核心能力方面，就必然会削弱其他能力(这样不利于企业把不同背景的知识整合起来。如在产品开发过程中，如果不能集成各个职能部门往往会导致返工、重新设计(以至于放慢产品开发的速度。 管理系统在核心刚性中的表现可以通过图,,分析，这是一个负效应圈: ,一, ——一—— 图,,负效应圈 例如，在一个以工程设计为主业的公司，工程设计知识是受到公司高度重视的，因为它形成企业的核心能力。组织内的聘用、奖励、升迁机制都会向工程设计人员倾斜。相反，由于公司从为营销部门在新产品设计中只起到微弱的作用，这样，公司就不会花大力气去招 聘及奖励高水平的营销人员。由于付给营销人员的收入偏低，就只能聘到经验较少的人员，这样，这些人员在新产品开发中所起的作用就更少，甚至没有任何影响力，这就更加抑制了营销部门的作用。但是，在一个以营销为主导的企业，情况则正好相反。 (三)员工的知识技能 改变员工的知识技能基础就像招聘新员工一样既简单又困难，这取决于你需要三类知识中(公共的、行业的、本企业的)的哪一类。拥有公共知识的员工可以通过正规的教育项目获得，拥有行业相关知识的员工可以从竞争对手手中挖来。员工在本行业相关企业的流动，促进了这类与行业相关知识的扩散。对公司来讲，新员工的进入可以挑战企业现有行为方式，可以避免企业固守过去的优势。但是，与本企业有关的知识却是不可以通过招聘的方式获得，因为，企业相关知识有一个随时间累积的过程。知识产权，特别是以隐性的方式存在于人们头脑中的知识无疑是企业核心能力的一部分，它难以被其他人获得，但如果它成了核心刚性的一部分，也是最难驱走的一部分，而且，知识和技能与人们的地位紧密联系(转换一个人的知识技能基础不亚于攻击它的地位。员工的知识基础与行为准则及价值观密切相关，而这恰恰是最难以改变的。 (四)价值观 有两类价值观念:固有的，我们称之为“大”价值观，与知识基础相关的，我们称之为“小”价值观。 改变企业的价值观的难点在于:员工常常把两种价值观念混淆，而分不清楚究竟要改变“大价值观”还是“小价值观”。也就是，改变企业的基本价值观，即是企业的使命，还是改变完成“使命”的方式。例如，有一家制造精细书写仪器的厂商,,,,,,,,,,,,,,,,，一直以来，该公司把质量奉为其固有的价值观。早在,,世纪,,年代，公司总经理赋予工厂一线操作工一个权力，即每个人都有权拒绝看上去有假疵的钢笔，即使是非常小的、根本不影响其功效的缺陷。几年以后，公司甚至买进一套设备专门用来检测更微小的腊疵。厂是，每个员工都拼命追求完美。然而，进入,,年代，,,,,,的经理意识到质量的定义应该以消费者的眼光，而不是以生产者的眼光。通过对消费者的调查，他们发现;消费者并不像他们那样用视觉来检查钢笔的质量，而常常是拿起钢笔，感受它的重量、表面，然后检查它的功能。意识到这一点以后，公司经理开始重新教育员工;质量是顾客眼中的质量，应该以顾客的语言来定义。员工们开始时感到惊讶，担心质量将不复存在，公司的根本价值观似乎受到了挑战。实际上，公司要改变的是“小”的价值观，即质量定义和实现的方式。 这两种价值观应该在员工头脑中区分开来，这样有助于促进员工从根本上改变观念。 要改变核心刚性，不可能仅仅改变上述四个方面的一个，这四个方面往往需要互动。当核心能力完全成为企业的核心刚性时，管理人员所面临的选择是显然的:要么从根本上改变，要么忍受将来的痛苦，退出竞争行列，这对企业来说是严峻的考验。 对于企业经理人员来说，意识到企业核心能力与核心刚性的两面性，就要保持高度的敏感性，不能停留于现有的核心能力，否则就是自己打败自己。企业要保持长久的竟争力，就要不断地学习，不断地积累，构建知识基础，以动态的方式进行知识创新。 企业知识创新活动不但帮助企业培育核心能力，还促使企业勇于面对“变化”(企业一系列创新，如新产品开发、新生产过程、广泛的试验、从外部获得知识，开辟新厂址等，都向静态的思维提出了挑战。所有这些活动可以帮助企业避免形成核心刚性，使得企业的知识源泉自由地涌现。 案例五:,,,公司 ,,,公司在,,,,年时曾是美国最大的现金计数器生产厂家，占有,,,的市场份额，其核心能 力在于生产机械和电子机械式的会计设备。公司曾于,,,,年推出了第一台计算机。但是后来一度曾经辉煌的事业陷入了困境，,,,,年，公司每股收益由上一年的,,,美元降为,美分，每单位员工的年销售收入为,,,,,美元，而与此同时，,,公司的每单位员工的销售收入为,,,,,美元。于是，董事会任命了曾经担任远东业务副总裁的,,,,,,,,,,,,,,,,为新的总裁，,,,,,,,,,面对公司的核,(刚性，关键任务是如何摆脱这种困境。 (一)价值观 由于公司具有生产现钞计数器的历史及经验，因此(公司擅长,生产低价值的、独立的会计记账设备，而不擅长大规模的会计处理,系统。正是由于对大规模计算机系统的不擅长，当公司面临发展要求时，公司经理并不情愿转而生产大规模的设备，这种对固有设备的偏执及对新技术的对抗使得公司常常做出不明智的决策。例如，当公司收购计算机研究公司(,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,,,,,)时，为了避免拥有与竞争对手，,,公司有关的技术，这家被收购的公司被迫改变它所具有的有效的内部控制系统及流行的产品设计。对传统设计的忠诚使得,,,走上绝境。产品开发者打,固守着它所拥有的全键盘计数器产品，认为它是最好的，而不愿意去设计“十键”计数器，即使是有迹象表明市场需要操作更加有效的计数器时，它们在提供“十键”计数器的同时仍然保留着全键盘计数器，直到最后全键盘计数器卖不出去为止。 (二)有形系统 到,,,,年，,,,的工厂及生产过程仍然保留着公司于,,,,年创建时的生产概念——纵向一体化的制造。例如，当公司行政办公室整修时，所需板条的烘干、锯断及成形，这些都是在公司木工部进行的。实际上，公司所属的厂房可以生产所有的东西，从螺钉到塑料钥匙套，,,,公司拥有,,,,件生产设备及,,,,,,种不同的工具。公司,,,,年的库存就达,,,,,,种零部件。公司越来越陷身于机械技术系统，以至于公司将要遇到麻烦还浑然不知。 (三)管理系统 公司的激励系统完全向营销和制造现钞计数器的部门倾斜。计算机业务被认为是偏离主营市场，大多数营销经理都是靠卖现钞计数器和会计设备成长起来的。公司担心促进计算机的销售会损害传统业务的利润，因此对计算机的促销不采取任何激励手段，而且销售计算机的佣金很少。例如，当,,,,,计算机问世时，销售人员的佣金比例为,,,,,，而销售一个单独的会计设备所得收入要远远高于它。 对制造部门的激励也阻碍了公司的发展，,,,一直保留着计件工寄制，虽然当时其他企业都已对这种方式持否定态度。这种对制造部门的奖励系统造成了公司零部件的大量库存，甚至最终不得不报废。 (四)员,的知识与技能 ,,,在进入电子行业方面很有进取心，但却缺乏经验，这使得它在开发计算机时遇到了很多困难。例如，他们所研制的产品虽然有不少创新，但由于公司对该行业的发展预见性大差，它所生产的内存没有成本优势，而且公司对所研制出的产品没有生产能力，生产的质量和可靠性太差。除此以外，公司在构建软件技能方面也很薄弱。实际上，,,,的员工都很怕被卷入计算机研制中。 (五),,,的转折点 ,,,,,,,,上任以后意识到，正是由于固守过去的成功造成了这种局面，他开始着手打破旧的系统，向旧的观念挑战。他确定公司的发展战略为:成为一个计算机系统公司。他停止了机械产品， 把力量集中于几个主要市场。,,,开发了数据终端生产线以及更广的计算机产品。 旧的生产观念被改变，根据成木来组织生产，工厂变为成本中心。营销部门被重组，不再只是着眼于某个生产线而是负责企业所有产品的营销。新的技术系统被采纳，包括计算机化的控制系统，它集成了制造、定货、产品成本化及财务报表。 在,,,,年到,,,,年间，,,,的收入从,,亿美元增长到,,亿美元，股东权益从,,,增长到,,,,。到,,,,年，,,,的收入达,,亿美元。 ,,,,年、,,,,需要寻找一个在计算机行业的合作伙伴，决定收购,,,，,,,,年,月，两家公司合并，,,,,公司花了价值。,,亿美元的股票换购,,,的股票，两家公司合并后收入达, ,,亿美元，成为当年财富,,,家中的第,大公司。 然而，,革的步伐并没有停止，,,,,年，,,,(,,,的全资于公司)的,,,，,,,,,,(,,,,,又在着手改组。他很推崇,,,条原因时:。如果现则不能支持公司的核心价值(那么废除它;如果规则不能建立信任，那么废除它;如果规则不能帮助工作，那么废除它。” 第七章知识创新的激励机制 知识在组织间转移着，有时迅速、有时缓慢，有时起大作用，有时也毫无效果。在组织中，知识被交换、被购买、被发现、被产生并被应用到工作中。与属于个人的知识相比，属于组织的知识是高度动态的，这些知识被各种各样的力量推动着。如果我们想使知识创新活动更有效率，就得更好地理解这些推动力，需要建立起一套有效的激励机制。 本章将着重从企业的知识创造这个角度讨论知识创新的激励机制，如何激发企业的创造力是讨论的重点。 第一节企业创新性行为的产生 不容置疑，企业的创造力是关系到企业长期生存的一个重要因素。然而创造力又往往是人们所意想不到的，我们先从案例一观察一下创新性行为是如何产生的。 案例一:从奶酪到临床药物 创造力应该能够产生于任何组织，不仅仅限于高技术企业。下面这个例子就是关于一家拥有,,,,名员工的“雪”牌奶制品公司。 ,,,,年,月，雪牌奶制品公司的年轻的研究人员,,,,,,,,,,,,，前去参加一个关于“材料的温热物理特性”的会议。在会上，一个偶然的机会，他听了一个关于电线在液体中的导热性问题的讲座。,,,的工作是研究如阿使奶制品更营养、日味更好。虽然讲座中所提到的想法与,,,,的工作没有什么必然的联系，但,,,,感到很好奇，于是便在实验室里通过自己制作的实验装置，做起了试验。它用牛奶代替水来做导热试验，观察牛奶的导热性。一天下午，当他离开实验室时，忘了切断连通铂电线的电源。当他回来时，牛奶已经结块。通常测量导热性，加热二十秒钟就够了，,,,,却加热了几个小时。,,,,扫视了一下打印结果，发现在某一点，铂电线的温度变化很大，很快他就计算出温度的跳升正是在牛奶凝结成块的那一刻。他知道牛奶的凝固点与制奶酪有关，尽管他对奶酪制作流程知之甚少，但好奇心驱使，他翻阅了一些资料，并请教公司里负责奶酪生产的人。他很快了解到，监测牛奶凝结的数量是制作质量上乘的奶酪的关键。长期以来，奶酪的制作主要依赖熟练工人的主观判断，他们依靠自己的经验来判断何时是切制奶酪的最佳点。时机的把握非常重要，切得早了(产量有限，切得晚了，又会影响到奶酪的口味。,,,,意识到了奶酪的凝固点可以通过监测铂电线温度的变化而探测到，这种方式精确，而且可以使得奶酪制作过程,动化。 ,,,,把他的发现向实验室主任作了汇报，但他的老板及同事并不鼓励他，反而劝他最好停止这种与专业无关的研究。在这种压力下，,,,,不得不停止了试验。过了一年半，,,,,不愿意让他的研究结果束之高阁，于是便撰写了有关论文投向食品科学权威杂志并申请了专利。 ,,,,的论文被发表并引起相关专业人士的兴趣，这种成功鼓舞了,。,,，他再次把它的“非正式”研究结果呈给了企业管理层，同时附上权威专业人士就他的论文的来信，由于权威人士的好评，公司高层终于对他的研究提供了正式的支持。 自那次讲座,年以后，新的奶酪制造工艺在“雪”牌奶制品公司得到了广泛的应用。由于他的创新,,,,于,,,,年获得了日本发展和创新研究会的奖励。 自此以后，热电线技术还被商业性运用到测量墨水、颜料及其他化学品的粘稠度。也许有一天它还可以用来度量血液粘稠度。 上述这个事例中，创意产生于个人，这些创造性的发现或构思不但未经计划，而且是根本不可预料的。有学者对日本公司的创造性做了两年研究，研究的对象是那些,,,,年到,,,,年间获得政府科学技术部门奖励的项目。研究发现，超过一半的获奖项目的创意是由个人提出的，而且那些个人发起的创新项目的新颖性和影响力要远远超过那些由公司发起的项目。一般说来，计划性越强，创新程度越小。那么，企业在创造力的开发方面究竟起着什么样的作用呢, 很多公司部意识到其创造性的潜力比创造性的成果要大许多，但他们却不知道如何去 开发。只有当人们意识到这些潜力在哪里时(才有可能去实现它。然而创造性活动又是不可预料的。没有人能够预测创造性活动是什么，谁将参与，在什么时候、如何发生。 这里要提出的观点是:企业如果认识到其创造力的真实特征，并且懂得如何促进那些不可意料的创造性行动，那么企业必能增加其创新能力和效果。 第二书企业创造力的激发——外部激励与内部激励 对于企业来说，发挥企业的创造力，关键不在于聘用某个人(而在于设计一套机制、一个系统，创造一个有利于创新的环境，通过这十系统的作用来激发企业的创造力。大多数企业都具有一定的创造性潜力，企业的智力资源、企业的人力资源共同构成了潜在的创造力，因此，企业的环境和机制是激发企业创造力的决定因素。 一、外部激励与内部激励 有些企业往往通过以简单的奖励制度代替激励机制，然而，企业中的奖励制度是否 适用于创造力呢,尽管奖励制度被广泛使用，而且在某些情况下，它确实起作用， 但对创造力来说(它未必奏效。 奖励是一种外部激励(,,,,,,,,;,,,,,,,,,,)，它可以激励人 们去努力完成一个目标。奖励往往能够鼓励人们以最快的方式(而不必是最富创造力 的方式)去取得工作结果，换句话说，目标本身成(了奖励，而奖励换来了兴趣和能 量。有许多关于奖励对创造性的影响的实验表明:奖励反而会削弱儿童、艺术家、科 学家的创造力。 一般来讲(工作中所包含的规则越多，外部激励就越有效。但创造力显然不是由规则组成的，创造力更大程度上依赖于内部激励(,,,,,,,,;,,,,,,,,,,)。创造性是通过试验对不确定性的一种探求，对奖励的追逐不但会抹杀创造力，也会使创造性的机会减少。不可否认，人们应该被承认并被公平对待，但企业应该设立一种激励机制，着眼于激发人的内在创造力。这种内部激励应该是一种个人发自内心深处的、为自己的缘故去创新的冲动。 企业创造力系统的设计应该做到让每位员工都能自发地进行创造性活动，运用内部 激励，调动员工的积极性。内部激励是企业创造力的关键。下面的例子反映了一个 基于内部激励的卓越系统。 案例二:,,,,,,,。,。,的无奖励系统 ,,,,,,,,,,,,,是日本第二大石油公司，它在全日本设有许多个加油站，通过国内服 务网络来进口、精炼、分销及销售石油产品。 ,,,,年以前，公司的“工作改进活动系统”设工奖励机制，每个递交创意的员工都可获得价值 ,美元的证书。后来，公司下属精炼厂该系统的主管发现，这种奖励制度实行起来难度很大，因为 提案数目非常大。因此，他们开始尝试着取消奖励，原以为奖励取消后(提案的数目会大大减少， 但令人吃惊的是，提案数目不但没有减少(反而成倍增加。实际上，把物质奖励从创造性的等式中 去掉以后，公司更加注重剩下的部分，即内部激励和精神奖励。为了实现这一点，公司保证让每个 员工都感到在被倾听，而且被重视。 二、简单的建议系统与改善提案系统 在企业中被广泛采用的简单的建议系统与改善提案系统，就是典型的外部激励与内部激励方式的具体表现。 简单的建议系统早在,,,,年，就由英国的一家造船公司运用。在最初，企业促进创造力的方式非常简单，也就是往墙上放一个建议箱，请员工把任何设想，从最微小的设想 到可以申请专利的设想，投入建议箱。如果高层领导对“建议箱”非常重视，无疑这种方法会有一定的效果，特别是在“建议箱”被挂起的早期。因此，在一个世纪之后这种方法在美国和阶洲的,司佩村广,,。，,。 ,。。,，。,;，。。、,,州队洲四;司仍被厂泛便用。但事实上，它的效果并不很好。该系统材林尽付开柏,分寸,,,。。,,，。。,,,。?(、，。,。,,配仕仕经辽什债几年或几十年的热情和成功后，就被遗忘夜(不再到,,,,,,。、,。,,。”””””’“’——一,浴，小得引往人们的兴趣。这并不是因为员工没有兴趣再提建议，而县田十杜栏的抑令进呶,;，、。。。。一—”————法以’,’足囚刀世件的观念逐渐在人们头脑中占居主导地位:即管理人员主要用寿用老(,,,，,?,,,， —————”——””——————,,，,,，,,,,,门,百,以机,,。 建议箱有两大缺点; 门)它是一个被动的系统，它只是在被动地等待建议;(,)用奖励的办法来刺激创造力。 本开发的新的激发创浩大的大体(予方种,，并取得了非常好的效果。 儿,,,。,,。,，,,,公司的,。。,,;,巾,,。。,—。。,,。。。一 ——“”,——“”‘““““(肛,回—,,,，了,邑,，,,,,,,,,,能与而来)工厂的“改善提案”就得到了民,,,,,,的金,,,。,,,,工厂主,,,,,,,,。和,,，,相份应垃。，,。。。。。,调整仪等。,,,,年，,,,,,;,开展“的关担窒，，顶,时，，。 —“,——“““““个’“““””””可股一出音近荣’”坝目时，工厂的,,,个员工每人都提出了至少一项创意。 在实施该项目的过程中，,,,,,;,尽可能地看淡外部奖励。对创意的最大奖励金额只有,,,美元。任何创意，成本节省在,,,,美元以上的，可以得到这一最高奖励。每个创意(除了毫无意义的以外)至少可得,美元的奖励。“改善提案”的主要目的是保证员工提出设想，公司认为真正起作用的应该是内部激励。 提出创造性提议的人的初衷并不是为了获得奖励，而是有一种发自内心深处的冲动，促使他们为了自己的缘故去创新。当一个人感到自己对他所做的工作有影响力时，他的内心就会被激励，而当一个人建议被快速采纳时，他也会从内心深处感到被激励。 简单的建议系统与改善提案这两种方法的区别主要体现在外部与内部激励的不同: ,建议箱主要目的在于得到建议以节约成本或增加收益。衡量一个建议的好坏就是看财务底线(对好的建议主要采用金钱奖励的方式，根据建议的价值施以相应的奖励。它主要着眼于外部激励。 ,“改善提案”主要目的在于让员工参与(经理人员主要考察参与率。为了使得员工能够多参与，要求员工尽其所能提出任何方面的建议，在机制上也就格外注意鼓励而不是阻碍。因为奖励的方式是频发参与奖，即使是一个不好的建议(如没有任何经济效益)也同样有奖。因为，一个“‘坏”的建议同样可以带来很多信息(说明很多问题。总之，住何建议都是一十机会。它在很大程度上是着眼于企业内部激励。 第二节企业创造力的激发——六个民则 企业的潜在创造力的激发(很难通过常规的计划和控制等管理方式来实现的。对于企业的创造力来说，工作环境是主导因素，,。一个糟糕的系统会击败一群优秀的人才”，因此，激发创造性设想，的系统对一个组织的创造性管理非常重要。 有六条原则在激发企业创造性方面起着非常重要的作用，它们是;联合、致(。,。,,,,,,)、自发活动(,,,,,。,,,,;,,,,)、非官方活动(,,,,,,;,,,,;,,,,,,)、偶然的发现(,,。,,,,,,,,)、多种多样的刺激(,,,,,,,,,,,,,)、企业内部的沟通(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,)。虽然没有人能够预测到将会发生什么，但在这六条原则的指导下，创造性行为发生的概率将会增大。 一、联合一致 所谓“联合一致”就是要保证所有员工的利益和行为都与企业的根本目标保持一致。 因为事先不知道谁将会参与到创造性活动中来，什么时候将有创造性发生，因此激 发企业创造力的第一步便是，保证组织内的每个员工都保持一种积极的心态，认识并积 极应对潜在的、有创造性的设想、每个企业都有经营目标，如果每个人都朝着相同的目 标努力;那么企业的目标就能最终实现。企业只有保持一致，才能具有一致的创造性活 动。因此，联合一致是激发企业创造力的首要条件。 