系统集成项目管理论文

系统集成项目管理 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 软件项目人力资源管理简介 IT软件项目人力资源管理 XXX 摘要:在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合;在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。 关键词:项目管理;人力资源;团队建设;冲突管理;组织 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ; 目 录 1第一章IT软件项目人力资源管理 11.1 软件开发项目人力资源管理概述 11.2 软件开发项目人力资源管理的基本概念 31.3软件开发项目人力资源结构 3第二章 软件开发项目团队管理 32.1项目团队 52.2项目团队领导和团队忠诚度 82.3项目团队的建设 17><02.4团队建设中可能遇到的问题 1<02.5团队建设中存在的问题的对策 1<0第3章 项目团队的冲突管理 113.1冲突的起因及过程 123.3项目中冲突对项目的影响 133.4冲突管理中常用的处理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 143.5项目冲突管理的结果 15第4章团队的激励 154.1定义 154.2激励因素 16第5章项目组织计划 165.1什么是项目组织计划 185.2项目组织计划制定要注意的问题 195.3项目组织计划制订的方法与工具 19第6章总结 21参考文献 第一章IT软件项目人力资源管理 1.1 软件开发项目人力资源管理概述 在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要有人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键。 对任何一个软件开发项目，都需要根据具体的要求获取相应的人员，或进行培训使其具备完成软件项目任务所需的知识和技能。 在软件项目管理中，激发和保持人员的工作热情和积极性是非常重要的。 1.2 软件开发项目人力资源管理的基本概念 1(项目人力资源管理的定义 在介绍项目人力资源管理之前，我们先谈一下什么是项目人力资源。对项目而言,项目人力资源就是所有同项目有关的人的能力的总和。而项目管理人力资源属于项目人力资源的一个部分,它指的是参与项目管理各方所属的组织内部所有项目管理人员所构成的人力资源总和,一些项目管理专家把这部份人力资源称为项目内部人力资源,而除此之外与项目有关的其它一切人力资源称项目外部人力资源。 项目人力资源管理就是利用项目人力资源实现项目目标。它包括项目组织中的一切对员工构成直接影响的管理决策及实践活动。这些管理实践活动既包括人力资源外在要素——量的管理,就是根据项目人力和物力及其变化,对人力进行 恰当的调配或招录新的员工,是人力物力的配合符合项目的要求,发挥其最佳效应。同时也包括对项目人力资源内在要素——质的管理,就是采用现代科学方法,对员工的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥人的主观能动性。 2(项目人力资源管理的目的 项目人力资源管理的目的就是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。 3(项目人力资源管理的基本活动 项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括:组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段9项基本活动。 4(软件项目人力资源管理的关键 软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。 原因: 在软件开发项目中，程序员的生产效率是成本的关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提高生产率的必要方法和技术。 计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产品。 因此，为了更好地开发软件产品，必须对人力资源进行研究。 5(软件开发项目中人员的工作方式——团队 软件开发是一个独立的、富有创造性的工作。 随着软件规模的增大，软件开发项目中人员的工作都是以小组或团队的方式 进行。即大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交流、协同工作，小组的规模有大有小。 在项目团队中，每个软件开发人员仍然常常作为一个小组的一员进行着相对独立的工作——完成自己所承担的软件开发部分，所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的每个成员的成功;其次是项目团队成员协作的成功。 1.3软件开发项目人力资源结构 1、人力资源自然结构 人力资源自然结构是以人的自然生理属性来进行的人力资源配置。 包括人力资源的性别结构和年龄结构。 人力资源性别结构和年龄结构是项目人力资源队伍最基本、最一般的属性。 2、人力资源文化结构 人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。 受教育程度可分为博士、硕士、大学、大专、高中、中专、初中和小学等不同文化程度。 项目人力资源文化结构就是项目中具有各种不同文化程度的员工数量及其在项目人力资源总量中所占的比例。它反映了项目拥有的智力情况，表明项目的人力资本存量。 3、人力资源专业技能结构 人力资源专业技能结构是以专业职称、技术等级而进行的人力资源组合。 项目人力资源专业技能结构是指不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其占项目人力资源总量的比重，它明显地反映出项目的技术实力。 4、人力资源业务或工种结构 人力资源业务或工种结构是指以业务类型或工种组合配置的人力资源结构。 项目是由一定数量和比例的不同工种的工人、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员组成。 管理人员、工程技术人员和技术工人是构成企业人力资源的主体，这一结构是项目有效运行的基本的人力资源结构。 生产人员和非生产人员的数量及其构成比例，也是项目人力资源的基本结构。 第二章 软件开发项目团队管理 2.1项目团队 项目团队是指由一定数量的个体(包括公司内部人员、供应商、承包商、客户等)组成的集合。 通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。 1(团队的特点 无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次:项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员;中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员;外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。 了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型:问题解决型团队、自我管理团队、多功能团 队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点: a.共同的目标:这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。 b.合理的角色定位:即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。 c.高度的凝聚力:凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。 d.团队成员相互信任:信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。 e.有效沟通:有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。 2(成功团队的特点 ? 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献; ? 团队组织结构清晰，岗位明确; ? 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效; ? 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏罚分明; ? 组织纪律性强; ? 相互信任，善于总结和学习。 3(项目团队的个性因素 (1)面向任务型 这种类型的人员被工作本身所激励。在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向任务型的人通常将自己描述成自负的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。 (2)面向自我型 这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向自我型的人通常将自己描述成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢独自工作。 (3)面向合作型 这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。面向合作型的人通常将自己描述成不好斗的、对自治、成功需求少的、善解人意的和有帮助的，更喜欢在一个团队中工作。 4、团队成员的个性对团队的影响 通常每个人的动机都是由以上3种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导地位。个性并不是一成不变的，它是一个动态发展的过程。 男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作。 如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功，因此，最成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的。 因此，项目人力资源管理工作中必须注意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有能力的人员构成团队生产率高，成功的机率大。 2.2项目团队领导和团队忠诚度 1(团队领导——项目经理 软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力: 领导能力:项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。 组织能力:项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。 协调能力:项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。 决策能力:项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和已有经验，做出正确决策。 另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。 项目经理作为团队领导对团队成员有着重要的影响，同时，项目经理具有一定的权力，权力与影响是息息相关的，而且权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的。权力通常用来改变成员的行为。 项目经理对团队成员的基本影响因素: ?权力:发出命令的正当等级权力; ?任务:感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力; ?预算:感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力; ?提升:提拔员工的权力; ?资金:给员工涨工资和增加福利的权力; ?处罚:感知到的项目经理实施处罚的能力; ?工作挑战:根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素; ?专门技术:感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识; ?友谊:项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。 项目经理可以使用的主要权力，项目经理可以使用的主要权力有5种: ?强制力:指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情; ?合法权力:指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响力相似; ?专家权力:指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为; ?奖励权力:指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作，奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段; ?感召权力:指建立在个人感召力基础上的影响力。 2(团队的忠诚度 一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为一个实体，而不受外界的干扰。团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应变化的环境。 3、团队的忠诚度应注意的问题 当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些不利的地方，主要有以下两个方面: ?可能存在对团队领导变化的抵制:如果团队的领导需要替换，而新的领导不是团队成员时，团队成员很可能会紧密团结起来抵制新的领导，因为团队的忠诚度冲淡了团队其他方面的考虑，团队成员会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。 ?可能存在“集体思维”:所谓集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。例如，大多数人同意的任何建议都可能被采纳而没有充分考虑是否还有其他的建议。 因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠诚带来的不利因素。 4、项目团队中的人员需求特征 a.共同的团队精神的需求 有一个有趣的问题是这样问的:将5<0<0个土豆装在一只麻袋里，是什么呢,只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。 b.被尊重的需求 如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团 队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。 c.自主性的需求 项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。 d.沟通的需求 管理上有一个著名的双5<0%现象，即经理人5<0%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估;可是，工作中的5<0%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。 e.公平发展的需求。 项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入(包括有形收入和无形收入)与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。 总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。 2.3项目团队的建设 1(项目团队建设定义 制订了项目人力资源规划后,就要根据规划,进行人员选拔,获取项目所需的人力资源,组建项目团队,并根据各人特长安排岗位,实现资源的优化配置。 团队建设是指将一组人员组织起来实现项目目标的过程，它是一个持续不断 的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设应能创造一种开放和自信的气氛，使团队成员有认同感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。而项目经理在团队建设中的责任就是应确保团队成员之间能经常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条件。 2、人员选择 如果企业内部有足够的人力资源,项目经理可在内部选拔合适的团队成员。若无,则可以通过兼职、借调、咨询、承包等方式从外部招收成员。项目经理应审视每个供选择的人员,保证所利用的人力资源能最大限度的符合项目的要求。 在具体挑选时,不但要考虑每个人员的技术能力,还需要考虑工作经验、工作习惯、协作精神、责任心,甚至是个性。因为项目是集体参与、共同协作完成的,任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择团队成员能减小项目实施过程中人员管理偏差。 创建团队的第一项工作就是选择项目人员，项目人员的选择原则: a.根据项目的需要，参考项目计划进行人员编制，必要时可以招聘相应岗位的人员，并对其进行相应的培训 b.将选择的人员安排到合适的岗位 c.对选择人员在各自的岗位上的工作进行业绩考评，并可将考评的结果与报酬和升迁联系在一起。 