TCL通讯公司研发人员激励制度改进

TCL通讯公司研发人员激励制度改进 第2章TCL公司研发人员激励制度现状 2.1 TCL通讯公司发展概况 2.1.1 TCL通讯公司简介 纵观TCL通讯的发展历程，不亚于去了解中国移动通信产业手机民 族品牌的发展史。从1985开始一直到90年代末，TCL相继研发出第一部 数字按键式电话、第一部免提电话、第一部来电显示电话、第一部无绳 电话，为后续在通讯行业的发展奠定了基础。TCL通讯科技控股有限公司 于1999年3月正式成立。通讯总部位于深圳，同时也是现在TCL集团旗 下五大核心产业(TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电集团、华星光电、通 力电子)之一。1999年7月1日，也就是在公司成立之后4个月，就获 得了中国手机企业第一张信息产业部入网许可证书。1999年底，公司推 出中国第一款自主研发的中文双频GSM折叠手机—TCL 999D，打破了当 时中国手机市场洋品牌(MOTOROLA，NOKIA，SUMSUNG等)一统天下的局 面。2001年，通过对当时中国区手机市场的定位以及产品化差异的深入 分析，推出了钻石手机，将通讯工具与装饰品完美结合，并聘请国际影 星金喜善出任形象代言人，引领了当时手机产业的时尚潮流。经过三年 多在中国区市场的发展，于2002年底，公司以连续三年营业额增幅高达 263.3倍，名列德勤2002年首届亚太区高科技高成长500强企业排行榜 首。公司在2003年推出TCL 2188，这是公司第一款芯片级自主研发，是 早期基于ADI平台最成功的产品，获得广东省科技进步一等奖。同年公 司凭借良好的市场销售业绩，成为中国市场国产品牌手机第一名。2004 年8月，公司收购了法国Alcatel全部手机业务，开始利用阿尔卡特的 国际市场优势拓展海外市场。同年9月，公司在香港联交所主板上市， 股票代码:HK2618。2010年，公司通过海外市场强大的营销实力，跻身 于全球手机品牌厂商第七名。2012年，公司在全球发布全新品牌宣言“成 就更好的你～”，树立年轻化，时尚化，国际化的新形象，以吸引更多年 轻的消费群体。2013年底，TCL通讯手机及其他通讯终端产品累计销量 达5520.14万台，成中国手机全球销量第一品牌，仅次于三星，苹果， LG，NOKIA，跻身全球第五。2014年4月，公司发布“双+”转型战略， 向“全球化移动智能终端及互联应用科技企业”挺进。未来公司将依托 TCL集团“智能化+互联网”、“产品+服务”的“双+”转型战略，立志成 为“领先的全球化移动智能终端及互联应用科技企业”。自公司1999年成立伊始，公司的使命是成为受人尊敬和最具创新能 力的全球领先企业，所经营的TCL和ALCATEL ONE TOUCH两大品牌产品 销往全球160多个国家和地区。公司也见证了中国通讯产业的变迁与进 步，也获得了雄厚的积累和沉淀。公司在产品设计，品牌推广，供应链 管理，海外市场拓展以及企业经营管理能力方面，公司都取得了辉煌的 成绩，也是中国企业通过收购外资品牌从而进军海外市场取得成功的典 范之一。 2.1.2公司的管理 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 与企业理念 2.1.2.1管理架构 公司是一家现代企业，通过十五年多的发展，已经具备了相当完善 的管理体系和管理架构(请参考图2.1公司的管理架构图)。除现代企业 必须具备的CEO、COO、CFO等职位及研发、技术等部门，公司还结合自 身在中国本部、亚太地区、欧洲地区、美洲地区的发展和当地实际情况， 明确负责人，并形成了各自具有鲜明特色的经营管理体系，既能独立作 战，又能相互协同，因此对于企业在全球市场的快速发展奠定了基础， 也发挥了更好的效用。 