但是，有些企业在制定目标时，有时会把“计划”引进创新管理。,,公司就有类似的情况。自,,,,年以来，公司一直有一个政策，即每个部门必须有,,,的销售额来自最近,年上市的产品，通过这种方式，公司的创新文化被制度化、政策化。,,,,年，公司,,,规定,,,的销售额必须是来自上市时间少于,年的产品，到,,,,年，这种新产品的“配额制”(？,,,,,)成为企业文化的一部分。经理人员的升迁及奖励的评判标准就是看配额是否实现。为了实现配额，经理们的应对方式就是把现有产品的颜色略微改变 就成为新产品。,,的这种政策给,,,部门增加了极大的压力，他们为了一味追求新产品，不愿在改进老产品上下功夫，甚至在新产品的设计还未到位时，跳上部,,就急于把它推到制造部门，这样新产品的质量就没保证，还会常常带来制造问题。,,,,年，,,开始放弃了这种“配给”的政策。 案例三:美洲航空公司的“，,,,,,在行动”计划 ，,,,,,在行动是美洲航空公司开展的一项旨在节约成本的计划。该计划的执行过程中表现了很强的联合一致性。该计划是由当时的首席财务官(,,,)发起的。 ，,,,,,在行动旨在激发员工围绕节约成十这一目标提出各种合理化建议。公司的建议来源于乘务员、培训人员、维修师以及飞行员。此外公司还聘用了,,让全职员工监督每年大约一万七千个建议的评价和执行情况。任何建议在,,,天十被处理就会被自动递交到,,厂的办公桌上。这种机制迫使有关人员及时处理有关建议。因为谁都不愿意被,,,叫去，解释提案被延误的原因。 公司在每个当地公司设有一名,,,,,,项目代表，实际上是创意的“倡导员”。这个倡导员是自愿报名，通常选取那些个性友好、外向、具有创业精神的员工担当。尽管这个位置要占用私人时问，但申请者还是很踊跃。因为这是通往管理道路的一步，给个人提供了发展的机会。员工通过这项工作，可以更多地了解公司的运作(接触公司的各个管理阶层，并提高分析问题的能力。所有的创意倡导员都参加每年的地区会议，通过会议可以彼此交流经验，创意倡导员的任期为一年，在接任前他什，会在,,,,,,总部接受一天的培训，在培训中学习促进员工参与的秘诀，理解项目要寻求什么类型的建议，了解评价工作过程以及如何填写，,。,,,项目的表格。 倡导员受训回到本部上任以后，需要任何时候都携带表格，以便寻找任何机会鼓励人们参与到项目中来。为了保证真实性，公司还对任何一项每年可节约成本,万美元以上的设想进行审计，审查设想与实际情况的相符程度。这种控制手段保证了系统的整体性及数据的真实性，为必要的奖励设定提供了可靠的依据。 该系统如何给公司带来的效益是显著的，例如在,,,,年第二季度，公司结束了一连串的季度亏损，报告盈利,,,,万美元，而当年，,,,,,项目节约成本达,,,,万美元。倡导员什,的工作取得了很好的效果，提案的数目大大地增加了。这种做法的一个很大的成功之处在于当倡导员一年的任期满了以后，他们并没停止这种角色，一朝成为倡导员便终身成为倡导员。自此,,,,,,项目逐渐变成公司日常工作的一部分。 ，,,,,,项目的缺点:过分强调成本节约这一目标可能会忽略其他意义的创意，奖励系统可能会抑制创造力。此外，由于奖金额高、员工之间彼此对自己的创意保密。 通过上述案例我们知道要实现联合一致需要做到以下三个方面: (一)明确组织的目标 组织的目标通过倡导员被传播。美洲航空公司在推行,,,,,,项目之初，就提出节约下来的钱将用于购买一架新的波音飞机，后来这架飞机被命名为“美航的骄傲”，当它飞到任何地方，员工们由此都会想起它的来历。 (二)自上而下为实现这个根本目标所做的努力 任何组织在决定如何花费它的时间和金钱时都面临选择，美航公司投人了,,位全职员工专门负责该项目，公司在这个项目上的宣传花费了,,,,万美元，而且,,,在任何时候都给予该项目以极大的关注。 (三)追求目标的行动的可靠性 当员工和经理人员所做的决策有可能偏离公司目标时，公司必须有必要的纠正行动。在美航，所有这,,位项目人员都必须充分认识到他们的项目在财务,是可靠的，必须达到节约的效果。 二、自发活动 人类具有探索、发现并创造的自然驱动力，但当公司对新的事物进行计划的时候，事情就只能沿着它所意料的方向发展。不可预料的创造性行为常常来自于员工自我发起的行动。由于是员工的自发行为，员工可以选择一个自己感兴趣的问题(然后试图解决它。由于是自己选择的问题，因此发自员工内部自身的激励作用非常大。 案例四:条形码的发明 条形码的发现正是产生于自发活动。条形码发明旨,,,,,,,,和,,,,,,最初是美国一所大学工程学院的教授，一个偶然的机会，,,,,,,在等待与工程学院院长见面时，听到院长与前一位客人的谈话。那是一位超市公司的总裁，他在试图说服院长进行一个研究项目——一个超市收银台的自动计价系统。因为收银员在输入产品价格时经常出错，而给超市带来损失。但是这个提议被院长拒绝了，因为学院对商业项目并不感兴趣。无意间获得的这个信息倒激起了,卜,,的兴趣。,卜,,与他的同事一道，开始了条形码的研究(当然这是一个私下的研究项目，是一个自我发起的创新行动。经过一年多的研究，他们发明了条形码的基本原理及技术，这期间，,。。,,,,,毅然辞去了大学的工作，全力着手这项研究。三年后，他们的研究获得了专利。值得深思的是，这项研究真正获得商业化应用却是在,,年以后。 条形码发明以后，,,,,,,,,进了,公司。他曾向公司建议以他们的专利为基础开发超市扫描系统，但是一直没有得到认可。直到,,年后，他们的专利期满，,,,公司运用他们的专利开发了第一台结账扫描系统并引起轰动，，,,公司才回过头来开始着手研究这个产品，由于，,,公司开发的系统中的条形码成为官方认定的条形码标准，，,,最终主导了市场。 虽然创造发明是一种自发的行动，但是一个企业的机制如果能够促进这种自发的创造性行动，并对员工的发明及时跟进，对自发的创意做出有效的反应(那么企业的创造力必然会有很好的发挥。 大多数人内心深处都有创新的愿望，企业所要做的就是把它释放出来。这就需要建立一个有效的系统，对员工的创意做出反应。无论这个系统是什么样的，它需要具备下述五个特征。 ,该系统必须能到达每个人，即全员的参与。要保证公司的每个员工都了解该系统，知道它是如何工作的，并可以随时进入该系统。 ,该系统必须容易使用。如果系统难以使用，员工们便不愿意参与到其中。某公司的“提案系统”在员工提设想时，需填写一个长达,页的表格，员工们觉得太烦琐，经改进后，递交的表格被大大简化，员工们可以通过计算机填写并且可以通过,,,,,,递交。 乙系统必须有强的跟进过程。如果对员工的设想、建议反应过慢，就会使员工有一种不受重视的感觉，这会抹杀员工的创造性。因此，有一家公司规定，所有员工的建议 必须在,,天之内做出反应，否则就自动生效。 ,系统必须使设想文档化。高材的系统酉方吊丁如白,的见肿面化，这样可以增加可靠什(播于直部俪省沁里口由;，，凶化也便于其他的人查找相关设相(书而什百可,,,,,,,,,,,,,,路并清楚地展示其提案。,(系统必须基于内部激励。一个好的系统应该加强内部灿而淡化外部奖励。激发员工为了自己的缘故而创新。 三、“非官方”活动 那些意料之外的创造性活动往往起始于非官方活动时期用在创新过程中没有官方的直接支持。由于没有“官方”的支持，创造性活动往往缺乏连续性，其发生作用的空间太小，但是，没矿官方”的支持也有益处，可以使公司走向它从未想到过的地方。 非官方创新活动在企业创造力中起着重要的作用，具体表现如下; ,可以为新设想提供一个避风港，使得设想可以在相对安全的地方发展成具有潜力的有形的成果。当一个设想从一个正规的途径出现时，常常会遭到抵制，因为它们与众不同，因为它挑战了现有的思想或实践，这样就有可能被抹杀在摇篮中。而从非正规途径出现的设想，因未公开，是私下进行的(因此少受威胁。在避风港下，它就有机会从一个设想长成有潜在意义的具体的新产品或新技术，到那时，人们对新的技术就会容易接受一些。 ,(使公司从员工那里得到更多。公司向员工所要求的总是有限的，但是员工自愿而为的则是无限的。 ,非官方创新活动不存在官方创新活动所有的那种边界，而这种边界往往会限制创造性的思考。 ,(非官方的创新活动可以改善企业决策的制定。因为非官方活动所投入的资源比官方活动要少，因此一定资源可产生的非官方创意比官方创意要多。这样，企业如果保持高层次的非官方创新，对需要投资的项目就可以制定更好的决策。 但使非官方创新活动向官方支持的创新活动过渡却是一个难点，因为创新所需要的不仅仅是合法化(它还需要大量资金和其他资源的投人，需要承担风险。这就要求企业在这种“转换”过程中制定好的决策并采取特别的行动。 案例三惠普公司喷墨打印机开发的例子，说明了公司是如何从非官方创新到官方创新转型的。 案例五:,,公司喷墨打印机的开发 ,,,,年圣诞节前的一天，在惠普(,,)公司加利福尼亚研究实验室工作的一群工程师们在一起边喝咖啡边谈论起打印机。当时的话题是:如果有可能，你最想要什么样的打印机。当时大家一致认为，高质量的彩色喷墨打印机将是他们的首选。尽管这种想法在当时对他们来讲还是一个梦想，这群工程师中的两位加,,,,,,,和,,,,,,,,,,还是开始琢磨如何来实现他们的梦想。 当时他们俩正在做的项目正好搁浅，于是便开始喷墨打印机的实验。经过几个月的多次实验，他们发明了一种喷墨装置。然而，由于这种方法是由实验得出的，他们说不出它的工作原理，因此并不为周围的人们所接受，不但如此，他们被下令停止实验而去参加其他项目。幸运的是他们后来参加的项目又被终止了，他们得以重救回到他们的“非官方”项目中。这一次，他们的设想得到了一些人的理解和支持。 惠普实验室有一个好的机制，每年都会对一些项目或新技术进行常规评价。每次讨论的项目有,,到,,个。这一次，,,,,,,他们的喷墨新技术被列入讨论范围，而且被认为是,民有商业前景，因此这一非官方项日转成为官方项目，,,,,,,他们由此获得了比预想多得多的研究经费，并增加了额外的资源，增加了人手，在“官方”支持下研究取得了快速的进展。 这种喷墨打印的新设想由实验室进入生产，又经过了惠普不同部门的上百人的努力，技术也经过 了完善，如把整个打印头改成了可置换喷墨头，最终开发并生产出了高质量低成本的打印机。,,,,,,因此获得了多项奖项，惠普也从此占据了喷墨打印机的主要市场 如果员工的创意与企业的目标保持一致，那么“非官方”活动定会得到公司的进一步支持，而当员工的创意与企业的目标有匹离时，它必然会遭到抵制甚至反对，这时活动的非官方化实际上是对创新的保护。企业应尽其所能鼓励非官方的创新活动，为它们创造空间，这样可以增加企业意料之外的创新发生的概率。 一些公司认识到非官方活动的重要性，制定了相应的政策，鼓励某些员工花一定比例的时间到非官活动中。豆普的政策是,,,(而东芝和,,更高，达到,,,，但是在企业层次鼓励非官方活动还远远不够(只有当员工本人有创新的欲望时才会有创新的动力。 除了时间百分比的规定以外，惠普公司还有一项长期政策:实验室的有关设备可以自由使用。重要的是，企业使得每个员工都认识到，当新的机会出现时，企业鼓励他们进行创新。 企业还应在制度上保证非官方活动不被隐藏，使得周围的同事了解这些活动。这一方面可以保证非官方活动的公开化、合法化，另一方面在必要的时候也可以得到同事的帮助。 四、偶然的发现 就是指奇遇、碰巧发现。创造性往往隐含在两种似乎毫不相关的事情的联系中，而且这种碰巧的发现可以缩补这种联系之间的距离。 任何偶然发生的事件都有其发生的原因，尽管我们个人无法预见，但却可以感觉到它将要发生，并为此做些准备。有时事件的发生只伴随非常细徽的现象，不易被人察觉，这就更需要有深刻的洞察力。 偶然的发现往往促使发明者转向前所未料的方向，但它也会帮助那些把某些特别问题牢记于脑中的人们，当人们专注于某一问题时常常会无意识地提高其洞察力。长时间的思考，从各个角度研究某一问题，人们便会对这一问题愈加敏感。人们观察某一现象的时间愈匕“幸运“的事件就越可能发生，人们就越可能发现解决问题的完全不同的方式。 案例六:杜邦公司特氟隆(,,,,,,)的发明 ,,,,,,是一种非常奇特的物质，它不会燃烧，不会熔化，不溶解于任何液体(包括酸性及强腐蚀性液体)。它的这种特性决定了它可以成为一种理想的绝缘体，因此成为通讯行业及电缆的常用材料。 ,,,,,,是杜邦公司于,,,,年发明的。当时，在杜邦公司的杰克逊实验室里，正在研究新的制冷剂。,,,,,,,,,,,是参与这项研究的一个研究员，他一直在试图发现形成某种氟里昂的化合物。在实验中，他与他的助手,,;,,,,,,需要生成,,,磅中间产品——四氟乙烯(,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)气体。在气体生成以后，就把它装入一个个汽缸里，每个汽缸正好装,公斤气体，然后把这些汽缸贮存在于冰中。 ,,,,年的一天早晨，,,;,为准备实验，取来装有一部分气体的汽缸，当他打开汽缸的阀门时，发现并没有气体溢出。,,;,感到非常惊讶(难道汽缸是空的，于是叫来,,,想看个究竟。他们两人确认确实没有把气体用于它处，他们起初怀疑是汽缸的阀门出了问题。也许阀门被堵塞了。他们把阀门完全打开，往汽缸里送入一段,田线，但仍然没有气体出来。他们感到非常好奇(因为从汽缸的重量可以感到它一定不是空的，但里面的东西一定不是四氯乙烯气体。,,,于是干脆把阀门拔掉(把汽缸倒置，一些蜡质的白色粉末,，,了出来。好奇心驱使,。,把汽缸送到加工车间，待汽缸被锯开之后，,。,发现容器底部和边缘紧密地附着这种白色粉末。,,,立刻意识到是四氟乙烯气体自发地聚合为固体。产生这种现象的原因可能有两个:汽缸内的高压以及汽缸内的金属内壁的催肤用。这种在极度高压下才能制造出的聚合四氯乙烯于,,,,年柳名为,,,,,,。, ,而，,,,,,,的应用开发却花了很长一段时间，,,,,年，杜】公司组成了一个特别工作组由新到公司的,,比,,,,,,,,负责该特别工作组的主要任务就是从,,,,,,中开发有用的产品。在，后的十年中，,,,,,,的热塑品被开发出来，这样,,,,,,,可以,成模具。杜邦公司对此感到很满意，认为目的已经达到，就解散特别工作组。但是，,,,,一直认为,,,,,,还有真正的潜力未被发利用，于是，他利用业余时间在自家的地下室里继续进行开发验。想到,,,,,,独到的电绝缘特性，,,,,一直试图寻找一种式，用,,,,,,在电线外表涂层，但一直没有做到。 ,,,,年秋季的一天，,,,,情绪低落地向他那正在大学学工的儿子展示他的失败结果，他的儿子恰巧注意到一卷,,公用,,,,。,做成的密封胶带，于是儿子问父亲，是否可以改变在电线外表涂层的设想，而改用两片密封胶带把电线夹在中间的方式(受这种想法的提示(父子俩开始着手实验，花了几天的时间，他们终于用“三明治”法研制出了带状电缆。在接下来的四个月里，,,,,一直试图说服杜邦公司进入电缆生产行业，但是公司无意于此，因为公司生产,,,,,,的目的是为客户提供原材料，而非做客户的竞争对手去生产最终产品。于是，,,,,决定创办自己的电缆公司，并申请杜邦公司为其提供,,,,,,原材料，公司答应了他的请 求 。 , , , , 年 , 月 ( , , , , 的 新 公 司 成 立 了 。 公 司 主 要 生 产 , , , , , , 绝缘 带 状 电 缆 ( 在 随 后 的 , , 年 中 ， 公 司 有 了 快 速 的 发 展 ， 并 于 , , , ,年 开 发 出 了 , , , , , , 的 新 的 应 用 — — 著 名 的 防 水 材 料 , , , , , , , 。 到, , , , 年 ( 公 司 的 年 销 售 额 超 过 , 亿 美 元 ， 井 在 日 本 、 印 度 、 欧 洲 设立 了 分 厂 。 所有这些成绩都是建立在,,,,,,,,,,,于,,,,年的关于,,,,,,的偶然发现。 偶然的发现与参与到某件事中的人及该事情当时的情形有关。这不仅仅是碰运气，它要求参与其中的人有深刻的洞察力，能够看出某个事件内在的价值，只有这样，偶发事件才有可能转变为运气。正应了那句话:“幸运只会光顾有心人”，而一个人的洞察力则与他的知识、生活和工作经验、个性及兴趣相关。 正如前面,,,,,,的案例中，四氟乙烯气体在压力下具有非常的不稳定性，很容易聚合为固体。因此，这种现象发生的频率很高，相对来说较容易被人注意，甚至四氟乙烯气体的供应商为了保证该气体在到达顾客手中时不变为固体曾大伤脑筋。可见这种现象是经常发生的，但只有有心的,,,和,,;,发现了它。正是他们的洞察力使得他们成为“有心人”。 偶然的发现是企业创造力的一个重要组成部分。企业要促进偶然的发现，可以通过三种方式。 ,增加可能带来幸运结果的事件发生的频率。这可以通过具体的行动以及实证的研究工作来实现。 ,增加对偶然发生的事件的意识。在一个企业中，偶然事件发生的次数比人们所能意识到的要多得多，人们往往会忽略某个偶然发生的事件的重要性，因为事件的发生往往使人感到对事件的不可控制和无能为力，因此人们会有意忽略。对于企业来说，有必要使每个人认识到，当某个事件发生时，进一步了解其深层的现象是很有价值的。一般的原则是;不要轻易忽略例外。 ,增强企业的洞察力，促使偶然事件结出幸运的果实。企业可以通过故意创造一些变化来激发人们的洞察力，调动人们适应变化的潜力。例如，可以通过鼓励员工去进行与工作没有直接关系的培训，旁听一些会议，去学习一些完全不同的新东西。其实，人们永远出不会知道何时新的知识会变得有用，但是人们应该为自己预留一些适应变化的空间。 一 五、多种多样的刺激 刺激可以点燃人们创造力的火花。刺激往往可以给人带来统配的视角，促使人们走向全新的方向。刺激是一种双向的表现，一个企业可以通过各种方式给雇员带来各种刺激(员工接受刺激并把它运用到适当的地方(这又可以反馈于组织。 在这方面做得最有成效的要属,,,,,,,,——世界上最大的贺卡回司也正在做的。例如，公司的创造力资源中心设有一个阅话室，买回司还定期邀请来自社会各阶层的讲;寅者举办来宾讲座车列(公司回方式。例如，创造部(,,,,,,,,,,,,,,,)的局工可以享有长达,个回月的学术假期，该部门拥有,,,,名艺术家和作家，每年为,司创回另外，,司还挑选部分创造部成员在学术假期期间被重新分配到】比,,口,,山的,,,创新中心(在那里，他们可以进入新的领域，如回制陶、剪纸、计算机制图等等。当他们再重新回到他们过去的岗位】时，他们有再生的感觉，充满了新鲜的创造激情。公司还设有创造 水这也个会知道例叮渐的知,会变得有用，但是人们区原为目回回预留一些适应变化的空间。回回鲜的视角，促使人们走向全新的方向。刺激是一种双向的表现，利回个企业可以通过各种方式给雇员带来各种刺激，员工接受刺激回回把它运用到适当的地方，这又可以反馈于组织。回回在这方面做得最有成效的要属,,,,,,,,——世界上最大的贺江回司也正在做的。例如，公司的创造力资源中心设有一个阅览室，回回间藏有,万多册涉及广泛领域的图书，并订阅了,,,多种杂志。回回司还定期邀请来自杜会各阶层的讲演者举办来宾讲座系列，公司回览以及新书的消息。回方式。例如，创造部(,,,,,,,,,,,,,,,,)的员工可以享有长过,乃回月的学术假期，该部门拥有,,,多名艺术家和作家，每年为公司团回返,刀步制下种相大广面。子不,欢用刀口上使,兴叮间十攸，,机回回从事社区服务及个人发展，在此期问他们可以进行新的艺术探刻回另外，公司还挑选部分创造部成员在学术假期期间被重新分配回回,,,,,,的,,,训新中广(,那困(怕价,可以讲入新的领洁(倡回制陶、剪纸、计算机制图等等。当他们再重新回到他们过去的岗们回时，他们有再生的感觉，充满了新鲜的创造激情。