我国国有企业薪酬制度存在的问题与对策研究

我国国有企业薪酬制度存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 与对策研究 国有企业薪酬制度存在的问题与对策研究 摘 要 国有企业改革一直是近年来的热点话题～同时也是我国经济体制转型中的难点问题～因为其牵涉到企业用工制度、薪酬制度、组织结构以及政企关系等众多方面。国有企业改革是否成功事关我国经济体制转型的关键～因而国有企业改革也一直是学术界研究的焦点问题。鉴于国有企业改革的复杂性～本文仅从薪酬制度着手～通过对国企薪酬制度历史沿革的探究～以及现代企业薪酬制度对比研究中发现我国国企在薪酬制度方面存在薪酬与绩效脱节、工资与市场价位脱节以及分配方式单一等众多问题。本文从传统 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制、企业管理层意识以及经营者行为短期化等角度分析了其中原因～并发现我国国有企业薪酬制度改革存在路径依赖、国企特殊社会责任以及信息不对称等难点。在了解了国有企业薪酬制度的历史和现状～并明确了改革中的难点所在后～本文提出了完善我国国有企业薪酬制度的相关举措。 关键词:国有企业 薪酬制度 历史 问题 对策 1 The Status and Strategy study of State-owned enterprises’ pay system Abstract State-owned enterprise reform has been a hot topic in recent years, but also a difficult problem in economic system transition of China, because of its employment system, pay system, organizational structure, government-enterprise relations and so on. The success of state-owned enterprise reform is related to the transformation of economic system in China, and thus the state-owned enterprise reform has also been the focus of academic research. Given the complexity of state-owned enterprise reform, this article started from the pay system, and explored the history of State-owned enterprises’ pay system. Through the comparison of the modern enterprise pay system, this article found that pay system of State-owned enterprises exist many problems, for example: Pay and performance out of touch, wages out of line with the market price and single distribution. Then, this article analyzed of the reasons from the perspective of the traditional planned economic system, the awareness of corporate management and the short-term behavior of the operators. In addition, the reform of pay system of State-owned enterprises have faced many difficulties, as path dependence, special social responsibility to state-owned enterprises, asymmetric information and so on. Finally, this article proposed the direction of reform and response measures. Key words: State-owned enterprises; Pay system; History; Problem; Strategy 2 目 录 1 导 论 ................................................... 1 1.1选题背景 ............................................... 1 1.2文献综述 ............................................... 1 1.3写作思路 ............................................... 1 2 企业薪酬制度理论概述 ...................................... 2 2.1 企业薪酬制度概念 ....................................... 2 2.2 企业薪酬制度内容与结构 .................................. 2 2.3企业薪酬制度的作用 ...................................... 3 3 我国国有企业薪酬制度现状分析 .............................. 4 3.1我国国有企业薪酬制度的历史演进 .............................. 4 3.2我国国有企业薪酬制度的基本情况 ........................... 5 3.3 我国国有企业薪酬制度存在的问题 .......................... 6 3.3.1讲究“排资论辈”，薪酬与绩效考核脱节 ..................... ....... 6 3.3.2薪资水平与市场价位双失衡 ................................ ....... 6 3.3.3薪酬分配方式单一、水平偏低 .............................. ....... 7 3.3.4薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 不科学、有失公平 ................................ ....... 7 3.3.5忽视了薪酬体系与企业战略的匹配问题 ...................... ....... 7 3.3.6缺乏对薪酬的总体管控，下属机构各自为战 .................. ....... 7 3.3.7福利分配过多，存在隐性国有资产流失 ...................... ....... 7 3.4我国国有企业薪酬制度存在问题的原因分析 .................... 7 3.4.1传统计划经济体制影响仍然存在，企业缺乏薪酬自主权 ........ ....... 7 3.4.2企业管理层整体观念落后和企业文化建设不足 ................ ....... 7 3.4.3经营者经营行为短期化导致“所有者缺位” .................. ....... 8 3.4.4缺乏拥有现代企业管理经验的专业人才 ...................... ....... 8 4我国国有企业建立现代企业薪酬制度的难点分析 ................. 8 3 4.1路径依赖 ............................................... 9 4.2国有企业特有社会责任 .................................... 9 4.3信息不对称 ............................................. 9 5完善我国国有企业薪酬制度的举措 ............................. 9 5.1完善我国国有企业薪酬制度应遵循的原则 .................... 10 5.2完善我国国有企业薪酬制度的方向 .......................... 10 5.2.1适度放开国家控制，增大企业薪酬自主权 .................... ...... 10 5.2.2理顺薪酬和福利的关系 .................................... ..... 10 5.2.3根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度 ................ ...... 10 5.2.4薪酬制度设计要参考行业标准、与市场接轨 .................. ..... 11 5.3完善我国国有企业薪酬制度的具体措施 ...................... 11 5.3.1建立各自岗位的量化评价制度 .............................. ...... 11 5.3.2实行竞争上岗，形成一套完善的人员流动机制 ................ ...... 11 5.3.3完善企业薪酬分配方式 .................................... ...... 11 5.3.3建立一套具有可操作性的业绩考核制度 ...................... ...... 11 6结语 ..................................................... 12 参考文献 .................................................. 13 致谢 ...................................................... 14 附录 ...................................................... 15 4 1.导 论 1.1选题背景 中共中央第十七届五中全会通过“十二五”规划，其中明确提出:加快改革攻坚步伐，完善社会主义市场经济体制。国有企业改革也是其中重要部分。2011年“两会”期间，国企改革又成为与会代表的焦点话题，再次聚集了国人的目光。国资委副主任邵宁也说:改革是国有企业的核心命题。的确，国有企业作为国民经济的中坚力量，在加快转变经济发展方式中具有引领和带动作用。当前，国有企业改革取得了有目共睹的成功，初步建立了现代企业制度，但改革的任务并没有完成，国有企业公司治理有待进一步深化，初步建立的现代企业制度仍需继续完善，国有资产体制改革还需进一步推进。 国有企业改革是一个宏大的战略任务，其中涉及到政企关系、产权问题、治理结构、组织结构、人力资源管理等方方面面的问题。在此，笔者仅能从与自己专业相关的人力资源管理方面做一点初步研究，而其中薪酬管理又是人力资源管理的重要内容。所以本文拟对国企的薪酬制度着手，希望从中发现我国国有企业在薪酬制度方面的一些缺陷和不足，并从本人能力范围之类做出一些初步的探索。 1.2文献综述 目前，国内外研究国企薪酬制度的学者较多，研究角度也各有不同。李发彬(2003)从理论设计方面做了一些探索，并将企业薪酬细分为基层管理人员、专业技术人员、销售人员和高级经理人员薪酬四方面。唐伶(2010)主要历史角度回顾了国企工资改革的进程，但是缺乏具体的应对措施。萧坊(2007)则从产权不明的角度解释了国企薪酬失控。王洪仁(2008)则选择对某一具体单位的薪酬制度进行研究，入手点较小，且难具代表性。段磊(2006)针对性的提出了“国企薪酬设计十步法”。杨雪(2010)从制度变迁的角度对国有企业薪酬制度进行了研究，从而提出了国有企业薪酬制度改革的路径选择。可以说，以上学者都从各自熟悉的方面对我国国有企业薪酬制度进行了有益的探索，并取得了相当的成果。但是综合来看，他们都没有系统性地对国有企业的薪酬制度做一个深刻研究，研究角度往往过于单一，而且没有结合建国以来国企薪酬的变动轨迹，缺乏对国有企业薪酬制度的连贯性认识。 因此，本文拟从国有企业薪酬制度变革历程入手，通过与现代企业薪酬制度的对比研究发现我国国有企业的现状与问题，并在此基础上深刻分析其成因，最后根据当前的实际 5 情况提出一些相应的应对措施。 1.3写作思路 本文的结构分为以下几个部分: 第一部分:国有企业薪酬制度历史演进介绍。主要介绍建国以来我国国有企业薪酬制度的演变历程，包括期间的相应改革所取得的一些成效。这部分的写作目的主要是为了对国有企业当前的薪酬制度有一个更深刻的认识。 第二部分:国有企业薪酬制度现状及原因分析。这是全文的核心部分，首先是我国国有企业现状的概述，然后详细分析了其中存在的种种问题，并从历史与现实的角度做出了相应的原因分析。 第三部分:国有企业薪酬制度改革难点思考。这是紧随第二部分所做的一些理论探讨，主要是针对我国目前的一些现状探讨国有企业建立现代企业薪酬制度的难点。 第四部分:国有企业薪酬制度改革方向及具体措施。针对我国国有企业薪酬制度的现状，本文从改革的方向和具体措施两个方面做出了一些理论探索。 2.