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首页 研发人员管理能力及素质提升培训计划

研发人员管理能力及素质提升培训计划.doc

研发人员管理能力及素质提升培训计划

回忆起那淡淡的忧伤
2017-10-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《研发人员管理能力及素质提升培训计划doc》,可适用于项目管理领域

研发人员管理能力及素质提升培训计划整合资源有效互动共建共享共同发展东莞产业支援联盟研发人员管理能力及素质提升培训计划书承办单位:东莞产业支援联盟咨询管理事业群目录项目概述年研发管理人员能力提升计划东莞产业联盟培训课程大纲咨询电话:传真:联系人:李沁韦整合资源有效互动共建共享共同发展《研发流程管理》《研发项目管理》《研发人员的绩效考核与激励》《产品需求管理和需求分析》《研发知识产权管理》《知识管理》《从技术走到管理:如何有效管理研发和技术型团队》《商务谈判技巧》《卓越的销售能力》《高效会议技巧》《专业简报技巧》讲师简介(江新安(杨飞(陈岗(臧其超(冯简(李昭瑢(张铁军培训报价(咨询管理事业群简介(项目概述通过,年努力东莞市加工贸易企业经营业务从劳动密集型、资源密集型向资金技术密集型或技术密集型转变经营方式从OEM(贴牌加工)向ODM(委托设计生产)再到OBM(自有品牌营销)转变年东莞市成为广东省建设‘全国加工贸易转整合资源有效互动共建共享共同发展型升级示范区’试点城市为全省乃至全国加工贸易转型升级探索经验。企业转型升级离不开产品研发尤其在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力决定了企业经营的成败。而研发团队管理能力和素质水平的高低决定了企业产品研发的能力。为此东莞产业支援联盟针对东莞企业升级转型过程中对研发管理能力提升的强烈需求策划研发管理能力持续提升系列计划:如图所示第三阶段:研第二阶段:研发管理能发管力提升精修研发管理能理力提升研修能第一阶段:力提升研发管理能力提升培训年年年……年联盟首先启动第一阶段研发管理能力提升培训。年研发管理能力提升培训计划(培训需求背景本培训提供给东莞市高新技术企业及重视研发的企业并以创新平台为核心重点辐射到松山湖园区高新技术企业。((自年月起在多次联盟筹备会议上各创新平台院长纷纷表示技术出身的平台管理人员普通缺乏管理知识和管理技能缺乏与客户谈判的能力等他们希望联盟成立后咨询管理群能帮助平台提升管理水平和综合素质。((咨询管理群对广东电子工业研究院的实施的管理诊断结果显示研究院在研发项目管理、研发人员的绩效管理与激励、知识管理等方面需要较大的提升此类问题在平台中具有普遍性。((咨询管理群向各平台发出培训需求征集获得如下需求信息:整合资源有效互动共建共享共同发展课程名称总数需求人数电子电流程,模板,T,知识模块使用申请单》,《知识管理流程,模板,T,知识模块应用效果反馈表》,《知识管理流程,知识库结构》管理要素的设置说明,员工月度知识模块贡献数,研发项目贡献的知识模块数,研发项目使用的知识模块数,年度知识模块的使用次数(《研发知识产权管理》知识产权是企业重要的无形资产同时也是研发投资的重要回报为了保持竞争优势实现企业利润最大化需要在产品开发过程中不断积累专利申请与专利分析等知识产权管理经验知识产权管理涉及法律、技术、经济等多方面的因素传统的知识产权管理与研发过程相分离研发中的知识产权问题不能得到及时解决而竞争激烈的市场环境需要将知识产权管理融入研发管理全流程这些因素对企业相关人员提出了更高的要求。在本课程的目的就在于通过有效的知识产权管理与研发流程管理相融合及时有效地保护企业研发投资成果中的知识产权以满足企业市场竞争的需求最大限度地减少企业经营风险。如何将知识产权管理融入研发流程管理这是企业管理中的关键问题。因为研发流程的多样性相应的知识产权管理也有不同的侧重点。而本课程的目的是通过讲师多年的知识产权管理实务操作经验对研发知识产权管理目标、所应采取的相应措施等问题进行深入浅出的说明指导企业相关人员对于知识产权管理进行理论与实践结合的操作从而提高企业管理水平。课程特色,系统化的课程内容:知识产权管理组织形式、如何将知识产权管理融入研发流程、专利申请流程与内部奖励、专利情报分析、技术标准与专利许可等。,课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练有助于学员理解。整合资源有效互动共建共享共同发展,讲师多年的知识产权管理实务经验在业界优秀企业与律师事务所工作时的切身实践体会。讲师年法学学习经验。,课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计避免陷入复杂空洞的理论介绍。培训收益提升企业研发知识产权管理的能力加强知识产权管理过程的可控性有效保护研发过程所产生的知识产权。对于下列研发知识产权管理中面临的主要问题进行深入讨论:,如何选择知识产权管理的有效组织形式,,如何将知识产权管理具体融入研发流程管理,,如何制定有效的专利申请流程与内部奖励制度,,如何有效地分析利用专利情报,技术标准与专利许可问题。课程大纲前言,如何保证培训的效果,研发知识产权管理常见问题研发知识产权管理,知识产权的概念、知识产权的法律特征,知识产权管理的概念知识产权战略的概念,知识产权管理与研发流程管理专利管理,专利制度的基本原则与概念:专利的概念、实行专利制度的目的、先申请原则、专利申请和审批程序、专利说明书、权利要求书、专利授权条件、专利侵权及其法律责任,专利管理部门:设立、职责、管理人员,专利申请与奖励:专利申请流程、内部评审程序、专利挖掘会、技术交底书撰写、专利培训、专利奖励、国外专利申请、举例,专利纠纷与诉讼:职务发明与非职务发明、专利无效请求、专利侵权分析、示例企业常用专利战略、举例专利检索与专利分析:,专利检索(新颖性检索、侵权检索、法律状态检索、同族专利检索等)、举例,如何从专利文献获取信息、专利分析报告、举例,如何有效地组织研发部门进行专利分析活动(目的、范围、步骤、方法、进度、时间)、举例技术标准与基本专利,“基本专利”的一般概念、与标准相关的“基本专利”,国外标准组织知识产权政策:欧洲电信标准协会(ETSI)知识产权公约、国际电信联盟ITU知识产权方针,中国标准组织的知识产权策:CWTS知识产权规约、AVS知识产权政策等整合资源有效互动共建共享共同发展,累积提成率、专利池与专利联盟,如何获取标准中的专利信息,如何将标准制定流程与专利申请相结合,专利许可:专利许可合同重点条款、举例如何将知识产权管理融入研发流程,研发流程中的知识产权评审•举例,知识产权可行性分析要点•举例,研发流程不