美特斯邦威 模式

美特斯邦威模式 服装业研究:出路模式的创新(美邦) 字号: 作者: 沈志勇 2009-09-22 美特斯邦威,一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌,2008年实现营业收入44.73亿元,利润总额8.41亿元,创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话,用13年时间,成为了中国最大的休闲服装品牌之一。 美特斯邦威,是依靠什么样的魔力,才取得如此巨大的成就? 上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料,研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝: (一)、创新的虚拟商业模式 20世纪20年代至50年代,以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业,并成为了永远的经典。 随着工业化和城市化的发展,在快节奏、高效率、压力重的现代社会里,人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己,在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行,从而推动了服装行业的休闲化。 20世纪60年代开始,大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化,随着大众文化的兴起,休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装,开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断,诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结束。 中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年,“佐丹奴”在广州开设了国内第一家专卖店,1993年,堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店,1996年,“班尼路”开始面向国内市场进行市场推广。 随着“佐丹奴”、“真维斯”、“堡狮龙”、“班尼路”四大香港休闲品牌席卷全国,中国休闲服装品类开始崛起,并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮,连锁经营的零售模式,开始逐渐在全国普及开来。 从此,休闲服开始作为一个服装子品类,傲立于中国服装界,并在不久的将来,成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果,国内休闲服装品牌已多达2000多种, 2006年中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元,约占国内服装市场总量的59.7%,休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。 1995年,美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业,而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。 公司成立以后,自有资金只有几百万,拿来建厂都不够,更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办?周成建的商业模式创新是:虚拟经营。 传统的服装企业经营模式,是把核心放在制造或加工环节,为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说,传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段:市场需要识别——设计开发——生产——营销——渠道——消费者。 传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程,也就是说,几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑,那么,对于企业的实力和资金要求,就非常的高。 第一,美特斯邦威当时刚刚成立,所能利用和掌控的资源毕竟有限,在有限的资源条件下,企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展,最适宜的方式是,将企业有限的资源,聚焦在核心的业务上,培育企业的核心能力,而将非核心业务外包给其他协作企业。 第二,根据分析,纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节,单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节,增强了对产业链的控制力。 周成建的先见之明是,“服装在技术上没有什么核心竞争力,核心竞争力就是品牌”,在周成建看来,服装的最大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是,抓住服装业的核心竞争力,即品牌,然后通过品牌控制上下游。 创立品牌,并通过品牌控制上下游,这就是商业模式的最高境界。 正如美特斯邦威在给《浙商》杂志的介绍中所说的那样:“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。” 在具体的虚拟经营方法上,上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为“三虚三实”。所谓三虚,就是: ü虚拟的生产; ü虚拟的第三方物流; ü虚拟的特许连锁经营。 所谓的三实,就是: ü实在的品牌经营; ü实在的产品设计; ü实在的供应链管理。 总结起来,其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来,在核心业务上专注于做好三件事:品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售,全部采取外包的方式予以解决。 其中的“三虚”,是整合外部资源,是低成本地抢地盘;其中的“三实”,则是扎扎实实练内功。如果只有实,没有虚,企业投入的成本则过高,资产过重,且不一定能形成对产业链的控制力;如果只有虚,没有实,企业就不能建立起竞争壁垒,不能持续发展。虚实结合,方才是制胜之道、持续之道。 