企业薪酬制度理论概述 2.1企业薪酬制度概念 诺斯认为:“制度是一个社会的游戏规则，更规范地说，它们是决定人们的相互关系而人为设定的一些制约”。简单地说，制度就是规范人和组织行为的一系列规则。据此我们可以认为企业薪酬制度就是一系列与企业员工薪酬有关的规定或章程。薪酬制度是薪酬管理的主要内容，是贯彻薪酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。因而薪酬制度的设计也是薪酬管理人员最重要的工作任务。 2.2企业薪酬制度的内容与结构 从企业薪酬制度定义可见，薪酬制度最重要的无外乎获得薪酬的方式、内容和结构三个方面。所谓的方式和内容主要涉及员工如何参与企业生产等问题，在此不做深究，下面主要讨论一下企业薪酬及薪酬结构问题。引用孙金利(2005)的话来说，薪酬是指员工从 1事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。具体来讲，其结构如下图: 1 孙金利 薪酬管理 天津教育出版社 2005，8页 6 基本薪酬 补偿薪酬 直接薪酬 激励薪酬 经济性薪酬 间接薪酬(各种福利、待遇) 薪 酬 非经济性薪酬(组织的工作特征、环境、 文化带给员工愉悦的心理效果) 经济性薪酬是员工从组织获得的各种货币形式的收入或可以转化为货币的其他形式的收入，包括直接薪酬和间接薪酬。 非经济性薪酬则是指无法用货币衡量但又能给员工带来相应激励的薪酬，如工作本身的趣味性和挑战性等。 3.3企业薪酬制度的作用 所谓薪酬制度的作用，即是薪酬制度的设计对企业内外部所产生的影响。薪酬制度建设是人力资源管理的重要方面，因而其作用也与人力资源管理的作用相一致。具体来说，薪酬制度建设的作用可以从员工、组织、和社会三方面进行考察: 首先，从员工角度来说。薪酬制度的建立对员工有保障、激励、调节功能。保障功能不仅体现在他要满足员工及其家庭吃穿住用等生存需要，而且还要满足相应的娱乐等发展需要;激励功能则是激发员工完成组织的预定目标。 其次，从组织角度来说。薪酬制度建设具有增值功能、塑造企业文化、促进组织变革等功能。增值功能主要体现在通过薪酬激励使劳动者创造出大于企业成本的收益;同时，有效的薪酬制度对企业文化的塑造也具有深刻影响;薪酬制度通过影响企业的内外部氛围，推动组织变革。 再次，从社会角度来看。薪酬制度所体现的薪酬水平直接影响到国民经济的正常运行;同时合理薪酬制度可以满足人们多种需要，提高人民生活质量。 企业薪酬制度的了解是有必要的，在写作之前必须对薪酬制度有一个笔者认为以上对 全面的认识，这样我们就可以在历史与现实的对比中发现国企薪酬制度中相关问题。 7 3.我国国有企业薪酬制度的现状分析 3.1我国国有企业薪酬制度的历史演进 鉴于建国以前我国并未有真正意义上的国有企业，因此本文主要介绍从新中国成立以来的情况。此外，由于改革开放以前国有企业一直占我国企业绝大部分，所以当时国家的各项制度改革实际很大程度上就是针对国有企业的改革，因而当时国企的薪酬制度都是随着全国统一的薪酬(工资)制度而变化的。改革开放以后我国企业所有制形式经历了很大变化，但是国企仍然是其中最重要组成部分，只是薪酬制度上和当时主流的中小企业和外资企业有所差别。 所以，本文主要介绍建国以来国家对全国工资制度的调整，以此作为国企薪酬制度的间接反映。其变迁过程大致可以分为以下几个阶段: 第一阶段:国民经济恢复时期(1949—1952年)。当时正处于建国初期，百废待兴。为了稳定当时的职工队伍，国家决定保留一直沿用的旧制度。所以当时国家的工资制度比较混乱，而且主要是旧社会的那一套落后制度 第二阶段:计划经济体制时期(1953—1978年)。1953年,我国提出“工资分”制度作为普遍的工资标准。1956及其随随后，第二次工资改革在全国实行货币工资制。同时，对当时还未普遍流行的计件工资制、奖励制度进行了较大的改进。 第三阶段:改革开放时期(1978年以后)。自从我国自1978年改革开放以后，对薪酬制度不断进行改革，以使其适应新时期的薪酬要求。具体来说，其分为三个阶段:初步确立时期(1984—1988年)、不断完善时期(1989—2004年)、开拓创新时期(2004年后)，经过三个阶段的不断调整，当时的薪酬制度变得更加合理。 总的来说，从 1952 年至改革开放，我国国有企业的工资制度是以国家统一的工资制度为基础来定的。在这段时期，工资与国有企业自身的具体情况的联系不够紧密，主要是从当时的国民生活水平出发来制定的。当时的这种工资制度也导致了很多国有企业的“大锅饭”思想的蔓延。直至 1978 年改革开放后，新的工资制度从一定程度上抑制了“大锅饭”思想的发展。主要呈现出如下特点: 1(奖励制度的恢复 1978 年改革开放后，以按劳分配为主的的工资制度成为了当时的制度标准，并且还出现以计件制等为标志的奖励性工资，奖金制度的改革使企业的经营努力在工资中得到体现。这次改革缓和了企业吃国家的“大锅饭”的局面，员工的工作积极性也得到提升，同时也增进了企业活力。 2(工资总额开始与经济效率挂钩 为了防止国有企业中国有资产流失现象的出现。1985在全国实施了工资总额同经济效益挂钩的办法。然后，1997 年劳动部为了促进适合市场经济的企业工资管理的构建，规 8 定试点国有企业在地区工资指导线的范围内与经济效益挂钩的基础上可以自由调整工资总额。这样一来，传统的统一等级工资中不能反映企业业绩的弊端开始得到改善，同时也为工资形态多元化实施打好了基础。 3(工资形态的多元化 长期以来，我国的工资除奖金和津贴补贴以外，其主要组成部分为单一的“标准工资”。可是，20 世纪 80 年代以来经济增长速度的加快和企业自主权扩大，促进了传统的工资制度的改革，个人业绩在工资中的反应也开始得到体现。1985 年劳动人事部公布了展开全国企业内工资改革的“国营大中型企业工人工资标准”和“国营大中型企业干部工资标准”。 1986 年进一步认可企业进行自主行使工资形态的改革。 这些举措推动了国有企业工资形态的多元化，职务等级工资、岗位工资、浮动工资、结构工资作为主要的工资形态在企业内盛行。 从以上对奖金制度的恢复、工资总额与企业经济效益挂钩、工资形态的多元化相关联的一系列工资改革的考察中可以看出，目前国有企业的工资已开始从计划经济下的国家统一等级工资发展成为考虑市场要素的、工资总额范围内企业自主分配的、以职务为中心的具有一定现代企业特色的工资体系。改善了传统的等级工资制度中工资与企业业绩及个人业绩的关联甚少的问题，缓和了“大锅饭”思想的蔓延。但目前我国国有企业工资体系仍遭人诟病，存在许多有争议的地方，这说明还有待进一步的改革。 3.2我国国有企业薪酬制度的基本情况 从前面对建国以来我国国有企业薪酬制度改革历史来看，国企的薪酬制度已经初步摆脱了传统计划经济体制下国家行政性规定的束缚，开始与市场经济接轨，逐步接受了一些现代意义上的薪酬管理方法和设计理念。例如:?职务职能工资的导入。20 世纪 90 年代初，劳动部为了打破“大锅饭”、“铁饭碗”，提高员工的工作积极性、增添企业活力引入了职务职能工资。其实质上是强调职能和职务的结构工资，包含职务基本工资与职能基本工资、业绩工资(奖金)和各种补贴津贴。?工资的职务化开始推行。2001 国家公布了“关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见”，规定了工资应向“岗位效益工资“和“岗位薪点工资”及“ 岗位等级工资”等的以职务工资为中心的工资形态转换。工资的职务化使同一企业内的同一岗位、同一等级的员工间也存在一定的工资差。这一改革促使员工为了取得更高的工资，积极参与企业内部的竞争，其工作积极性也因此能得到提高。?推行经营者年薪制。1994 年“国有企业经营者年薪制实行办法”公布，进而发展到 1997 年 100 家企业导入年薪制。 接下来，2004 年又公布了“中央企业负责人薪酬管理暂行办法”。 无论是职务职能工资的导入、工资的职务化的推行，还是经营者年薪制的引入等，都 9 说明这一改革已经取得了相当的成就，我国国有企业的薪酬制度正在不断趋于合理完善。但是毕竟改革是漫长的，就像万里长征的第一步。不得不说我国目前的改革的大致方向是正确的，是符合我国现阶段国情的，只是在许多具体政策措施的落实方面做得还不够理想。就拿工资职务化来说吧，虽然企业承认了内部同一岗位、等级的员工可以存在工资差，但这一差别究竟以什么标准来衡量，换句话说就是如何做到公平公正。再如经营者年薪制，现在许多国企老总的年薪动辄几百上千万，它的衡量标准又是什么，是否与我国当前的国情相适应，其中是否存在国有资产流失等情况。所以我国国企薪酬制度改革的相关措施存在一个具体的落实问题，以及如何与实际情况相结合的问题。总之，用一句话来概括目前的改革形势就是:“成绩显著，问题不少”。 3.3我国国有企业薪酬制度存在的问题 在许多人看来，国企最让人诟病的无疑就是其中“大锅饭”、“铁饭碗”现象严重，然而这两个现象其实都与国企的薪酬制度息息相关，在相当程度上甚至可以说它们就是薪酬制度设计不合理所导致的。正因为薪酬设计不合理，员工干多干少一个样，甚至偷懒取巧不干也一样拿工资，这样一来员工就缺乏工作积极性，吃“大锅饭”;同时缺乏合理的激励和惩罚机制、引入和退出机制，干好干差也一样，这份工作也就理所当然成了“铁饭碗”了。 结合我目前国有企业薪酬制度的实际情况，笔者认为主要存在以下问题: 3.3.1讲究“排资论辈”，薪酬与绩效考核脱节 众所周知，在国有企业中“排资论辈”现象严重。工资主要与职位、学历、工龄等挂钩。然而关乎企业最重要的个人业绩却与工资联系不紧密，缺乏量化的员工绩效考核体系。这其实体现的是一种国有企业传统文化认识，是一种观念上的误区，人们往往片面的认为某人职位越高、学历越高、工龄越长那么他的能力也就应该越强，工资也就理所当然更高了，这种现象在相当程度上这也可以算作是受中国传统文化的影响。这便是许多国企缺乏内部活力，员工工作积极性不高，有别于其他股份制企业的重要地方。 3.3.2薪资水平与市场价位双失衡 改革之前，国有企业一直实行“低工资、高福利”的工资政策，即所谓的“八级工资制”。在这种制度下不可避免的形成了一般职位和重要职位职工工资双失衡。具体来说，就是与市场平均水平比较，国企一般职位工资水平太高，而重要职位工资又太低。一方面一般职位工资普遍较高而且工作相对稳定，这便是许多人想进国企的原因;另一方面企业对关键职位职工重视不足，薪酬不具竞争力，而且晋升通道单一，这就是近年来国有企业人才的大量流失的重要原因。这种一“进”一“出”的状况所带来的后果就是国企普通员工众多，机构膨胀、人员冗杂;然而关键性技术岗位员工不足，导致企业生产低效率，缺乏竞争力，陷入企业“大而不强”的困境。 10 3.3.3薪酬设计不科学、有失公平 用现代企业薪酬管理的眼光来看，目前我国国有企业并未建立一套科学合理的薪酬体系，仍停留在过去传统工资制度上。目前在薪酬设计方面，首先是企业进行薪酬调查不完整，缺乏实际资料。其做法往往是根据历史经验或者偶然判断，并无详实的数据支持。其次，没有科学的职位评价体系。现代企业薪酬管理普遍做法是根据职位评价和职位分析从而确定该职位的工资。但是我国国有企业在运用这一理论时往往受到一些体制内外因素影响，难以用这方法确定工资等级。例如国企“排资论辈”现象尤为严重。这样，企业薪酬不能与员工绩效与岗位挂钩，大大降低了员工生产积极性和企业的凝聚力。 3.3.4忽视了薪酬体系与企业战略的匹配问题 目前我国仍有许多国企在企业建设上仍然不重视企业战略和企业文化的作用，仍然抱着吃“大锅饭”的思想，没有自己主动建立企业战略，完成企业使命的内在需求，依然“等、靠、要”，还抱着计划经济体制下等着国家给任务、给指标的落后思想，始终没有转变思路，在企业改革浪潮中踏步不前。因而，在薪酬设计上也就无法做到与之匹配了。 3.3.5缺乏对薪酬的总体管控，下属机构各自为战 这个问题主要体现在许多大型、特大型国有企业上。众所周知，从“三大改造”期间开始，国家就将许多关乎国计民生的重要行业和领域的企业都收归国有，建立了特大、超大型国有企业，例如中石化、中石油、中建等等。这些国企员工动辄几十上百万，而下属的分支机构则是数不胜数，机构过于庞大，制度统一和监管就显得尤为困难。在薪酬制度上往往企业集团直属单位比较统一，而对集团内分支机构的要求则相对宽松，这就导致国企集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司“各自为战”，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较多较广，遭遇的“反弹”也比较强烈。 3.3.6福利分配过多，存在隐性国有资产流失 从前面的薪酬结构图可知，福利只是间接薪酬的一种，组织一般不直接以货币形式发放，但其可以转化为货币或用货币计量。现实情况是许多国有企业，特别是国有垄断特大型企业的职工福利相当高，很多存在分房、分车现象。例如，中石油近来传闻每年用于职工福利高达300多亿元，前段时间更是传出其在北京为职工集体购房。众所周知，国有企业的资产属于全民所有，我们不反对企业对员工给予适当合理的薪资水平。但是，像某些垄断企业动辄数亿的大手笔，我们不禁要问这是否合服程序，是否存在国有资产的隐性流失。 3.4我国国有企业薪酬制度存在问题的原因分析 3.4.1传统计划经济体制影响仍然存在，企业缺乏薪酬自主权 11 从前面介绍的建国以来国有企业薪酬制度变化来看，我国国有企业薪酬制度主要沿用了当时全国统一的工资体系，类似于国家机关、事业单位的薪酬制度。虽然这一制度经过几十年的发展在不断改革，但是仍然并未完全摆脱传统计划经济体制的影响，因为目前我国市场经济体制仍未健全，计划经济仍占相当比重。这样就造成企业薪酬制度主要依附于国家行政性规定、命令，企业缺乏薪酬自主权，难以更具自身实际情况做出相应调整。 3.4.2企业管理层整体观念落后和企业文化建设不足 长期以来，国有企业经营者对企业薪酬管理都不重视。