同阶段的知识产权评审有不同侧重点,及时进行相关知识产权事务处理知识产权管理体系要点简介,知识产权管理体系一览图:商标管理、版权管理、商业秘密管理、专利管理,国外企业知识产权管理:示例,知识产权尽职调查与知识产权审计考虑的主要因素(《从技术走到管理:如何有效管理研发和技术型团队》根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换过度关注技术细节认真帮助下属可是他们并不买账凡事亲力亲为忙得焦头烂额可是上司却嫌效率太低希望下属多提意见可是他们却什么都不说不愿意承担责任上司让制定工作计划可却无从下手不知道如何分派工作如何领导团队更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理在这个转变的过程中技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程特色独立学习小组每组约人展开深度行为优化实战体验。培训受益,分享讲师上百场研发管理培训的专业经验通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑。,总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题。,掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变。,了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)。,掌握与领导沟通的方法技巧。,掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)。,了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素。整合资源有效互动共建共享共同发展,分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……)帮助学员制定ActionPlan使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。课程大纲一、案例分析(),讨论:技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换()为什么要从技术走向管理(背景、原因)技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型,企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置,研发管理体系的大构成要素,研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同),有哪些技术管理职位技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术而是层次越高的技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度而且更需要沟通、管理与领导技能)技术人员与管理人员的特质研发人员的特点角色转换过程中常见的问题分析,自己解决问题到推动他人解决问题,刚性和弹性的掌握,从管事到管人与事的转变,从发现问题到推动解决问题的转变,从好人到灰人的转变,从标准化到合理化的转变,从外方内方到外圆内方的转变,从自己做事到让别人做事的转变,从追求个人成就感到追求团队成就感的转变,从追求真理到把握灰度的转变角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯()习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一:成果导向,过程和结果的关系,不同研发职位应完成的结果,追求过程的快乐还是成果的快乐,成果导向对研发管理者的要求,研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向,整合资源有效互动共建共享共同发展,点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)习惯之二:综观全局,对研发各级管理者来说全局在哪里,,综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献),建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化,研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突,解决这个冲突的思路,团队游戏规则的建立,案例研讨:管理者在何种情况下可以破例,,案例研讨:研发团队提倡什么反对什么,,案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么,,研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性),研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等),国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析习惯之三:聚焦重点,研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析,研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理,问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好,,讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作,领导交代的工作到底属于哪个象限,,案例:李经理的工作如何聚焦重点习惯之四:发挥优势,不同的研发人员有什么优势,是发挥优势还是克服弱点,发挥优势要求我们做到什么,采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势习惯之五:集思广益,小游戏,怎样才能使研发团队绩效最大化,研发团队合作的种方式,因为差异(四个层次)所以要集思广益,差异会导致冲突吗,差异与冲突的关系,研发冲突的原因,为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突,冲突的破坏性和建设性,冲突的状况与组织绩效,看