零售终端管理

零售终端管理 对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终实现。对销售部门来讲，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。零售终端管理主要体现在两个环节。 企业对终端工作人员的管理 由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。同时，终端工作人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端工作人员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。 企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面: 一、报表管理 运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有:工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。 二、终端人员的培养和锻炼 一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作;另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。 三、终端监督 管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作;对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退;对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。 四、终端协调 企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。 企业拥有一套完善的终端人员 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。 终端工作人员对零售终端网络的管理 终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤: 第一步，终端分级 根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一，作为工作次重点。其余为C类终端。 第二步，合理确定拜访周期 根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。 第三步，明确目标、具体任务 单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 终端工作就没有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 可循。一个优秀的终端工作人员，应该明确自己的工作目标。例如:每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。 终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括:产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。 一、产品铺市 无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。 二、产品陈列 在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。 零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。 三、POP促销 终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。 终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。 四、价格控制 在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。 五、通路理顺 维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题而带来的损失。 六、客情关系 和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。 在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。 七、报表反馈 报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。 工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。 主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。 如何进行有效的市场考核 2001-3-16 作者:林 辉 市场经济条件下的市场竞争，不断地对企业市场考核的能力和水平提出更高的要求。市场考核是市场调查、市场管理和业务人员业绩考评的重要步骤与内容。如何进行全面、科学、有效的市场考核，是市场营销管理必须面临和解决的课题。 不同行业、不同种类产品的市场考核，以及同一行业不同厂家、同一厂家在不同市场(由于产品品种与数量、市场开发的先后或状况不同)的市场考核方法都不尽相同。但市场考核应遵循的基本原则离不开以下五个方面: 1.明确考核目的 对于尚未涉及的市场，考核的目的通常是市场调查;对于客户代理经营的市场，考核的目的通常是市场管理;对于本公司业务人员自营的市场，考核的目的主要是对业务人员的工作业绩进行考评，并以此来指导业务人员开发和管理市场。 2.反映特定市场的消费特征 如市场容量、消费水平、消费者喜好、品牌与品种组成、消费趋势、市场潜力等。 3.明确考核对象和考核范围 根据不同的考核目的，考核的对象也是不同的。对消费品市场，考核的对象可以有商场、超市、连锁超市，也可以有零售店、批本兼营店、批发市场，甚至有特殊消费通路。市场考核的范围可以分为品种范围和区域范围，即确定当次考核的本公司及竞争品牌的品种范围以及考核对象、区域范围。 4.明确考核方式和考核指标 即用何种方式取得市场考核的数据，以及以何种指标为标准来处理这些数据。用不同的指标处理同一市场考核数据，可能会得出完全不同的考核结果，因此，考核方式和考核指标是保证市场考核科学性及有效性的最关键因素。 5.分析和评价市场考核结果 市场考核的基本指标是市场出样率。我们首先必须分清市场出样率与市场占有率、市场购买率的区别。市场出样率指某一厂家的产品在特定市场、特定时间点的出样、展示或陈列状况(亦即上柜率)，反映了产品被顾客购买的机会或可能性;市场占有率指某一厂家的产品在特定市场、特定时间段内占同类产品销售总量(或销售额)的份额，反映了消费者对这一厂家产品的喜好程度;市场购买率指某一厂家的产品在特定售点较短时间段内占消费者购买同类产品次数的比例，反映了这一厂家的产品实际拥有消费者的比例。 如何科学地确定市场出样率考核指标，以保证市场考核的准确、有效呢?我们认为，考 核指标应该是量化的、可比较的和全面的，必须使每一考核数据都对考核结果产生影响，把店铺占有率与店内占有率相结合。否则，考核结果就可能不客观，或是粗略的。如表所示，考核甲、乙两个片区的市场(假设分别考核10个售点)，得到从a至j 10个售点的本公司产品出样品种的数量(用BS表示)和竞争品牌产品出样品种的数量(用JS表示)，我们先介绍两种被普遍采用却不尽科学的市场出样车考核方法。 其一，绝对出样率指标考核方法。即硬性规定每个售点的本公司产品出样数量达到或超过X个品种为合格(即BS?X)，考核指标为达到合格水平的售点数量占所有被考核售点数量的百分比。如表所示甲、乙两个片区按这一指标考核(假设BS?6)所得考核结果均为60%(考核结果?)，显然不能客观、准确地反映甲、乙两个片区的市场出样状况，掩盖了乙片区本公司产品出样状况不及甲片区的事实。按照这一考核方法我们也不难发现，在出样合格的6个售点中，甲片区的本公司产品出样品种数量多于乙片区，在出样不合格的4个售点中，乙片区的本公司产品出样品种数量少于甲片区，而这些差异均被忽略了。绝对出样率指标的考核方法忽视了竞争品牌产品的出样状况，以及售点销售同类产品的客观容量，只能粗略地反映市场出样率的状况，而不能精确反映市场出样率的高、低程度和本公司产品被消费者购买的可能性有多大，因此是不科学的市场出样率考核方法。 其二，相对出样率指标考核方法。该考核指标为各售点本公司产品出样品种数量占所有同类产品出样品种总数百分比的平均数，其计算公式为:相对出样率指标考核结果= 如表所示，甲、乙两个片区按相对出样率指标考核所得的考核结果(考核结果?)分别为44.13%和38.68%。这种考核方法不仅使每一考核数据都对考核结果产生影响，使考核结果更加准确，同时考虑了竞争品牌产品的出样状况和售点的同类产品客观容量，基本可以反映本公司产品被顾客购买的可能性，比绝对出样率指标考核方法更科学，对于销售品种较多、市场基础较好的市场的出样率考核比较适用。如果市场出样率考核的结果要用于对业务人员的工作业绩考核，并以此来促进市场出样车的提升，相对出样率指标的考核方法就不够理想了。比如有两个售点，竞品没有出样，本公司产品分别出样3个和6个品种，那么这两个售点的相对出样率考核指标均为100%，不能客观反映两个售点本公司产品出样状况的差别。 这里，介绍一种我们在市场考核实践中正在采用的市场出祥率考核方法。 改进和提高本公司产品在市场中的出样、上柜状况，提升市场出样率，是市场营销最基础、最重要的环节之一。用科学的方法考核市场出样率，并把考核结果与有关业务人员的工作业绩挂钩，才能把提高市场出样率转变成业务人员主动的工作任务和工作内容，才能有效提高整体市场的出样状况。我们对产品市场出样的要求，不仅要提高本公司产品在每个售点的相对出样率，还要主动去影响和改变客户，使客户乐意接受本公司产品更多的品种，甚至使经营产品的结构发生较大改变，提高本公司产品的绝对出样率，以确立本公司产品更加重要的市场地位。因此，市场出样率考核的指标是将绝对出样率指标与相对出样率指标相结合，既重视绝对出样率的重要性，又强调相对出样率，某一售点的考核指标的分值为: 特定市场的出样率考核结果为各售点考核指标分值总和的平均数，我们把这种市场出样率考核方法称为绝对——相对出样率指标考核方法，其考核结果为: 根据这一考核方法，如表所示甲、乙两片区的市场出样事考核结果(考核结果?)