[资料]近年来跟着卖方市场向买方市场的改变

[资料]近年来跟着卖方市场向买方市场的改变 近年来随着卖方市场向买方市场的转变，零售业态目标客层进一步细分，业界开始重新洗牌，大多数中小连锁超市(超市专题:)(含传统食品杂货超市Food Supermarket与加强型食品超市Reinforced Food Supernarket)，特别是几年前靠卖方市场消费狂潮发展起来的本土中小超市，"家庭裙带式"管理、"士多店大型化式"的经营弊端开始严重制约这些中小型超市的发展:WTO临近，欧美国际零售巨擎沃尔玛Walmart、家乐福Carrefour、麦德龙Metro等大型超市业态(含大型综合超市Hypermarket&仓储式商场Warchouse Club)大举进军中国腹地，中小型超市面临内部管理和外部竞争双重压力。 面临困境分析 1、生存空间遭受大卖场和便利店的双重挤压 --"大卖场有价格与品种优势、便利店有网络优势、中小型超市倒令人担忧" 中小超市由于资金和管理的投入相对较小，其崛起一般先于大卖场与便利店，从传统市场中夺得部分营业额。特别是在我国南方地区，由于较早受到港台中小超市百佳(ParknShop)与惠康(Wellcome)的示范效应，中小超市在南方起步较早，但到目前为止主体仍是打着"仓储式"招牌的500-1000平方米的传统食品超市。 当目前商业领域中商流、物流、信息最为完善的业态--大卖场一旦规模性导入，凭借经营模式、目标客层、价格定位、动态促销上鲜明的业态特征和挤压性竞争优势，配合"超大的营业面积、一站式的购物消费、超低的价格体系、自助式的消费方式、以家庭消费为目标客层"的经营理念，快速挤压着商圈内的中小超市的市场份额。如1999年31家沪上俗称"大卖场的大型超市(含大型综合超市和仓储市商场)，共实现销售额80亿，平均每家店2.58亿。而该市1100家中小型超市共实现销售额145亿，平均每家店0.132亿，即一家"大卖场"将吃掉约20家中小型超市的市场份额。 便利店业态的特征决定便利店销售的是"便利"。以"马路经济"--鳞次栉比士多店、快餐店为代表的"便利性需求"根深蒂固的市场基础，决定了一旦连锁便利店CVS规模化经营，依托其庞大的店铺销售网和24小时全天候营业满足顾客随时随地需求的优势，易对中小超市形成大规模冲击，如上海市可的、联华等连便利店已开始侵占中小传统超市地盘。 2、超市经营主体项目--"每日菜篮子"仍旧面临农贸市场(或肉菜市场)的巨大挑战 我国许多地区已经超过西方国家连锁超市大发展阶段人均收入600-800美元的水平(广东省城镇居民人均可支配收入在1998年就已达到8839元)。可为什么食品超市在我国并没象西文一样向标准鲜超市快速过渡呢,这与我国的独特国情有密切关系。目前我国各级政府鼓 励、支持的"菜篮子工程"的主要载体仍然是传统农贸市场。如近期广东某市商委、市规划局和市工商局联合下达的《 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 :每2-3万人设置一处2000-2500平方米的室内肉菜市场，每个肉菜市场服务半径为500米。这类市场星罗棋布，虽然购物环境、卫生条件较差，但得到传统消费观念、购物行业支撑，特别是农贸市场商贩的低成本包税经营和生鲜流通本身的低层次性，使正规超市在市场最敏感的生鲜价格上压力巨大。 3、"士多店大型化粗放式管理模式"盛行 国内多数中小型超市规模较小，几个到十几个门店的居多，而且大多数门店仍旧是"传统食品杂货超市"或"加强型食品超市"，只有部分门店积极向"标准生鲜超市"过渡，而许多民营"超市"其实只是开架售货换换招牌而已;用经营林家铺子或大百货的经营路子来经营中小超市，更有甚者把现代超市简单化成为"士多店的大型化经营"～奈何现代零售业态的多样化，并不只是业态形式的变化，而是市场细分化及为更好满足目标市场需求进行营销组合的结果，粗放式经营、士多店管理模式下，其经营效差强人意已见怪不怪了。 