公司还设有创造力指导小组，该小组的任务是发现可能对公司的将未产生影响的社会的、,理的以及技术的趋势，并使得这些趋势引起管理人员和创造人员的注意。每两年，公司挑选,到,名员工进入创造力指导小组，在那里他们将工作,个月，分别参与一个小组项目和个人项,。小组项目是研究一个特别的选题，看它的发展趋势对公司的影响，并为此制作录像带，这个录像带将会在创造性员工及高层管理人员中间传播。个人项目的选题为小组成员个人选择，有相当大的任意性。这种学术休假确实给,,,,,,,,带来了新的创造力人花，为公司带来了创造性氛围。 为了使多种刺激能够收到好的效果，企业公司应该保证这些刺激与实际工作相联系。而在这一过程中，雇员本身将起到积极的作用(只有员工接受刺激，刺激才会起作用，刺激可能来自顾客也可能来自工作本身。 企业可以从以下四个方面着手促进对员工的多项刺激。 ,确认并为员工提供各项刺激。例如，为员工提供多种形式、多种主题的讲座，举办特别活动等。 ,在员工能力范围内进行岗位轮换。这种方式的好处是基于工作本身，可以使尽可能多的员工参与其中。 ,为员工提供与外界刺激接触的机会。刺激也可以来自顾客和外部组织，如供应商、经销商等，所有这些人都与公司存在着某种联系(都会为企业带来某种刺激。 ,为员工提供参与企业内部各种创新活动的机会。某种刺激能否真正起作用，还取 决于接受这种刺激的员工的影响力大小，对于那些对企业没有影响力的员工来说， 他们的创新设想需要引起其他人的注意，需要得到企业高层的支持。因此，企业需 要建立一种机制，使得员工的设想有交流的渠道，能够上达，这可以通过一些特殊 论坛，或每周例会进行交流。 六、企业内部的沟通 一个公司创造性潜力随着公司的规模的增加而增大，但是如果没有一套体系来促进企业内部信息的交换，这种潜力就很难发挥出来。 每个组织内部为了执行一定的计划，都有其必要的沟通渠道，然而正规的渠道对企业创造力的作用是有限的。企业的大多数创造性活动都是非计划性的，而且往往发生在意想不到的地方。有一种观点认为，小规模的公司往往更具有创造性，这是因为小规模的公司内部信息沟通更加灵活。然而，大公司往往更具创造性的潜力，但要发挥这种潜力，就需要一种机制，这种机制能够促进人们彼此之间的信息交换。对于一个大企业来说，不但要创造环境，使相互熟知的同事之间能够在适当的时间、以适当的方式彼此沟通，而且也应该创造一种机制，使得互不相识的人们之间也有机会相互沟通，彼此促进。不经意的沟通往往更能激发人们的创造力。这种机制应该是一种组织内部自发组织的、非正规的网络，也可称作“知识网络”。 知识也可以通过组织内部这种非正规的、自发组成的网络而生成，并随着时间的推移而正规化。那些有共同兴趣的人聚集在一起组成知识者网络，他们经常彼此交流，通过电话、电子邮件和群件来分享各自的知识和经验，共同解决问题。他们在这种网络里高效地沟通与合作、彼此分享知识到一定程度以后，就会自发地产生新的知识，为企业的知识资本“添砖加瓦”。非正规的知识网络往往是创新性思想产生并传播的重要渠道。 案例’,:柯达公司三维图像新产品的开发 ,,年代后期，柯达公司的创新中心建立了一个非正规的网络，通过该网络，三维图像的创意在公司不同的人之问、在不同的地点、不同的时间，以不同的方式得到了沟通，最终促进了该新产品的开发。 故事中的主要人物——,,,,,,,,,，,,,,,,,;,,,,,,,和,;,,,,,,,,，虽然都在柯达公司的纽约总,,工作，但分别在不同的部门、不同的地点办公。尽管他们彼此并不相识，他们三人却有一个共同的想法，那就是开发出一种能够绘制三维图像的产品。 ,,,,年，,,,,,,正在参与开发一种数码照相机。有一次，他在跳蚤市场看到一种老式的三维立体卡片及其观察器，受此启发，,,,,,,开始设想用一种新的方式制作工体图片。他用两种数码相机组装成了一个简单的立体相机，该相机通过一组相距,,毫米的镜头可以同时快拍两组照片，然后,,,,,,把快拍的照片粘贴在卡片板上，用自己特制的观察器欣赏。,,,,,,把自制的立体卡片带给同事们，部门主管对此很有兴趣，建在议他把这个设想带到公司刚成工的创新办公室。 柯达公司设有创新中心，其宗旨是鼓励员工提出一些与本职工作没有直接关系的好的设想。员工的任何关于新产品、新服务、新技术的设想或新的市场理念，都可以递交到创新中心。 ,,,,,,把他的设想递交给创新中;心以后，创新中心帮助,,,,,,从一家种子基金中得到,,,,美金继续就这一设想进行试验。除此之外，创新中心还告诉,,,,,,，公司里还有其他人对三维立体图像感兴趣，并建议,,,,,,与,,,,,,,,,,,联系。,,,,是公司要有名的发明家，对立体摄影很感兴趣。由于他的声望及对三维图像的浓厚兴趣，他被推举为关于三维图像的信息联络人，并以他为中心建立起来了一个非正规的、松散的信息交换网络。,,,,及网络中的其他人彼此经常沟通信息，并关注彼此的工作，随时提出建议和帮助。一旦有人提出关于三维图像的新的设想(该设想便会及时递交给网络中的其他人员进行非正规的评价。 同年，另一个关于三维图像的设想也被递交给了该网络中心。该设想的提出人是柯达公司工程及影像科学学院的经理,,,,,,,;,,,,,,,。,,,,,,在进柯达之前曾经从事电视机的设计工作，很长时问以来他一直对如何产生电视三维画面的问题感兴趣。进入柯达公司以后，他开始着手试验，并试,,,起其他人的兴趣。,,,,,,的设想递交给创新中心后，得到,,,,美元的 继续研究资助。中心同样建议他与,,及网络中的其他成员联系。 ,,,,年,月，泰勒研制出了立体相机原型，并在由创新中心组织的技术交易会上展出。这个技术交易会为期,天，每年举办,次，交易会的目的是为企业内部各部门的经理及工程人员胡供了解新产品的机会，同时也是为新产品找寻投资商。泰勒的产品在交易会的最后一天引起了柯达公司消费者系统部的市场营销主管的兴趣，他当即决定投资,万,千美元用于该产品的市场研究。市场研究的结果表明，消费者对三维图像的兴趣要远大于两维图像，但该结果并未引起公司对该产品更大的注意力，也许原因在于产品的价格并不为顾客所接受。这时，三维图像产品的开发前景变得非常黯淡。 与此同时，柯达公司的又一位员工——,;,,,,,,,,也在做三维图像的试验。,;。,,当时刚研究生毕业，专业为激光和全息照相技术，虽然他在柯达公司从事光磁盘技术的研究工作，但是他对所谓的复合全息照相技术非常感兴趣。于是，他利用周末和晚上的时间做试验，看是否可以制作出复合全息图像。他做出了一个有四十个镜头而且四米长的全息照相机，可以从四十个角度拍摄照片。后来在一个数学家的建议下，,,。,,的产品又有了改进，只需从两个角度拍照，然后利用外推的方式得出全部四十个图像。,,,,年春，,;。,,的设想提交给创新中心，他也获得了,,,,美金用于购买试验的设备及材料。随后的几年，,;。,,继续在这方面进行研究，又相继提出了两个关于三维图像技术的新设想。 在这个期间，,,,,,,接到一个伦敦柯达研究中心主管的电话，说他将拜访泰勒并带来一些他会感兴趣的消息。这位主管就是通过有关三维图像的非正规信息网络知道泰勒的。柯达公司在伦敦也没有创新中。心，该中心不但接受本地公司雇员的创意，也接受外部人员的设想。泰勒从这位主管那里了解到，有一个英国的发明家,,,,,,,,,,,,向伦敦的创新中心提出了一个设想，那是一种凹凸式三维图像。泰勒托人在伦敦创新中,’买了一个由,,,,,,制作的全彩色米老鼠三维图像(它无需特别的观察器就可直接看到。实际上，观察器就直接做在了图像表面。这个图像可算得上是真正的三维图像，可它的制作过程表明它不可能实现商业化。然而，这个形象逼真的三维图像促使泰勒开始考虑制作不需观察器就可看到的三维图像。现在，他对三维图像在柯达公司的前景充满了信(,’。 ,,,,年,月，一个非常有意义的事件发生了。创新中心分别与,,,,,,，,,,,,,，,;,,,三人联系，建议他们三人开一个碰面会，看三人一起合作研究是否会产生更大的收获。三人都对三维图像感兴趣，却是从不同的角度，,,,,,,研制照相机，,,,,,,研制电视图像，,;,则是全息照相。会议进行得颇有成效，三人彼此之间很有好感，尽管他们此时还没有在脑中形成具体的项目，他们还是决定一起干。他们决定第一步先在较广范围内研究一下三维图像的可能性，而做这件事，应该找一个部门予以资助。他们开始走访公司各部门，与任何可能对他们的设想感兴趣的人接触，召集会议推介他们的设想。不幸的是，一切徒劳，似乎时机不对，柯达公司当时正处在长达,年之久的重组减员与调整时期。在柯达公司紧缩的气氛中，难以对新的设想找到支持。 直到,,,,年,,月，这三个人仍然在为寻找支持而奔波，他们意识到，若要成功，他们必须找到一个在公司有影响力的人做靠山。经过仔细的考虑，他们决定去找,,,,,,,,,。——柯达公司热图像部的主管。他们觉得,,,,可能会帮助他们，因为,,,,在公司中的位置很高，而且曾经是,,,,,,的学生。,,,,年,,月，泰勒和,,,,,,去见,,,,，一同去的还有创新中心的两位工作人员。他们介绍了大概,,分钟以后，,,,,打断他们说:我很了解你们，但是如果你们拿了钱，在,年的时间里只是坐在屋里对着墙发呆，那恐怕办不到。事情僵在那里，于是泰勒和,,,,,,建议休息一下再做讨论。休息期问，他们想到拿出那个彩色米老鼠三维图像也许会有回一些说服力。待会议再次开始的时候，泰勒拿出那只米老鼠问 ,,,,:“你觉得这个图像怎么样,我们可以用柯达现有的技术造出同样的东西。”,,,,盯着图像说:”如果你们能制作这样的图像，我可以给你们一些帮助，但是我只能给你们,,天的时间。” 有了,,,,的,,万美元资助，他们又从柯达消费者图像部募集了,万美元。,,,,年,月，在柯达创新中心把这三人聚集在一起的,个月以后，也就是泰勒第一次递交他的创意的,年后， 三维图像开发项目终于合法化。 接下来的三个月里发生了不少事情，他们感到很难按时做出产品原型，而且他们也没有足够的资金。为了履行承诺，他们只能加倍努力，尽可能地充分利用柯达公司现有的技术，自己开发所需的设备，并在非正规的三维图像信息网络中心的帮助下，聘用已退休的柯达公司的研究人员。实际上，大部分帮助他什,的人都是无偿的。 ,,,,年,月,,日，距离最后期限超过,天，他们终于试制出了三维图像系统的原型，井用它制作出了,张米老鼠与唐老鸭的三维图像。这对他们成功很重要，它显示了三维图像的市场前景，因为，长期以来迪斯尼乐园一直是柯达公司的重要商业客户。不久，公司就对他价,的开发工作资助了,,,万美元。 ,,,,年秋季，这项新技术在世界上最大型的摄影展览会上得到展出，并立即引起人们的注意。 ,,,,年,,月，他们收到了第一笔商业定单，那是美国著名百货公司,(,(,,,,,, 要在它的珠宝销售处展示一个三维的宝石图片。零售业者们发现三维图像比二维图像更能吸引顾 客于是三维图像制作技术得到迅速的传播。 ,,,,年以后，三维图像制作技术又得到了进一步的发展，他们甚至可以制作出一种立体图像，它可以随着人的走动而移动或变,,(如由一听可乐转变成雪碧、到,,,,年，公司新成立的动态图像部灾为公司的主要盈利部门在美国市场上的销售额可高达,,,二美元。 阿达公司,,,,年建立创新办公室时，这在当时堪称首创。从此以后，一批大公司，如杜邦公司、宝丽来公司相继建立了自己的创新中心、这些中心正如柯达公司开发三维图像的案例所表明的，在企业创新活动中发挥了根大的作用看似微不足道的联络工作(却对处在萌芽中的创新活动具有重大的促进作用。这时创新中心的主要职责就是在公司内部为“无家可归”的创意找一个“家”，起一个倡导者的作用，为创新者彼此沟通提供,, 总的说来促进企业内部沟通的方式有以下三个方面 ,为通常没有机会彼此认识的员工创造接触的机会、案例中阿达公司的技术交易会为公司内部员工了解其他人的创新活动提供了机会，而创新办公室更是为有共同兴趣的员工建立了沟通网络。 ,确保每个员工对企业内部的活动有充分的了解。一个员工了解企业越多就越可能建立某种联系就越容易获得进行创新活动所需的信息、在这方面(很多大公司的做法值得借鉴、比如大学毕业生刚进公司就参加一个新员工培训，通过这个培训不但了解公司，而且促进他们彼此之间的熟识在走上实际工作岗位以后(他们还会接受定期的岗位轮换，通过这些方式，每个员工都在公司内部建立起了个人的关系网络、这样彼此的联络可以促进创造性的思维，而且当各自需要信息的时候，可以知道获得信息的】佳途径。 ,宣传提倡信息服务。使所有的员工意识到，当他人要求】供信息或帮助时，积极的反应非常重要，这种反应可能为某个关】问题的创造性解决提供帮助。 综上所述，企业创新性行为的产生需要一个良好的机制，需,企业为员工创造一个适合创造性发挥的环境。在激发企业创造;的过程中，内部激励起着非常重要的作用，我们可以从六种激励,素着手，建立一个良好的激励机制。另外，企业的知识管理者在,识创新的激励机制中也起着非常重要的作用。 第八章知识创新的 组织设计 成功的组织往往能够把知识管理变成组织中每个人工作的一部分，但是，把知识管理普遍化通常还需要专,口的知识职员作出努力。如果企业要想把知识创新的管理工作落在实处，试图通过把数据和信息转化为知识这一过程增加价值月,么组织就必须为获取。转移和使用知识等工作设计一套职位和技能，而在这些职位上的员工就应该承担特定的职责，以便分别完成这个过程的一些环节，这其间包含许多战略的和战术性的任务。 那些认为企业可以简单地把知识管理活动添加到现有的工作岗位上的想法显然是不现实的。 在本章中，我们将定义其中的一些职位以及在这些职位上所需要的技能。按照自上而下的顺序，首先详细讨论最高级的知识职位——首席知识官(,,,);然后我们将描述第一线的知识项目管理职位;接着讨论企业中一般的知识管理工作者;最后，把知识管理落实到每位员工，我们的目标是帮助组织鼓励每位员工都成为一位知识的管理者。最后我们将给出企业知识管理的组织构架。,一,,,,，,, 美国及欧洲的一些公司现在已经任命了首席知识官(,,,。,,,,,,,,,,,,,,;,,，,,,)来领导企业的知识管理，这是一个处于与信息主管及其他部门和经营单位的领导者们同一层次的高级管理职位。 首席知识官的角色是复杂的和多方面的。总的来说，首席知识官主要负责并协调全公司的知识管理项目以及全公司的教育培训项目，负责构建公司的知识管理基础构架，同时还负责公司的专利组合，为公司的有关研究提供服务，并负责,司资料室的建设。 这一职位也有一些相关名称，如“首席信息官”、“首席学习官”、’‘智力资本董事”、“知识转移董事”和“全球智力资产,资本董事”等。 如果一个公司把这个职位叫做“首席知识官”，那么很有可能它的作用主要是利用信息技术来获取和传递结构化的知识。这些经理们尽管也有丰富的文化和组织变革经验，但是它们通常来自于具有技术背景的人。虽然他们曾任技术部门主管，但对学习和变革有着强烈的倾向。 相反，如果公司把这个职位叫做“首席学习官”(,，。,)，他工作的重点肯定更多的在训练和培训，而不是获取和传递结构化知识，这更可能包括人力资源管理工作而下是信息系统工作。首席学习官通常来自于具有人力资源或是组织发展背景的人。例如,,公司的首席学习官，以前就是一个组织行为学教授，现在掌管,,在纽约的,,,,,。,,,,,教育中心。,,,,,,,,公司的第一任首席学习官以前也是人力资源主管，他们都对管理具体的知识感兴趣，但是他们工作的重点是主管职员发展。 职位名称中有“智力资本”或“资产”字样的处于两者的中间，他们的工作重点是把知识转化为收入或利润。例如瑞典保险公司,,,,,,,的“智力资本董事”着重于智力资本价值的测量，并把这种价值传送给投资团体。,,,化学公司的“全球智力资本董事”具有良好的,,,背景，其工作重点是智力资本(包括专利和许可证)的管理。 首席知识官(,,》与首席信息官(,,)是有区别的，二者的区别主要体现在知识管理与信息技术管理的区别上。知识管理与信息技术管理在组织中属于不同的职能部门信息技术为组织提供技术和人力资源，以支持和维护知识管理项目(为组织的知识管理提供信息技术基础、首席知识官与首席信息官在组织中处于同等的地位(他们需要密切合作、首席知识官主要的职责是形成企业知识管理战略，而首席信息官则主要负责确定企业的信息技术标准、首席知识官与首席信息官共同坐阵企业的监管委员会以保证企业拥有一个共同的技术基础，并保证这些技术被恰当地运用、这就是要做到知识管理系统与信息技术系统实现充分的融合。 那么，首席知识官与首席学习官又有什么不同呢,他们在工作上头很多重合的方面。如果一个企业旨在实现学习型组织，它就可能住向一个首席学习官;如果一个企业力求把知识转化为本企业的智力资本那它就可能任命一个首席知识官。首席知识官和首席学 习宫在企业中处于同级，都是直接向,,,汇报、但是在有些公司(首席学习官有双重的报告关系，即同时向负责人力资源的副总裁和,,,汇报。 当然也有很多公司没有设置这样一个类似首席知识官的职位(他们认为这个职位是一种过时的时尚。为了使这份工作有实实在在的内容，我们需要具体列举出它的特定任务和责任。 一、首席知识官的任务和责任 一个组织的首席知识官必须做到: ,提倡、宣传并学习知识、特别是在今天(知识在很多公司的战略和日常活动中显得越来越重要这需要与知识相关的组织文化和个人行为方面从根本上改变(这些改变首先要通过持续的和强有力的宣传。 ,设计、实现和维护企业的知识基础构架，这包括企业的图书馆、知识库、以及人工的和计算机的知识网络、研究中心以及知识导向的组织结构。,(处理与外部的信息和知识提供者(如学术伙伴或数据库公司)的关系，井与他们商签合同，对此进行高效率和有效果的管理。 ,(改进企业的知识管理流程(并在公司的新产品开发、市场凋研、企业战略发展中运用知识。 ,设计和实施公司知识创造方法，这些方法确定了组织需要的关键信息或知识种 类。负责建立公司的知识库和知识模型。 ,测量知识的价值。如果组织感觉不到知识的价值月,么该知识就不会长久存在。 ,管理组织中的知识管理人员，促进他们之间的交流，建立专业标准，并设计他们的职业道路。 ,(制定公司的知识发展战略(分析公司最需要的知识类型，以及这种需求与公司目前能力所存在的差距。 在上述列举的首席知识官的所有任务中，有三种是至关重要的，即:建设知识文化、形成知识管理基础结构、经济方面的可行性分析。 建立知识文化通常需要长期的变革，并且文化因素还受其他因素的影响，如企业雇用的员工，以及他们到这里工作的原因和动力。短期内，企业可以通过教育、刺激、计划和基准比较等管理方法来增强企业的知识文化; 建立一个知识管理基础结构，不仅仅是做一个选用,。,,,,,,,,或是其他基于网络的局域网系统的选择，他所包含的内容要多得多。知识管理不但包含大量的技术工具，如工作站、网络、数据库、搜索引擎、字处理程序和其他桌面工具，同时也包含人力资源管理方面的问题，如在不同职能部门建立一种总体结构来适应知识基础的开发和维护(这包括个人的和整个公司的人际关系网络。这种网络往往是难以建立和维护的。例如，,,,,,,,,,,,公司的首席知识官为公司的知识管理建立了比较完整的组织结构。在公司的各个层次都设置了“知识委员会”，由它们启动知识的管理。在组织内部，与每个关键应用领域对应的是一个“知识网络”。建立和维护这样一个庞大的结构需要大量的时间和努力，因此，有必要使知识 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化。 如果知识管理不与经济效益挂钩，就很难深入进行下去。首席知识官的一个重要职责，就是要衡量知识管理到底给公司带来了多少经济效益或是节省了多少资金。要做到准确的衡量，就需要对有关事件做文件记载。例如，,,,化学公司通过有效的专利管理为公司节约了,,,多万美元。在,,;,,,,实验室，没有总体收益的数据，关键是靠“铁事管理”。