分别为3.031分和2.048分。 由于结合绝对出样率指标，考核结果?与考核结果?在甲、乙两片区之间的差异更加明显。考核结果?甲片区比乙片区高出14.09%，考核结果?甲片区比乙片区高出48.00%。绝对——相对出样率考核方法既体现了本公司产品在售点中的绝对出样状况，又体现了本公司 产品被消费者购买的可能性，比相对出样率考核方法更能反映不同片区市场出样率的差异，考核结果的可比性更强，是一种更为科学的市场出样率考核方法。 绝对——相对出祥率指标考核方法也有其不足之处，即当售点本公司产品的品种出样数量较大时，指标数值亦成倍上升，容易引起考核结果的失真。在实际应用绝对——相对出样率考核方法时，我们可以根据市场出样的整体状况以及市场考核的目的，对各售点绝对——相对出样率考核指标作一个统一的上限限定，售点指标的考核数值大于上限的一律以上限分值计入考核结果计算中，这样便可避免考核结果的失真。 无论用哪一种指标的市场考核方法，企业都必须根据市场考核要求，用恰当的方法分析和评价考核结果。如根据考核结果所得的分值分段核定市场出样率，考核评价优、良、合格与不合格等档次，或与前期市场考核的结果比较提高、改进的程度，或与业务人员业绩挂钩的方法等，以落实市场考核的有效性，实现市场考核的目的。 零售商的品类优化管理 2000-12-8 作者:何云 品类优化管理是ECR策略中重要的一环。所谓ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺利的产品供应来最大限度的满足消费者的需要,同时在产品供应链上实现及时、准确和电子的资讯流通。据悉,1998年年初,广州宝洁(中国有限公司)开始同广州阳光、宏城、东莞美佳等连锁超市及广州妇儿用品公司开展合作交流,在零售业界尝试推广这种ECR策略。 对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用ECR概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。以下就其作用与实施方法进行分别阐述。 一、品类优化管理的作用 尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、货架等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最大的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。 l.品牌优化管理的作用 品类优化是指通过对不同品牌的产品的绩效评估,为消费者提供最佳的产品选择。对于零售商而言,品牌优化管理可以:?更加迎合消费者的需要,增加消费者购买的产品利益;?大大减少脱销,使产品链的供应及时、有序;?增加品类营业额/量及利润,使单品种产出率提高;?更容易评估新产品的业绩;?更有效地运用货架、资金等资源。如果某些产品在这一地区的表现很好,就应该在商店内经营,如果某些产品在这一地区和你的商店内的销售长期表现失败，就应该停止销售它们,腾出货架空间和占用的资金,让给畅销的产品。 零售商常常有一个误区,认为销售的规格越多,就能获得越高的销量,以为每卖一个规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。而且,如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资源支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。 2.货架优化管理的作用 由于场地租金的不断增加,使零售商的经营成本不断上升,货架空间变得更加昂贵而且短缺;另一方面,据研究表明，有76%的产品是经“冲动式”购物方式售出的,而80%的产品是通过货架售出的。因此,货架对零售商尤为重要,零售商必须对货 架作出合理的安排。但是传统的货架摆放方式一般要么凭空估计,要么随机摆放,要么按与供应商的关系亲疏来陈列,或者简单地按产品的大小、颜色或外观进行陈列。结果,导致货架分配不当及缺货损失,库存增加,资金占用,货架空间被浪费;并且,由于商品凌乱不整,形象变差,以致消费者购物的欲望和效率降低。 货架优化管理的基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。因此,实施货架优化管理可以降低缺货机率,减少补货次数,从而降低人力成本,创造最大的投资回报率和货架效率。而且,最佳的货架留给最棒的产品,还会给零售商带来其它好处:?使管理者易于分析,易于陈列符合市场需求趋势的产品;?使消费者轻松有效率地购物;?可以改善订货、补货、存货系统。 二、如何实施品类优化管理 品类优化管理包括以下几个内容:评估每个产品在整体中的表现;了解强弱产品的分布;作出品牌优化选择;作出货架优化管理决策。这些内容可以概括为两个方面: (一)品牌优化管理 高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。同时,它也是以消费者为中心来考虑整个品类,这正是ECR所要求的基本出发点。其实施步骤如下: l.界定品类界限 指商店所经营的产品种类,一般按产品线分,如护肤品类、头部护理品类等,这是零售商的投资与经营方向的选择。