究其原因，一是企业薪酬往往是由当时国家制定，企业自治权有限;二是企业管理者缺乏相应的理论知识，以及先进的管理方法。 他们单纯的认为:只要企业经济效益好，工资水平就高，经济效益差，工资水平就低，这实际上还是一种“大锅饭”思想。同时，国企管理者对企业文化建设重视也不够。这里之所以谈到企业文化建设，是因为企业文化的建设有利于加强员工对企业的认可，从而增加对相应的薪酬制度的了解和认同。 3.4.3经营者经营行为短期化导致“所有者缺位” 我国国企普遍存在领导频繁更换的现象，因为我国存在的一个特殊现象是国企领导都是有行政级别的。不同企业的负责人尽管都是厂长、经理，但却有厅级、处级、科级之分。如果某个国企“一把手”经营得当，为国家利税做了较大贡献，中央往往会将其调往更高职位;同样，许多国企经营者也是中央直接“空降”而来。众所周知，不同的领导有不同的领导方式，频繁更换国企经营者，将导致企业行为明显短期化，而人力资源管理则是一项中长期规划。国企经营者往往仅从自己的政绩考虑，很少涉及到企业的中长期战略。只要自己任内业绩突出，就不管后面的长远发展了。 3.4.4缺乏拥有现代企业管理经验的专业人才 我国有些企业已充分认识到最新的现代企业管理理论对企业发展的重要性，而且也在不断地学习。但是它们普遍缺乏拥有现代企业管理经验的专业人才，就拿薪酬管理来说:目前国内企业经过与国外企业的激烈竞争，已经认识到人才的重要性，也知道通过薪酬来留住人才。但是他们缺乏将这一想法付诸于实践的方法，即是说缺乏相关的薪酬管理专业人才。许多企业虽然有专门负责管理薪酬的岗位设置，但是其管理人员往往不具备最先进的理论知识。这就要求我们的企业不仅要大量引进这方面的专业人才，同时要积极学习企业管理方面最新的理论，做好人才梯队培养工作。 4.国有企业建立现代企业薪酬制度的难点分析 上文在对我国国有企业薪酬制度的现状分析中，发现了许多问题，要想彻底解决这些问题最好的办法就是建立一套与我国实际相结合的现代企业薪酬制度。但是笔者认为在建立这一制度过程当中将会遇到一些困难。 12 4.1路径依赖 诺斯在他的新制度经济学理论中指出:路径依赖体现为在制度变迁过程中存在报酬递增和自我强化的一种机制，这一机制使制度变迁一旦走上某一条路径，它会沿着既定方向 2在以后的发展中得到自我强化。 路径依赖理论对于处于经济体制转型过程中的国家来说具有显然的现实意义，当然对我国国有企业的薪酬制度改革也具有同样的解释意义。当前国企的薪酬制度虽然较之以前做了许多创新，但仍可以说是沿用了传统计划经济体制下国家工资制度的大概框架。这一工资制度最明显的缺点就是平均化思想严重、缺乏竞争力、形态单一。国有企业想在这样的制度约束下建立现代企业薪酬制度，其不可避免的要受到诸多问题的困扰。其中不仅包括体制上的冲击，甚至还有现有员工的反对。 4.2我国国有企业特有的社会责任 我国国有企业，特别是国有大中型企业是整个国民经济的支柱，其不可避免的承担着相应的社会责任，即大家常说的“企业办社会”，这也是由我国现阶段的国情所决定的。借用国资委主任王勇的话来说:“国有企业在贯彻落实国家宏观调控政策、保障市场供应、维护市场经济秩序等方面发挥带头作用;在承担国家重大工程项目建设、支持国防现代化建设、保障能源资源安全等方面发挥顶梁柱作用。” 因而可以说，我国国有企业奉行“国家利益至上”的社会责任，它们并不单纯以利润最大化为目标。从这一点上就可以看出，我国国有企业在目标追求上与现代企业的根本区别。现代企业以追求利润最大化为目标，而国有企业则往往以国家利益为行动指南。既然在企业整体认识上就存在偏差，那么薪酬制度的设计也难免会偏离正常轨道。 4.3信息不对称 前文中曾经提到过目前我国许多国有企业在薪酬制度上存在私设“小金库”、工资奖励自行发放的问题。其实这也暴露了国家与企业之间的信息不对称问题，而这其中更多的体现为国家在信息掌握上的劣势。由于我国许多国有企业机构庞大、组织复杂，员工动辄几十万，国家要想彻底了解其内部薪酬制度的难度可想而知。因而，在这一信息不对称的制约性下，国家一方面难以根据企业实际情况制定相应的薪酬制度;另一方面就算出台了相关政策，如果与企业现行的薪酬有差距，那么也会遭遇“上有政策、下有对策”的尴尬。 5.完善我国国有企业薪酬制度的举措 2 杨雪 制度变迁下国有企业薪酬制度 重庆理工大学学报 2010.2 13 5.1完善我国国有企业薪酬制度应遵循的原则 从上文的分析中，我们已经了解了我国国有企业薪酬制度存在的种种问题，以及其产生的原因，同时也认识到了国有企业薪酬制度改革遇到的一些困难。但是，越是困难就越要坚持改革，这表明改革已到了攻坚阶段。 要改革国有企业现有薪酬制度，建立一套现代的企业薪酬体系，首先应遵循薪酬制度设计的四大原则: 一是内部一致性。即在同一企业中，员工的薪酬应与各自对企业的贡献成正比。 的薪酬也应基本相同。 二是外部竞争性。指在不同企业中，类似岗位 三是激励性。主要是员工薪酬主要由绩效决定，激励员工提升绩效。 四是管理可行性。对薪酬体系必须进行科学的规划，以确保组织薪酬目标的实现。 任何一个组织如果建立起具有以上要求的的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现其薪酬目标。 5.2完善我国国有企业薪酬制度的方向 根据以上四大原则，并结合我国实际情况，笔者认为我国国有企业薪酬制度改革应从以下几个方面入手: 5.2.1适度放开国家控制，增大企业薪酬自主权 通过对国有企业薪酬制度历史的研究，我们可以发现国有企业在薪酬自主权上一直处于劣势。随着改革开放的推进和现代薪酬管理理念的更新，迫切需要国有企业拥有较大的薪酬自主权。一是为了适应时代发展需要，通过薪酬制度改进推进我国相关经济体制改革;二是可以通过企业自主调整薪酬提升员工积极性，留住优秀员工、吸收新员工，提升竞争力。国家此前也有规定:针对现代企业制度较健全的国有企业可以加快放开工资控制;反之，就要稳妥地放开控制。具体来说，扩大企业薪酬自主权可以使企业根据自身实际情况作出相应的薪酬调整，使之更符合企业和市场要求。 5.2.2理顺薪酬和福利的关系 我国许多企业在薪酬与福利的关系认识上一直存在误区。简单地说，这里的薪酬主要是指员工工资，即劳动报酬;而福利则是用人单位为了留住人才或员工而采取的一系列措施，如免费工作餐、体检等。许多企业在实际操作过程中将薪酬等同于福利，福利所占比例过大，企业薪酬发放不能体现出对员工的激励与约束性。国有企业在现代薪酬制度的建立过程中一定要充分认识到两者的区别与联系，综合运用薪酬与福利提升员工的薪酬满意度。 5.2.3根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度 企业薪酬制度的建立需要考虑到企业的整体战略，还有就是企业文化的建设。正如前 14 面对我国当前企业薪酬制度现状分析，其中提到许多企业薪酬制度建设与企业战略和企业文化脱节。这是与现代企业薪酬管理理论相悖的，现代理论提倡企业文化的重要性。因而，我国国企薪酬制度改革中应当注意到与企业战略和企业文化的紧密结合。 5.2.4薪酬制度设计要参考行业标准、与市场接轨 正如前文所述，我国国有企业目前的薪资水平与市场价位双失衡。导致这一现象出现的原因就是当时的薪酬制度设计不合理，企业“大锅饭”现象严重。在薪酬制度的改革实践中，就应该多注重市场调查，借鉴行业标准，设计一套与本单位相适应的薪酬制度。其中需要指出的是，仍要重视个人绩效在薪酬设计中的比例。 5.3完善我国国有企业薪酬制度的具体措施 在以上国有企业薪酬制度改革方向的指导下，完善我国国有企业薪酬制度的相应举措就变得相对明确。具体来说，目前应采取以下措施: 5.3.1建立各自岗位的量化评价制度 针对国有企业中普遍存在的“吃大锅饭”以及岗位混乱现象，迫切需要建立一套量化的岗位评价制度。具体来说，首先要进行岗位调查，确定岗位设置是否合理;二是要明确本岗位职位、要求和具体责任范围等。只有建立了各个岗位的量化评价制度，才能根据不同岗位发放相应的岗位工资，作为员工薪酬的基础。 5.3.2企业内部实行竞争上岗，形成一套完善的人员流动机制 目前普遍存在国有企业内部缺乏活力，员工缺乏生产积极性的问题。只有在企业内部实行竞争上岗，才能使员工能上能下、能进能出，逐渐发掘培养人才、淘汰冗员，最终形成一套完善的人员流动机制。这一机制的实施不仅是为了调动员工生产积极性，更重要的是它能逐步解决国有企业目前严重的冗员问题，从而减轻企业薪酬负担，为企业薪酬制度的改革减轻压力。 5.3.3完善企业薪酬分配方式 正如上文所说，技术要素、劳动要素等在我国企业薪酬分配上重视不够。这样的分配方式不仅不利于企业薪酬设计的公平性、缺乏对员工的薪酬激励，同时还存在企业资源的闲置。因此，我国国有企业应完善薪酬分配方式，扩大其他生产要素在在企业薪资分配中的比例，从而提升员工的工作积极性和对薪酬制度的满意度。 5.3.4建立一套具有可操作性的业绩考核制度 业绩考核制度的建立意义在于，要通过这一制度明确各岗位人员的业绩，并据此作为发放薪资福利的标准。例如，对一线的生产员工就应以生产量和合格率等以考核内容，而针对技术人员就应该考虑其专利和科技成果等。从而根据员工绩效发放相应的绩效工资，而不是向原来一样奉行“大锅饭”思想，彻底打破原来的平均化思想，充分调动员的工生产积极性，形成一套员工收入随个人业绩和企业效益挂钩的量化考核机制。 15 6结 语 国有企业改革一直是近年来的热点问题，也是国家历来的改革重点。国有企业改革涉及企业用工制度、薪酬制度、组织架构等方面，因而也是个难点。本文从薪酬制度出发，通过对国有企业薪酬制度的历史回顾，并与现代企业薪酬管理理论对比。发现我国国企在薪酬制度方面存在薪酬与绩效脱节、工资与市场价位脱节以及分配方式单一等众多问题。本文从传统计划经济体制、企业管理层意识以及经营者行为短期化等角度分析了其中原因，并发现我国国有企业薪酬制度改革存在路径依赖、国企特殊社会责任以及信息不对称等难点。 最后，笔者从自己力所能及范围内做出了国有企业薪酬制度改革的相应理论探索。包括建立量化的岗位评价制度、竞争上岗制、完善企业分配方式以及建立相关业绩考核制度。不得不说，本文仅对国企的薪酬制度角度进行了研究，对整个国有企业改革并没有全面涉及。相关治理措施也需要与我国国有企业改革的大背景一致，这也是本文研究所受到的限制。所以，谨希望文本所作的一些探讨有利于大家对我国国有企业薪酬制度有一个较为全面的认识。 16 参考文献: [1]黄定康. 中国的工资调整与改革(1949,1991)[M]. 四川人民出版社 1992 [2]孙金利. 薪酬管理[M]. 天津教育出版社 2005 [3]兰斯?A?伯杰. 薪酬手册(第四版)[M]. 清华大学出版社 2009 [4]萧坊. 国企薪酬失控源于产权不明[J]. 经济导刊 2007.5 [5]唐伶. 国有企业工资制度改革的回顾与思考[J]. 特区经济 2010.6 [6]杨雪. 制度变迁视角下的国有企业薪酬制度[J]. 重庆理工大学学报 2010(24) [7]杨顺勇. 人力资源管理[M]. 复[M]旦大学出版社 2009 [8]孙冰. 国有企业薪酬制度评价研究[J]. 企业经济 2005.10 [9]剧锦文. 中国经济路径与政策(1949—1999)[M]. 社会科学文献出版社 2001 [10]商桂秋. “十二五”视角下的国有企业薪酬制度改革[J]. 东岳论坛 2011.1 [11]国家统计局. 中国统计年鉴2010[M]. 中国统计出版社 2010 [12] Howard Risher. Planning a ''Next Generation'' Salary System. Compensation & Benefits Review2002 34: 13 17 18 附录1: 建设新一代薪酬制度 霍华德?里舍 薪酬管理领域正处在一个十字路口。在本杂志7 / 8月刊上，由两个著名顾问的文章提出薪酬战略的争论。在第一篇文章，Robert Heneman和Peter LeBlanc说，“这是不成熟的市场定价放弃传统的工作评价。”五页之后，Pat Zingheim和Jay Schuster提出的一点是“历史的薪酬包括伪装，它注重内部公平。今后，在他们看来，“取决于我们的能力，制定并实施相应的工资制度。”这是立足于市场。“但Heneman和LeBlanc质疑市场定价做法的有效性，并用其作为论据来证明更重视内部因素。因此，公司应该朝什么方向走, 这些文章中描述的方法的差异性表明存在一些问题，需要通过规划来重新考虑他们的雇主支付系统处理的数量。如果我们回顾十年之前，几乎每一个薪酬体系看起来都是相似的;政策可能已经互换，而且几乎没有人会注意到。但是，这种情况已经改变。在每一个部门的雇主正在脱离旧的薪酬模式。正如文章所说，目前正是评估新的想法和他们发展成为公认的惯例的时候。当然有一些有漏洞。 Zingheim与Schuster争辩说，其中最突出的创新之一，以能力为基础的薪酬，是“挣扎在最好的。” 这些问题是可以回答的。越来越多的领先企业名单已经实施了“下一代”工资制度而且其对工资完全满意，它符合他们的要求。其中的一个公司，陶氏化学，认为其薪酬计划是“跻身于国家可能在世界上最好的。”该系统是不是克隆，也有不同，但共同点证实，创新才能成功。本文着眼于一些基本的设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。它认为如何三个非常不同的公司，陶氏化学，IBM和万豪已适应其需要的创新。在每一种情况下，新系统有助于企业重建。 一、其方案是什么,人力资源与线管理 传统薪酬管理的政策和做法发展到创造一个环境，其中首先是人才然后是人力资源能够控制薪酬制度。薪酬范围随着时间的推移而逐渐扩大，但企业则细分与控制四分或五分之一的范围。工资增加的政策发展为限额管理与compa -比率及优异矩阵自由裁量权。但最严格的控制机制是人力资源控制工作评估的过程。