出路与对策分析--"连锁社区型标准生鲜超市" 模式 1:"社区化"商品策略定位，强化"休闲食品+菜蓝子"经营 消费者的需求是多元化，多方位的，大卖场不可能满足所有的消费者与所有时机差异化的需求，日用必需品大卖场的市场占有率最多只能达到销售总额的30%。据报道，世界头号零售集团美国沃尔玛Wal-Mart公司为针对性满足不同顾客层的需求，计划在原有三种商店模式(折扣百货店)Discount Dept Store、大型综合超市Supercenter、仓储式商场Sam′s Club的基础上，增加所谓"邻里商店(Neighborhood Store)"发展模式来实现Wal-Mart的发展思路、瞄准新的中小超级市场连锁店为兼并对象，种种迹象表明如果中小超市能够从目标顾客的需求及自身的优势出发，重新定位蜕变成"以社区为中心有服务商圈，商品结构以满足每日需求为核心，以生鲜熟食为主要特色定位"的社区型定位将为超市赢得巨大的生存空间。 顾客对某一超市的偏好，不是来自所有商品，而是来自某个商品群，中小超市面对大卖场和便利店CVS的竞争性王牌始终是"休闲食品+菜篮子"，特别是成为居民的"中心厨房"功能和"家务劳动社会化"功能。据香港连锁超市惠康Wellcome在去年的调查发现:居民现时花的煮饭的时间有限，大多喜欢到超市买预备好分量的配菜，而超市货品新鲜及多种类、地方宽敞是令他们乐于到超市的主要原因，于是该集团旗下超市开始注入"新鲜"元素;扩大已成潮流的休闲健康食品和新鲜食品特别是蔬果及配菜的品类。 国内生鲜流通的集市批发贸易和渠道复杂多变化的现状，加上常规农贸市场的包税经营体系，与传统农贸市场的包税经营体系，与传统农贸市场的集市贸易的经营成本差距太大，决定了单体超市生鲜食品和经营是高成本的。问题是对普通消费者而言，超市与农贸市场之间的取舍最主要的还是价格，因此超市生鲜经营必须明确收益定位;超市生鲜熟食的集客和引客效应收益定位应大于生鲜经营本身收益定位，因为只有通过超市"每天菜蓝子"工程，才有可能吸引家庭主妇天天光顾超市，从而通过调动超市内部营销资源积极组织时段性促销，带动相关商品的销售;另一方面，超市生鲜经营要求较高的管理水平和规模效益，超市管理层必须下功夫提高相关生鲜采购、保鲜、加工、残次品处理等营运管理技术，通过与专业供应商的合作和本身直营连锁、特连锁的规模性来实现规模收益，提高生鲜经营的层次和获利水乎。 2:"复合经营模式--综合性社区服务集客力收益定位 中小(连锁)超市依据社区，深入住宅小区，在减少消费者"体力成本和精神成本"的基础上满足其"日用消费品一次购足"的需求。面对世界的激烈竞争，中小超市除必须强化"新鲜"集客定位外，必须同时进一步强化"综合性社区服务"集客定位。建议在超市划出一小块地方，以目标客层的实际需求为核心，以"租赁经营"的方式起步，引入代办服务"邮局代办、银行代办处、洗放代办、家庭帐单代办、复印打字等"便利性措施，其目的是吸引客流，强化集客定位。 是国外大行其道的便利店模式，至少在相当长的一段时期内，将是补充而不是取代社区型超市的地位，因为一方面随着社区的超市生鲜功能和社区服务功能的进一步强化，便利店的目标客层将与社区型超市的家庭主妇目标客层脱离，另外随着改革攻坚战的深入，居民预期支出大于预期收入，"异币心理"和"廉价型消费"始终将成为我国居民消费的主流，国外深受便利店挤压的社区型(连锁)超市，在中国将很可能"入乡随俗"演变成与大型超市同台共舞的主流化业态。