“如果没有那一次的分享和使用知识，公司不会有后面发生的销售量的大量增加”，这样的轶事在公司内部比比皆是。在公司确定预算的时候，这些轶事和数据是最有力的武器。测量知识价值的最有效的方式就是测量公司的智力资本。 二、首席知识官的个人素质 正如组织内其他新职位一样，首席知识官的个人素质也十分重要。首席知识官除了必须具备一些资深管理者的品质和技能外，还需要具备下面一些品质。如果你希望成为一名首席知识官，你可以用这些标准来测试你的背景; 1)在知识管理方面有大量的经验; ,)熟悉面向知识的组织和技术(如图书馆、群件等) 3)在直接相关的专业领域展现出高度的“知识能力”; ,)了解企业主要的业务流程。 如上所示，首席知识官需要具有技术、个人能力和财务方面的综合能力。尽管在知识的获取和传递过程中，经验和努力是必须的，但是，一个好的首席知识官应该不仁仅关注面向技术的具体知识，而是应更加重视推动和促进知识传播的文化和行为因素。另外，首席知识官还应具有灵敏的企业感觉，并对知识所起的作用充满信心 ,,不仅影响日常的工作，而且还显示出该职位的重要程度。首席知回回官在企业的组织结构图中的位置一般有三个选择;作为一个独一机构、与人力资源结合、与信息系统结合。由于企业现有部门扫回回许多任务并不包含知识管理(把知识管理同这些部门结合起来回回定会大大减少知识的重要性，并且给大家这样一种印象:知识由回回不如其他传统的部门重要。最好是把知识管理部门独立出来边回回回所述，首席知识官的工作是重要的、复杂的，有足够的理由把回回回立出来。而且新部门的建立给整个组织一个信号:这个部门是回回回的。通常，拥有独立部门的首席知识官一般向公司的董事长或回回回行总裁负责，但仍然要与人力资源和信息技术主管保持寄回回回联系。一回回回显然是相互联系的。回回回回,,,,,,,,,存,,,,年成为可口可乐扑司第一位首席学习回回回回回前是联合利华的副总裁，分管“学习、培训和人力资源”。但回回回回口可乐公司的工作除厂通常的培训和人力肝源以外，还亿回回回回回回学习、知识管理，除此之外，还要在知识、学习和股东价值之回回回回牢固的联系。向她汇报的经理们在每一个方面都有责任，她问回回回就是把他们的职责集成起来。,,,,,,,,,也把工作重点,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。,, 位是非常重要的，特别是一些专业公司，如,,,,,,,,,,,,,,田,,,。,,,,、,,,,,,,,,,,,,,,,,、,,,,，,,,。,,,,,,,,,,等都设置了首席知识官。这些公司中的每个部门都认识到，客户追求的不仅仅是个别专家的服务，而是公司全范围内所有职员的整体知识。 在,,,,,,,,,,,，首席知识官除了建立知识管理的组织结构外，还和技术人员一起开发面向知识的结构。他的任务还包括把公司审计、税收、咨询等部门的战略方针转化成具体的知识需求和所需的知识行为。事实上，公司在位于不同国家的分公司，如加拿大、英国和欧洲大陆都任命了各自的首席知识官，他们通过公司的“国际知识委员会”协调他们的活动。 对于那些知识在产品销售或提供服务过程中起很大作用的公司来说，首席知识官的地位也是很重要的。例如在计算机行业，缸？,,,,计算机公司任命了一个首席知识官，因为公司发观，以电? 识计划和政策，是完全不符合“惠普方式”的。, 有些公司反对建立首席知识官的另外一个原因是，所有首则知识官的重要任务都已经由其他经理们担任了。在安达信咨询购司，在处于不同行业的不同竟争小组中，有超过,,,名的知识魏理。但是公司不打算建立首席知识官，公司员工对“头顶,”的职例十分反感。首席知识官的功能目前被分成若干不同的职能，公司自有“知识变化”仓库，这可以说是一种最成功的尝试，大部分知识领导工作都被很好地完成。公司有超过,万的用户，几千个知识到地，还有许多成功应用知识的例子。, 如果单独设置首席知识官做不到，那么把它和其他职位结用起来也是有益的。例如惠普和,,公司的信息技术主管就把知翊管理作为他们工作的一部分。在,,;,,,,实验室，现住的信息出统主管成了知识转移主管，但是他仍然主管着公司信息系统方同的工作。在建立和维护组织的信息系统结构时，有大量的工作和到任，所以把信息技术的一些活动转移到其他部门或外包，有助于刃中精力致力于知识管理。在通用汽车公司，由信息技术负责人启司知识管理，而且知识管理更加倾向于面向市场。】 许多首席知识官感觉到只靠他们自己根本不能完成任务，旧们想方设法让从事具体工作的人员进行自身的知识管理。例如,,,,。,,,。,,;,,公司下属的一个部门的首席知识官没有建刻专门人员和机构(因为他认为知识管理的工作是每个知识员工阅责住。他还曾经尝试让公司市场经理独立开始他们自己的知识创理项目，利用本部门自己的人力来完成。,回二,和田项自回自回啬 正规的知识管理组织结构的中间层次是由知识项目的管理者构成的。许多知识管理工作实际上是发生在具体的知识管理项目中。这些项目主要是管理特别形式的知识，或改进与知识有关的特定的活动。知识项目的管理者应该具有项目管理、变化管理和技术管理的技能。好的知识项目管理者应该曾经成功地领导过研究户发项目或信息技术项目。 一、知识项目管理者的职能 知识项目的管理者应能够承担如下项目管理的职能:门)确定项目目标; (,)组建并管理项目小组; 门)确定并努力达到客户期望;(,)监控项目预算和进度; (,)发现和解决项目中的问题。 但是管理知识项目并不仅仅是项目管理的事情，该职位还要求具有技术的、心理的、和商业的相关技能。他们应熟悉计算机网络和数据库存取技术，能够自主管理团队，能够与项目中不同类型的知识工作者进行沟通。 不同的知识管理项目要求项目管理者完成其特定的活动。比如说，如果项目是建立知识库，那么项目管理者就要能够处理诸如确定存储知识的技术，说服企业员工向知识库投 稿，以及创建保存知识的结构。如果项目是有关知识转移的(项目管理者就要能够识别、开发和监管知识共享的渠道。知识资产管理项目的活动则包括;知识价值的计算、与智力资本的持有者进行谈判、以及对知识资产投资组合的管理。 知识项目的管理者需要在知识管理“硬”的和“软”的两方面都具有顶级水准。他(她)必须愿意并且有能力讨论有关组织的学习事宜，而同时还要确保知识导向系统的顺利实施。当然(知识管理者也必须准时和在预算内完成知识管理项目的各种活动。 二、知识项目管理者的素质特征 知识项目管理者需要具备一种特定的素质，那就是与知识打交道的管理者需要具备谦虚、无私的品质。知识是一种很敏感的主题，如果你是某个特定知识领域的管理者，人们很容易相信你是这个组织在这一知识领域的知识源泉和权威人士，你甚至因此而引起少数人对你的嫉妒(并且拒绝向你提供他们的知识。例如瑞士的,,,,,,,,，。,,,;,,医药公司的一位知识项目管理者有着极强的自信心，他坚信，在新药品开发方面他懂得的比公司其他人都多。或许他的坚信曾经是正确的，但他的这种炫耀与傲慢使得组织内的同事和客户感到很恼火，因此他主持的知识管理项目虽然在整体上是成功的，但他的傲慢的独裁个性使得目标的实现非常困难。 第三书 知识工作者 一、知识管理工作者 在知识管理组织结构中有一批专业的工作职位涉及到一些日,常工作。其中一些职能是严格的技术性工作，比如为,,,地址编写,,,,和,,,,文本，创建和重建知识库，安装和维护诸如,,,,,,,,,,,之类的知识导向软件。但仅仅有技术是不够的，甚至技术专家也应该努力做到怎样使得知识的内容更吸引人，怎样说服那些拥有知识的人把知识放到知识库中。 另一种新的知识工作岗位是知识的综合者，即知识的管理者、合成者、报告者和编辑者。坦白地说，许多知识员工并不能够熟练地表达清楚并组织好自己的知识，更少有人能够有时间坐下来把这些知识输入到一个系统中。一个产品开发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意、或会有技术把项目目中发生的一切描述出来，并写入知识库中。这样，组织就需要找到相关的人，从知识的拥有者那里把知识提炼出来，并用正现的形式表达出来，然后随时保持并进一步优化这些知识。 知识管理的工作岗位正在迅速地扩张。,,,,,,,,咨询公司已经有,,,人从事知识管理，,,,,,,,,,,,、麦肯锡和，,,公司从下知识管理的员工人数也在增长。这个新出现的领域面临的一个挑战就是，让这些知识工作者能够彼此认识并进而发展成职业团体。例如，,,,,,,,,就有“知识合成者们”，他们的主要职责就是确定什么知识最有价值并对它们进行合成。公司同样拥有“知识管理者们”，这些人的工作就是致力于获取，保存和维护别人产生的知识。 每个层次上的知识工作者都应该兼具“硬”的技能(有组织的知识，技术能力和专业经验)，“软”的品质(一种对知识文比的、政旧的和个人的等各方面的直觉)，即理想的知识工作者应该既掌握被术诀窍又拥有敏锐的直觉。这两方面的均衡并非对每个人都是必须的，但对于那些工作与知识使用者紧密相关的人却特别重要。 一些公司从一线雇员里面选出知识管理者。例如，在,,,,,,,(。,,,,,，负责编辑和维护某一特定业务领域知识库的职员，就是二这些领域工作的咨询专家。他们周期性地进入和离开知识职位，他们在知识职位上一般呆一到两年。这种安排保证了知识管理工作者即使缺乏职业的知识组织和写作技能，也至少熟悉这些领域。 组织也会重新指派现有的工作者，如图书管理员，作为知识管理人员。,,,,,,,,,,,的“企业知识中心”，其前身就是公司咨询业务的图书馆。图书管理员不再 局限于那种“取出”使用者需要的信息这一例行事务，而是鼓励使用者通过数据库查询等手段“取得”他们各自的知识。过去的图书管理员则致力于开发导航工具，即我们所称之为的知识地图，帮助他们的顾客熟悉可利用的知识资源，建议顾客们怎样最好地使用内部的和外部的知识资源。 组织中还有另外一类从事知识管理工作的人，可称亡为“技术上的交流者”也即技术上的写作者。技术上的写作者经过思考往往能够理解某些特别的技术知识，井能够为电子知识库增砖添瓦。 毫无疑问，在组织中肯定还存在其他具有有用的知识管理技能的群体。 二、知识导向的员工 尽管在知识管理的成功实践中专家扮演着至关重要的角色，但公司内其他员工的活动和态度对知识管理的成功也起着非同小可的作用。计划管理者、业务分析员、设计和制造工程师、营销专业人员甚至包括秘书和办事员，他们都是间接的、但又是重要的知识管理者。他们都在日常的例行事务中需要创造、共享、寻找和使用知识。从这种意义上来说，知识管理必须成为每个人工作的一部分。 尽管大家都承认员工的知识是一种很有价值的资源，但大多数公司却没有做出相应的努力来引导员工的知识导向行为。下面我们针对两个例子来讨论这个问题;一个是知识密集型企业，另外一个则属于非知识密集型行业。 麦肯锡公司可以算是知识密集型企业中最具知识导向的公司了。这个咨询公司设定了很多职位，专门负责管理知识。但是，在概念化和履行这些职位时仍存在很多困难，部分原因在于在麦肯锡，知识几乎存在于每个人的工作范畴。公司的领导层甚至把知识称为“麦肯锡的血液”。公司期望每个咨询顾问对公司的知识资产都有所贡献，并且能够在为顾客服务时应用公司的知识资产。一线的顾问们在著书和写文章方面，与行业的或专职的专家相比不相上下。在研究性质的项目中充满了一般的顾问人员，这些人在做完这些项目以后会去服务顾客。麦肯锡是一个组织的典范，其中的每个实践者都是一个思考者。 但这并不说明麦肯锡的知识环境是完美无缺的。比如，当考虑到创造、转移和使用知识时，没有人会想到秘书或管理人员。一位前麦肯锡顾问,,,,,,，,。曾经指出;尽管公司的顾问们在互相学习方面是非常优秀的，但他们在向外部人员学习方面却只能算“平均或稍差’、这种情况的部分原因在于客户工作的内在本质，部分在于麦肯锡的一种企业文化倾向。 如果考虑麦肯锡在知识管理方面成功的关键因素的话，那就是公司从一开始就雇用优秀的人员。面试和筛选过程的设计足以鉴别出聪明的、对知识好奇的、愿意探索知识的个人、这样，麦肯锡的咨询专家群体就全都有资格被称为知识的创造者、共享者和使用乱然而，有讽刺意味的是，咨询专家的知识导向反而使得知识专家(那些在某一特定部门或行业中的专业人员)更加难以开展他们的工作;许多顾问觉得自己的知识足够了，不需要什么专家。公司被知识专家的职位问题困扰已经有好些年了。 麦肯锡的案例提出了一个深刻的问题，即如何在知识驱动的行业中有效发挥知识职位的作用(但是，更加令人难忘的是,,,,,,,,,钢铁公司的例子，作为一个钢铁制造商，你很难期望知识会在其中发挥显著的作用。但是在,,,,,,,,,，每个工人都被当作知识工作者,线的工人不但拜访顾客以求更好地理解他们的要求，而且通过参加行业的研究班以及生产试验来获得更多的知识。组织内的每个人都可能产生各种想法。一个到,,,,,，,,,去参观的人甚至有一次发现保安人员正在读一本关于炼钢的教科书、这儿没有知识劳动的划分，没有明确的说明哪些人是负责想的而另外一些人是负责做的。 为了使这种知识自由流动的情形举目皆是，他们的组织文化是待别出色的。在,,,,,,,,,，组织结构不管是在实质上还是在形式,都可以说是非常的扁平、公司拥有针对全部生产工人的学徒期培训项目(包括教室的、和工作现场的两,,,练、在公司内，员工承 担 风 险 是 受 到 鼓 励 的 。 这 里 没 有 测 量 时 间 的 时 钟 ， 存 在 的 是 一 个慷 慨 的 分 红 系 统 。 很 明 显 ， 这 些 文 化 的 和 组 织 的 方 法 促 使 , , , , , , , , ,的 员 工 们 去 积 极 地 收 集 和 共 享 知 识 。知识管理不但需要高级管理层的支持，不但需要设置相应的知识管理职位，同时还需要一套组织框架的支撑，而且建立这样的框架需要组织结构的相应调整以适应、促进企业的知识管理。 比较普遍的做法是:在企业中设立相关的知识管理机构，这些机构的功能是建立及维护企业的知识仓库，促进知识的生产、约撰、转移及应用。例如，在安永咨询公司，相应的知识管理组织机构 ,知识中心:公司在,,,,,,,,,(巴黎和新加坡分别设有业用知识中心，该中心实际上是一个基本的咨询知识仓库，它从各种内,外部资源获取知识和信息，管理和维护多种知识仓库，并将这些,识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。。回 ,转化中心:公司在德克萨斯州设有业务转化中心，该中心，主要负责开发那些能够促进和支持咨询服务能力的方法、工具和,技术。回 ,知识网络:公司的咨询顾问可以通过该网络来交流彼此在，实践中的经验，并共享有关供应链管理、客户服务、产品开发等方】面的知识。回 ,(创新中心:公司在波士顿设有业务创新中心，该中心主要回负责制定全年研究计划，研究主要集中在变化领域，该中心还提供】由公司首席执行官和其他变化管理人员参加的讨论。回 另外，在本书前面提到的柯达公司及,,,,,,,,公司的创新中回心都是立足于创造及传播知识的组织机构。 本章我们讨论了企业中四个层次的知识管理职位，他们是:在自己工作内管理知识的普通职员;知识管理人员;知识项目经理;资深首席知识官。这些职位对应于公司在知识管理方面的相应的组织结构。公司可以有不同的结构，但是如果要充分实现知识管理，一些公司必须设立这些职位和执行这些活动。 应该说，知识管理还只是在快速变化的企业和组织环境中刚刚出现的领域，因此，任何一个希望从事知识管理的企业都必须经常调整他的结构和职位。因为，基于知识的实体的生产率取决于雇员的能力、责住感、动机和人际关系，我们不能根据固定的职位和机械式的管理结构来让他们对号入座。知识管理职位应该不断地变化和调整，以使企业适应快速变化的环境。 组织在设置知识管理职位和责任方面需要认识到;这是一项需要认真对待的工作，需要投入充分的资源。过去，知识管理没有成效的一个原因是没有人对他负有明确的责任。在当今快速变化的上业环境中(很少有企业能够把公司的知识管理责任和现存的工作结合起来，如果企业的员工能够有时间管理他们自己的知识并和他人分享，那么这个企业一定会是富有创造力的。 位是非常重要的，特别是一些专业公司，如,,,,,,,,,,,,,,田,,,。,,,,、,,,,,,,,,,,,,,,,,、,,,,，,,,。,,,,,,,,,,等都设置了首席知识官。这些公司中的每个部门都认识到，客户追求的不仅仅是个别专家的服务，而是公司全范围内所有职员的整体知识。 在,,,,,,,,,,,，首席知识官除了建立知识管理的组织结构外，还和技术人员一起开发面向知识的结构。他的任务还包括把公司审计、税收、咨询等部门的战略方针转化成具体的知识需求和所需的知识行为。事实上，公司在位于不同国家的分公司，如加拿大、英国和欧洲大陆都任命了各自的首席知识官，他们通过公司的“国际知识委员会”协调他们的活动。 对于那些知识在产品销售或提供服务过程中起很大作用的公司来说，首席知识官的地位也是很重要的。例如在计算机行业，缸？,,,,计算机公司任命了一个首席知识官，因为公司发观，以电? ? 第九孝知识自理技术与工冥 知识管理与信息技术是密切相关的(虽然知识管理远非技术问题，但是，某些新技术的面市，如人工智能、神经网络、互联网，及以，,。,,,,,,,,为代表的工作流群件技术等，大大促进了企业的知识管理。可以说(没有信息技术的支持，企业的知识管理就难以奏效。 在知识管理中(技术所担任的最有价值的角色是扩展了知识转换的区域、提高了知识传递的速度。技术还帮助人们进行知识编撰，有时甚至帮助知识的产生。信息技术使得个人或团体的知识能够被提取和结构化(然后被组织中其他成员或其全球商业伙伴应用。 知识管理技术是一个广泛的概念(其所包括的内容远远超过某个软件或工具。公司可以针对知识管理的目标，广泛采用各种技术。而关键是要把这些技术同更加人性化的知识管理方法结合起来，以创造出一个和谐的知识管理环境。 本章我们将重点介绍这些技术和工具及其在企业知识管理中的应”。 回一书知识召回,工间团自豪秦纽 一、知识传播的基础工具 我们很难确切地界定何种技术同于知识管理技术(应该说那些能够促进知识管理的技术，无论是基础技术还是先进的信息技术部可以归为知识管理技术。我们在第四章中已经介绍了一些知识转移的基本工具，诸如电脑、电视会议和电话这样的工具是知识传播的基础技术。电脑、电视会议或电话，虽然通过这些技术并不能取得或传递结构化的知识，但是他们却相当有效地促使人们交换知识。 例如，英国石油公司的虚拟团队项目就是提供一套桌面电视会议设施，让人们可以穿越空间交流思想。例如，在意大利和阿拉斯加的英国石油公司专家在电视会议中就可以解决位于拉丁美洲的钻探装置的压缩机问题，而不需要专家坐飞机亲临现场解决问题(问题在数小时里就解决了，不像过去要花上几天的时间。 除了知识传播的基础技术，还可以运用其他知识技术来获取、存储和传递结构化知识。这些技术的目的是获取存在于人们头脑中或文档中的知识，并使这些知识在整个组织中唾手可得。 二、专家系统和人工智能 人工智能领域的科学家们，长期梦想能够发明一种无人控制而自动思考的机器，幻想着以机械力代替人的脑力思考。正如著名的麻省理工学院人工智能教授马芬?明斯基(,,,,,,,,,,,,)所指出的那样:“今天，我们的机器人和玩具差不多，它们仅能按照程序做一些简单的事情;但是，它们将在我们的程序的引导下，越做越好。” 明斯基的接班人，麻省理工学院人工智能(,，)实验室的领头人——巴特瑞克?温斯顿(,,,,,;,(,,,,,,,)同样指出:“就像,,,,年，怀特兄弟(,,,,,,,,,)沿着正确的轨道向今天的,,,飞阶发展那样，众望所归，人工智能正发展成为完全智能的机器”。 受到以上乐观观点的鼓舞，美国国防部曾经投入数百万的美元(开发一种无需人于 预就能对危机作出反应的全自动战争机器。