每一条产品线下又有很多不同的产品项目,如头部护理品类又分为洗发水、护发素、头发定型产品等三类。零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。 2.界定品类在店内的角色 在品牌优化管理中,一般有以下几种角色:?目标性角色:指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类,最能满足消费者的需要,属于最大种类和款式的产品;?一般性角色:次重要的品类可令人联想起商店,能满足消费者大部分的需要;?季节性/偶然性角色:随时间或季节变化而变化的产品,属于时间性款式或种类;?方便性角色:消费者能随时方便购买到的产品,属极少品类或款式。 3.产品细分 指将各品类的产品按消费者喜欢的方式分成更小的品类,即产品分组。如将洗发水按价钱细分为高档、中档、低档三个类别,这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现,而各小组(如此处高、中、低的三个类别)在洗发水这一品类中的表现也容易评估。 4.业务评估 评估一个产品、品牌、品类及一个生产商的相对表现是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额完成的。例如:一种洗发水的营业量是一个月5瓶,而整个洗发水品类是500瓶,那么这种产品的量份额就是1%(5/500),如果这种产品的营业额是100元,而一个月整个品类的营业额是20000元,那么它的额份额就是0.5%(100/20000)。同样，如果有足够的资源，单品牌及生产商也能有其自已的量份及额份额。 (二)货架优化管理 对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选,它具体体现为3AS原则: l.产品款式选择 即应摆放什么产品在货架上。一般根据品类角色确定:占据最高立方空间分配、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品;一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方;季节性/偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方;低立方空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样,将重要的品类摆在显眼的位置,可吸引消费者的注意力,增加其选择产品的兴趣,刺激其购买欲望。 2.产品摆放方式 即应在货架上怎样摆放产品。总的说来,其摆放方法应考虑:?货架的视觉效果:一般在视线水平线上而且伸手可及的范围内,其销售效果较好;?产品陈列的高度:它对于销售有决定性的影响,一般理想的高度是由地面起80~130公分;?摆放产品时的价格标签:价格标签应易于参阅,以协助消费者获得价格情报,并有助于产品的补充与陈列;?货 架的POP作用:若在陈列货架外伸出一种硬卡式的POP,标出产品特性和价格,可以提高促销效果。 另外,要注意走廊与客流方向。走廊指货架与货架之间的地方。一般,宽阔的走廊能增加货架的视野广度,而客流方向会影响产品摆放的地方。业绩良好的产品应摆在消费者在走廊内流动的主要方向上。 3.产品摆放空间 指每个产品/品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础,使其所占空间与销售量成正比,对销售不好的产品则应减少其空间,以让位于业绩更好的产品。例如,沙宣、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板,即其所占空间均为33.33%,但由于沙宣业绩突出,销售量远远超出潘婷和海飞丝,则其货架空间显然应该增加。所以新的货架空间分配可以调整为沙宣66.66%;潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。 末端分销--配送制构想 2000-12-9 作者:向涛 案例一 今年年初,一家河北省的小玩具厂厂长带着自己的产品来到成都市开拓西南市场。根据当时的情况,他们把小朋友喜爱的玩具航模飞机定为自己的主打商品。在成都市荷花池批发市场租了一个摊位展示并销售其产品,还把货以厂价代销给几个荷花池大的批发商增加销售点。下面是当时航模飞机的情况。 飞机类型产品质量零批价格零售价零售利润率广告分销包装 河北航模飞机拼装飞机可以使用2.505.00100%电视台有航模飞机的广告几个大的玩具批发商袋装 同类航模飞机拼装飞机可以使用5.009.0080%玩具批发点盒装 由于批发商并不十分重视这个产品,对产品性能不了解,不能很好的向零售商介绍,使销售时断时续。零售商大多不知道该产品,使消费者没法买到,其销售量较低。3个月后自动撤离成都,西南市场拱手让与他人。可惜! 案例二 神奇牌魔塔是种非常好玩的玩具,1998年开始在电视上作广告,小朋友看了广告后对它很感兴趣,产生购买欲。而这时的成都玩具批发市场上只有两个批发点及个别零售点销售该产品,大多数零售点由于进货点不一样,没有该产品的信息。一个月后市场上有了不下3个品牌的魔塔,并且价格低于神奇牌魔塔,其开辟的魔塔市场很快被抢占了。