正是在这种补偿的作用，使其具有“补偿警察”的称号。 控制的重点问题仍然存在于许多公司，但在其他方面有强烈的趋势，项目管理责任委托给各级管理人员和主管人员。简单的说法是，他们负责管理他们的负责人，而且薪酬制度是一项重要的工具。把管理层的责任工资制度看做是从传统的计划管理理念的巨大变化。 越来越多的公司，补偿员工已经减少到最低限度。陶氏化学是对人力资源的重新界定作用的好例子。现在只有很少人担心总部有关系统设计问题。日间的日常工资管理是完全分散的。IBM是已采取积极措施的另外一个龙头企业，是向管理人员委派程序控制的例子。 该计划的管理理念是一个核心问题。公司需要决定哪些方案组成部分，如果有的话，需要加以控制。传统的控制方向的起因是工会对员工的利益关切。后来，关注转移到支付的公平性。还有一个与控制工资成本的关注问题。陶氏化学在经营中没有遇到一个几乎要求普遍加薪的预算约束。陶氏化学的管理者有相当的酌情决定权支付多少给员工。IBM公司的经理也有类似的决定，但有一个预算的限制。两家公司都集中在信息方面和支持他们的管理者需要使这些决定具有周期性。 实际上，管理者必须处理许多比薪酬管理复杂得多的问题。他们当然需要足够的培训。在讨论困难的问题时，如果它们可以听从内部顾问的意见他们将感到更舒适。他们还需要政策声明，指导方针和获得足够的信息。例如，他们应该能够访问相关数据以及市场对人们支付的相关职位的内部信息。但他们 19 可能不会拥有评估管理系统工作的人的负担。在这一天结束时，人力资源系统只增加价值，如果它有助于建立一个业务部门的成功。 注重对员工的了解怎么强调也不过分。最基本的动机是为了员工了解薪酬管理。人们作出接受一份工作以及他们致力于高性能工作的决定取决于他们对公平和未来回报的预期感。他们需要理解和接受工资的设置和确定加薪的理由。这是一个员工心理契约的核心问题。管理者在合同管理中起主导作用，但他们不应该被放在一个位置，使他们无法理解或解释工资制度。 二、薪酬管理的框架:范围与带宽 最重要的趋势之一已转移到宽带薪酬。对于薪酬管理的传统模式起源于科学管理和时间与动作研究。它是由工业工程师花时间深入分析每一项工作发展而来。这也反映了自上而下，控制导向的管理理念。那个时代已经明显结束。雇主在教科书里根本找不到管理传统工程的方法。薪金级别，将所需的行政支持减少到最低限度，员工的注意力从工作比较上转移开来。薪金级别的是在这次辩论中明显的赢家，但我们在这一点上没有建立一个公认的带宽定义模型。 第一个雇主采取带状结构为联邦研究实验室。它想复制一个大学教师薪酬结构(例如，助理教授，副教授)。教师工资有所上升，当他们晋升时将会大跳跃。这是非常类似于工程，科学，法律和IT技术的职业道路的工资历史。这也是与医疗保健和社会科学领域相类似。其实，薪金级别提供一个最专业的薪酬增幅比传统的薪级设置经验的模式有更好的框架。 带宽大大降低了对工作层次中相对位置的关注。工作之间的比较不太明显和相关。但是，这并没有消除需要决定支付多少费用每项工作。还有一个需要开发的是用于分配的工资级别以及员工工资的分配。虽然现在带状结构已经超过20年，但仍然没有被广泛接受或作出这些决定的，换句话说，没有什么来填补传统工作评价制度留下的空白。 事业阶梯的概念也与基准职位调查目的确定的方式是一致的。多项调查，例如，在一个有“资深”的家庭，在每一项工作，是相当于生涯第三级阶梯的位置格式报表数据。或者，他们的数量基准职级(例如，化验一，化验二)。几乎所有的基准工作可归纳为四个级别之一。职业生涯的阶梯，是用于连接市场数据和薪金级别的基础。这使得它有可能以“价格”衡量各个层次并定义一个“竞争力”的薪酬水平。 管理人员和雇员都接受职业阶梯的概念。它提供了一个简单讨论的框架。人们自然希望高层人员要比学员多得。这种逻辑是与旧的成熟曲线，并与人们在许多行业取得经验预期增长的一般模式是一致的。所不同的是，现在的重点是个人能力，不是简单的经验。这里没有言明，但成熟度曲线使你更能干，更有价值和有资历作为薪酬制度的基础。 道尔顿/汤普森的研究给了我们一个新的认识能力模型。他们独特的贡献是在其职业生涯的进步作 20 为个人能力的变化的洞察力，无论在什么条件，他们都在制定和实施他们的工作。他们了解到，在职业阶梯中每一个阶段或水平都可以用配置文件定义为预期能力。获得经验的员工配置文件的变化，并推动工资管理是一种直观的逻辑基础。 对职业阶梯的关注有利于加强与当前以职业生涯管理和个人发展为重点的支付系统的联系。这加强了个人职业生涯规划的重要性和员工需要采取的步骤，以促进他们的职业生涯。传统的薪酬结构，对其他人力资源系统的联系往往不那么明显。 三、薪酬计划:工作价值与市场价格 Heneman和LeBlanc提到了200多篇文章，大多是关于征求领导意见和许多备受尊敬的公司经验。对工作的评价表明，传统的方法逐渐失宠，市场定价也被设定薪金所替代。这种趋势是显而易见的，至少在过去的十年。它的起源可以追溯到由Ed Lawler在20世纪80年代中的文章中严厉批评工作评估的做法。 他的批评与再造计划连到一起，所有的工作方式的变化是组织和管理，新的工作模式，在整个20世纪90年代，向本十年结束时，存在于许多紧张的劳动力市场。许多文章也介绍了过去十年的这些趋势。底线是，许多雇主在某种程度上决定，传统的工作评价制度不再与他们管理员工的方式是一致的。 对职业生涯阶梯的关注需要同时满足。每个级别链接到劳动力市场，使人们有对竞争力的薪酬水平的计划，以促进生产。同时，每一个职业阶梯的内部薪酬关系，也可以促进事业发展计划。即使是工作评价的批评会同意，重要的是有合适的人与谁经常在一起工作或相关工作是谁。 Heneman和LeBlanc提到了评估和这些作为内部参考规划的“工作价值”。 然而，价值这个词在任何时候都进入了讨论。薪酬水平即价格，也就是经济学101指出。经济学文本的插图简化问题，但每一个人事经理知道在劳动力市场趋紧，抬高了劳动力的价格时会发生什么。其实，对于一个给定劳动力提供就业，技能和能力方面，品质与个人的动机，表现是否良好，都从高向低跨越。如果劳动力市场的运作相当好，具有较好能力的个人可以得到一个更高的价格。这是一句古老的格言:“你得到你所支付的。”这是微观经济学研究的主题。 雇主支付高于平均水平的工资证明这种做法，因为高于平均水平的工资使他们确信聘请到具有较高的技术水平员工。质量永远影响我们付出的代价。标准的说法是，高技能和预期更好的表现是“身价”更高的薪水。但是，它可能无法保证每一项工作的支付高于市场工资。它可能是，例如，一个或多个家庭都具有战略意义的工作薪水比别人做得更好。这是一个支付的战略问题，应当在薪酬计划中提出。 市场数据是用来确定每个职位的薪酬水平。万豪酒店将计划中的薪酬水平当做“市场参考点”，这些信息被万豪酒店的管理者用来做支付的决定。IBM在市场信息沟通中使用同一短语。道指使用了类似的做法。 宽带薪酬的界定在每个级别水平的工作，可支付符合规划的薪酬水平，与其相关的就业市场是一致的。市场薪酬水平是决定带宽的依据。第一或入门级带宽不应该作为第三或第四级的带宽，因为在该级别的工人通常是在一两年内提升。 这项战略的一个变化是职业薪酬结构的使用。这种做法，在过去十年中在一个独立的结构下对IT专家支付，是一个明显的例子。目前的经济衰退导致工资下降是不会长久的。预测表明，IT职位的需求增长超过了多年的供应。这种趋势给予职业技术知识的员工要求加薪，可以追溯到几十年前，而且未来将加大差距。独立的职业薪酬结构，也就是赞同薪金级别的职业市场的数据是一种替代战略，预计将增加过去十年中作为一个严格的市场反应。IBM公司依靠“工作家庭定价”来定义职业薪金级别。 四、管理个人薪酬 一旦雇主决定要如何支付其与劳动力市场有关的员工，监事的责任就转移到决定每个员工应该得到多少支付。他们需要足够的市场数据。道指，IBM和万豪都使工作的具体数据提供给用户。他们向经理们提供数据，以帮助他们了解在类似职位雇员的薪酬范围，然后他们必须决定相对于市场价位每个人应得到多少以及在相同职位上的工资差异。 传统上，新员工开始或接近最低工资的范围向更高的薪水进展缓慢。当他们达到全部要求，他们 21 被认为是在支付范围的中点。这些做法导致在20世纪50年代和60年代时的薪水增长缓慢和或多或少一刀切。在这种情况下，薪酬决定的管理责任是阐明的一项政策声明，但有关市场价格信息和在其他类似职位雇员的薪资往往无法使用。回想起来，经理们几乎没有真正的自由裁量权，该政策的目的是为了控制他们的决定。 换句话说，它作为一种概念听起来不错。不幸的是，雇主难以将其模型翻译成一个可信和透明的制度来评估他们的员工。 Zingheim与Schuster有几篇文章和最近在互联网上发表的专栏文章，强调能力为基础的支付系统的关键。他们争辩说，“支付解决方案”围绕能力建设如下: 1.复杂和过度设计 2.含糊不清 3. 费力又费时 4.与劳动力市场脱节 5.初步倡导和交流 毫无疑问，其他人有同样的感觉，但他们是第一个提出这个突出的问题。 而以能力为基础的组织的薪酬制度采取了稍微不同的方法。模型反映了其能力的一个或多个以下特点: 1.家庭的就业人数有限，这意味着相关性和适用性的工作更明显; 2.他们在每一个相关的职业阶梯的水平都被不同的定义，这意味着更具体的期望和可信; 3. 能力素质的数量是受限制的，通常为10或更少，这使得评估员工更合理和易于管理的任务。 该模型的特点，符合Zingheim和Schuster之前的批评。 突出与劳动力市场的联系是重要的。一个位置的能力配置不直接联系市场薪酬水平，但调查数据用于基准工作的价格，而这又提供了一个定义在陶氏的宽带薪酬基础。其实是与市场有强有力的联系。 Zingheim与Schuster是无疑是正确的，这是不可能真正纯粹的基于能力基础上的工资，但比较职位的传统使用是完全可能的。其实，关于职业阶梯的关注，使人们有可能看到个人在他们的专业成长和相对专长中到底如何。 五、评价体系的变化 一个新的工资制度的引入可能非常困难。针对传统的薪酬结构，等级变化所引发的一个新的系统会形成一种干扰，导致雇员关系灾难。这一前景令雇主不愿改变自己的支付系统，直到有一个共识，即他们是正常的。转变到一个带状结构通常是平滑过渡，而不是破坏性的，因为工作可以从目前的成绩“滑”到几乎没有改变其地位的等级。可以肯定的是，员工会担心，但当新的结构规划完成时是可以得到解决的。 当基本工资系统在人力资源领域时，为评估系统更改的标准往往把重点放在员工如何看待变化。当他们看到的管理系统，关注转移到管理人员的需求和对组织的影响。显然，该组织已经受益或变化被启动。该文章中提到的每个公司得出的结论是其新的工资制度促进组织更新。 新一代薪酬制度明显的好处之一是降低成本，以维持系统。专家人数可以显着减少。更重要的是，各级管理人员和员工将花费更少的薪酬管理时间。而这种节约是可以量化的。 雇用留住合格工人的传统关注仍然是重要的，但现在人力规划提供了更具体的策略。雇主们准备承认，有些工作比其他的经营策略更加重要。此外，重点是能力，如目前的具体身份，以及未来的知识和技能要求。薪酬制度需要有足够的灵活性，使工资在招聘时成为有效工具。如果有认股权证的经验，对具体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的薪酬就可以进行调整，以提高招聘水平。 传统的关注还包括“母亲式”战略作为一种薪酬激励。但其含蓄的反映了赫茨伯格结论最大限度地减少了不满，这是我们可以做到的。我们目前的想法和期望有很大的不同。如果一个新系统预计将增加积极性，改善性能或改变行为，而且应当与经验措施进行测试，以确认程序的影响。 薪酬体系重新设计中雇员的新角色需要受到薪酬系统评估。这在十年前是绝不会被考虑的。我们体会到，员工可以信任本组织的最高利益而作出决定。程序的变化最好的方法是向受影响的员工咨询。 22 考虑到管理人员的需要也是新的，或者至少我们从来没有学习程序如何改变，以满足管理者的需要。现在，管理人员被视为客户，要求在确定需求的变化和发展计划中扮演一个重要的角色。他们的意见对方案评价很重要。 也许最重要的变化是道指和IBM发展新计划的动力。高层管理人员认为，他们不得不改变他们的组织文化。两者都太官僚和受程序的约束。双方都想授权管理者和员工。补偿方案的变化被视对实现这一目标是至关重要的。 万豪决定，它需要改变其经营策略和现有的人力资源系统。这三家公司都改变了人力资源系统，以支持新的业务策略。人力资源案文已指出，薪酬制度的改变，应按照组织的变化;基于综合人力资源战略依靠这些公司推动变革。人力系统的变化发出了一个明确的信息，加强了改变该组织管理方式的计划。 六、问题解答 如果我们回顾过去几年，每一个薪酬制度几乎都是相同。专业的辩论主要集中在细节，如各等级之间的百分比差异。现在的分歧更加真实，即使那是一个尴尬的声明。所表达的意见，在Heneman / LeBlanc和Zingheim / Schuster文章提出了两种截然不同思维方式去如何对员工进行支付。 事实上，四个经验丰富、高度重视思想的领袖可以从不同的方向去看同样的问题从而可以得出几个“正确“答案。如果是从三家公司共同的答案来看，那就是雇主应开始其商业战略、其雇员关系的理念，并得到管理人员期望的理解。薪酬制度只是一个综合管理战略的一部分，但它是天然磁石，吸引注意力。经理和雇员都必须同意其符合该组织的需要。这些公司的经验证明，它是可以完成的。 每名雇主需要确定自己的需要并发展一个可以满足这些需求系统。有一个共识，就是工资制度需要更加透明，灵活应变。传统模式在这些标准上很失败。下一代工资制度将在许多方面有所不同，但没有理由期望像是过去的克隆系统。如果事实证明场外的现成系统的存在，与旧的工作评价制度相结合，这将变得更容易。道指、IBM和万豪的经验证明，新的想法和概念可以发展为完全有效的薪酬制度。 