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系),集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)四、研发管理者如何与领导沟通()研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办,为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可,整合资源有效互动共建共享共同发展与领导沟通的重要性无数“革命先烈”的教训分享领导的沟通类型领导的沟通类型对沟通的影响与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)与领导沟通的要点高层领导喜欢的沟通方式与领导沟通的方式、方法与技巧与领导沟通谨慎换位思考向领导汇报方式和工具汇报会上领导常问的问题分类为什么领导在会上总是不断追着问,高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示分辨领导的真正需求要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属如何做个成功的下属研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划()目标对我们的影响个人目标和团队目标的关系如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标研发部门和项目的目标如何分解到个人如何帮助下属制定工作目标目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))研发项目的目标为什么不容易SMART为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART研发工作计划的PDCA循环产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系研发流程与计划的关系研发项目计划制定的流程PERT、关键路径和GANNT为什么研发项目计划不用PERT图产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)整合资源有效互动共建共享共同发展研发计划与资源计划的管理资源计划指导书举例资源实施对开发进度的影响演练:每个小组制定一个半年计划发表~六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作()常见研发组织形式及优缺点如何对研发工作进行分解给研发人员分派工作的原则给研发人员分派工作的步骤给研发人员分派工作中容易出现的问题研发沟通管理的内容沟通的目的与功能沟通的种类与方式有效沟通的障碍约哈里窗面对面沟通避免的小动作如何给其它部门分派研发工作研发执行力缺失的原因分析研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服给研发技术人员创造愿景、描绘愿景尤其是关于项目与团队前途目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)活动演练分钟:扑克游戏上中下三层互动(体验:管理对人与对事三层角色定位目标下达控制与跟踪愿景与目标共享结果反馈等)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期该如何处理,案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大犯什么样的错误可以接受,案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理,案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办案例研讨:两个领导意见不一致怎么办,七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏()研发工作为什么难以控制研发工作的问题管理与风险管理整合资源有效互动共建共享共同发展研发工作追踪的步骤研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)研发部门中的“因人而异”的管理方法,白金法则,如何管理你团队性格特征不同的下属,案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属,,尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法,如何揉合技术型团队,,案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属,研发财经与成本管理的最佳实践研发费用和成本的控制要点贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点研发费用管理的全流程设计成本的管理方法目标成本法及应用产品生命周期成本的定义与沟通要素如何控制产品生命周期成本如何从财务和投资角度控制研发多项目资源关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励()研发领导权威力的来源研发领导如何发展个人魅力如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气研发领导如何授权研发领导如何辅导下属和培养接班人研发人员的考核与激励(专题讲解)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法,定性与定量考核法整合资源有效互动共建共享共同发展,有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系,关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习,平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例,个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习,考核流程与度考核法:业界案例比较分析,末位淘汰法,各层次技术人员考核要求及关键内容,绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法,国内外优秀标杆企业案例与模板