商人们正投资“专家”系统，他们希望 这些系统的智慧，如果不超过也至少等于他们的高级管理层。企业家们希望专家系 统能够帮助商务活动自身重组为更有效益和效率的形式，希望通过专家系统管理者 可以监督更多的活动和人员，同时提高决策的质量和数量, 但无论国防部和其他任何机构投资多少美元在人工智能上。科学家开发出来的 机器似乎都没有作出智能决策的能力。经过二十多年的研究，仍然没有任何迹象表 明人工智能能够实现人工智能专家的承诺。 事实上，人工智能领域有限的成果更加使人敬慕人类知识的博大精深。以麦道 公司为例，公司开发了一套专家系统用于扫描驾近跑道的飞机并判断它们是否能降 落，公司知道有经验的地勤雇员能一眼看出飞行员是否要调整角度(抬升或降低机 头)、方向、高度或速度;在看了千百次降落后，这些人员积累了大量的信息，本 能地知道成功的降落应该是怎样的，但是，他们通常没用适当的眼权把需要调整的 有关信息通知飞行员。另外，麦道公司需要一套能够在低能见度下工作的系统。所 以，公司决定建立一套专家系统来模拟这种人类知识。公司访问和测试地勤人员， 尽可能多地了解他们在飞机飞过头顶时短暂的瞬间观察到的东西。然后，把所有这 些材料组织起来开发出一套系统。据麦道公司宣称，该系统可以达到人类在两秒时 间的一瞥中所达到的判断精确度，成功实现了预期的目标。然而，事实上，为了模 仿人类一点点相对有限的直观经验,前后花了两年时间和大量费用。这说明(在这 样的系统中加入决治知识是何等困难。 然而几十年来专家系统在企业知识管理实践中确实发挥了一定的作用。专家系 统是一种能够提供集中化的知识环境的最好系统，它使得一个或少数几个专家所 拥有的知识能够被更为广大的、需要这种知识的员工所使用，例如，保险销售人 员需要能够为顾客处理理财计划而他们却又对理财不甚了解，这时就可以借助于 专家系统。使用者一般情况下需要参与到与系统的“对话’冲，并将问题或背景 情况的信息输入，这些过程都需要一定的时问。专家系统的特色就是建立在一套 规则的某础上，所以能够种理相当官在的 推理过程。然而，这种专家系统很难一开始就将专家的知识吸取进来，也许是因为专家不是很清楚他(或她)自己拥有哪些知识，或者是因为他(或她)并不想提供这种知识。正是由于这种原因，需要对专家系统中的准则进行仔细地阐明。 专家系统同时具有其他相关的要求，因为这些高度结构化的系统很难保持或加载知识，所以要求知识领域具有相当的稳定性。譬如说由于构成信用风险的因子一直保持相当的稳定，美国运通卡公司目前仍在信用授权中使用他的,,,,,,,,,,’,,,,,,,,,,专家系统。另一方面，由于生产线不断地变化，并且系统太难维护，,,,,,,,？,,,,,,,已经开始停止使用,,,,配置系统。近来的研究表明咱从,,世纪,,年代以来，只有大约三分之一的专家系统一直保留使用到,,,,年。这些系统主要是由于组织方面的而不是技术上的原因被舍弃掉，或者是他们的发起人已经离开，或者是从专家那里吸取知识已变成很难，或者系统被认为过于昂贵而不值得去升级或维护。 另一适于拥有集中化的知识环境的选择是基于约束的系统，它适用于具有高水平的数据但却缺乏神经系统网络所要求的定量数据。专家系统适用于相对狭窄的问题领域，比如说产品配置或定价。基于约束的系统能够捕捉并模型化那些控制复杂决策系统的约束，比如说，确定一台具有特殊的处理器和操作系统的计算机应该采用哪种型号的内存、硬盘以及显示器。因为基于约束的系统往往是目标导向的，而不是基于某种准则，他们较专家系统容易修改;而不存在复杂的交互作用需要理解或修改。 基于约束的系统被使用于复杂产品的配置中——从波音飞机设计、计算机配置到办公家具图案设计。如在波音公司，对飞机模型、机座数、走道和厕所参数的选择等，理论上存在上百万个可能的配置。实践证明，要在众多职能部门提出的设计方案中确定一个合理的配置，无论是对人还是对一般的计算系统来说部是大,而不可行的。虽然波音公司还没有完善它的配置系统，但它预,用基于约束的系统可以使飞机上市时间减少,,,，成本演,,儿基于约束的系统近来被引进更广的应用范围，它允许你在理的价格下为自己迅速配置待制的意大利皮鞋。相似的基于乡的系统目前正被其他一些软件制造商进一步开发(并将包含在司资源计划”的软件包中，这种软件把一些有关生产、存货管,财务系统 的参数连接起来。 人工智能的另一个分支——“基于案例的推理”，试图在,机上综合叙述能力和知识整理编撰能力。它涉及从一系列有,域的叙述或案例中抽取知识。该技术已经被商品化，成功用于,客户服务问题，美国有超过,,,家公司在此领域应用该技术,于基于规则的专家系统，基于案例的推理可以反映我们头脑,化不定的思维。 基于案例的报理是一个实时的知识管理系统，是人工智,一个分支，它被广泛应用于许多公司顾客服务和支持过程中忑应用软件要求有人将一系列的案例输入，用来代表对特定领,具有的知识，这些特定的领域是由一系列问题特征及解决方,描述的。然后当一个顾客分析系统面对某一问题，这个问题所,的特征将与软件中的案例作比较，从而选取与之最为匹配的。 ，,,,,,,;,公司是基于案例的推理工具的主要供应商，它,件被许多公司广泛使用在顾客支持环境中(其中包括,,,,,;,,,,、,,,,,？、,,,,,,,,,、,。,,,,和,,,,,等公司。,通过使用一个简单的,,,工具能通过电话解决复印机的修,题，而不是派一个修理工。康柏公司建立了一套称为,,,,,持管理自动推导技术)的软件，这个软件由专业的“知识工程师立并进行管理。康柏的,,,,,软件具有一个较快的学习述这一过程受人员更新的影响较少(而且作为客户支持，它能在十分钟以内解决,,,的客户问题。 如果能够保证有一个或几个专家构建案例并对基于案例的推理系统及时维护(那么该系统就能够发挥最大的效果，但同时也需要一十该领域内的专家，由他来决定老的案例是否已经过时(新的案例是否值得加入系统。案例的构建与修改是一个较为复杂的过程而已需要追备基于案例的推理的知识。如果你有一大群知识工人(他们具备相关领域内的知识，但对基于案例的推理并不了解，而比需要使用他们的专业技巧，这时就要通过一个案例管理人员作为中介(或者使用其他一些实时的知识选项。其中的一个选项就是,,,,。,。公司为客户支持协会开发的，这是一个被称为,,,,,,。,,,,,,,的工具。这个工具用以解决客户支持中的知识管理问题，这个支持分析工具能够将从顾客中收到的问题进行分类，或者把这个问题作为新知识加入到系统中，系统通过将某一问题或环,,分割成许多知识组成部分、再对问题进行分析。 该系统有以下,个组成部分:顾客正在试图解决但不能完成的,标或任务;顾客技术环境的有关事实;顾客问题的症状;顾客技术环境的一些近期变化;问题出现的最可能的原因;对当前出现问题明显不相关的事实;问题的解决办法。 当分析者对问题的各十组成部分进行分类时(,,,,,,,,,,,,,,汗始在数据库中搜寻与顾客问题各个组成部分相似的解决方案。一个目际导向的数据库被使用到在各个组成部分之间(创造一个动态的联系(从而产生问题的解决方案。亡是一种被授权的、民主的知识管理途径，但需要具有对知识组成部分进行分类的能力，这,点不是所有的使用者都能具备的。虽然许多公司目前部在使用,,,,,,,,,,,上,的导航程序(但这种工具并不是个真正可行的生产二:具。 但是(基于案例的推理是否能在其他类型的知识上取得成功的商业比应用还有待验证。企业已经把基于案例的推理用于诸女口: 加以区分、辨认，而要清楚地表达出来则较困难、各种事物先形成，然后逐渐完善。只有当事物达到一定的强度时(我们才能感觉到它们(目之后要很长一段时间，我们才能够把它们用言语表达出来，甚至于有时这种表达也是不完全的。神经网络模型也会把一些能量增加到“直觉”因素中，把它作为大脑的一个更为基本的特征，从而与符号引导的推理相区别、直觉、预感是我们不能说清楚的一种感觉就像智力测验者所说;如果一个人对 某一个问题有某种预感那么清测通常是个好办法，它能够引导出最本质的真理。 然而(神经网络与人的大脑仍然存在着基本的不同点、很明显(神经网络没有情感、创造性或个人想法神经网络仅能在认识事物方面有所长进，而人的大脑能从经验中总结出规律。而,。与大脑不同(神经网络没有长久永恒的记忆，它们很容易就会消失。 神经网络在知识管理中的应用要求使用者要拥有大量的时间并具备扎实的统计学基础，它可以提供一种将数据变成知识的方式(神经网络是一个具有统计性的工具(它能够通过使用数据将各个案例划分到某一类或另一类中。例如，某位贷款者会拖欠贷款还是会按时偿还。因为神经网络具有统计性，有人怀疑它是否适合应用到知识管理中(然而，这种系统的一个优点就是它能够不断地“学习”，他们的分类随着案例的增多变得越来越准确林经网络要求具有大量的数据及高性能的计算机、即使用一些相关的变量他们也能够对案例进行准确的分类。由于建立一个系统并对结果进行解释需要相当的灵活性，这类系统需要一个非常具有专业知识的使用者(至少要建立起最初的模型，以后的数据将会用同一模型进行分析，于是将数据转化成知识将变得越来越快，需要的专业知识也越来越少。 神经网络有一种“黑箱”的味道，要解释为什么他们这样运作并不容易、根据数据的节点及变量的权重，一个特别的案例也许被分到一个特别的形式中，这很难去解释。一些新的神经网络工具( ,,, ? 一、广域知识仓库 许多公司利用外部的在线服务设施作为内部的知识存储仓库。例如,,;,,,,实验室就利用,,,,,,,,,,服务设施中的一部分作为存储文档、客户信息、产品信息及对竞争者的讨论内容的知识仓库。公司在使用(二的四年中取得了相当大的成功，因为通过利用外部技术这种方式使得公司能够更好地专注于公司的核心问题，而不仅仅是一般的技术问题。 广域知识仓库最好的例子是因特网。因持网作为外部知识的源头，对任何主题的搜索都反映了整个系统的信息，故而它能够克服知识局域性和不对称性带来的弊端。在因特网中使用者在何处无关紧要，它使得那些原本在物理位置上有相当远距离的相关信息得以连接。所以知识的局域性不再是问题。因特网也是一种非常直观的工具，它能够很容易地处理声音、图像信息。由于不同领域间的知识常常存在联系，使用了超文本结构的互联网能够很容易地在不同的知识间穿梭。 然而，因特网也为知识管理带来了一些弊端，虽然这些系统部分地解决了知识的定位问题，但也使得知识的判别问题复杂起来。住何曾经使用过网上搜索的人都知道，绝大多数由搜索引擎提供的相应内容都是无关和无价值的。由于大量的时间浪费在挑选有用的信息上，因此因特同所提供的知识其可信度是比较低的。 将来在高速、高性能搜索引擎方面的技术创新，可能使因特网成为真正丰富的知识源。随着那些能够提供高质量信息的因待回经纪人和管理员的出现，因特网作为知识工具的价值将有显著提高、例如，有创业者正在试图开发一种网上图书馆。 二、基于,,,,,,,局域网的企业内部知识仓库 过去，企业的知识仓库大多是用来获取外部知识，如竞争形 ,,, ? 是非常困难的。众多公司将逐步开发出更佳的管理工具来处理,,,,,的数据库，包括为应用工具的开发制定标准、为数据库或知识库及其内容的命名制定规范、开发可重复使用的知识管理工具。 基于,,,,,的知识管理工具常常需要与一些辅助工具同时使用，特别是在进行外部知识管理方面。两个有代表性的工具是,,,,,,,,,,,,,,,,公司的,,,,,,系统、,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,,公司的,,,,,,，,,系统。,,,,,,通过关键词来搜索外部知识库，试图吸收那些与公司中特定用户和团体有关的知识。,,,,,,的用户下需要知道相关知识是从那里得来的，,,,,,通常作为向用户桌面发布已搜索到的知识的工具。 例如,,,,,,,,使用,,,,,,和,,,,,来向那些开发新的化学和生物制品的科学家发布相关的外部市场知识。这样做的目的是使得科学家开发的新产品不但在技术上是成功的，而且能够符合客户的需求，并且与竟争企业提供的产品有较大的差异性。 而,,、,,,,,,,,、,,,,公司使用的,,,,,,，,,是一种更加结构化的知识管理工具，它把外部的知识融人到公司组织内部。它也能够同时和,,,,,一起使用来完成知识管理的发布功能和协作功能。像,,,,,,一样，,,,,,,，,,也通过搜索来获取外部知识，但它并不是通过关键词来搜索，而是通过知识图来搜索。知识图是一种描绘组织的知识词汇及其关系的结构化图表。这种图表的创建和维护非常困难，但它可以对所需信息进行战略性的纵览，从而找到企业真正需要的知识。同时,,,,,,，,,还允许公司的知识计划管理者评论和评价所获取的知识的优先等级，确保那些重要的知识能够到达使用者和管理者的个人电脑中。如果一个公司想建立一个有效的组织和技术基础结构，那么,,,,,,，,,将是一个很好的应用工具。 其他公司也提供类似的自动搜索程序，如，,,,,,,,,,，,;公司提供的新闻页、,,,,,,,;,，,,,,,,,,,,,,,,,;,,提供的公司表和 ,,,,,,,,,,,,,,,公司提供的个人因待网报纸等。 企业还可以通过内部局域网建立知识仓库，局域网具有贝网的特性，它可以很容易地把处于不同地点的知识连接起来。大,数基于局域网的知识仓库非常小，而且比,,,,,的知识仓库要,易使用，因此局域网成为进行知识管理的最有效的途径。， 不过，当你计划用网络技术来进行知识管理时，特别是搜索】获取结构化的文本知识时，不要认为一个侧览器和一套服务器,件就是所需要的技术支持。一套复杂的工具应包含搜索信息、存,信息等全部功能。通常需要的技术支持包括产生网络文件的超〕本语言发布工具、相关的数据库、文本搜索引擎、一些管理元知】(用来描述和管理已经获得的知识)的工具(当然也需要测览器,服务器。有很多公司专门出售捆绑式的网络知识管理工具，刚,,？,,,,,,,,,,,,的,,,,,,,,,,,,,,产品系列。’基于网络和,,,，,的知识仓库的底层技术是文本的搜索和获取。虽然这项技术已经发展了几十年，它仍然是决定知识管理优势和劣势的关键所在。从积极的方面看，知识本身通常包括大量的文本(主要是由作者写的文章、规范的摘要和简历等。不过文本数据库中的知识常常以关键词及其相关性来编制素引(这些只涉及到知识中较浅层次的内容，很难基于这样的水平找到有用的知识。而且如果关于一个问题的信息还没有以文本方式记录，那就需要更多的时问和人工劳动来使之记录成册。 N,,,和网络也可以在别的知识管理应用工具中使用。一个最典型的例子是专家搜索器(它使用户通过许多简历来搜索某一专门领域的专家。这也是一种形式的知识仓库，不过目标不是找文本而是找人。局域网和数据库管理软件是实现此项功能的最普遍的广用工具。与专家相关的数据包括教育背景、工作经历、目前承担的项目及其职责和专门技能(会 话能力和计算机熟练程度等)，而最重要的是要包括一个由关键词指引的专门技术领域的搜索指南。例如当有人要找在“数据库市场化”方面的专家，他能够很容易地通过关键词在这个领域中找到合适的专家。 与专家搜索器相关的技术除了网络测览器和服务器软件外，还需要一个数据库管理系统和一个搜索引擎。其中搜索引擎也和辞典同时使用，因为要搜索的专业领域的名称下一定与专家们所自称的领域的提法完全一致。例如在搜索“数据库市场化”方面的专家时(同时也需要搜索“交互性市场”、“完成任务”等词汇。 下过公司一般在建立专家搜索系统时遇到的主要困难并不在技术上，因为这样的系统需要大量对专家的评论，并且还需要不断输入和更新数据库中的简历。促使专家们自己完成此项工作是非常困难的，而且某些被认为是专家的雇员很可能遭到别的派别的区对。 ,。,,,;,公司就建立了这种搜索系统，这是该公司知识管理的核心部分。,,,,,;,系统专门处理外部专家网络。公司最初使用回回常的文本数据库系统，现在已经使用了网络技术(因此公司的分利回人员和客户能在更广泛的技术领域搜索相应的专家。公司的拉回词汇辞典在客户搜索相应领域专家时起到了至关重要的作用回,,,,,;,伊立了一个文经立木简历系统(同肘它,扑,调服节机一去为客户建立专门的搜索系统. 由,,,,,和网络支持的技术可以在很广泛的知识领域内,用，特别是当对问题没有明确的答案或在组织内部有许多不同,答案时就能大显身手了。然而，这些技术并不是在所有的知识管,活动中都适用。使用这种工具需要许多时间来搜索数据库和刚获取的知识，还需要充分的智慧来分析和解释获取的知识，不是】有的知识管理环境都能满足这些条件。 许多公司同时使用,,,,,和互联网络进行知识管理，例如ddd 来进行知识管理，这主要是因为他们需要常常出差和经常使,,,,,,的复制数据的功能，但工程技术人员则大多使用网络作,知识仓库，这是因为他们非常习惯于使用网络的,,,,技术，耐他们大多也是互联网的使用者。在知识管理的最初阶段，百花剂的技十战略有助于鼓励学习和探索。但是，如果使用单一的工具,使得知识在组织内部的共享变得更加容易。 案例一: 在惠普公司(技术知识遍地开花。自,,,,年起，公司的信息用统经理们开始注意到，信息技术应用的有效性与企业管理十平、画工专业技能和文档管理技术关系非常密切。在一次关于知识管到的研讨会上，他们发现有不下二十种应用系统。由于大多数应用到统都是基于局域网(,,,,,,,,)或,,,,,,,,,,的，信息系统经理报于是制定了一套一般性原则，那就是;在面向讨论的系统中应用 ,,,,,,,,,。回而把万缮同用于公告目的。实际上(这些工具在实践中加广应用远比上述指导性原则要复杂得多 如今，惠普公司成为基于万维网的知识管理样板。公司的电子专肖,,,,系统(,,,，,，，,,,,,;,。,,,,,,,,,，了,,,,,,)包括了数,,工百计的文档，在销售过程中辅助惠普计算机销售人员、通过内,,,,的万维网，可以在全球范围内轻而易举地得到公司的白皮书、,售展示、技术说明和外部资料指民任何人都可以对,,,可能不舍的艾格提出建议由一组专门的管理人员来决定所建议的文,吴否已经包含在系统中或适合包含到系统中。最后，所选文档按,发,识进行自动分 —一按类型分级，再由指定人员加以润色。罪天还包括一十搜索引擎、评沽惠普员工类 访问情况的工具，能够提以分类测览文档的功能，具备对最近不使用的文档进行日挡的能力。系统中还有关于利用,,,取得营销成就的轶文、整个系统看起,相当成功、营 销支持部门的管理人员把它称为“,,年来所见之最成功的应用软性系统、’该系统所面临的唯一困难是:如何在仰此巨量的文档中搜索。 惠普另有一套基于万维网的系统，名小,,。,,,”、,,,。,,让春普的员工能够找到研究开发实验室的专家。例如、找一位居住在语国(通晓，,,,技术，并具有电子工程博士学位的专家、公司完全买现了这套寻找定位系统的技术，但所困惑的是如何鼓励科学系们把个入资料输入系统。相似的系统也用于识别培训教育领域的专家身份。 惠普把,,,,,用于内部和外部的知识系统。对内，一个称为“培训师交易所”的应用系统，能够让全公司的培训师和教育专家就教育项目和培训职位交流经验;对外，一种基于,,,,。的“惠普一络新闻”应用系统，可以让惠普计算机系统分销商无需打电话就能获得产品和服务信息。 虽说,,,,,和万维网是惠普应用最显著的知识管理工具，其他还有许多基础设施要素用来支持知识管理。公司的各种知识仓库之所以有效的一个原因就是，惠普有一套通用的工具，用于做文字处理和制作电子表格。因此，公司中产生的任何文档都可被其他用户阅读并修改。许多知识管理系统还核合了如数据库管理系统、文档搜索引擎和惠普全球通讯网之类的基础工具。惠普技术管理人员正在开支一种新工具叫做“,,,,,,，,,”(葡萄藤)，这种工具使目标知识按知识用尸制定的内容类别分布在网络上。 用四？