为他人做嫁衣,可惜! 新产品如何进入市场呢? 在营销中常用4PS产品、价格、促销、分销来指导工作。从第一个案例中我们可以看到:河北航模只在包装上次于同类产品,但在价格上具有绝对优势,对零售商来说利润率是100%,很有吸引力。对消费者来说也是物美价廉。同样,我们不难发现他们在分销这个方面的工作几乎没做。产品没有多渠道分销,这样市场拓展结果是可以想象的。产品在批发、货运、零售任何一个环结出了问题,再好的产品也没办法和广大消费者见面,销售又从何谈起呢?所以新产品上市,要通过多渠道分销进入市场。 从第二个案例中我们可以看到:神奇牌魔塔的厂家在该产品开发、研制、广告上投入了 很多,但商品流通过程时间长,使它同广大消费者见面的时间很晚,为竞争对手进入市场提供了时间。如同把漂亮的衣服藏在箱子里等着它过时。一个可以满足消费者需求的商品,只有在出厂后用最短的时间同消费者见面,才能在消费者心目中达到先入为主的效果,从而占领市场。用什么方法使新产品尽快同消费者见面呢? 建立一支专业的末端网络销售队伍就可以解决这个问题。厂家的销售,由依赖批发商的被动供货变为主动的推销,零售点可以很快的获取该产品的信息,使一个优质产品在两三周内到达零售点同消费者见面。它对于新产品的推出和稳住产品市场份额,有极其重要的作用。 末端分销队伍的现况 建立良好的末端分销渠道,需要长期投入资金和人力,而一般的小厂或小公司没有实力做到这一点。一些知名公司都有自己的深度分销队伍,例如:宝洁公司,联合利华,金佰利公司等。它们通过这支队伍来建立良好的客广关系,从而了解市场,开拓市场,占领市场。我们按末端分销队伍的客户规模大小不同,分为:大型超市、连锁店、购物中心和便利店(小店)。成都市的小店有3600多家,他们是否销售某个品牌的产品,对这个产品在成都市的市场占有率起至关重要的作用。下面是宝洁公司小店系统向客广供货的价格同批发市场零批价格的对比情况: 商 品袋装飘柔洗发水汰渍800g洗衣粉120g佳洁士牙膏护舒宝5片日用丝薄护翼护舒宝5片夜用倍爽舒肤佳香皂瓶装飘柔200g洗发水 分销商品供货价 4.8 7.7 8.5 5.4 4.8 3.71 7.8 批发市场零售价 4.6 7.38 5.2 4.5 3.51 6.8 差 价 0.2 0.4 0.5 0.2 0.3 0.21 差价所占金额百分比4.3% 5.4% 6.25% 3.85% 6.6% 5.7% 5.95% 小店的供货价格比批发市场上的零批价格高4,5%,也就是说如果小店销售出1000元的商品,若从分销销售代表手中进货就会减少40-50元的利润。商人的目的是赚钱,由于知名产品价格的市场透明度高,客户很容易了解到市场上的价格。这样,小店老板便不会从分销销售代表手中进货,那么销售代表同客户的关系就会因减少交易而渐渐疏远。虽然公司曾利用促销手段来刺激小店从销售代表手中进货,但仍然不能改变分销供货价高于批发市场价格的现实。许多小店老板只有在促销商品时进货,平时从批发市场进货。这样销售代表成了卖促销的人,不能同客户建立一种长期的稳定的供货关系,小店队伍销量会下降。事实上也是如此。销量下降了,分销商会因自身利润更关心利润率,商品价格就不会下调。这样恶性循环,小店队伍存在的价值也会逐渐降低,最终被取代。 末端分销网络的整合--配送制的构想 l.配送的运作 商店的工作从地理位置上可分为:进货、卖货、换货。由于零售市场的竞争越来越激烈,这就要求商店的工作越来越专业化,从而降低成本。于是成都市出现了几支这样的队伍--他们不属于哪个公司,也不属于哪个厂家,他们联合把市场上的畅销商品大批量买进,争取厂价的扣点,力争把商品单位进价降到最低,再通过各自的渠道把商品送到各零售点,赚取专业化大批量送货和少量进货的差价。他们赚取微利的同时也满足了客户的需要,加强了客广关系。 2.配送和厂家的关系 一支良好的末端网络销售队伍所要的固定成本较高。知名产品的公司单独做自己公司的产品,产品好销则价格透明度较高,利润率高一点则销售价格高于市场价,不能满足客户要求, 销量较低。利润率低一点,则盈利就会受限制,出现入不敷出的结果。另一方面,小的厂家常会开发一些极能满足消费者需要的产品,这些产品的固定成本较低,价格弹性较大,流通利润大。配送,能在产品出厂后迅速到达零售市场,使消费者能“心中知道,到处买到”。厂家同它合作就极有可能推出自己的品牌,率先占领市场,从而赚取巨大的利润。同样,知名产品的厂家也可以利用配送把商品销到市场的每一个角落,共同发展。 3.配送同零售商的关系 目前零售市场竟争激烈,商店的零售价一落再落,使销售出现了低利润,甚至无利润。特别是大型超市在成都市开业以来,超市内一些知名产品的零售价(会员价或特价)就是小商店的进货价,这就要求降低小商店的进货价格。商店的商品成本包括:商品的进货成本、运货成本和交易成本。一支销售队伍有成百上千个客户,如同一个成百上千个分店的自由连销店的送货系统,由于采用了大批量进货、低仓储高周转的运作方式,减少了商品流通的中间环节,其商品单位进货成本必然降低。货运采用专业的方式,成本必然远低于小店单独进货。商店老板只需和几个销售人员发生交易,减少了进货时间,降低了交易成本。小商店商品的进货成本、运货成本和交易成本都下降,其商品成本也必然降低,满足了商店经营者的要求。所以配送是未来零售业发展的必然。 4.配送的发展 配送是商品物流发展的方向,将来零售店所销售的产品会由几个配送中心来完成。