研讨研发技术型人才的培育与任职资格管理,研发技术型人才的素质模型与特点,培育部属(辅导的步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才),任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展),基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系,专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制资源池研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法,研发技术型人才的需要,案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励,,案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响,,案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响,,管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等),案例研讨:如何对技术型部属使用红脸,,案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸,,案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理,,案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信,,研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例,资力能力及报酬的关系、业界案例,技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键()成功的实现角色换位管理技能的培养个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)组织的融合和团队的打造给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影(《研发人员的绩效考核与激励》整合资源有效互动共建共享共同发展随着企业的发展研发逐步成为重要的工作内容对研发的管理也相应成为一大难题尤其是对研发人员绩效的管理在很多企业不难看到这样的情形:公司制定了以市场为导向的绩效管理制度却造成研发人员挑肥拣瘦研发难度大、周期长的工作没人做人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案得不到研发人员的认同和理解很难对不确定性高的开创性研究工作制定绩效目标和绩效计划研发主管以太忙为由不做绩效管理工作或者将其推给人力资源部门忽视绩效计划和绩效辅导考核演变为“秋后算帐”造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导考核指标对所有研发人员都一样没有区分不同种类的研发工作各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑绩效管理制度导致“各人自扫门前雪”反倒造成员工合作性降低尤其是跨部门合作绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金并没有起到提升员工能力和激励员工的作用不适当的评价方法导致工作干得越多、工作越努力的员工因为失误相对也多最终绩效考核结果越差一味追求量化考核或者参照部分科研院所实行“工分制”造成数据难以收集或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系对绩效管理的作用认识模糊有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们主要靠物质激励没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施研发主管们对绩效管理并不当回事即使具备绩效管理意识又缺乏绩效管理的技能不知道如何操作……如何制定研发关键绩效指标(KPI)才能既体现公司的战略要求又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作,如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标,如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标,如何辅导知识型员工,如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价,是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰,如何理清矩阵结构中的考核关系,如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施,研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色,……这些无疑都是研发管理者和人力资整合资源有效互动共建共享共同发展源管理者必须面对的挑战。课程特色,关注绩效目标达成过程:突出绩效计划和绩效辅导的重要作用对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。,强调绩效管理和激励的相互结合:针对研发人员的不同特点深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工而不仅仅在某几个点上采用单一方法,绩效管理激励与研发特点紧密结合:突出研发工作在业务导向背景下如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具使绩效管理与研发业务充分结合所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点,独到的KPI设计方法:“合纵连横”(基于战略、流程导向)的KPI设计方法通过多年的理论研究和实践相结合。