知识自理扶成,人胜出 卜面介绍了一些知识管理技术(虽然这些技术具有强大的功能，吕正不断地发展，但需要提醒的是这些技术在任何一个知识管理过程中的作用都是有限的。如果没有广泛的行为、文化和组织变革，有效的知识管理就不能发生，而安装那些情如,,,,。、,,,或基于案例的推导软件本身并下带来这种变化。技术本身不能使得那些具有专业知识的人将其专业知识与他人共旯单靠技术也不能使得一个对搜寻知识完全不感兴趣的职员趴在键盘面前开始进行搜寻和测览等工作。单纯的技术的出现不能建造一个学习型组织、一个知识界精华、一个富有创新的,司。 因此我们在注重技术本身的同时，还应注重知识技术的人性方面，如技术如何被人们采用，以及技术将引起组织过程、结构和文化方面的怎样变化。因为是人通过环境、经验和解释等增值活动把数据和信息转比为知识，可以通过模仿和管理这些增值活动使得信息技术适于知识管理。如为管理数据而设计的技术是面向数字的结构化技术，而以大量观察为特征的技术主要处理非结构化的文本而非结构化的数字。数据管理能够处理大量的数据，但是，由于人们不得不从大量文献中筛选出所需要的知识，这又会给知识管理带来不便。大量的计算机数据处理可以在无人干预的情况下进行，但知识管理技术更倾向于采用人机交互的形式。因此，在知识技术中人的地位直接关系到技术的成功。 下面我们通过一个案例来考察群体软件,,,,,在某家大公司的某个部门的应用，观察一下该工具是如何改变公司部门的工作性质和人际关系。该案例改编自旺达?,?奥利柯斯基的文章“群体软件运用中的组织间题——,,,,,软件研究所得” 案例二:,公司的群体软件应用 ,公司(一个假设的名字)是一家服务对象遍布世界各地的咨询公司，公司实行等级化的职务结构设置。有四个基本的层次:咨询服务人员、高级咨询服务人员、经理、主管。与金字塔式的职业结构设置不同，该公司采用一种矩阵式的运作方式，即:客户服务工作的执行和管理都由各地分支部门分散进行;同时由公司总部通过咨询操作管理机构进行集中协凋。 ,,世纪,,年代后期，公司的一些高级主管意识到，相对于公司的竞争对手及客户的期望，公司对信息技术的利用并不是最有效的。因而，他什,进行了一个有关公司技术实力、弱点和要求的内部研究。根据这项研究反映的情况在。公司设立了一个新的实权职位——信息主任，来负责公司内信息技术的应 用。这位新上任的信息主任首先要负责的任务之一。就是为公司各部门个人电脑的运行环境确定一个统一的标准。信息主任正是在检查公司内部通讯软件时开始接触和认识了,,,,,群体软件系统。很快他意识到这项技术能使。公司员工进行信息交流和协调行动的方式发生一次“革命”。此后不久，这位信息主任就获准立刻在全公司范围内安装,,,,,，并宣布将它作为公司的通讯系统。于是，信息主任开始在公司的各种场合积极宣传,。,,,。在全国性会议上或在各地的分支部门，他跟主管和经理们进行了无数次交谈，告诉人们,,,,,如何“有助于管理我们的专业知识，沟通 我们的工作实践”。各部门的主管经理们由于他的劝说也出于兴趣，纷纷要求安装,,,,,，于是这项技术的实际安装很快就在全公司展开了。然而公司的一个规模较大的部门对,,,,,的实际应用,似乎进展缓慢。尽管电子邮件被人们热情地广泛使用，但却没有人,用,,,,,来实现专业知识共享，也没有人将,,,,,与公司的工作实践和政策结合起来。实地研究中收集和分析的数据表明，至少有】两个组织因素——认知因素和结构因素——影响着人们对,,,,,(的接受、理解和使用。〕 一、认知因素 认知因素是指个人所拥有的关于世界、组织、工作、特大丝丝的思维模式及知识结构。这一结构为个人所有，但很多形成扶一结构的价值观对大多数人都是共通的。相同的教育和职业背景、工作经验和日常的相互影响产生了这种认知上的共通。对群体教件而。百，那些与信息技术有关的认知因素就显得特别重要。 面对一项新技术，人们总试着按自己已有的技术知识结构去理解它，并时常扩充这些知识结构以适应这项措术的特殊为宜从 而，如果这项技术非常特别而使现有的知识结构不能包容，人们就】需要对自己的知识结构作出重大调整，以理解这门新技术并与它名进行有效的整合。对一门全新的技术，用户如何对平价,(,邓首的竹 术知识结构，取决于两个方面:, 门)传递给他们的有关该技术产品的信息的种类和数量;,(,)就该技十产品，他们接受培训 的性质和形式。 (一)有关,,,,,的信息传播 该部门员工接收到的有关,,,,,的信息相对较少。很多人是遍过贸易报刊第一次听说公司信息主任决宁拿行,。,。。,,准仆，另一些人是在,公司的管理年会上第一次接触到,,,,,的(而女多数人则是直到在他们的计算机上进行安装时才第一次听说,,,,,。这些人由于没有得到关于,,,,,是什么，公司为什么要购置,,,,,的明确信息，只好各自猜想了。这就导致该自,门对有关,,,,,的技术知识结构的认识发展缓慢乏力。 一项新的不同寻常的技术在认知过程中进展缓慢乏力，这是行大转让中一个严峻的问题。因为人们对一项新技术采取什么态宴是根据该技术对他所具有的意义作出的。如果人们对一项新技大的特性不理解或理解不当，人们就会抵制它或者不能将它与工作实践恰当地结合起来。在该部门，这种不理解产生的后果之一便是对,。庄,及其处理能力的怀疑。例如，该部门的主管和经理们说道: “我想，除非我们的业务全部都靠信息传递，否则,,,,,不会大我们的业务有大大的帮助。生意是建工在关系上的，主意是在非工作场合中想出来的，比如社交场合、午饭时间等等。” 有关,,,,,的信息没能很好地传播，是因为,公司安装,,,,,太迅速了，信息主任将安装,。,,,的任务委派给了公司的技术部门。由于安装,。庄,的需求猛涨，技术专家们没有机会为,,,,,的首次安装投入使用作好计划，也没能确定一个规范的使用方案或有关信息传播的战略计戈,。两位技术经理是这么说的: “信息主任通过激发高层领导对,,,,,的兴趣就基本上确定了整个安装的战略计划，他先接触各部门的主管，采取的是一种由上往下压的方法。所以我们的整个安装过程是由用户需求拉动的，是被动式的，只有很少的部门是由我们主动去进行的—„?我们一直很卖力，只是为了跟上需求”。 ,,,,,以这种快速的需求拉动方式出现，与信息主任关于如河使用,,,,,这类技术的想法 是一致的。他认为: “我们的战略就是要尽快地在组织内普及,,,,,。我们不需要范本，不需要试验，也不需冗长的村十计林共们还殆亦,啻。，。。，，、，。,。。。、，,,、,几方的权不分价，扎们要改变向客户提供服务的方式。” 他认为像,,,,,这样“有威力”的枝术应在尽可能多的员工中迅速传播。他还认为如果一项技术足以令人信服，“人们就会不执不觉地采用全新的做事方式。”那就是，“如果你认为,,,,,是一门有竞争力的技术(你就必须迅速地安排使用它，并尽快地让用户学会便捷的使用方法。拥有庞大的顾客群才是关键。” 信息主任特别注重要让公司里关键的”观念领导者”确信这项技术的价值，因为他相信,有这些人才能在全公司范围内发起一场确定和扩大,。,,,使用范围的冲锋。 (二)有关,。,,,的培训 要使用尸理解一项新技术的处理能力，并意识到该技术和其他他们已熟知的技术有何不同，最重要的是要对用户进行培训。这种培训对丰富现有的技术知识结构和形成新的技术知识结构也有重要影响，因为整天忙于安装,。，,,并要保证其正常运行，技术专家们就没能充分地重视对用户的培训教育。对他们而百，首要的是在全国众多的分支机构安装几百份,。,,,软件并保证其有效运行。正如一位技术经理所说，这是一件优先考虑的事。 认为不必注重培训的观点与信息主任的基本看法是否一致，他认为，,,,,,不需要正式的最终用户式的培讣卜人们正是通过试验和使用而不是正式的教育培训才开始认识到这项技术的潜力，并学会用不同于以往的有趣方法来使用它。然而，这种用户驱动式的推广战略特别耗时，尤其是在这样一个工作压力很大的业务繁忙的服务公司里更是如此。因为这项研究中没有发现任何一个基本了解如何使用,。,,,的新用户，所以很可能这项研究的时间在整个应用过程中确买安排得太早了。于是，接下来要讲的是公司咨询服务人员一开始碰到的有关,,,,,的问题，以及他们最初是如何去适应的。 该部门提供给,,,,,用户的培训有两种形式:自学和课堂教育。前者向用户提供录像带和使用手册，内容包括,,,。,的基本功能界面;后者由当地从事电脑支持工作的员工提供四小时的教育一练习，这两种培。),都没有强。周,,,,,的商业价值或者它作为群体软件的协调特性。培。门利的材料也比较倾向于技术性，偏重个人还用，内容上也比较宽泛，没有什么特色。参加培训的员工只是,,),到了一些,,,,。的基本功能，如发电子邮件、编辑、数据库列指等、从秘书到王管，人人都可以方便地获取资料、这种一视同。。的培训战略取得了这样的效果——至少在用期——未将,,,,,的功能变成支持特定的咨询应用程序或特定的群体协调。 这种对,,,,,的培训，与对旨在提高个人工作效率的软件培。。门目类似。尽管这一培训在传授有关,,,,,的基本操作技巧方面是有效的，但它并没有给用户一个新思路，让他们从群体软件的角管重新思考他们的工作。因为,公司注重的是公司内的专业知识上享而下是协作或群体工作，所以叨步培训的效果是员工们都试,通过他们现有关于个人电脑软件的知识结构来理解,,,,,，这种理解又促使人们将,,,,,认为是一种提高个人工作效率的工具而不是一项协作技术或者是人们交流观点和想法的论坛。 而且，技术部门为用户建立的应用程序，与其说是通过,,,,,。刁合作特性创造新的信息流，不如说是对现有的信息流进行自动上处理。这又强化了用尸在培训中获取的一个信息(即:,,,,,是一门引起量变而非质变的技术，没有必要为它建工新的技术知识。引,或新的工作实践方式。 这样一来(与技术专家将,,,,,认为是一项可以“认根本上改变业务方式”的观念不同，该部门的咨询服务人员似乎认为,,,,,至一只能使实际操作在数量方面有所改善。 目为技术专家缺乏资金以进行有关,。,，。的信息传播和培。，，该部门的用户形成的技术知识结构理念，要么未能包含,,,,。,:有关概念构想，要么就是将,,,,,当作一种用以提高个人的而,是组织或公司的工作效率的工具。 二、结构因素 组织的结构特性包括:奖惩制度、政策、工作实践，以及形成,组织成员的日常工作并反过来指导工 作的准则等。该部门内，员:对,。,,,的理解和早期使用明显地受三个结构特征的影响。 (一)报酬制度 和其他许多服务性公司一样，,公司希望员工的全部或大,分工作时间都应该是可以收费的，即可以向客尸收取报酬。这是,价员工业绩的一个主要衡量标准，而员工们也努力避免出现非,费工时。由于大多数员工认为使用,,,,,不是一项与客户有关,活动(因而不能收费)，所以，他们都不愿把时问花在,,,,,上。,且，尽管员工什,不了解,。,,或者对它有疑问(他们也不愿花费】己的私人时间去学习或使用它。一些高级咨询人员和经理认为: “时间是一个问题。以我现在的服务收费标准，把时间花在,习这项技术上对我来说毫无意义。公司非常强凋可收费工时，这,我们这些经理以很大的压力—„?现在我们已对,,,,,及其硬件,有,,,,进行了大量投入，但我们还没有给员工提供时间和机,去学习使用方法。对员工来说，花时间去上课就意味着他们必须习周末加班才能在最后期限前完成工作。” 这样一来(公司的报酬制度及相应的激励机制和评价标准】成了学习和使用,,,,,的一个重要障碍。,,,,,,投入使用以来报酬制度并未发生变化，所以咨询服务人员们认为更应当把时,花在客户服务而不是,,,,,上。尽管不少人使用,,,,,的电子,件或数据库到览功能，但这些活动一天也不过几分钟，所以无论】它归入客户工作时间还是算作自己的私人时间都不算为难。然,对,。,,,的任何更广泛的使用人们都尽量避免，因为他们认为五样做将会打破可收费工时和私人时间之间的平衡。 (二)政策和程序 公司除了几乎没有投入资金就,,,,,进行培训和信息传播外，也没有制定新的工作计划或 制定有关数据质量、数据保密和数据获取问题的新政策。因此对责任的顾虑限制了人们使用,,, ,,。例如(主管们就很担心数据的安全性问题: ’‘安全性问题让我担心—„?我们必须考虑什么人会得到这些数据，经理们不应当有权力接触到所有的信息，即便是这些信息(例如金融信息)对客户有用，因为他们一旦离开公司就会到别的公司替我们的竞争对手工作。所以应当限制他们对信息的获取。” 该部门的经理和高级咨询服务人员则更担心个人的责任或困准。例如: ”‘我使用,,,,,的顾虑是如果我得出的结论是错误的，就会被别人发现。我还担心，对于公共信息人们都会去使用，如果错了会怎样,我不愿意那些事先连声招呼都没打过的人引用我的资料或结论。我担心我的信息会被误解，而且还被信以为真地继续使用。付，江须能够——特别是当这些是你的信息时，控制人们如何获取;样的信息，我确实非常想知道有谁正在考虑这个问题。” 缺乏有关,,,,,的明确的程序和政策，使得在一个分权化的刀司各部门中执行全公司范围的政策困难更加明显。有关数据的质量、控制和责任的标准程序和政策的制定将涉及管理领域。尽管信息主任能够确定一定的技术标准——显然这属于技术领域;在管理领域(他还没有确立起他的权威。结果，技术专家们非常谨慎地制定政策，这些政策要求进行一些组织上的变化，这有可能引起权限之争。然而，各地分支部,,的管理层没有——至少在接受,,,,,的早期阶段，注意到这个问题。因此，对比,,,数据库的知识性内容的责任和义务，其归属及性质都很模糊。这在早期阻碍了,,,,,在更广泛的工作实践中的运用。 (三)公司文化和工作准则 和其他许多咨询公司一样，。公司有一种相对比较有竞争性 的文化氛围——至少是在主管以下的员工当中。金字塔式的结和和“要么升迂，要么离职”的等级制职业发展道路，促进并加强了】询服务人员中的个人主义文化氛围。没有达到主管一级的人们到争取每年很少的几个升迁机会相互竞争。在这种竞争的文化中,手没有什么关于同事间进行合作或知识共享的观念。 有趣的是，一些现象表明，在公司的最高层中有更多的团体到织。在这里，已获得终生最高职称的主管们表现出的，是更多的,爱而不是保低层员工之间那种明显个人主义的竞争。这与在其制组织结构相同的服务机构的调查结果是一致的。这些机构提供,律、会计、医疗等方面的服务。研究显示，主管 级以下的经理和高,咨询服务人员中几乎没有与同事知识共享或合作的先例，也没一什么机制激励他们这么做，因为他们必须使自己在同行中显得日同寻常。 竞争性的个人主义加强了个人的努力和能力，但阻碍了合刊和专业知识共享，这与,,,,,群体软件的前提在文化上是冲突的因而，除主管一级外，,,,,,在部门内仅被大量当作提高个人工乎效率的工具，这种现象的出现不足为奇。高级咨询服务人员和经自因为害怕可能失去地位、权力和突出的竞争实力，都不愿与别人主享他们的观点想法;而另一方面，主管们没有这种顾虑，他们更量意部门和公司的利益而不是个人的得失。在这一点上还有一个,趣的相反的现象:。公司的技术专家们似乎正在用,,,,,进行主术专业知识的交流。这将会进一步有利于,,,,,以后的应用。,果没有竞争性的文化氛围、没有个人主义的报酬制度、没有“要,升迁，要么离职”的职业压力、没有对咨询服务人员的“收费工时的限制、技术专家们或许已经能用这些技术解决一些枝术问题了 三、结论 这个案例调查表明:将群体软件技术引进组织内，会与组织认知因素和结构因素相互作用，而这两个因素对人们理解和早期使用这项技术有重大影响。因为人们对一项新技术采取什么行动，一般是根据自己对它的理解作出的。人们的技术知识结构应不断更新以适应新的技术，没有认识到某一技术的前提和用途，就不可能有效地应用它。群体软件技术应用的一个重要前提，是行动和人员在时间和空间上的协调。对许多用户而百，这个前提意味着对技术与经验完全不同的理解，表明了应用群体软件的关键环节是保证用户对这项技术有一个正确的理解，即在用户的技术知识结构中必须有这样的概念:这项技术是一个集体的而不是个人的工具。 如果一项技术殊异于以往的技术，而要求进行新的假设和定义时，就应当建立起一个新的技术知识结构。此时，有关该技术的信息传播和培训就成了这一新结构建立程序的中。心内容。这些信息传播和教育培训应该强调在知识结构上实现转变，并提供技术上的辅助信息。对群体软件的培训，如果采取与培训个人软件相似的方法，将不会有助于人们很好地理解这项新技术。由于人们习惯了个人电脑的运行环境和个人应用软件，共享技术和协作应用软件的使用对他们来讲就很难掌握。此时，作一些针对该应用软件的具体演示将有助于人们加深理解。而且，如果人们将在一个特定群体内共同使用该群体软件，那么集体学习这一技术将会促进集体成员共同的理解和期望。 如果群体软件所依赖的前提与某一组织的文化、政策和报酬制度相抵触，那么要使合作电脑技术产生有效的结果，就必须改变该组织的结构。但由于经常碰到一些阻碍，这种改变往往很难实现。然而，如果没有这种改变，现存的公司结构因素将很可能严重阻碍这一技术得到今人满意的应用。在一个竞争性的文化氛围中，对成员的评价和报酬都是单独进行的，组织中很少有什么共享和合作的精神。要在这样的文化中共同使用,,,,,群体软件技术，就必须培养这种精神。这种改变既可以通过培训、信息传播、领导和结构调整从上往下地灌输来实现，也可以从下往上地通过创造机会和支持环境，促使各部门进行合作和知识共享的实验来进行。没有共享这样的基础条件，群体软件就会被王要地用于提高个人工作效率。 除了合作精神，资金是应用共享技术的一个更为重要的推动因素。无论是从全公司的研究发展预算中专门拨款，还是从各部门的闲散资金中提取，都需要有这笔资金投入来对共享应用软件进行试验，以激发人们对合作电脑技术的兴趣和使用。如果员工没有获得任何资金和时间去学习、体验这项新技术，或者这一技术本身,曼有一定的与客户有关的应用程序可帮助员工完成工作。那么，每天的任务和时问的压力就决定了员工炯口何分配自己的时间。 该案例表明，在一项技术应用的早期，组织的认知因素和结构因素将严重影响人们对该项技术的思考与评价，而人们的思考评价又将影响到这项技术的运用。如果组织为了大幅度改变业务进程而采用推广一项新技术，那么相应地，人们的技术知识结构和组织的工作实践也要求发生较大的变化。一种策略是大范围推行应用该技术(它的主要出发点是通过一段时间的试验和使用?自然会;有大量创造性的想法和创新涌现。另一种策略是先在组织的一个,代表性群体内作为试点运用该技术，搞清楚了该技术的能力和效果后就在组 织的其他部门推广这项技术。通过这种试验所得知的应该发生的组织结构和认知方面的变化，也将转授给其他部门。 从本章的分析中可以看出，知识管理技术在知识的传播渠道中具有广泛的作用，但信息管理工具在知识的创造及使用方面的作用却相对较小，因为知识创造仍保留在个人或群体的行为之中一或他们的脑子里。另外，知识通过工具传送给潜在用户(但并不能,指导他们下一步应该做什么; 如果在一个组织中已经具有良好的共同目标、专业的技巧以对知识的尊重，技术能够扩大知识传播的通道，使得适当的人(在适当的时候，能够较容易地获得相对正确的知识，知识管理技术的出现对组织的知识文化具有积极的作用。 在知识管理的早期，企业最重要的是要有更多的尝试。也许直到你建构起一个系统并看到组织是如何反应的，你才能了解人们,多么愿意通过这个系统来共享知识。现在，对知识管理并没有一个绝对正确的技术。技术不是进行知识管理唯一的努力，最重要的是无论如何要从某些事情开始，而不仅仅是等待。 第十自实践中的 知识管理项目 人们在谈论知识管理时，往往会陷于高度抽象的哲学性陈述中。而实际上企业的知识管理是一个现实的世界，是建立在理论基础上的实践，知识管理是处于不断发展中的实践行为、实践中的知识管理由项目组成，如其他项目一样知识管理项目需要有确定的目标，并受制于预算最后期限、政策和组织领导能力等因素。