配送中心利用电脑网络同零售店保持密切的联系,定期为零售店送货,它要货量很大,同很多个厂家保持直接联系。零售商定货后,它便向厂方要货,经过验货--折箱--分拣--贴pos--装箱--货运,然后把货分别送到各零售店。由于有快捷的通讯方式和合理的送货体系,零售店将不需要库房,店内商品始终保持正常营业的最低库存。配送中心是厂方同消费市场的纽带。将来的厂家将可以通过配送中心了解到市场上产品销售的准确信息,从而真正做到以销定产,使社会资源得到更有效的利用。同时,消费者将可以买到更便宜的商品。 渠道变革的途径 2001-2-23 作者:金焕民 一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15,—40,，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力。 中国企业在分销渠道管理上最大的失误在于片面关注渠道的分销能力而严重忽视分销费用的管理。技术的发展正 不断加速渠道的演进，物流领域也涌现出大量革新，同时各行业也出现了许多新兴的分销渠道(为企业削减成本和迅 速占领特定的细分市场创造了机会，但尽管面临种种机遇，企业的表现却多不理想。 造成这种情况有多方面原因。首先，企业普遍使用外部渠道，与最终用户很少有直接接触，依赖外部分销渠道 来传递市场信息，这使企业寄希望于分销商来发现和利用新渠道。但是，由于新兴渠道往往倾向于直接与生产企业打 交道，这必然导致分销商对新兴渠道的排斥。其次，由于和传统分销商种种关系的制约和影响，许多企业不愿或难以 退出获利性不佳的渠道，甩掉业绩不好的分销商。最后，渠道变革的最大障碍往往在企业内部，企业往往专注于对分 销渠道的控制和管理而忽视与消费者保持接触的重要性，不能及时、全面、准确地了解消费 者的感受和意见，甚至不 能准确地掌握消费者的购买习惯。对于希望发现和利用渠道机遇的企业，达到目的的惟一方法就是加强与最终用户的 接触，发现他们的购买习惯。 变擎的信号 1(不满意的最终用户。不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意，让最终用户满意是对分销渠道的起 码要求。 2(有许多未被使用的分销渠道。消费群体众多且消费水平不一。使任何单一的渠道都难以达到理想的效果，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能丢失一个细分市场，造成市场覆盖下的空白。多渠道策略是提升业绩和降低费用 的好办法，新的分销渠道可以重新定义分销成本和服务标准。 5(持续上升的渠道费用。“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的认识，似乎已将渠道费用的持续攀升视为正常现 象，因而对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部，不知通过降低渠道费用提高经济效益。忽视渠道成本意味着企业 没有全面考虑整个系统的竞争性，其实，渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。对大多数企业， 尤其是规模较大的企业来说，当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低 渠道费用。 4(不思进取的分销商。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。 5(客户关系管理方法落后。信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的”走动式“的人员管理。利用电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务， 不但有助于企业降低成本，而且可以密切厂商关系，提高渠道效率。 变革的途径 一、渠道策略和渠道管理 1(以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。 许多企业忽视7”只有顾客满意，企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理，将分销商的需求置于顾客需求之 上。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。 2(重新审查、制定渠道策略和战略。 渠道应该满足顾客需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评 价渠道的表现和业绩。 对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有 效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。 企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突，即价格竞争和窜货。 这里要强调的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，对分销环节要慎重把握，对销售(零售)环节则可全面介入。不能因为担心;中突就放弃具有细分价值的渠道。 