23 附录2: Planning a ''Next Generation'' Salary System Howard Risher Compensation & Benefits Review2002 34: 13 The field of salary management is at a crossroad. In the July/August issue of this journal, two articles by prominent consultants presented their arguments for contradictory pay strategies. In the first article, Robert Heneman and Peter LeBlanc argued that “it is premature to abandon traditional job evaluation for market pricing.” Then five pages later, Pat Zingheim and Jay Schuster made the point that “the history of pay involves entitlement disguised as a nearly singular emphasis on internal equity.” The future, as they see it, “depends on our ability to develop and implement a base salary system . . . that is anchored in the marketplace.” But Heneman and LeBlanc questioned the validity of market pricing practices and used that as an argument to justify more emphasis on internal considerations. So what direction should a company take? The differences in the approaches described in these articles suggest there are a number of questions that need to be addressed by employers planning to rethink their pay system. If we were to go back a decade or so, virtually every salary system looked alike; the policies could have been interchanged, and virtually no one would have noticed. But that has changed. Employers in every sector are moving away from the old pay model. As the articles suggested, this is a time forevaluating new ideas and developing them into accepted practices. There naturally are a few potholes. Zingheim and Schuster contended that one of the most prominent of the innovations, competency-based pay, is “struggling at best.” The questions can be answered, however. A growing list of leading corporations has implemented a “next generation” salary system and is completely satisfied that it meets their requirements. One of those companies, Dow Chemical, believes its pay program is “among the best in the country—maybe in the world.” The systems are not clones—there are differences—but the commonalities confirm that the innovations can be successful. This article looks at some of the basic design alternatives. It considers how three very different companies—Dow, IBM and Marriott—have adapted the innovations to their needs. In each case, the new system contributed to a corporate renewal. Whose Program Is It? HR versus Line Management Traditional salary management policies and practices were developed to create an environment where first personnel and later human resources were able to control the pay system. Salary ranges were gradually broadened over time, but companies then subdivided the ranges with quartiles or quintiles as control points. Pay- increase policies were specifically developed to limit management’s discretion with compa-ratios and merit matrices. But the most rigid control mechanism was the HR-controlled job evaluation process. It was in that role that compensation specialists developed the reputation as“compensation police.” The focus on control still exists in many companies, but in others there is a strong trend to 24 delegate program management responsibility to line managers and supervisors. The simple argument is that they are responsible for managing their people, and the pay system is an important tool. Viewing the salary system as management’s responsibility is a dramatic change from the traditional program management philosophy. In a growing number of companies, the compensation staff has been reduced to a bare minimum. Dow Chemical is a good example of the redefined role for HR. There are now only a handful of people in headquarters who worry about system design issues. Day-to-day salary management is completely decentralized. IBM is an example of another leading corporation that has moved aggressively to delegate program control to managers. The program management philosophy is a central question. Companies need to decide what program elements, if any, need to be controlled. The traditional control orientation was triggered by concerns about employee interest in unionization. Later, the concerns shifted to pay equity. There is also a concern with controlling payroll costs. Dow Chemical, however, operates without the almost universal constraint of a salary increase budget. Dow managers have considerable discretion to decide how much to pay their people. IBM managers have similar discretion, but there is a budget limitation. Both companies have focused on the information and support their managers need to make these periodic decisions. Realistically, managers have to deal with many much more complicated problems than salary management. They, of course, need adequate training, and they are going to feel more comfortable if they can secure advice from internal consultants to discuss difficult problems. They also need policy statements, guidelines and access to adequate information. For example, they should be able to access market data as well as internal information on what people are paid in related positions. But they are not likely to embrace burdensome management systems like those used to evaluate jobs. At the end of the day, an HR system only adds value if it contributes to a business unit’s success. The focus on staff understanding cannot be overemphasized. The basic equity theory of motivation that is the foundation for salary management rides on employee understanding. The decisions people make to accept a job along with their commitment to high performance depend on their sense of fairness and expectations for future rewards. They need to understand and accept the rationale for setting salaries and for determining salary increases. That is a central issue in the psychological contract with employees. Managers play the lead role in managing that contract, but they should not be put in a position where they have trouble understanding or explaining the salary system. Framework for Salary Management: Ranges versus Bands One of the most important trends has been the shift to salary bands. The traditional model for salary management has its origins in the era of scientific management and time-and-motion studies. It was developed by industrial engineers, who took the time to analyze every job in depth. It also reflects a top-down, control-oriented management philosophy. That era has obviously ended. Employers simply cannot justify the resources needed to administer a traditional program in the textbook manner. Salary bands, in contrast, reduce the required administrative support to a minimum and shift employee focus away from job-to-job comparisons. Salary bands are the clear winner in this debate, but we have not at this point established an accepted model for defining bands. 