相对其它方法它是一种更有效、更系统的KPI体系设计方法,战略导向的研发绩效管理:与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中,现场剖析学员提问:开辟专门时间讲师根据多年的工作经历和咨询经验现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题,讲师独特的专业背景:讲师既是研发管理顾问也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。培训收益,分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训,能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度,有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用),掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能,掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员,理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点,掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系,了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法,了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程大纲研发绩效管理激励机制概述,为什么要进行绩效管理,(困扰企业的十大问题之首~),研发人员绩效管理常见的问题,为什么对同一个人不同的人会有不同的评价标准,自我评价的误区,什么是绩效和绩效管理,不同类型员工的绩效差异,影响绩效的因素,绩效管理是什么和不是什么,绩效管理的四大步骤,绩效管理与绩效考核的区别整合资源有效互动共建共享共同发展,举例:几个卓越公司的绩效管理循环,研发管理的内容,宏观绩效管理与微观绩效管理,绩效管理是管理者的基本工作研发绩效管理特点,讨论:研发人员和研发绩效管理有何特点,研发的特点,研发人员的工作动机:实证研究,研发工作的基本内容:研究和开发,研发工作的基本对象:技术、平台和产品,研发组织模式:职能、项目、团队和矩阵,针对不同团队和员工需要不同的绩效管理方法,市场管理、产品战略和技术战略,研发管理模式及其核心思想,在研发绩效管理过程中激励员工,研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置研发关键绩效指标体系设计,KPI的概念,KPI体系建立的原则KPI设计的几种基本方法,,BSC(平衡记分卡)简介,应用BSC确定公司KPI(战略地图),KRA的概念,公司KRA及KPI鱼骨图,讨论:贵公司的KRA及KPI鱼骨图,基于战略和流程的KPI体系设计方法,明确组织的战略和战略目标,确定公司的KRA及KPI,将公司KRA及KPI分解到部门,进行部门职责、流程分析找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标,将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责流程分析建立的部门KPI汇总在一起形成部门KPI集,部门KPI指标审查、筛选和确定,制作各部门KPI管理表,案例分析:M公司研发KPI体系设计,小组演练:应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI,(第一天晚上“家庭作业”:阅读相关材料并思考)(绩效管理及激励过程如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员,,研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系,研发绩效计划制定流程,角色与岗位的概念,重新明确岗位的角色划分和职责整合资源有效互动共建共享共同发展,选择、分解KPI到角色和岗位,确定任职者在考核期扮演的角色,确定各KPI的权重,确定基本目标值和挑战目标值,检查,“KPI目标工作目标设定”模式,工作目标设定的SMART原则,研发人员的绩效计划示例,业界优秀实践PBC介绍,绩效目标之内容(WIN),如何制定个人绩效承诺计划,如何在绩效计划制定阶段激励研发人员如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员,,实施绩效辅导的目的,对员工的好处,对主管的好处,实施绩效辅导的方式,经常性指导,定期回顾,绩效辅导的误区,如何诊断绩效问题,如何解决绩效辅导过程中的冲突,如何在绩效辅导阶段激励研发人员,讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员,,绩效评估的时间安排,高层述职评审程序,员工绩效考核流程,绩效考核的信息来源,项目工作如何考核,,部门工作如何考核,,绩效评估估算规则、结果分级,绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员,,研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系,研发绩效计划制定流程,角色与岗位的概念,重新明确岗位的角色划分和职责,选择、分解KPI到角色和岗位,确定任职者在考核期扮演的角色,确定各KPI的权重,确定基本目标值和挑战目标值,检查,“KPI目标工作目标设定”模式整合资源有效互动共建共享共同发展,工作目标设定的SMART原则,研发人员的绩效计划示例,业界优秀实践PBC介绍,绩效目标之内容(WIN),如何制定个人绩效承诺计划,如何在绩效计划制定阶段激励研发人员如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员,,实施绩效辅导的目的,对员工的好处,对主管的好处,实施绩效辅导的方式,经常性指导,定期回顾,绩效辅导的误区,如何诊断绩效问题,如何解决绩效辅导过程中的冲突,如何在绩效辅导阶段激励研发人员,讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员,,绩效评估的时间安排,高层述职评审程序,员工绩效考核流程,绩效考核的信息来源,项目工作如何考核,,部门工作如何考核,,绩效评估估算规则、结果分级,绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰,绩效考核的误区,绩效反馈流程,拟定面谈议程,确定预期结果,诊断绩效问题(绩效诊断箱),营造气氛,驾驭沟通过程,填写考核表,