渠道冲突有多种表现形式，有些只是竞争中的一点磨擦(有时这样的磨擦会对那些不积极或运作不经济的分销商 具有制约作用，从而对企业有利。如企业自办专卖店，不仅不会影响分销秩序，还能提高品牌形象和知名度，反过 来可以帮助分销渠道提高业绩。产生危害的;中突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这会造成分销商的报复或放弃企业产品，因此，企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道;中突，如不同渠道提供不同的品种或品牌，明确各渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。 有冲突就有解决的办法，关键在于确定冲突的根源及潜在隐患。渠道冲突在更多的时候是妨碍企业渠道变革的一 种心理障碍。 3(保持渠道政策与企业目标的一致。 重新考虑奖励机制和政策，支持业绩目标(如销售增长或顾客满意度)的激励机制相对容易考核和管理，同时考 核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也非常关键。企业制定政策和激励机制的前提是必须清楚需 要渠道做什么以及怎么做，常犯的错误是:忽视淡旺季差别;忽视品种盈利能力差异:忽视对新品推广的引导;缺乏 战略考虑，造成后续资源不足或自身巨大的经济压力:不能充分整合利用企业全部营销资源，过分依赖“激励”。 二、客户关系管理 中国企业推行客户关系管理(CRM)最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务，而且大多数企业连 客户档案都难以建立，因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建 立真正意义上的CRM系统。 1(对现有总经销商进行分类管理。 首先，根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的，对后者坚决淘汰。淘汰分销商可能在短期内对销量 产生影响，但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。其次，将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的， 对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰;对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功 能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 当前，对经销商的培训具有迫切而现实的意义，系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。 2(重新确定客户档案的内容和作用。 将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具，客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客 户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。 此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售高档案，从上游到下游逐步完善， 使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。 3(运用现代信息技术建立客户、市场信息处理系统。 企业必须首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值 的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作 用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统橡膘持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。 三、业务员 渠道变革的任何措施最终都必须通过业务员来推动和操作,业务员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的。渠道变革的成败在很大程度上取决于业务员对此的认识和态度，以及是否具备变革所需的个人技能。 1(对业务员进行系统的专业培训。 有效的培训必须注意以下问题:使业务员认识到培训的必要性，真正进入培训状态:加强培训的针对性，控制功 利性;形成系统的培训体系，保证培训持续进行;将培训效果考核与个人收入、升迁相结合。 2(重新定义业务员的作用。 变革的销售渠道以专业营销和体系营销为基础，业务员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不再是销售量， 因此要改变对业务员以个体推销为基础的作用认识，对业务员的考核首先是营销过程中的行动要点，其次才是销售 量。 对于业务员最关键的是使他们职业化和专业化，这也是中国企业与西方企业最大的区别所在。