但现在广州深圳等地出现所谓"24小时便利性超市"是十分危险的;立足为社区服务的出发点是可取的，广州××超市打出"我们是您的好邻居"的社区店定位是可取的，但社区型超市并不意味着"超市便利化";业态混淆，针对的目标顾客层次混淆，经营的商品结构混淆，24小时经营高昂的人力物力等将使超市丢失本身的王牌--"低价营销"，最终可能因"两不象"而遭受市场冷落。 3:以时段性促销组合为核心的动态促销模式 超市大多开设在居民生活区在经营品种、营业时间、销售价格、服务功能等各方面更加贴近市民生活，满足大从需求。尤其在经营品种上，更以满足居民"开门七件事"为宗旨，决定了工作日市场的时段营销策略是其核心，中国人习惯每天买菜的"新鲜"，使得下午五点钟"每天菜篮子市场"十分重要。如何抓住这块"市场蛋糕,××连锁超市菜蓝子推介"活动可资借鉴;生鲜各部门(含精肉部，水产部，蔬果部配合食杂处各式调料配料介绍)提前一天统筹好第 二天"强势推介菜篮子"，并抓住居民口味变化推出各式汤料，辅以烹调和味道说明，配合现场演示，POP活性促销等方式，获得了巨大成功。 现时中国城市居民主要还是靠公交车、自行车、甚至步行为最主要的购物交通工具，与以家庭汽车为主要购物工具的殴美有着本质的区别。大卖场的超低营销策略会吸引众多"廉价倾向"的消费者，但国内落后的交通工具会使许多消费者牢骚满腹--大卖场购物长途跋涉的体力和精力成本有时远大于优惠价格成本～说明大卖场与中小超市的目标客层分水岭开始形成，目前中国城镇居民的恩格尔系数，即食品消费占整个消费支出的比重接近50%，加上大容量的冰箱的低普及率和根深蒂固的日常零购习性，国内社区型超市应着重打工作日市场"时段营销"牌，与大卖场针对周末及假日市场的"周段营销"错位竞争。 4:借船出海低成本扩张--特许经营、第三方物流(Third Party Logiltics) 中小超市普遍资金不足，然而如不快速扩张壮大只有死路一条，怎么办,近年来火爆国内商界的特许经营也许为广大中小超市找到一条出路，通过输出管理的方式低成本快速扩张，以搭建网络的规模性与业界庞然大物--大卖场相抗衡。 网点的扩张必须配备高效率的配送体系的支撑，然而配送中心是一项投资大，回收期长的服务性工程，配送中心优先的"拉动型"发展战略显然不太适合目前广大中小型超市。globrand.com鉴于目前社会性专业物流企业和大型超市配送中心普遍"吃不饱"，中小超市可与其结成战略联盟，有效利用第三方物流配送(Third Party Lonis-tics TPL)完成配送任务。目前欧洲TPL服务的比例已达约76%，在美国，约58%,而在我国才刚处于导入阶段。 5:针对性导入超市业界前沿经营技术和标准化管理模式 中小超市由于体制等因素的制约，基本上尚处于"粗放经营凭经验管理"阶段，"小富即安"的小农思想严重。国内许多超市的POS机当作"收银机"，根本无法运用POS/MIS系统分析进行"单品管理"。如何提高经营者素质，提高到"数据化管理"的层面，现代连锁商业已是集各种经营管理技术和管理思想的行业，如采购管理技术、店铺营运管理技术，信息管理技术、整合性超市营销管理策略、防损管理技术、品类管理技术等都不是"士多店大型化"就能解决的。 欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，刘文烽:中国海归连锁顾问第一人，留英连锁经营专家，国家标准化管理委员会全国连锁经营技术标委会委员，中国商业联合会专家 , 历任国际连锁企业高管和英国、法国、意大利等海外连锁委员 “1+1创新实地研究经历，英国萨里大学零售管理学硕士毕业;模式”倡导