25 The first employer to adopt a banded structure was a federal research lab. It wanted to replicate a college faculty salary structure (e.g., assistant professor, associate professor). Faculty salaries go up progressively, with somewhat bigger jumps when they are promoted. That is very similar to the salary histories in technical career paths such as those in those in engineering, science, law and IT. It is also similar to those in several health care and social science fields. Actually, salary bands provide a better framework for the pattern of pay increases most professionals experience than the traditional set of salary grades. Bands dramatically reduce the focus on the relative position in the job hierarchy. The job-to-job comparisons are less visible and less relevant. But that does not eliminate the need to decide how much to pay each job. There is still a need to develop a decision logic for assigning jobs to bands and for paying people within the band. Although it is now more than 20 years since the first banded structure was adopted, there is still no widely accepted procedure or system for making those decisions—in other words, nothing to fill the void left by traditional job evaluation systems. The career ladder concept is also consistent with the way benchmark jobs are defined for survey purposes. A number of surveys, for example, report data in a ladder format with a “senior” position in every job family that is equivalent to the third career level. Or they number the benchmark job levels (e.g., Chemist I, Chemist II). Virtually all benchmark jobs can be categorized to one of the four levels. Career ladders are the basis for linking market data and salary bands. That makes it possible to “price” each level and define a “competitive” salary band. The concept of a career ladder is understood and accepted by managers and employees alike. It provides a framework for an easy discussion. People naturally expect senior people to be paid more than trainees. The logic is consistent with the old maturity curves and with the general pattern of increases expected in many occupations as people gain experience. The difference is that the focus now is on individual competence, not simply years of experience. That was unstated but implicit with maturity curves—experience makes you more competent and more valuable—and with seniority-based pay systems. The Dalton/Thompson research gave us a new understanding of competency models. Their unique contribution is the insight to the changes in individual capabilities as their career progresses, both in terms of what they accomplish and also in the competencies they develop and apply to their work. They learned that each stage or level in the career ladder can be defined with a profile of expected competencies. The change in the profiles as the employee gains experience and is promoted is an intuitively logical basis for salary management. 26 The focus on career ladders has the advantage that it links the pay system to the current emphasis on career management and individual development. That reinforces the importance of individual career planning and the steps employees need to take to enhance their careers. With a traditional salary structure, the link to other HR systems is often not as evident. Salary Planning: Job Value versus Market Price Heneman and LeBlanc referred to a review of more than 200 articles, solicited opinions of thought leaders and the experience of large well-respected firms that shows that traditional approaches to job evaluation are falling out of favor and market pricing is being adopted as the replacement method for setting salaries. That trend has been evident for at least the past decade. Its origins can be traced to articles by Ed Lawler at the end of the 1980s in which he severely criticized job evaluation practices. His criticism came together with the reengineering initiatives, all the changes in the way work is organized and managed—the new work paradigm—throughout the 1990s and toward the end of the decade the tight labor markets for many occupations. Numerous articles were written on these trends over the decade. The bottom line is that many employers decided at some point that traditional job evaluation systems are no longer consistent with the way they manage employees. The focus on career ladders meets both needs. The link to labor markets at each level makes it possible to plan for competitive pay levels to facilitate recruiting. At the same time, internal pay relationships within each career ladder can be planned to facilitate career progression. Even the critics of job evaluation would agree that it is important to have reasonable internal salary relationships for people who regularly work together or who are in related jobs. Heneman and LeBlanc referred to the assessment and planning of these internal reference points as “work valuation.” However, at no time does the word value enter into the discussion. Pay levels are prices—that is straight out of Economics 101. The illustrations in economics texts simplify the problem, but