3、项目团队的建设和发展 B(W(塔克曼(B(W(Tuckman)定义了项目团队发展的四个阶段:形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合;在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正 规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。 a.形成期 形成期是团队发展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。项目经理要进行团队的指导和构建工作，使项目明确方向，讨论项目团队的组成及成员角色，还要进行组织构建工作。团队成员表现出积极的愿望，急于开始工作。但由于个人对工作本身和个人相互之间的陌生，这个阶段团队几乎没有实际工作进展。 b.震荡期 项目目标更加明确，团队成员开始运用各自技能着手执行分配到的任务，工作开始缓慢推进。在震荡期，成员开始着手工作，项目经理仍会指导成员的工作，团队成员有时也会开始不满意完全依靠项目经理的指导或命令来工作，他们会在这一时期利用一些基本原则来考验项目经理的缺点及灵活性 c.正规期 团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，绝大部分个人矛盾得到解决;项目团队接受了特定的工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队;团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的一员，同时也接受其他成员作为团队的一部分。 在正规期，每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。 在这一时期，项目经理应尽量减少直接的指导性工作，而应当给予更多的支持，当团队工作进展加快、效率提高时，项目经理对项目团队所取得的进步应及时予以表扬。 d.表现期 在表现期，项目团队成员工作积极，为实现共同的项目目标而努力。团队的工作绩效非常高，有集体感和荣誉感，每个团队成员都会意识到为项目工作的结果是使他们获得事业上的发展。 在表现期，项目经理可以完全授权给团队，其工作重点是帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作进程和成绩给予考评和表扬。 2.4团队建设中可能遇到的问题 现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。 绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。 2.5团队建设中存在的问题的对策 团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体关队成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队合力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效极力和租金团队成员按期完成任务，将所有其他跗面因素抛在一边。 绩效管理中问题的对策。绩效管理的目的是建立一套反馈机制，测评的重点应该防在合作技巧，沟通能力，投入项目的积极程度等不易衡量指标上。其次，在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目标、任务，很难区分彼此的成就，而且，区分就意味着强调个人业绩，可能会对高效协作产生不利的影响。 第3章 项目团队的冲突管理 冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重 要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类;掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的内容和方法。 3.1冲突的起因及过程 1、项目团队冲突的定义 冲突及项目冲突的定义:冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 2、冲突的起因及过程 冲突的起因:冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有: 沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们a. 看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。 b.角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。 c.项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。 d.目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员 在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。 3、冲突的过程 以下的模型呈现出冲突的过程: 3.2项目中冲突的种类及特征 在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为: 人际冲突:是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。 群体或部门冲突:是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。 个人与群体或部门之间的冲突:不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。 项目与外部环境之间的冲突:主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。 3.3项目中冲突对项目的影响 从冲突对项目的影响看，通常会被分为:建设性冲突和破坏性冲突: 冲突类型 冲突带来的影响 建设性冲突 激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对项目的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力 破坏性冲突 耗费时间 过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付出高昂的经济和情绪上的代价 制造“我-他们对立”的态度 导致讯息错误和事实真相的理由 2<0世纪4<0年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可 能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企 业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。 3.4冲突管理中常用的处理方法 当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略: 策略一:回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。 策略二:强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。 策略三:制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。 策略四:各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言:联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。 当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。 策略五:强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。 3.5项目冲突管理的结果 从以上内容可知，冲突既有好处又有害处，而项目管理的最终目标就是最大限度的获得冲突的好处而回避其害处。一般而言，冲突管理会导致5种可能结果:赢/输、输/赢、僵局、妥协、双赢。如下图所示: 第4章团队的激励 4.1定义 项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。 激励就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。 激励的实质就是根据人们尚未满足的需求情况，为人们设置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动机， 并按组织所需要的方式行动。 4.2激励因素 激励因素是指诱导一个人努力工作的东西和手段。激励因素可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作任务和环境的变化;激励因素是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者强调组织所希望的需要而使它比其他需要得到优先的满足。