项目时间管理 案例1,2

项目时间管理 案例1,2 高等教育自学考试 《项目时间管理》 实践报告 题 目: 某软件公司的进度计划控制 西安 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工业股份有限公司 新产品研制项目进度管理 考生姓名: xxxxxxx 准考证号: 2938111xxxxxxx 考核号: Dxxxx 考核教师: 目录 案例一:某软件公司的进度计划控制((((((((((((((((((((((((((((1 问题1:请分析影响该项目进度的主要问题是什么,((((((((((((((((((((((1 问题2:你认为影响该项目进度最关键的原因是什么,((((((((((((((((((((2 问题3:如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度,((((3 参考文献((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((5 案例二:西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理(5 问题1:试分析此项目工期分析不准确的原因(((((((((((((((((((((((((((((5 问题2:试分析此项目进度超期的原因(((((((((((((((((((((((((((((((((((6 问题3:试分析项目进度控制不足的原因(((((((((((((((((((((((((((((((((7 参考文献((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((8 案例一:某软件公司的进度计划控制 问题1:请分析影响该项目进度的主要问题是什么, 答:影响该项目进度的主要问题是省养老保险聚管理的企业多大500多家，离退休人员在1000到40000之间的企业有200多家，由于企业多，企业管理的退休人员多，离退休的人员居住地不集中，所以采集困难 随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越庞大。设计面也越来越广，似的现代项目管理越来越复杂，因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。项目信息对于项目有效控制和管理是非常有必要的 所以影响该项目进度的主要原因有 (一)计划的重要性问题 变被动为主动;计划要有一定的前展性，不能需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险。 (二)如何与政府部门打交道 第一， 这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处 室受伤掌握的资源(项目资金量)等还是非常大的。 第二， 项目计划写好后，90,不能按计划执行，这说明项目组以前跟政 府部门打交道的不多，经验不足。在第一次出现这种情况的时候， 项目经理就应该一时到政府跟企业协调需要多长实践，在后期制 定计划时，就要提前 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 该处室与相关企业联系，联系好以后项 目组再派人去采集指纹，中国很多政府处室还是很强势的，处室 发个文件，下级单位和企业会按照规定实践借点准备好的。如果 下级企业还不配合，叫该处室一系统数据正在更新中为借口暂停 该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会住址好等着你去采集 数据。 第三， 政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除 非哪天他的领导催他了，那他会天天给你在后面催你完成项目 的。 (三)与客户进行同步，应该想客户之所想，急客户之所急，了解客户真正的需求，将客户急需的，能方便他工作的需求提前完成，并让他有甜头尝，这样客户才能跟你互动，保证项目更好的完成。 因此，对于该供词应该从如下几点着手解决问题。 (1)更详尽的分析各种风险，将时间进度做的尽量饱满。 (2)与客户建立更好的沟通。 (3)将客户的需求做好更详尽的WBS (4)将WBS的底层活动全部详细的定义好，并考虑到什么活动最先完成能 抓住客户的心 (5)依客户心里之所想排序好活动 (6)将所有排序好的活动进行尽量饱满的历时估算并尽量分析号资源需求 (7)对于公司的资源不要一次性全部放在项目上，而在完成客户急需的活动 上，循序渐进的投放资源，知道客户感觉项目真的非常重要的时候才投入全 部资源开发，这样避免资源浪费。 (8)做好全面的详细的，可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度，又可以随 时放开资源投入其他项目)重提，最重要的，在政府项目上，应该利导其心， 做好沟通，这是最最重要的。 问题2:你认为影响该项目进度最关键的原因是什么, 答:我认为影响该项目进度最关键的原因总共有六点 (1)该项目由省局的一个处室负责，该处室好似有一项重要的工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。 (2)当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90,不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。 (3)每次讨论阶段内的计划是，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少 (4)写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天基本上做不成事，中国人的喜欢过节就是放松政府部门更是这样。 (5)被调查人员的基数太大，省局需调动的调查人员人数过多，忍受可能 不够，经费也可能出现紧张。 (6)省局在开始这个项目之前，没有做出一个统一的具体的可行的项目计划。 避免影响项目进度的因素有 (一)参与和计划 (1) 负责项目处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这血药靠项目组 的沟通技巧和宣传手段，必要时应该请求更高以及的领导出面协调。 (2) 节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。 (二)关键客户参与的必要性 (1) 保险局的参与不够，没有相当职位的PIC深入这一项目 (2) 根据区域，行业特点进行多组划分操作。包括项目的深入的宣传和探 讨，赢得企业相关人员的认同和参与的积极性，根据分组设点采集 (3) 对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，忧郁任务量大，夜 灯有企业人事纸牌撞人负责参与 (4) 在项目规划上要考虑合作放的工作习惯和作息实践的特点。 问题3:如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目的进度, 答:我觉得是一个共同问题，项目的主要计划有局处室负责，这很难改变，关键要做好自己企业内的计划与控制，与局处室协调，最终结果要满足局处室计划，企业内要作好沟通，把积极性调动起来，如有必要可找领导配合。 (一)明确每个成员的职责 对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务，定人员，顶目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度 (二)资源平衡 在编制项目进度计划时，必须进行资源的平衡，不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用，也就是说要是资源的计划在可供应资源限额内，资源的用量越趋于均衡则资源用量的高峰就越小，资源的使用一次性费用就越少，经济效益则越好。 (三)关于进度计划的一些看法 提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人的不同所到时的计划的结果不同 有几点建议: 1.变被动为主动:计划妖友一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险; 2.充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行 3.对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作;这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。 (四)关注风险和变化 具体时间上安排，你们项目组是无法得到主动权的，这在很多项目中都是存在的，业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题: (1)项目沟通:类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，开来你已经有些了解了。要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工作不能停，也是步履满跚; (2)项目组成:一个大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大驾的情绪，项目经理本人也不太好交待(工程 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 有时会看起来比较难看)，要及时对项目组成员做出调整和安排; (3)项目风险管理:我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面(这其实还是个沟通的问题)，从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。 。 参考文献: 1、袁义才，陈军 项目管理引论 北京 清华大学出版社 2000 2、凯西 施瓦尔贝 项目管理新视角 北京 机械工业出版社 2002 3、田振郁 工程项目管理使用手册 北京 中国建筑工业出版社 2005 4、李越宁 项目时间管理 北京 经济教育出版社 2010 5、项目管理者联盟论坛 案例二:西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1:试分析此项目工期分析不准确的原因 答:工期延误是导致项目进度、质量和投资目标失控 ,以及项目建设各方发生纠纷的重要原因之一 ,对工程项目的经济和社会效益有着不可忽视的影响 .由于工期延误 ,给大量的建设项目带来了巨大的损失 西安标准工业股份有限公司对新产品的研制工期分析不准确的原因主要是在前期指定研制程序时，主要是对产品的构思，构思的筛选，形成产品概念，研制与鉴定上投入了大部分精力，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个项目的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。 工作持续实践是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间，网络图中所有时间参数的计算，进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，在考虑到各种资源，人力，物力，财力，机械设备，环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上的可行，经济上的可以接受。 工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有:工序清单，项目的约束条件，资源需求与供应状况，历史信息。 在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 估算工作的持续时间:(1)专家判断法:主要依赖于专家的个人经验和能力 (2)类比估计法:主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息 (3)定额估算法:依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用是要注意针对具体的项目特征进行必要的换算 现实的工程实践中，由于时间管理控制不利，到时项目托期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间计划安排是一个重要的方面。成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中更具情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。 问题2:试分析此项目进度超期的原因 答: 本质上来讲，有些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极的发现问题， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 施工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。最后，对工期的影响越大。所以，项目部必须加强与下属施工处的交流与沟通，加强联系，共同分析，共同研究，最终才能有机会掌握事实，把握真相，制定出切实有效的措施来。因此，如何进行任务分配也是相当重要的问题之一，甚至可以说起着至关重要的作用。 跟据案例分析出影响该项目进度超期的原因主要有一下几点: (1) 相关单位进度的影响，影响施工进度计划实施的单位并不是只有 施工单位，还涉及其他单位，材料，物资供应单位，资金贷款单位以 及与项目建设有关的部门的中做进度 (2) 设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包 括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包公正的功 能，大量增加或减少了施工工作量。涉及图纸的错误或者变更，打乱 了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。 (3) 技术原因，技术原因也是造成进度时空的一个因素，例如:施工 单位有时会低估施工在技术问题上的困难，或者未考虑到某些设计和 施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验而这一切既需要资金也 需要时间。对新技术，新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施 工进度确保质量为原因 要做好这项工作其实说难也不难，需要细化任务，分解任务，将计划的分析落实到具体的人身上。要有人去抓，去分析，同时要加以应用，只有这样，才有可能真正掌握任务的时间组成与分配，才能确定合理的工效与资源之间关系，也能及时采取一些技术或管理上的措施对计划实施保证。 问题3:是分析此项目进度控制不足的原因 答:要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上 通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有; (1)不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其他具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括;明确项目交付物，定义工作包，估算工期，制定工作包括的进度计划，资源有效性的管理，成本预算，整合进度计划和预算，定义关键绩效指示器或里程碑，明确关键成功因素。。 (2)关于进度落后时的“赶工”措施。进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。 (3) 低估了项目开发实现的条件。低估项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。首先是低估技术难度。开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验;其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。 (4)管理纠正和预防措施。项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施;对已经确定的问题采取纠正和预防措施;监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。 除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严禁的态度进行项目计划和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。 参考文献: 1、吴之明 项目管理引论 北京 清华大学出版社 2000 2、(美)富勒IT项目管理 美国 人民邮电出版社 2009 3、项目管理知识体系指南 4、李越宁 项目时间管理 北京 经济教育出版社 2010 5、杨坤 项目时间管理 南京 南开大学出版社 2011 6、项目管理者联盟论坛