every HR manager knows what happens in tight labor markets—the demand drives 27 up the price of labor. Actually, the quality of the labor available for a given job, in terms of an individual’s knowledge, skills and abilities, along with the individual’s motivation to perform well, spans a spectrum from high to low. If the labor market is functioning reasonably well, the individuals with better credentials can command a higher price. That is the old adage, “You get what you pay for.” The subject is studied in microeconomics. Employers who pay above-average salaries justify that practice because they are convinced it enables them to hire above-average employees with higher skill levels. Quality always affects the price we pay. The standard argument is that the higher skills and expected higher performance are “worth” the higher salaries. However, it may not be warranted to pay every job family above-market salaries. It may be, for example, that one or more strategically important job families are paid better than others. This is a pay strategy issue that should be addressed in salary planning. The market data are used to define a planned pay level for each position. Marriott refers to the planned pay level as the “market reference point.” That information is used by Marriott’s managers to make pay decisions. IBM uses the same phrase in communicating market information. Dow uses a similar approach. The salary bands are in turn defined so that the jobs classified at each level can be paid consistent with the planned pay levels and therefore consistent with the relevant job markets. Market pay levels are the basis for deciding the width of the bands. The first or entry-level band should not be as wide as the third- or fourth-level bands because workers at that level are typically promoted within a year or two. A variation of this strategy is the use of occupational pay structures. The practice that emerged in the past decade to pay IT specialists under a separate structure is an obvious example. The current slowdown is not going to hold down IT salaries for long; projections show IT jobs growing and the demand exceeding the supply for years. The trend to grant occupations requiring technical knowledge larger pay increases can be traced back decades, and the demographics into the future will increase the differentials. Separate occupational pay structures—that is, salary bands aligned with specific occupational market data—are an alternative strategy that is expected to increase in use over the decade as a response to tight markets. IBM relies on “job family pricing” to define occupational salary bands. Managing Individual Salaries Once an employer decides how it wants to pay its workforce in relation to the market, the responsibility shifts to supervisors to decide how much each employee should be paid. They need adequate market data. Dow, IBM and Marriott all make job-specific data available to managers in user-friendly formats. Their managers are provided with data to help them understand the range of pay for employees in similar positions, and then they have to decide where each individual should be paid relative to the market and relative to others in related positions. Traditionally, new hires started at or close to the salary range minimums and progressed slowly to higher salaries. When they reached full performance, they were supposed to be paid at the range midpoint. Those practices were developed in the 1950s and 1960s when salaries were increasing slowly and more or less across the board. In that context, managerial responsibility for pay decisions was spelled out in a policy statement, but the information about market rates and 28 the pay for other employees in similar positions was often unavailable. In hindsight, managers had little real discretion; the unstated purpose of the policies was to control their decisions. In other words, it sounds good as a concept. Unfortunately, employers have had trouble translating the competency models into a credible and transparent system that managers can use to assess their people. Zingheim and Schuster have had several articles and Internet columns lished recently that are strongly critical of efforts to develop competency-based pay systems. pub They contend that the “pay solutions” built around competencies are the following: 1.complex and overdesigned 2.vague and ambiguous 3.laborious and time-consuming 4.disconnected from the labor market and 5.tentatively championed and communicated. There is no doubt others feel the same, but they were the first to highlight the problems. Organizations that have successful competency- based pay systems have taken a somewhat different approach. Their competency models reflect one or more of the following characteristics: 1.the competencies are specific to a limited number of job families, which means the relevance and applicability to a job is more obvious; 2.they are defined differently at each level in the relevant career ladder, which means the expectations are more specific and credible; 3.the number of competencies is limited, typically 10 or fewer, which makes the task of assessing an employee more reasonable and manageable. Models that conform to the characteristics address the first three of Zingheim and Schuster’s criticisms. It is important to highlight the link to the labor market. A position’s competency profile is not linked directly to market pay levels, but survey data are used to price benchmark jobs, and that in turn provides a basis for defining bands or ranges in Dow’s case. There is actually a strong link to the market. Zingheim and Schuster are no doubt correct that it is impossible to actually price jobs based purely on competencies, but the traditional use of benchmark jobs is clearly possible. Actually, the focus on career ladders makes it possible to monitor how