1、虚拟的生产 有鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力,刚刚成立而资金短缺的美特斯邦威,选择了外包生产的虚拟生产的经营方式。美特斯邦威成立后,没有生产过一件成衣,全部由国内300多家服装厂OEM;目前,美特斯邦威已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家,主要集中在江浙沪和广东省,从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。 2、虚拟的第三方物流 在物流运输方面,美特斯邦威也采用虚拟外包方式。生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流,由供应商负责;销售环节成衣自交货点到加盟店的配送,由加盟商负责;如果这两个环节选择由美特斯邦威负责,则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心(上海、温州和沈阳)和全国20个销售子公司仓库负责。 3、虚拟的特许连锁经营 在销售渠道上,美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式,在前期以虚拟加盟为主,直营为辅,将借用外力的模式应用在销售环节上。据有关资料显示,采取这种特许连锁经营模式,加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费,加盟后,货品由美特斯邦威提供,销售收入25%归加盟者,其余收入则归属美特斯邦威所有,所有加盟店实行“复制式”管理。 公司截止到2008年,共有2211家门店,其中有1927家加盟店,直营店284家,销售渠道的87%都是特许加盟店。通过这一模式降低了经营风险,在公司资金实力有限的情况下,实现了轻资产模式下销售渠道的快速扩张。 (二)、不遗余力练三大内功 由于在生产、销售渠道和物流环节采用外包方式,三头在外,那么,如何保持对上游下游的控制,就成了美特斯邦威能否持续发展的关键。 正是虚拟经营这种模式,要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力,美特斯邦威必须成为整个产业链的链主,并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。 要实现这样的产业链控制的目标,美特斯邦威的商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节,集中资源打造品牌核心竞争力,将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。并在这几个方面打造企业核心竞争力,由此实现对产业链上下游的掌控。 1、实在的品牌打造 美特斯邦威面对的主要目标客户群,是18-25岁的年轻人,他们时尚新潮、个性张扬。美特斯邦威一直认为,服装的核心竞争力就是品牌,因此,在品牌打造方面,美特斯邦威可谓是煞费苦心,主要在三个方面做出了较好的表现: 第一,是品牌定位的精准。美特斯邦威的品牌口号是“不走寻常路”,既将企业本身的经营战略表现到位,而且将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点,表现得淋漓尽致。 第二,是在品牌代言人的选择上,美特斯邦威既是大手笔,同时,又非常擅于选择代言人。公司成立初期,周成建是以自己个人形象做推广,2001年,在确定“不走寻常路”的品牌内涵之后,美特斯邦威邀请当红明星guofucheng代言, 2003年,邀请周杰伦代言,之后潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。美特斯邦威定位于年轻人,这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力,被顺利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。 第三,美特斯邦威围绕代言人所进行的一系列品牌公关活动,也可谓是相当到位。比如,在guofucheng代言时,广告主题曲《不寻常》打入排行榜;2003年在周杰伦代言时,赞助周杰伦的个人演唱会,并利用演唱会进行互动活动,通过这一系列围绕代言人而展开的公关活动,将美特斯邦威的品牌和广告语“不走寻常路”快速地打入了消费者的心智。 2、实在的服装设计 随着个性化消费的到来,品牌个性,已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。美特斯邦威在产品设计方面,引入“休闲生活概念”,围绕“我,你的时尚顾问”的口号,通过挖掘民族的、东方的服饰元素,为自己的产品设计增添附加价值,突出美特斯邦威时尚先锋的形象。 产品设计开发团队上,公司现有1200多名员工,其中设计师和工艺师团队就有133人,美特斯邦威的设计师队伍具有国际水准,并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作,具备年设计3000款各类休闲服饰的设计能力。 在建立强大的设计师队伍的同时,美特斯邦威还每年组织设计师队伍去法、日、韩和香港等地考察。美特斯邦威还建立了自己的服饰博物馆,博物馆内共征集到汉族和30多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等物品,合计5000多件,为美特斯邦威的服装设计师提供了很多的灵感来源。 在企业内功的修炼上,美特斯邦威除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外,更为重要的,是美特斯邦威在供应链管理方面,可谓是十几年如一日,大力度进行投入,并在行业内形成了至为强大的供应链管理能力。 由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节,这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力。特别对于服装零售行业来讲,品牌商的竞争已经从单纯的产品竞争演变成供应链管理能力的竞争。优秀的供应链管理能力,是控制产业链的最核心的环节。 所谓企业核心竞争力的打造,对于虚拟经营的企业来讲,除了品牌和产品之外,最为关键的就是对上游供应商的管理和控制,以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理;一句话,如何建立对外部资源的管理,形成指挥上下游两端的大脑和神经中枢,对于采用虚拟经营的企业来讲,实为真正核心竞争力之所在。 要实现这样的目标,企业就必须建立强大的信息管理系统,对整个供应链进行实时监督、控制和管理,实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。 