如何在考核及反馈阶段激励研发人员,角色扮演:绩效面谈模拟,案例分析:GE公司的强制分布和末位淘汰或研发绩效的量化考核和“工分制”如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的,,绩效考核结果运用的领域,举例:GE的业绩奖励,绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊,绩效与奖金挂钩的模式(年终奖分配的原则),举例:研发薪酬设计整合资源有效互动共建共享共同发展,项目奖与季度奖年终奖的比较,绩效管理与职业生涯,如何在结果运用阶段激励研发人员研发绩效管理及激励的组织,实施组织保障矩阵组织下的绩效管理和考核关系,,公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责,人力资源部门在研发绩效管理及激励中的职责,研发职能部门在研发绩效管理及激励中的职责,研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责,普通研发人员在研发绩效管理及激励中的职责总结与升华,,早期和当代激励理论,研发人员的工作动机:实证研究,在研发绩效管理过程中激励员工,研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置,实施研发绩效管理体系的条件,实施步骤及过程管理(《商务谈判技巧》本课程将讲授谈判的概念、程序和种类谈判准备和计划确立谈判目标、制订谈判策略考虑各种可能的解决方案发掘有关需求与解决方案策略谈判实力的技巧谈判程序剖析有经验的谈判者特点增加谈判实力的技巧谈判实施技巧谈判对手综合状况分析应对谈判对手的技巧非正式会谈的重要性推销你的观点做让步的要点分析谈判中如何运用时间掌握主动。培训收益通过学习本课程您将实现以下转变:,了解谈判常犯的十大错误,如何避免这些错误,把握谈判必要准备工作不做无准备的谈判工作,掌握突破式谈判五大步骤,了解应对谈判对手的战术,把握建立谈判优势的方法,掌握成功谈判的技巧,掌握谈判让步的技巧,掌握制定一份战略性客户谈判策略的方法课程大纲一、谈判常犯的十大错误,案例分析:谈判陷阱,害怕丢单不敢坚持合理要求,对客户让步过早过快,意气用事忘了目标,信息不足盲人骑瞎马整合资源有效互动共建共享共同发展,内部协调不足客户面前争论,缺乏整体计划胡乱应战,被对方控制处处被动,从最难最敏感处开始,缺乏谈判策略瞎谈瞎判,最后阶段草率留下后患二、谈判必要准备工作,明确谈判的目标(争取银行合理利益坚守利益阵地),谈判人员的心态(为银行争取合理利益是责任),报价策略(构建利益阵地),评估自己的谈判实力与地位(主宰者竞争者危机者祈求者)测试:谈判实力与地位,谈判议题安排策略(掌握谈判主动权)工具:谈判议题安排策略表的使用,谈判人员配合策略(黑脸红脸白脸)演练:如何扮演角色,谈判风格塑造(做光明磊落的智者不做尖嘴猴腮的阴谋者)测试:自己的谈判风格测试如何以最快的方式了解客户的谈判风格调整自己的谈判风格与客户同频三、突破式谈判五大步骤,跨越心理习惯,强制换位,重新定义,留有余地,实力引导四、价格谈判争取自身利益的十五种武器讨论:“三天不喝酒订单就搬走”“三天不桑拿业绩就下滑”,提升客户对你优势认识,降低客户选择预期,无奈威胁,激励对方,利用从众心理,时间牌,精力牌,关系牌,伤害自己,借助他人,装可怜,内部限制借口,策略的说“不”,切割,砍倒对方支撑理由柱子整合资源有效互动共建共享共同发展五、谈判让步策略,案例讨论:让步策略是否正确,,让步策略,让步三要素,让步底线控制六、谈判友好结束策略,谈判以执行目标,不要独家全赢,买卖不成仁义在的理念,实战演练:结合本课程制定一份战略性客户谈判策略(《卓越的销售能力》解决方案式的服务营销模式已应运而生。针对各行各业的大客户以市场细分和客户经理负责制为基点对特定客户提供持续创新与增值的产品服务解决方案已经是现在和未来的主要行销模式之一。课程大纲Minicase实战案例清单:主题:如何对市场信息进行专业的判断,信息的引擎动态的竞争有效的预约主题:如何迅速建立与客户的信任关系,机会的切口本能的抵触信赖的价值主题:如何把握客户多维的差异化的需求,需求的探询需求的挖掘需求的匹配主题:如何呈现产品服务方案的针对性价值,三赢的设计呈现的准备洞察后表达主题:如何促成客户的使用体验与购买承诺,提出要修改承诺的取得体验后跟进主题:如何引导客户签订产品与服务协议,事先的准备协议的开局议程的诀窍主题:如何应对客户在协议谈判中的异议,应对下马威整合资源有效互动共建共享共同发展强硬的异议权力当筹码主题:如何落实与客户合约的缔结共赢,遭遇到僵局障碍的条款让步的艺术主题:如何成就与客户价值共创的伙伴关系,服务的跟进担忧的响应持续的创新(《高效会议技巧》培训收益【传授观念知识】了解会议的效率决定企业的竞争力掌握会议的根本和多样化的竞争力掌握会议的准备工作为会议的成功打下扎实的基础了解会议主持者和会议参与者各自的角色和作用了解怎样把握会议方向怎样得出结论掌握会议举行中的一些常见且有效的技巧掌握会议的实行方法、会议记录、会议传达和会议的评价学会在会议中发言与倾听的艺术掌握会议进行的程序成为一名掌控会议的高手【掌握工作方法】会议前作好充分准备以达到会议的预期效果会议结束后整理相关内容写成会议录以订立今后的计划评价会议在会议结果进行反馈将会议结果圆满地反映在工作当中。课程大纲一、策划会议评估会议成本核定举行会议的必要性选择会议的替代方法明确会议的目标和诉求把握各组织间的会议利用网络来举办会议制定会议规范目的效益:参加多几次会议是可以用最快的速度来了解一个公司。二、组织会议确定会议召开的规模筛选与会者的名单确定会议召开的时间确定会议召开的长度整合资源有效互动共建共享共同发展选择会议召开的地点安排会议现场的座位安排会议现场的布置目的效益:召开会议之前的准备工作做得足够可以轻而易举地达成团队目标。三、主持会议与参与会议给大家一个好的开场白在会议进行时令讨论“不离题”应对讨论情绪冷谈的与会者化解与会者之间的意见冲突制止会议破坏者结束会议为参与会议做准备明确自己在会议中的责任在参加会议时恰当表现处理参与会议中的一些细节避免令人反感的“小动作”做好会议记录目的效益:付诸实行的会议才会出实效。四、评估会议与特别会议评估会议准备阶段的工作评估会议进行阶段的工作评估会议结束之后的工作确定会议评估调查的方法进行会议评估的工作进行会议的后续工作在一对一的会议中控制对手在面对面的谈判中取得优势解决员工会议中常见的问题为大型会务活动做好充分准备做好大型会务活动期间工作做好大型会务活动的善后工作目的效益:了解到高效率会议的要领。(《专业简报技巧》最大程度地发挥主管、经理的工作影响力提升他们工作中与各层面人员的沟通的效果。