well individuals are paid in light of their professional growth and relative expertise. Evaluating System Changes The introduction of a new salary system can be traumatic. With a traditional salary structure, the grade changes triggered by a new system are at best a distraction and at worst an employee relations disaster. That prospect made employers reluctant to change their pay systems until there was a consensus that they were dysfunctional. The transition to a banded structure is normally smoother and not disruptive because jobs can“slide” from their current grades to a band with virtually no change in their status. To be sure, employees will be anxious, but that can be addressed when the new structure is planned. When base pay systems are the domain of HR, the criteria for evaluating system changes tend to focus on how employees view the changes. When they are seen as management systems, the concern shifts to the needs of managers and the impact on the organization. Obviously, the organization has to benefit or the change should never be initiated. Each of the corporations 29 referred to in this article concluded that its new salary system contributed to organizational renewal. One of the obvious benefits of a next-generation pay system is the reduced cost to maintain the system. The number of compensation specialists can be significantly reduced. More important, line managers and employees will spend less time on pay administration. That savings can be quantified. The traditional concern with hiring and retaining qualified workers is still important, but now workforce planning provides a more specific strategy. Employers are ready to recognize that some job families are more critical to the business strategy than others. Moreover, the focus on competencies opens the door to a specific identification of the current as well as future knowledge and skill requirements. The salary system needs to be sufficiently flexible to make pay an effective tool in recruiting. If experience warrants, the planned pay levels for specific jobs can be adjusted to improve recruiting. The traditional concerns also included “motherhood” statements about pay as an incentive. But the statements implicitly reflect the Herzberg conclusion that minimizing dissatisfaction is the best we can do. Our current thinking and expectations are very different. If a new system is expected to increase motivation and improve performance or to change behavior, that can and probably should be tested with empirical measures to confirm the program’s impact. The new role of employees in the redesign of pay systems needs to be carried over to the evaluation of pay systems. That would never have been considered even a decade ago. We have come to appreciate that employees can be trusted to make decisions that are in the best interest of the organization. One of the best ways to learn if program changes are on the mark is to ask affected employees. Considering the needs of managers is also new—or at least we never had a serious interest in learning how the program might be changed to satisfy the needs of managers. Now, managers are seen as customers and asked to play an important role in defining needs and in developing program changes. Their input is important to program evaluation. Perhaps the most important change is the impetus for developing the new programs at Dow and IBM. Top management concluded that they had to change the culture of their organizations. Both were too bureaucratic and procedure bound. Both wanted to empower managers and employees. The changes in the compensation programs were seen as vital to realizing that goal. Marriott decided that it needed to change its business strategy and that existing HR systems were an impediment. All three companies used the changes to HR systems to support the new business strategies. The HR texts have argued that changes in a pay system should follow organizational change; these companies relied on an integrated HR strategy to drive change. The changes in the people systems sent a clear message that reinforced the plan to change the way the organization was managed. Answering the Questions If we were to go back only a few years, every salary system was virtually identical. The professional debates then focused on minutia such as the percentage difference between grade midpoints. Now the differences are more real, even if that is an awkward statement. The views expressed in the Heneman/LeBlanc and Zingheim/ Schuster articles suggested two very different ways of thinking about how to pay people. 30 The fact that four experienced and highly regarded thought leaders can look at the same problems and go in different directions suggests there can be several “right” answers. If there is a common answer from the three companies, it is that an employer should start with its business strategy, its employee relations philosophy and an understanding of what it expects from its managers. The salary system is only one component of an integrated people management strategy, but it is the lodestone that attracts the attention. Managers and employees alike need to agree that it meets the needs of the organization. The experience of these companies confirms that it can be accomplished. Each employer needs to define its own needs and develop a system that meets those needs. There is a consensus that salary systems need to be more transparent, flexible and responsive. The traditional model fails on those criteria. The next generation of salary systems will differ in many respects, but there is no reason to expect clone systems like those in the past. It would be easier if proven, off-the-shelf systems existed, as with the old job evaluation systems, but the experience of Dow, IBM and Marriott confirms that the new ideas and concepts can be developed into fully effective salary systems. 31