关于美特斯邦威的信息系统管理,我们在下文详述。 (三)、三次升级信息系统 信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单,该往哪个地区调送多少的产品,全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起,就开始了企业信息系统的建立,从1996年至今,美特斯邦威的信息系统已经升级了三次,其花费也超过了1亿元。 第一次信息系统的建设,是在1996年。据美特斯邦威CIO王泉庚介绍,1995年,美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要7~15天,财务往来结算周期需要45天,存货周转次数是1.05次,日人均处理订单数是5个,订单交货周期是15天。 针对这一现状,1995年底到2000年,美特斯邦威编制了商品编码 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等,通过这一系列信息系统的建立,降低了经营成本,提高了效率,加强了对上下游的管理,帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包,总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。 到2000年,美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天,财务往来结算周期缩短到3天,存货周转次数上升到3次,日人均处理订单数提升至50多个,订单交货周期减少到8天。 第二次信息系统升级,是从2001年开始的。当时,随着专卖店开到全国,外包工厂也分散在全国,分公司和代理商的级数增加,信息流变得更加冗长,出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。 于是,立足于产业链一体化的新信息系统,开始进入编制阶段。 美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成,加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统,这三套系统既独立又相互高度集成。 供应制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP),是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统; 美特斯邦威内部企业资源管理系统(MB-ERP),这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统; 代理商专卖店企业资源管理系统(MBAGT-ERP),是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。 这三大系统联通以后,形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货,美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货,总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况,并根据这些数字随时变更生产订单,同时市场部门也在不断优化这些数字。 这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理,还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理,与企业内部系统进行了高度集成。 这样,美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后,美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟(实时),财务往来结算周期降至2分钟(实时),存货周转次数上升到7次,订单交货周期减少到2~4天。2005年,美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18%。 美特斯邦威的第三次信息系统升级,是在2008年8月上市以后,对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展,使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。 升级的内容主要体现在:在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上,加强企业商业智能数据分析系统的建设,加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设,实现产品设计环节的优化,2009年,系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。 正如周成建所说:“当大家都做虚拟经营模式,我就要开始求变,要求产业升级。而服装业未来的竞争,将是整个供应链的竞争。” 而这种供应链之间的竞争,很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面,关于这一点,美特斯邦威又走在了别的企业的前面。 (四)、经营模式由轻到“重” 2008年8月,美特斯邦威上市以后,为了更进一步实现对产业链的掌控,在资本杠杆的支撑下,美特斯邦威对自己的虚拟经营模式进行了调整和升级,以强化自己的核心竞争力。公司计划未来企业要分别掌控20%的生产能力和零售终端,实现企业由轻到部分的“重” 的转型,依靠20%的生产能力和20%的直营零售终端,避免生产环节和销售环节因虚拟而可能出现的潜在的危险,并实现真正的对产业链的绝对掌握。 继2000年率先进入直营门店的拓展之后,2008年至2010年,美特斯邦威计划新建的68家店铺,其中31家为直营旗舰店和直营形象店,37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。 这些旗舰店的面积都在500平米以上,且都集中在一线城市的核心商圈。众所周知,一线城市的核心商圈的店铺资源是稀缺资源,历来就是各方零售商争夺的焦点,抢占优质的店铺资源不仅仅是出于提升品牌形象和销售业绩的考虑,很大程度上具有重大的战略意义。 美特斯邦威的旗舰店和形象店铺,以购买和长期租赁结合,以购买为主。公司将购买50家门店,店铺总面积达到62975平方米;其余18家,总计33574平方米的店铺是长期租赁模式。 通过以上所述信息系统和直营旗舰店的升级,将有效支持日益增长的业务,使得美特斯邦威在产业链的核心竞争能力和掌控能力,将得到进一步的强化。