本章的重点将放在知识管理项目上，时该领域加以探究、这些项目的目的在于应用知识(通过人、技术和知识内容的安排最终达到组织的目标。 本章我们主要讨论下面几个问题;首先简要地讨论一下知识管理项目的种类，然后讨论知识管理项目成功的主要因素，最后具体分析一下知识管理项目的实施过程。 回一,知,回回巨目的回突 首先我们需要明确的是知识管理项目与其他项目，请如信息或数据管理项目的区别、知识管理不同于其他领域项目的特征之一便是，这些项目有着不同的要氛就如同信息与知识的区别尽管对知识进行管理时有时会包含信息但人们往往会尝试在信息上附加一些价值，以便将它们转比为知识、知识管理项目往往趋向于注重人的贡献(这也是通常区别知识与信息或数据的一个特征。 知识管理项目的种类，按分类原则不同(有不同的区分。 从项,资金的来源,划分。有些知识管理项目需要自己积累资金采用基于市场的途径向知识服务的用户收费有些由公司从管理费用的支出中对项目进行资助还有一些项目采用一种组合的方法;例如，在项目开始时依靠公司的资助，但过了一段时间就要求转为自负盈亏。 从知识管理项目的管理方式上来区分有的项目采用集中的知识管理职能来管理和协调项目而其他项目则采用自下而上的方式对项目进行管理、就知识管理项目的重要性来看。有的项目对公司的目标和生存而言是至关重要的，其他的项目则处于次要地位。 如果按知识管理项目的且标不同对项目分类则知识管理项目有三类具体的项目目标 门〕创建知识仓库;(,)改进知识存取; 门〕改善企业知识文比及环境。一、创建知识仓库 在企业中创造知识及使用知识的人往往是相互独立班所以知识项目的典型目标就是将知识包含在文档(记忆、报告(陈述、文章等〕之中(并将之存入到一个能方便地进行存取的仓库要建立知识仓库的方式是讨论数据库(在此数据库中参与者将自己对某个问题的经验记录,来(并对其他人的评论作出反映，按这种方式积累起来的知识是一种 不太结构化的形式。 知识仓库有三种基本类型。 (,)外部知识(例如。竞争情报); (,)结构比的内部知识(如调查报告，面向产品的市场销售材料和方法); (,)非正式的内部知识(如:各种技术诀窍、经验教训所组成的数据库)。 例如有一家汽车公司建立了有关竞争情报的一个外部知识仓库，其中包含人员分析报告、商业期刊上的文章以及对汽车业中竟争对手的外部市场调查的结果。通过使用一种叫做,,,,,,，,,回的工具，该项目的“知识经理”可以根据人们的具体兴趣，提供关于回不同主题的知识或信息。对那些特别重要的问题可以给子高的地回先级，并传达给每个人，从而使系统中的信息或知识更易于理田、回 内部知识仓库项目往往把知识和信息二者视为一种连续统一回体，因此大多数注重内部知识的项目往往处理的是统一体的中间回奶此即向畅,田一住什加，,的洁自柳加用边的中不相佳人伽回人项目(是一个知识信息系统，该系统向与销售有关的人员提供拉回术产品信息、销售表现形式、销售与市场策略、顾客账户信息。尽管回系统中的某些内容在感觉上更像信息而非知识，惠普的经理们还回是试着通过仔细进行分类和删除为他们的仓库增加价值。回 对于那些存在于组织内人员的头脑中，但并没有以结构比的、回基于文档的形式保存下来的内隐知识来说，当公司想要从职员们回当中提取出内隐知识放入仓库时，他们往往选择某些基于团体的回电于讨论。例如，惠晋～司教育部有一个创建知识仓库的项目，该回项目将各种提示、谋略、洞察力、经验和观察等等放人一个所有的回受训者和教育者所共享的,。,,,,。,,,数用库中。莫普什司内局回工的地理位置十分分散，在从前，他们彼此很难分享知识。这类知回识仓库的目的在于加快传统的知识共享速度，扩大共享的范围。在回这种知识共享发生的同时，还伴随着新加入者的知识社会化，以及回文化仪式和常现工作的传达等发牛。回 二、改善知识的有取和传输,有一类知识管理项目，是以提供对知识的存取或是促讲知识回在十人之间进行传输为目的的。如果说知识仓库项目的概念化可,以用图书馆来恰当地比喻的话(那么，用“知识黄页”可能县对知识，存取项目的最好比喻。与知识仓库项目相似，知识存取项目的技术指向也有听不同。在某些公司，专家网络井不是某些部门改进的目标，但确实是一项主要的业务。例如,,,,,;,,,,,,,;,网络公司(通过维护一个外部技术专家的综合性数据库，提供一种专家建议服务。,。,,,;,公司提供这种建议的对象是那些偶尔需要外部知识的公司内部工程师、研究人员、科学家等。公司激励专家参与这个网络的服务，如果专家们通过数据库与客户接触并回答了客户的问题以后，就为他,提供相应的报酬。公司将这种服务销售给客户公司中的技术经,,,和专业人员，并时常提醒潜在客户们这是一种可以获得的资源。 三、改善企业知识环境 还有一类项目，其目的是要建立一个有利于知识管理的环境。这一类别中的一些项目是希望能够帮助企业认识知识资产的价值、为树立企业知识管理意识和提高企业文化接受能力所作的努力，另一些项目则旨在改进企业知识管理过程、衡量企业的知识资本; 许多公司都想将知识作为一项资本在公司的财务报表中出现。,(美国,,,,,,公司每年都对其智力资本进行一次内部审计，并向股份持有人以及投资大众提交相应报告。作这种分析的目的之一就在于说服投资人接受,,,,,,,的知识资本的价值。其他公司则更重视通过专利管理或注册等行为来管理(而不是衡量)资产的价值。 有些公司试图从高层次着手来改变企业内部对知识的态度。例如有一家公司，它的知识管理目的在于提高员工对知识的意识和重用客户关系中蕴藏的知识。这家公司任命了一 个没有下同的知识主管，他的工作就是对员工进行教育和训导。 有的公司将改变与知识有关的雇员的行为作为他们项目的一十具体目标。例如一家大型咨询公司对它的业绩评估系统进行了吃中，把对公司知识库的贡献作为业绩评估的补充。这家公司的知,,管理项目旨在改变雇员对工作的理解，鼓励咨询人员将自己视 ,,, 司程的知识库中，并日通讨位分,种明确的违,差别平讲,,。。。,汽车部件。 (七)重要的激励手段 知识与人们的自尊和职业息息相关，并不是很容易就能产生的。因此，必须激励员工创造、分享并使用知识。 对知识行为的激励手段应该是长期的，与评估相联系。,。,,,,,,,,,及,;,,,,,,,,,对咨询顾问的评估一部分是根据他们对知识仓库和人际关系网的贡献来进行的。如果激励只是短期的，则这些措施必须非常明显。在,,;,,,,实验室，经理们每年评定出前,,名在线网络及知识仓库的知识共享者，并在一个度假胜地为他们举办庆祝会。 (八)某种层次的知识结构 成功的知识管理项目得益于某种层次的知识结构。因为知识是自然流动的，和它的拥有者密切相关，所以其目录及含义总是在不断地变化。 然而如果知识仓库毫无结构可言，它就无法发挥其作用。有一家专业的服务公司试图建立一个非结构化的知识库，以便可以根据数据库中的任意单词进行查询。这事实上毫无用处，查询出的条目要么太多，要么太少。因此，建立知识仓库或专家网络的公司必须创建目录和关键词。在,,,,,;,，有一本技术词典能让用户通过熟知的名词测览并搜索其专家网络。,,,,,;,的员工每天记录用户查询时键人的名词，并将其加人辅助词典，以此来改进系统。因此知识结构常常反映使用模式。所有的知识经理应该随时准备重新定义公司的知识库结构。 (九)知识转移的多种渠道 知识是通过多条渠道传送的，这些途径相互促进。一些建有知识仓库的公司意识到，必须把知识的贡献者集中起来，制定一套固定的准则。在这种环境下，可以建立相互的信任，发展知识结构以,,,解决困难问题。,，,的研究员,,,,,,,,经过多项研究发现，科学家和工程师交换知识的程度和他们个人的接触程度直接成比例。在当今,,,、,、。,,,,,,,,和各种系统覆盖全球的时代，很容纺忽视对公共场所的需要。 毫无疑问，还有其他因素影响到知识项目的成败;这九大因素的优先级很难具体确定。有些因素是很重要的但同时也是最难发展的，如面向知识的企业文化、组织体系以及高级管理层的支持。沙沙(这些因素又是彼此相关的，负责知识管理的高层管理小组很可能已经创造了一些面向知识的文化，也能在建立一个用于知识管理的组织体系时广开言路。缺乏以上三个条件，公司只能小规模地汗展知识管理工作，如仅仅致力于提高单一面向知识的功能或,,’业的效率及效果。 知识经理也要认真考虑实现这些目标的顺序(建立有效的知识管理实践和流程可能需要一个过程，就像在建造房屋的时候必须先打一个地基一样。许多基础设施本身并不产生价值，但它们有助厂以后创造价值。知识环境项目为以后的知识资源项目奠定了必要的条件。 男三书和,,自匹项目冈团回回日 知识管理项目的实施通常要经过四个阶段，即计划、设计、实施和扩大影响。 一、计划 该阶段的主要任务为;发现问题;明确企业的价值取向;寻找知,,？管理项目的“斗士”;组织准备;项目定义。 (一)发现问题 对现有的机会进行分析，对企业现有的知识管理经验与不足进行总结评价，找到解决问题的出发点。通常需要回答下述问题: ,你知道你现在拥有什么知识吗, ,公司的高层领导是否理解并支持知识管理作为企业战略，,在你们组织内部是 否正在进行系统的知识转移, ,你们公司是否正在或曾经系统地获取外界的知识,从哪里获得,如何获得, ,你们是否把所拥有的知识当作产品看待,即把你所掌握的技术诀窍像商品一样卖出，以此赚取利润。 ,你们是否运用技术来获取、传播和转移知识,向每个人,向每个地方,在任何时候, ,你公司是否鼓励知识分享,人们是否去分享,如果不，为什么, (二)明确公司的价值取向 明确公司的价值取向也就意味着要从以下几个方面考虑这样的问题:知识管理的原则和工具在哪些方面会对公司的战略、项目的选择或过程的实施有重大影响, ,起始于企业战略: ,重新考察组织的竞争战略 ,确定影响该战略成功实施的关键过程和驱动力,(理解目前的状态: ,目前公司运营中的哪一个过程所体现的知识差距最大,,目前正在实施的项目是否是针对这些过程, ,通过内部和外部的基准比较来寻找潜在的、需要改进的地方。 ,是否存在有价值的知识，通过获取这些知识或以不同的方式运用这些知识，使得这些知识能够改善企业的运营过程。 ,对那些能够帮助或阻碍知识管理项目实施的企业领导风格、文化、及技术能力进行分析和评价。(开发知识管理构架: 回,(开发一个知识管理概念框架，运用这种构架说明为什么知回识的转移能够改善企业经营并取得好的结果。 回小做出现实的选择: 回,找到某个出发点，即公司的领导准备着手解决的问题，确回定公司知识管理的价值取向。 回(三)寻找知识管理项目的“斗士”(,,,,,,,,) 回项目“斗士”或发起人所起的作用是非常关键的，他们理解项回目的需求，并拥有资源来支持知识管理实践。没有强有力的斗士，回知识管理努力就有可能停滞。 ,(四)组织准备 回建立相关的组织，使得组织内的成员充分理解并承担起知识【管理的职责，具体的任务如下: ，,确定内部相关人员 ，,探求如何才能从项目中获取更多的利益【,把有关人员包括在组织内 ,这是一个信息交换的阶段，通过与相关人员的交流，使每个人,都能够意识到知识管理项目所面对的关键问题。 ,(五)项目定义 ,在这个阶段，项目小组应该明确该知识管理项目是要做什么， 项目中应包含哪些活动，项目应取得什么样的结果，将花费多少时间和成本。通过对项目的明确定义以获得高层管理人员的赞成和在资金上的支持。 二、设计 该阶段的主要任务是:确定项目的规模;确定设计原则;产生行动计划及分配资源。 (一)确定项目的初始规模 公司开始启动知识管理项目时，首先应该决定项目的初始规模怎样，项目范围怎样。这里有两种方式:一种是从一系列项目着手，通过项目目标的实现最终寻找一个集成化的知识管理方法，这是一个渐进的过程;另一种是从一开始就设计一个远大的知识管理计划并在公司范围内构筑知识管理基础框架，然后逐渐深人展开，这是力求一个根本性的变革。究竟采取何种方式开始，取决于公司的知识管理意愿、企业的需要、企业高层对知识管理的认识、可获得的资源、企业的知识管理基础设施。 一般来说觎模大并不意味着更好，“远大”的计划往往实施困难，所以不要指望一开始就建立起一个“知识组织”，知识管理的优势往往是通过一系列项目的实施逐渐体现出来的，具体表现在: ,项目的成功可以是价值的体现。 ,项目的实施可以是小规模的学习和实验。 ,项目可以帮助组织了解对信息技术的要求。,项目体现了对变化的管理。 ,项目团队的组成也是一个观察、学习的过程。,项目可以为将来“远大”计划的实施积累经验。(二)知识管理项目的设计原则 ,组成一个包含了用户、技术专家等的跨学科项目小组。 ,保证项目组尽可能多地了解知识管理方法，了解促进或阻碍知识应用的因素。吸取其他知识管理实践的经验。 ,信息技术是支持知识管理目标实现的工具，但知识管理项目不应从技术本身开始。 ,项目应着眼于有关变化的管理问题。 ,明确项目如何能够帮助人们更好地工作。,对信息技术基础构架建立共同的标准。 ,运用某些方法来从项目实践中学习，并分享这种实践。 ,在项目实施计划付诸行动的过程中不断地重新考察项目,同标，并相应地改变管理策略。回人二二,问？,口怖,】 ,,,,,,，,,;,彦,,卜二〔,，,自 ,(项目实施步骤及项目实施过程中的里桂脚，,项目组成员构成 ，,项目沟通方式 ,,所需货源利钡异 【(抑而日的蜃个重要任务落实到人,::、头, ’这是一个把计划付诸行动的过程，需要注意的是，计划的实施 需要灵活性，面对现实环境的改变，计划也应做相应的调整。该阶段的主要任务是;启动项目、提供支持、观察并学习、取得结果。 (如何实施项目取决于项目及需要转移的知识的类型。这里针 对四种典型的知识转移项目来考察项目的实施。 (一)从过去的新产品开发经验中学习 删加一个伽识转移顶目目的在于获取前一次产品开发的经认输而曰的立陆可能民朋悉,,一队广的厂汉,小出,,,,,,十一只耳得小田,集在一起，让他们讨论过去有哪些经验与木,，而过去的经验与现在的产品开发有什么关联，哪些经验是可以采纳的，而哪些经验是应该保存在数据库中以备将来之需的。 (二)改进运营绩效 „华一一绘了夏二 践，项目的具体实施可能是形成一个田父义却;,人贝,—,一’“,。,。,。。。。十出？不同斯门的专亥扭前小组的任务是:实践小组，小组成员由于目个问都,,的了新—一’,’“””“”一‘、—。。——一,，,山,比中凹陷白加有宜陇罢普政决的万回什县忡运营活动中找出最佳买践;阴市现日头跃而云日以—”“””—”实施。 ,,, (三)设,“的重新利用 如果项回的,厂旨,捕获那。比可以破市新刊用明,中信自,巴,十方案川,上在项,的,卞,,,就笑确不需要非取和编州的,,,勺类型和持证(并村广,技术珍础沟架进门调整以便主日,的市新刊,。 (四)建立知,只管理实践的社团 如早加以转肾,,,口的,的是要才工一个一通叩,和什口,)上就需要方十卜调人了巴厂一部门的人什,,,,过网络组织到一起协】用人门作‘们,二常市妥(,彻参与人儿八，林卡上爬此,一旬阳相互学, 然而(无沦何种一型的知山转移而同出小,仰,的,林是什么项目实施阶段需要遵循一竺,由用的准则 ,向对而的接触非常重要、知识转移往往包含大量的,？隐别只因此(仅仅是有专人对过去的知识与经验进方,录是远几下明的，一口有关人引需要与知识的拥订个以,面时面的接触(以在印第,,以、这种接触人何发生在项,开,卜)咐(而,,;项,进卜过程中随着新问题的山现保持动,接触与交斤、以,,卜,,,抑,(厂的”现。 ,协调人的角色非车重要。卜调人为处,下同副,,、下【一地人的人们架起一;由的桥梁使他们用相,的“语言“进,交。,帮皿他们发现彼此,间的知识年距。 ,法切可能以取得早期的、,,,,的成果。巾,需求往下阶地变,卜知识转移项口的成政【这一队在二个，,向巴现。 四、转移和扩大影响 该阶段就导要把。卜则模的知识们,顶,打散到,。十以礼这阶段的主要广寻,:扎取,,功的经山〕卜,,,’币结未;仕用所分取的加以外扩卜升级:创建执的诅川一(卜,,、并,地八的开一过,(叭;,, (一)获取成功的经历并尽早公布结果 待别山转移项,成功以后(河人需要考虑的礼是如向把成功的,吠汀散到绥个引,十到中,川女足 ,,己录下成功的经历 二,件经北儿川。 ,村从经验中提炼的训以;引了编撰和整理(列出成功项目一加利’一单(计他,人为”讲师,”的大员，的别寄辛的知识转比坝, (,)使用所获取的大,,并扩展计决 确了出生,，的肤车大践(寻找现色组织存在的差距以缩小差距为卜一儿们,的口不以此折动上业文,卜勺八(。 三)色建新的组织结构 要打人知识管理的礼啊(把知识管理嵌入到祖织的起心能力中械需要在在仆范日内一个〔成一十新的组川又体(来专夫上,范旧内的知识管川’例如(庄,。，,,,。;;，。、为了扩上知识管理的岁啊把,,技人和刘厂管理秩,,,评成为一个加厂转站系统部、专门„责公,内部的知,只管理的方方面而。 为厂扩人知识管弹项目的有啊公司。厂,不取如下措施。 ,根据公司现自的知,照理工,口日汗研讨会(总旱经验教训提出公司知下只学理的旧则。 ,调鲜公,现有的奖励钒制着眼于‘激励人们分享,产取知识 ,开发种过程式,,个,竹地收集并分字和关顾客和公，,工的,已和别小一 ，旧极,？的,,和大(以促,拄公司下向高订,二问的沟(?仰,,,( ,呐定个职能部门,责、，,,管理功能(,促进公,的知识 享。 通过本章的实践中的知识管理项目的讨论，可以清楚地了解一个企业的知识管理工作应该如何展开，具体怎样去做 第十一章企业知识营理 实践的指导原则 通过前面几章的论述，我们对企业知识管理实践已经有了充分的认识，本章在此基础上做一个总结，迫述企业进行知识管理的几个相互作用因素，讨论企业进行知识管理实践的起始方法，并提出知识管理实践的指导原则。 男一书正地和,,国匹的国目,用因素 企业进行知识管理必须有以下四个方面的共同作用:文化、技术、基础构架和评价系统。 一、文化 企业文化在知识创新的过程中起着十分关键的作用，而人是这个文化中的主体、这是因为学习和分享知识是一种社会活动，它发生在人与人之间，而知识与实践经验往往就隐含在人的头脑中。知识管理应该是以人为中心，而不应单纯地以信息技术为中心，人是知识管理中最重要的因素。世界上最著名的公司，如波音、微软。通用电器、联邦快递等，无不把对人的激励放在知识管理的核心位置。这些公司竭尽全力地吸引优秀的人才，对他们进行培训，使他们能始终保持优秀，他们把员工的职业发展看作一种投资而不是一项花费。 有效的知识管理要求一种人与人之间的相互支持、相互协作的企业文化，消除传统的对抗。这就要求一个企业具备基本的现代 组织技能，如协同工作、解决问题的方式、有效地倾听等。 如果你的企业对知识的分享并不抱有积极的态度，那么就迫切需要文化变革。具体地可以从以下七个方面着手: ,相信人们愿意分享知识。应该相信人们总是愿意自己的知识和技能被发挥作用，因此，他们愿意帮助自己的同事，而且愿意从他们信往和尊敬的人那里学习知识。 ,高级管理人员的支持。高层管理人员不但要参与而百要带头支持并促进企业文化的建设。这就是领导的榜样作用。让员工相信你所说的话的唯一方式就是贯彻执行、采取行动。 ,借助资本化和民主化的双重力量。知识管理意味着知识分享和民主化，如果知识被认为是一种权力源，那它势必会被贮藏起来。建立切实反映经济现实的企业机制，培养责任感。责任感可以引导对知识的需求，当人们感到他需要知识时，便会主动地去分享知识。 ,发展协作关系。协作关系可以促进内隐知识和具有高价值的实践得到转让，而这些知识和实践是难以放入信息系统的。当人们拥有共同的目标而又志趣相同时这种彼此协作的关系便带来了创新知识的分享。 ,赋予个人以创造并分享知识的责任。如果人具有掌握知识的能动力，他就会主动去识别、获得、扩散并分享他们的知识。一个企业的赢利能力和生存能力直接与员工所掌握的知识资本密切相关。一个企业的将来有赖于每个员工构筑、分享、运用他们的知识的程度。