一般情况下，我们将激励因素分为两类: 1、物质激励 物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。 、精神激励 2 精神激励就是注重用精神因素鼓励职工从事工作。行为科学和现代人力资源观点都认为:人类不但有经济上的需要，更有精神方面的需要。我们党和国家领导人反复强调，要精神文明建设和物质文明建设一起抓，我国企业的实践也证明，仅用物质激励在短期内可能管用，但时间长了，就会失效。同时，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(Tom Petes)曾指出重赏会带来副作用， 它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种: 目标激励:项目目标是项目团队凝聚力的核心，它体现了团队合作的意义，能够在理想和信念的层次上激励项目团队。实施目标激励，其次，应注意把团队目标和个人目标结合起来， 宣传 免费孕前优生健康检查孕期保健知识宣传1冬季预防流感知识宣传手足口病防知识宣传森林防火宣传内容 两者的一致性，使大家了解到只有在完成团队目 标的过程中，才能实现个人的目标。 工作激励:日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么,”时指出工作的报酬就是工作本身～”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥团队成员的工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。 参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让项目成员参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成成员对项目团队的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 荣誉激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”， 当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获到那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。 第5章项目组织计划 5.1什么是项目组织计划 项目组织计划是指为保证工程项目的良好开展，项目有关人员的职位设置构架。 组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。 1、角色和职责安排 为了做好项目组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先对每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等进行审定，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。 项目组织计划工作包括对项目角色、职责和其相互关系等内容进行识别、文件化和安排。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。项目角色与职责与项目范围的确定是紧密联系的。职责安排矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目职责安排矩阵可能在各种不同的层次上开发。 2、人员配备管理计划 人员管理的任务就是根据已确定的机构中的各个角色和职责的要求，以需配人，以岗定人。 根据各工作单元工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、人员需求: 质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划。 人员配备:人员配备管理计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，以及如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是框架式的。人员计划是整个项目计划的一部分。 3、组织关系图表 组织关系图就是通过某种图形形式来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目的需要，它可以是正式或非正式的，详细的或粗线条的。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，它展示了各组织单元负责的具体工作。 4、有关说明 有关说明包括一些信息也常常作为支持细节而提供，主要包括: 组织的影响——在项目组织形式的选择确定过程中，决策者往往在正式或非正式地进行了一定的比选后，才确定了项目的组织形式。 工作描述——为了使项目团队在人力资源选择时有一清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划中的支持细节中对工作进行必要的描述。 5.2项目组织计划制定要注意的问题 在项目组织计划的制订与执行中，要注意以下几个方面的问题: 1、项目界面 a.组织界面:组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。 b.技术界面:技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例如，项目场(厂)址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生 在不同阶段之间。 c.人际关系界面:人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。 2、人员配备计划要与需求一致 人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分，在进行计划的制订时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的要求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。 3、约束条件 项目组织选择可能在很多方面受到制约。这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素。制约项目团队组织的因素主要包括: a.项目的组织结构:不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。 b.共同达成的有关协议:在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。 c.项目管理层的偏好:对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会 产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。 d.预期的人员安排:在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。 5.3项目组织计划制订的方法与工具 1、模板 虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。 2.人力资源管理实践 很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制订了一些供其内部使用的人力资源管理方面的一些政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制订人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。 第6章总结 在写这篇论文的过程中，我查阅了很多相关的资料，并且又将课本上的内容复习了一遍，我从中也获得很多有关人力资源管理的知识。项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中 也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。 当然，在写这边论文中也遇到了很多困难，例如资料整合，论文的结构安排等等。不过在参考老师给的模板下，这些困难都很容易克服。由于时间紧迫，所以这篇论文还有很多不足之处，不过之后我还会继续改善的。 参考文献 [1] 王强等.IT软件项目管理.清华大学出版社.2<0<04 [2] 陈红等(有效激励:降低人力资源成本的重要途径(管理现代化，2<0<04，(1) [3]豆丁网(//.docin4>>/p-4882<0496.html [4]丘磐(科技项目管理之人力资源管理(中国科技论坛，2<0<04，(3) PAGE