在此方案中我们注重培养主管、经理人员的演讲与做工作展示(简报)的台上技巧。对主管、经理们而言工作汇报、演讲、展示等方法均是他们进行内部沟通的主要工作形式他们以下完成工作成果汇报完成对客户宣传完成对内部成员培训。所以设计给主管、经理人员的培训方案,与专业讲师内容有所区别但也可以有某种程度的稳健与风格的树立便于其开展工作。培训收益分析一个成功演示的因素如何制定目标引起听众的兴趣学习如何组织演示具体内容使其即有系统性又富有逻辑性检查演示效果介绍视觉辅助整合资源有效互动共建共享共同发展设备理解非言语行为的重要性。课程大纲第一章简报成功的关键态度,态度我能做好简报,我的内容很有价值,我的观众很重要(顾客焦点),我要让观众很有收获形象,情绪,衣着声音,运用声调技巧,停顿,感情,目光接触,节奏快慢,强调第二章成功简报七步骤观众,观众的基本信息,性别、公司、工作、职位、年龄等,与简报内容建立关系,观众的特性讯息,KISS原则(KeepItSimpleandStupid),文字的使用,字体大小,标题的使用,勿用标点符号,缩写的使用,数字的使用,关联信息的使用,图表的使用,动画的使用组织,开场白(introduction),预告(Preview),说明主要的和次要的概念(讲给听众听),这些概念对听众有什么意义(利益),回顾:告诉听众我们讲过了什么,结论:听众现在该知道什么或做什么,别忘了说:谢谢~整合资源有效互动共建共享共同发展练习,时间控制,PowerPoint排练的功能讲义,讲义提供,发送时机,清楚易读开讲,投影机透明片,电子简报,开场白,建立主题与听众的关联性,永远说「我们」而不要用「你们」,例子和经验检讨,要:,多说故事多举例,用讲(Talk)不用念,简短,切题,好懂,不要:,不要太过花俏眩耀,不要超过时间讲师简介(江新安资深产品管理专家、资深研发项目管理专家民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA相关背景项目管理者联盟高级顾问、清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员中国产品经理之家发起人。中华企管培训网推荐讲师中国过程改进网首席专家。年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理。多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。现任某国际知名智能识别企业常务副总裁多家咨询公司及培训机构特约讲师资深咨询顾问多所大学市场营销类课程特聘讲师。整合资源有效互动共建共享共同发展服务客户中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会等上百家企事业单位。(杨飞资深管理咨询顾问、产品与研发管理专家、研发人力资源管理专家、PDMA会员。工作经历,中国电信:研发工程师、项目经理,华为技术有限公司:项目经理、研发部高级经理、产品经理,中国移动(香港)无线数据研发中心:研发总监、副总经理,某研发管理咨询公司:资深咨询顾问、项目经理专长与特点年产品研发、产品规划、企业及研发管理工作经验。曾就任于华为公司、中国移动无线数据研发中心、卓望科技等知名企业。历任研发工程师、项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、技术副总等职位。具有大型跨国团队管理和海外工作经验熟悉国际先进管理经验和国内企业现状。曾主导和参与了IPD和CMMI管理体系实施。具备丰富的研发管理实践经验和咨询经验。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会。精通电信级产品的管理、设计、开发体系资深的研发管理专家。精通IPD及CMMI等管理体系拥有丰富的大型研发团队管理的成功案例。作为核心管理课程的资深讲师有大量的公开课、企业内训经验。凭借自身的职业经验和咨询培训经验能够更清晰的理解学员的需求更准确的把握课程要点问题讲解更具实战性和可操作性是一名实战派专家讲师。曾为中国移动、老板电器、美的电器、卓望通信、元征软件、山特电子、中国电信、全程通信等数百家企业讲授过相关课程培训学员数万人次学员普遍予以高度评价。参训学员普遍认为讲师讲解贴近实战概念清晰案例、讨论能够带给学员深刻的体会和启发课程内容能够很好的指导工作实践。擅长管理领域研发人力资源管理、研发人员培养、研发团队管理、IPD体系设计及实施、研发管理体系建设、研发组织结构设计、产品规划、需求开发与管理、质量及过程改进、研发绩效管理等方面的。主讲课程《从技术走向管理(实战班)》、《研发项目管理》、《项目质量管理》、《研发人员素养及职业规划》、《打造高绩效的研发团队》、《卓越的产品经理》《世界级产品开发体系与产品管理》《产品与研发创新管理》《产品市场管理与产品规划》《研发绩效管理与激励》等。整合资源有效互动共建共享共同发展(陈岗专业背景长期从事高科技企业开发管理工作先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所、华为从事过年的研发管理工作参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理涉及软件开发、电路设计参与国家九五项目软件中间件技术的研究参与了国家某重点CI项目的全流程开发有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验曾经作为某家电力产品公司总经理助理负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源)辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会主讲研发管理类的课程。咨询背景,信利半导体生产厂家的研发管理咨询,和记奥普泰的IPDCMMI的研发管理咨询新会中集公司研发管理咨询,,国内最大的网络安全厂商天融信公司研发管理咨询,国内最大的建筑软件厂商广联达公司的研发管理咨询,华大电子(芯片开发商)的研发管理咨询,华胜天成软件公司的CMML过程域的改进和认证工作,交通运输业某公司的研发管理咨询培训背景曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近个研发管理咨询项目涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。