企业若要求员工具备这种掌握及分享知识的能力，就应该给予他们掌握及分享知识的机会和工具，使他们能够不断地学习(不断地提高。 ,树立集体主义的共同目标。当员工们拥有共同的奋斗目标时，知识和实践的分享才更有意义(才能激发员工彼此协作的热情。为实现一个共同的目标而共同工作(这是建立一个共享知识的 企业文比的关键。 ,(适当的奖励制度。知识的分享需要鼓励，因此企业需要建立一个适当的奖励制度，奖励可以是有形的，也可以是无形的。如果员工对知识转移的贡献得到了同事的认同，这就是一个很好的激励。例如(可以把知识分享加入绩效评估系统，以保证员工的 知识分享努力可以被识别，并与奖励及其职业发展道路挂钩，要求员工参与诸如辅导、培训、方法论的开发、发表专题演讲等方式的知识分享活动。 二、技术 技术是知识管理的强有力的工具，它可以帮助人们跨越时间和空间而建立彼此之间的联系。信息技术与知识管理有着密切的联系,,可以降低知识转移的成本，加快知识转移的速度，提高知识转移的效率。技术使得知识在全球范围内分享变得现实(因此，信息技术可以说是知识转移的催化剂。但是，应该意识到信息技术只是使得知识转移成为可能，但信息技术本身并不能保证知识转移的发生。知识存在于人的头脑中，关键在于人如何去运用这些技术来进行有效的知识转移。关于技术有一些经验之谈:在知识管理实践中，花在技术上的资源要少于三分之一;知识越有价值(支持它的技术的夏杂性就应越低;内隐知识最好通过人来分享，显性知识则可通过“机器”，知识的隐性程度越高，高技术的亡用就越少。 要有效地进行知识转移，企业需要建立一个在整个公司范围内统一的技术平台，并运用比较广泛的技术。为了保证这些技术能够有效地运用于知识管理，应该遵循以下原则。 卫明确目标，保证技术系统与知识管理目标相一致。 ,确定企业现有的技术是否满足需求或者需要购买新的技术，在企业范围内建立统一的技术标准。 ,确定系统内部对系统的支持需求及维护需求，使知识转移 统满足用户的需要。 ,(对知识的内容进行组织，建立知识分类结构。 ,(适当选择网址的位置，以保证从那里可以到达其他地方。,(系统的设计力求简单易用，保证技术系统的灵活性，追求实用而非完美。 ,(保证在全球范围内可以进人及使用网络。 ,考虑初始成本(包括硬件和软件)及追加成本(包括培训、运营和管理人 ,人是首要因素，建立基于人的知识管理系统。 技术要在知识管理中发挥作用，需要注意的方面是技术的结构和角色不是静态的，在知识管理过程中的每个阶段，如知识的收集、组织、增加价值、传播等，都需要安排特别的人来负责。技术变革所带来的生产力的提高有五分之四不是来自技术本身，而是在于组织、管理、人员在充分运用技术的基础上所做的相应调整。 三、构架知识基础结构 成功的知识管理实践需要组织建立适当的知识基础构架来辅助、协调知识转移过程。知识基础构架是指一种特别的知识转移机制，这种机制能够保证知识在企业范围内实现成功转移。知识基础构架包括四个因素:技术、工作过程、人际网络、组织结构。有三种建立基础构架的方法:自我指导、知识服务和网络、促进转移。 (一)自我指导式系统 该系统就是设计一个知识基础构架，使得人们可以通过使用技术来帮助找到所想要的知识或信息。它要求人们具有主动意识，主动地去寻找所要的知识。这种自我指导式的基础构架往往是一套指示器系统，包含诸如公司知识图以及企业“黄页”。它可以指示用户去访问某一领域的专家，通过这种自我指导式系统，可以帮助人们寻找到他(她)所需要的知识及相关人员。 数据库(有时也叫知识库，是这一系统的关键组成部分，通过建立数据库、电子存储及搜索方法，可以帮助人们比较容易地进入该系统以获取他们想要的知识。数据库的信息来源于报纸、杂志、分析家的报告、领域报告、互联网等。因此，这个数据库就像一个电子图书馆及卡片目录。从某种程度上看，这种数据库提供的是信息，用户需要对所收集的 信息加以整合才能转换为所需要的知识。 指示器或知识地图是这一系统的另一特点，它可以告诉用户在哪里可以寻找到所需要的信息。这个地图可以是一个简单的通讯名录，也可能是一个搜索引擎。这种指示器就像一个雷达系统(有时也被叫做知识高速公路。在;,,,,,,,,,,,,,,咨询公司，雇员可以通过拨打,,,,,,,,,,,,,这一电话进人公司咨询服务台，有关人员可以通过数据库为员工们提供有关专家的情况。 (二)知识服务和网络系统 该系统不但包含了自我指导系统的组成部分，而且提供各种知识管理服务和有组织的网络来辅助知识转移过程。掌管该系统的知识经理和知识集成者通过测览信息，对知识进行“组织”和“包装”，以增强知识的可用性，从而增加知识的附加值。 该系统的另一个特色就是人际网络，人们通过网络集聚在一起，可以是面对面的，也可以是电子化的，彼此学习、彼此分享各自的知识。 例如，,,,,,,,,,,,咨询公司就建立了一个卓有成效的知识管理基础构架，叫做“全球知识分享”系统(该系统包括: ,(全球知识监管委员会:成员来自主要国家分公司的首席知识官。 ,(全球知识议会:商讨特别的功能性战略问题。 ,(五个业务知识中心:由公司知识管理的支持人员组成。 ,(,,,个知识网络:由专业人员负责对公司的知识进行收集、存贮、更新、提高。 ,(一个数据库;为每个知识网络保存可再用的信息。 ,(知识问(,,,);是分类信息的收集点，对所有员工开放，每月的访问量达,,万人次。 ,(知识服务小组:其主要职能是 (,)快速反应。有,,个信息专业人员负责对任何询问在两个小时内做出回答。 (,)研究小组。投入一定的时间和资源来处理深度问询。(,)业务分析小组: 对竞争者进行分析。 (三)促进转移系统 它是一种面向完全服务的知识基础结构。该系统需分配专人来激发、鼓励、辅助知识的转移，甚至帮助知识转移的实施。其着眼点在于实施，在于组织过程的改进。其主要职责是: ,(对知识进行发现、捕获、编码、传播，并存入知识库。 ,(通过帮助员工使用数据库及其他知识服务网络，进而帮助他们解决问题，改善工作过程。 ,(在某些情况下，充当内部咨询顾问的角色来促进企业知识转移的实施。 组织的知识管理基础结构一般由处于企业高层的知识管理负责人，如首席知识官(,,,)或首席学习官(,,,)来统领和协调。 这三种基础构架并不是彼此分隔的，它们是一个连续统一体，三种基础构架处于不断完备的过程，很难说哪一种系统更适合一个企业。基础构架的选择受制于地理位置、文化、技术、投人、领导风格、市场结构、企业资源及战略等因素。 四、评价系统 对知识管理的效果进行度量是非常必要的，如果没有充分的证据说明知识转移的效果，说明知识管理项目实现了知识转移的预定目标，企业的高层就不会再在这上面继续投入。 3 知识管现的景故日的县耍涌讨对个、,的智力咨产的管理来什,尊穹是收器恳,化 意味着要衡量投入的大小，以及投人的阶段性【大中胡而知识县右无形什和暖点万南什(济给产量带来了困难。,(一)知识价值的体现 【巾干知识本身的天形下的价值可以体现在它对企业中其他【田麦的影响人卜(加十,的创新和音争能力、盼票的市值、员工的,在价值在三个方面的体现。 。,(股票价格。在股票市场上，通常，具有高智力资本的公司拥 有较高的价值。公司的有形资产的价值与其市值之间的差额就预示着有其他无形资产的作用，如知识。例如,,,,;,,,当年作为技术型新兴企业，创业初期它所拥有的是一群高智力的人和一些富有创意的点子，虽然企业当时还没有收益，现金流还为负，但它的,股票最初上市时，股价远高出人们的预期，受到风险投资家和华尔,街银行家的青睐。投资者们所关注的就是这个新创企业所拥有的,集体智慧——它的智力资产。即使是那些成熟的企业，如可口可,乐、微软，其股票的市值也远远高于它的账面价值，我们可以说这,些公司具有基于知识的竞争优势，这些知识包括它们所掌握的关,于市场、产品以及顾客的知识。这些知识有些存在于员工的头脑,中，有些体现在顾客对品牌的忠诚度上，有些则深嵌于组织的结构,中。这些公司不但拥有这些知识，并且懂得如何在企业范围内分享,这些知识，促进企业的创新。 ,,(绩效的改进。由于市场是在不断波动的，股份有时并不能回反映企业的真实状况。知识资本的潜在的、真实的收益也可以通过,企业绩效的改进，如竞争力的增强、经营过程的改善等来说明。现回代企业的三大竟争策略是:快、好、先，企业可以通过自己的知识资回本来实现这一目标。 ,(无知的代价。企业由于不具备某些信息和知识，而做出了错误的决策，如新产品市场定位错误而导致市场失败。这种代价有时比知识的价值本身易于度量，但是这种代价往往是惨痛的。 (二)知识管理效果的度量 要度量知识管理的效果，我们可以从两个方面着手: 1)从经营结果入手，看企业的经营结果是否与最初的价值取向一致; 2)从知识转移活动入手，看知识转移工具是否被员工所掌握，并帮助他们提高工作效率。 ,通过结果度量知识转移效果。结果可能指企业创新能力的提高、企业业务增长、过程的改进、顾客满意度的增加，组织学习能力的增强等。结果往往与企业目标或项目目标的实现程度联系起来，对于知识管理项目来说，知识管理的效果往往体现在价值取向的实现程度上，因此，每个价值取向部有一系列度量，见表,,。 表,,,价值取向 —— 例如，,,;,,,,实验室用新产品的销售来度量知识转移为企业带来的业绩。,,;,,,,实验室于,,,,年建立了一个企业范围内的知识共享系统,,,,,,(该系统目的之一是通过使销售人员与顾客及公司,,,人员建立联系来改进新产品的商业化。为了衡量该知识转移系统的成功性，,,;,,,,度量了新产品(寿命小于,年)占公司销售收入的百分比，结果发现，该比例在,,,,年系统建立以前的,,,,—,,,,年是,,,,，而,,,,一,,,,年该比例上升至,,,,。,,;,,,,把该结果部分地归结为知识管理的努力，其效果具体体现在以下几方面: ,对顾客要求的反应速度现在以小时来计而不是过去的天或周 ,对顾客要求的反应质量在全球范围内都得到了提高,办公成本下降，而办公地 点却增加了 ,雇员的工作能力得到了提高，有更多的员工投入到了高强度的项目工作 ,通过活动度量知识转移效果。即通过用户进入知识转移系统、运用信息技术工具等活动发生的频率来度量知识转移系统的效果。具体可以通过因特网测览方式，如点击的次数。这种度量往往体现出活动的价值，说明知识转移系统是如何被运用的。通常活动的度量包括: ,,击数,参与率 ,信息的使用频率 ,用户对效果的评价 例如，,,,,,,,,,,,,,,咨询公司就是通过使用者对使用效果的评价，通过征集使用者的成功经历，诸如知识转移系统加快了咨询报告产生的速度等来说明知识转移系统的成功。 ,,,,。，,,,,,,,,,通过记录员工登录公司的最佳实践数据库的次数来度量系统的效果。点击率的增加表明知识管理渗透到大多数员工的意识中。 值得注意的是，尽管这种基于活动的度量能够提供关于系统 间和费用报告系统以及一个雇员评估系统。在技术设备到位后，安达信开始创造更多的知识管理角色，开发新的测览导航工具，并修改奖励和养老金结构以激励咨询人员共享和使用知识。鉴于公司本来的文化就是面向共享的，所以这些都不成问题。当然，因为安达信咨询公司是一个技术导向的企业，所以技术先行的方法在内部运行得比其他大多数企业要好。然而最重要的是，安达信并不止步于技术，它还注重很多其他方面的问题。 (二)以质量管理,企业重组,最佳实践经验为先导 第二种最流行的启动知识管理的方法是将知识管理建立在企业的质量管理或过程重构项目上，这些过程重构共同目标是收集和提供从企业内部或外部获得的“最佳实践经验”，或最有效地执行某个过程或子过程的方法。这些最佳实践经验通常存储在电子数据库中以便在企业范围内共享，因此就成为启动知识管理的核心。 例如，德州仪器公司在,,,,年开发了一系列关于共享最佳实践经验的术语和方法，称为,，业务优秀标准(,,,,,，,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,;,,,,,,,,,，,，,,,,,)。最初在公司的,,个半导体制造工厂之间共享最佳实践经验，大大降低了生产周期和不同制造厂之间的业绩差异(其能力的改进相当于新建一家工厂。为把最佳实践经验共享扩展到整个企业，德州仪器公司建立了一个由具有信息技术管理、过程重构、质量管理背景的职员组成的“最佳实践”办公室。该办公室首先致力于建立最佳经验的供应基础，接触那些专家，把他们实践经验的知识信息建立文档保存在分类卡片中。这些卡片(最初写在纸上，后来就计算机化了)包括关于实践应用内容和解决的问题的简短描述、改进措施、以及需要详细内容时与哪些公司员工联系等信息。每张卡片可以通过关键字、相关的业务过程、公司内部指定的“世界级水平”标准等索引。其目的不是提供关于某项最佳实践经验的所有知识，而是提供足够的信息 使有兴趣的公司职员可以增强他们的实践技能，并百在需要更详细的知识时可以提供途径联络有关的专家。 最佳实践经验办公室意识到，仅凭他们的努力不足以帮助发现和传播所有的实践经验，所以他们还采取了其他措施建立一定的组织和技术基础。他们指定了,,,个分布在世界各地的公司职员作为兼职的最佳经验共享助理员，帮助收集他们所在区域的好的实践经验并将它们文档化，帮助推广共享工具的使用，并且通过个人交往与他们保持联系。公司对每个助理员进行一天的这种“知识经纪人”技能的培训，包括如何与专家面谈，对信息进行分类，文档记录和查找等。,，还在,。,,,,,。,,,平台上建立了一个包含目录、讨论数据库、及企业外部最优实践的“最佳实践知识库”。最佳实践办公室还开发了一个局域网站点，以方便该知识库在企业范围内被广泛访问。该公司,,,,年召开了一个“共享成果展示会”，,,个提名的项目共计为企业节约十亿美元。 尽管德州仪器公司从推广好的实践经验开始进行知识管理而获得了成功，但是有关好的实践经验的知识仍是十分有限的，其他还有很多类型的知识可以在组织内共享:如客户、产品和技术知识。以最佳实践作为基础扩展到其他形式的知识管理是一个好的想法，但把它作为唯一值得收集和共享的知识形式就会出现问题。此外，还不应低估在组织不同部门之间或者从其他企业导入最优实践的困难。好的实践经验可能非常依赖于某个企业的特定背景，而在新的环境中难以实行。最后，针对最优实践的知识管理项目只能管理那些明确描述和文档化的实践经验，而更多的关于如何实施的战术知识不容易总结，因此，通常还需要具有特定知识的专家参与企业的知识管理项目。 (三)以组织学习为导向 从组织学习方面入手进行知识管理是一个很好的想法。根据不同的组织学习类型，可能涉及到以下几个概念和方法。 门)将组织视为一个“系统”。 (,)建立学习和实践的团体并提供支持。 (,)关注个人发展和“成才”的问题。 (,)创建扁平化、“自组织”的组织结构。人 (,)规划情景案例的使用。 每个概念作为推进知识管理的一种方法都有其自身的价值，四川匕,)辽敞议又化和行为方面的问题，而贫四,都县县唯(,变革的。从组织学习开始可能比从相对客民解出的问,,加,、。——”“””“—,——川””,邯‘口从个日川谷局解厌的问题(如技术)开始更适合。但很少有从组织学习方面启动知识管理的例子，因为很多学习型组织都忽略了结构化和影响知识的可能性。第五项睑炼的作者,,,,,,,,,,,指出追求知识管理的组织,易村干,,,,,,,息技术和信息管理了。而对于追求组织学习的十、,本消(对注地仆知识以及利用技术来获取和影响它们这一方面又强调得太少了，如果没有一种可以管理结构化知识的方法，那么组织学习对于十业获得持久的变革来说就大概念化和抽象了。因而，从组织学习开始，进而导向知识管理，这种进人方式是成功的知识管理的重要保证，但仅有组织学习又远远不够。只有少数企业，如可口可乐和,,,,,,,,同时兼顾组织学习问题和更实际的知识管理问题。 ,(四)以决策为先导 知识之所以对组织有价值，最终在于它有能力优化那些在知识的基础上建立起来的决策和行为涸此，一些组织正着手把面向决策的方法融人到知识管理中，他们试图监控和追踪“谁知道什么时候干什么事”，从而确定知识是如何反映在特定的决策中的。 然而，联结知识与决策却并非易事。首先，要想把特定的知识甚至信息与某个特定的 决策结果相联结是件很困难的事。因为要做出理性的决策，在分析工作中需要十分优质的、完整的、真实的信息。即便我们能了解决策者所想的一切，在联结知识和决策时仍然会遇到一个问题，即政策。例如，我们可以采用衡量质量价值的 回有法来决定知识的价值。质量的价值实际上就是劣质所造成的费,,。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;,,,,,,,,‘,,,;,,,,一回汉组织中那些管理者所作的糟糕的决定，如果能将正确的知识运回用在节此止垄卜从日波企得到曰十的价, 回用优从生出双上，人,,云情到已人,以血。 回涌田街市县县十的一宕付回联结如,片血绪的,日从司印,,用,,龙成人们——纵队出肽带剂以刁叮雨,,冈。人,切,实地要求经理们学会在制订关键决策时所使用的知识。多年前，公,司环律立了一个过程，详细描述了工程师在决定开发新型汽车时回俞平田的信自知加出土刑 【(五)以会计系统为先导 对很多公司来说都存在这种情况，即会计系统不能很好地反吸团授,龄四场纽汕鱼水这个问题出发，一些公司创建了自己内部的会计系统，力求准确反映本企业的知识资本和智力资本的价值。瑞典保险公司,,,,,,就是这种方法的积极接纳者。公司智力资本的主管极力倡导对会计系统进行改革以反映智力资本，并写了一本这方面的书。他还召集了其他公司，旨在开始改革会计系统。以会计为先导进行知识管理似乎过于激进了些，因为没有多少证据表明会计系统及其实践能在短时间内发生变化。因此，即便是像微软这样智力资本远大于实物资本的公司也不提倡彻底检查其会计系统。 在决定从何处启动知识管理实践时，有一点很重要，即始终坚持一种与公司文化相一致的风格。在知识管理中(一个表面上看似乎比较理想的起始点可能在现实生活中并不适合组织的文化，因此，在决定知识管理的起始点之前，管理者们需要花费一定的时间来评定他们的组织文化。因此，上述方法本身并没有为该项目的成功发展提供制度上的基础和保证。如果希望知识管理能在你的组织中得到蓬勃发展，并成为一种制度，粗纺幄吸,直芝担型逅一,?团巫婆担,上述提到的任何一种方法可能都足以启动该项 目，但要维护它就必须得到公司中众多团体的支持。 二、知识管理实践的指导原则 美国生产率与质量中心(,,,,，,,,,,;,,,,,,,;,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)于,,,,年到,,,,年对美国和欧洲的,,多家企业做了大规模的实证研究，这些企业来自各行各业，从计算机、电器、化学到金融、咨询，运用基准比较的方法，考察这些企业的知识管理实践，通过分析，总结出了企业进行知识管理的,,条原则。 ,企业的价值取向是知识管理实践的导向。 ,最佳实践的分享是最普遍和最有效的知识管理策略。,知识管理必须被设计在 公司的基础结构中。 ,(知识管理的专用资金往往很少，用于专门的知识管理项目的资金往往存在于，,部门或其他的业务部门。 ,拥有适当的企业文化非常重要。 已成功的知识管理实践需要“推动”和“拉动”策略并举，即通过中央知识数据库把知识推向整个组织，同时使得每个员工主动去寻求知识。 ,(使每个人相信知识转移和分享将使他们工作得更有效，并使知识分享成为每天工作的一部分。 ,高层的支持是知识管理成功的保障。 ,技术是催化剂和使能器，但不是灵丹妙药。 ,,随着知识管理实践的成熟，需要对知识管理效果进行度量，以促进向新的目标迈进。 知识管理是管理的基础，只要你能沿着多个起点开始工作，不拘泥于某一种工具或方法，那么你的努力将大有兴旺成功的机会，你的组织便可以管理它最有价值的资产。