主讲课题,产品研发管理,产品需求管理与需求分析,成功的产品经理,项目管理工具与模板,研发绩效管理,研发人员职业素养,研发项目管理,从技术走向管理,研发质量管理整合资源有效互动共建共享共同发展,产品研发及技术人员绩效考核与激励系统服务过部分客户(不分内训和公开课)中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸(上海)、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电(深圳)、联合同创、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子等上千家企业。(臧其超,一个既做营销与执行力顾问师又实际操作企业的实干者,国内第一个提出“狼性营销”的导师,南京大学MBA、英国牛津大学国际经济硕士,国际数位教育联盟高级咨询师,创立过家公司担任过家公司总经理家企业常年顾问,年培训经历、内训企业近家、学员近十万人曾经用年时间带领中企公司从零到年营业额万年时间营销团队从三人发展到上千人。曾担任泰康人寿分公司营销总监近人团队、雅芳中国营销总监。擅长营销策略、狼性营销团队建设与管理和执行力方面课程。曾在地产行业咨询过以万科、佳兆业、百仕达为代表的多家地产公司狼性营销团队的绩效提升曾在互联网IT领域咨询辅导公司个月之内业绩。曾主导雅丝兰黛系列会议营销(招商会)成交一举突破亿元大关。,实战互动:培训深入浅出、案例丰富、互动性强见长、内容互动而非形式互动。,学员反映:融理念、战略、技巧、案例为一体、生动、互动学员爱听。(冯简:ActionYou行动大赢家实战训练系列创始人被业界赞誉为“培训界的老虎伍兹”~中国行为优化培训技术的先行者资深实战培训专家。客户满意度持续,记录保持人客户再次续约率,以上记录保持人。中兴通讯ZTEC签约金牌讲师深圳多家培训机构合作顾问。MOTOROLA全球认证讲师、美国培训咨询协会等多家知名企业和商业机构认证整合资源有效互动共建共享共同发展讲师。中国电信、中国移动、中兴通讯、富士康等多家企业的长期服务顾问及指定讲师。冯简老师有年职业经理和年专业咨询及创业经验曾全职担任过知名上市公司总部高级经理、市场销售总监、培训总监、项目经理、技术研究员等职。他还曾为上千家国内外著名企业(含世界强)提供工作行为优化辅导专案、内部课程开发专案、讲师辅导专案等好评不断。冯简老师独特创新的“案例剧本工作还原举一反三”的教学模式非常严谨多样、互动实战被无数客户书面和口头评价为“寓教于实战、寓教于享受”~他还很擅长引导学员在实际工作中“学以致用”以达到提升学员工作技能和科学发展最优工作习惯的目的。(李昭瑢学历纽西兰威克图大学管理学博士、纽西兰奥克兰大学财管硕士、纽西兰威克图大学企管硕士、加拿大皇家能量医学院能量医学研究员、德明商专国贸科毕业、文化大学国贸系毕业现任北京大学EMBA客座教授、清华大学EMB客座教授、英国威尔斯大学EMBA客座教授、中国管理培训网、心想事成顾问有限公司、世新大学公共传播学系及社会心理系、世新大学民意调查研究中心资深顾问。专业领域市场调研、如何运用市场调研订定营销战略、营销技巧、卖场管理、顾客满意度经营、国际礼仪、服务与礼仪、门市人员销售技巧、渠道建设与管理、营销主管培训、营销管理、大客户管理、问题分析与解决、项目管理、TTT训练(企业内部讲师培训)、目标管理、时间管理、MTP(高阶主管培训)、领导力提升、沟通技巧、如何成为杰出的秘书、绩效评估、组织与激励、冲突管理、MTP、国际金融、财务管理、非财务主管财务管理课程、成本管理、数据管理(五力分析)、资本运作人力资源管理与开发(选才、用才、育才。)、组织规划与工作分析、S管理、工作流程优化、压力管理情绪管理。【讲师寄语学员】一个成功的企业人员要善用会议进行协调与沟通。召开会议不是注重数量必须保证质量。召开会议之前的准备工作做得足够可以轻而易举地达成团队目标。(张铁军工商管理硕士国际PTT职业资格认证讲师。曾任职务:,海洋集团下属骏高电器总经理助理、市场经理,小护士(丽斯达日化)、星光管理学院培训总监整合资源有效互动共建共享共同发展,环宇集团人力资源总监、营销副总,三和国际集团企划部负责人。个人简介:张老师有丰富的企业实操经验长期在企业内从事中高层管理及培训工作现担任多家知名管理公司资深管理技能、服务提升特聘顾问近几年又与国内上千家知名企业负责人进行了面对面的深入交流经过潜心研究制定出极具操作性的企业培训整体解决方案~张老师的课程语言幽默、生动流畅、感染力强案例丰富、深入浅出理论联系实际、特别强调培训学员的参与及感受课程内容具有很强的系统性和实操性观点新颖论述精辟受到参训学员的一致好评。(主讲课程《MTP中层管理人员技能训练》、《时间与压力管理》、《简报技巧》、《专业演讲技巧》、《TTT内部讲师培训》、《员工激励》、《目标管理》、《招聘与面试技巧》、《绩效考核与管理》、《非人力资源的人力资源管理》、《客户服务与投诉处理》等。服务客户:西门子欧司朗照明、中国移动、中国联通、佛山电信、广发银行、富士施乐、美的集团、TCL、金立手机、爱美克、华阳多媒体、拓维集团、东风悦达汽车、宝利来酒店、比亚迪、艾默生、环球石材、金域医疗、艾美特电器、伟易达电子、华通行物流、耐普罗塑胶、万士达显示器、冠彰电器、炜新实业、万德电子、允泰精密、华科电子、炜新实业、万德电子、隆宇世纪、众才电脑、正力机械集团、大族激光、沃尔核材、万科物业、长城物业、龙光地产、狮子湖集团、优扬高尔夫、吉之岛百货、雷诺丽特、华通行物流、利维高、南信实业、青稞酒业、新星电子、莱韵达、日发电子、中大印刷、百洲通讯、赛康国际、天河化工、大赢数控、锦华实业等。(培训报价课程名称讲师课时单价合计元天元研发流程管理江新安H天研发项目管理江新安H天陈岗H天产品需求管理和需求分析知识管理江新安H天江新安H天研发知识产权管理从技术走到管理:如何有效管H天陈岗理研发和技术型团队研发人员的绩效考核与激励杨飞H天专业简报技巧张铁军H天商务谈判技巧H天臧其超高效会议技巧李昭容H天卓越的销售能力冯简H天整合资源有效互动共建共享共同发展行动辅导备注:以上报价包含培训费、教材费、讲师及助教差旅费等。(咨询管理事业群简介咨询管理群是东莞产业支援联盟成员之一聚合境内外优秀顾问资源从整个企业价值链上为东莞产业提供帮助实现企业管理升级最终促进东莞市产业转型和升级实现自主创新。咨询管理群将发挥产业支援联盟桥梁的功能通过为科技创新平台提供产业信息、商业化咨询等服务推动其技术、专利、运作走向市场通过辅导培训提高平台管理水平和人员素质通过产业调研、企业诊断、管理咨询、供应链整合、资本运营、人才培养等一站式服务从整个企业价值链上提升东莞产业价值切实解决东莞相当一部分企业管理水平较低、人才短缺等困难。整合资源有效互动共建共享共同发
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