2.1.2.2企业理念 秉承集团“为用户提供极致产品与服务，让生活更精彩”的理念， 公司将致力于成为“领先的全球化移动智能终端及互联应用科技企业”， 为用户提供极致的产品与服务，让生活更精彩。公司将在集团产品力、 营销力、体验力及消费者洞察系统、消费者沟通系统“三力双系统“品 牌核心驱动力的指导下，提升自己的技术创新能力、工业设计和制造能 力、以及全球化的运营能力，在为用户提供更好更极致产品体验和服务 的同时，促进行业进步与发展，将自己打造成中国最具创造力的国际品 牌。 2.1.3 TCL通讯产品矩阵 2.1.3.1产品矩阵 如图2.2公司的产品矩阵所示，公司将以智能手机为主营业务，包 含中低端手机Pop系列、中高端手机idol系列、高端手机Hero系列，2014 年，将会在中高端和中低端两条产品线共同发力，争取更大的突破。在非手机设备方面，平 板电脑，及以智能手环为代表的智能可穿戴 设备、由无线路由器和无线家庭网关为代表的智能接入设备，和相关智 能附件进入成长期，对主营业务形成有效补充。另外还将与TCL多媒体 合作推出高清视频通讯系统。 在非设备的应用与内容方面，公司将重点致力于家庭云和个人云的 服务端打造，专注无线传输、远程控制、信息存储安全等产品的开发和 布局，为用户享畅想云生活提供帮助。 2.1.3.2产品布局 公司以手机为核心主营业务，如图2.3公司的产品布局所示，功能 机在全球市场上处于领先地位，从2012年起随着公司的智能化转型，在 智能机方面的发展也逐步成熟，并取得了不错的成绩。与此同时，公司 已将产品线逐步扩充到智能连接终端、智能手机配件等非手机设备领域， 目前，已经有较为成熟的产品线和销售市场。除此之外，公司还将涉足 应用与服务等非设备领域，通过应用与服务的积极布局，在非设备的新 兴业务领域发力，丰富产品线，提升市场竞争力。 2.2通讯行业研发人员激励需求特点 2.2.1通讯技术行业整体研发水平剖析 2014年国内手机市场，第二季度开始联想、小米等手机的市场占有 率已经与三星相当，联想和小米都宣布自己是中国市场销量第一的手机 品牌。借助国内三大运营商4G制式这一契机，国产手机品牌推出的超低 端4G手机使得国产手机的销量大幅提升，来源工信部电信研究院发布的 数据显示，国产品牌手机占到了2014年手机市场总出货量的76.1%。在 海外，以华为、联想和TCL为主的国产手机凭借中低端手机的超高性价 比使得在亚非拉为主的海外市场销量保持持续增长。从手机销量来看， 国产手机品牌正一路高歌猛进;那如此高销量究竟有多少利润空间呢, 国产品牌手机的研发水平究竟怎么样, 首先我们来看一下权威的统计报告，从加拿大投资银行Canaccord Genuity的调查数据显示出2013年第三季度三星占了全球智能手机市场 利润的53%，苹果则占了全球智能手机市场利润的56%。国内的手机厂家 绝大多数处于薄利或者亏损状态，使得两家公司拿下了全行业109%的利 润。因此可以推出国内绝大部份手机品牌厂商利润非常微薄，依靠大出 货量来赚取利润，维持公司发展。 其次，从手机的核心零部件供应商来了解下国产品牌手机在上的竞 争优势。比如三星的CPU、存储芯片，触摸屏等核心手机元器件都能由自 己研发生产，使手机的整体生产运营能不受其它零部件供应商的价格， 产能所牵制，除了能保证产品大批量顺利出货外，三星还能更好的控制 产品的定价以及产品的利润，使得在新产品，新技术研发方面有持续的 投入，形成良性循环。目前国内手机研发生产厂家，比如手机的CPU芯 片，目前除了华为能开发自己的CPU芯片外，其它厂家，如联想，小米， 中兴，酷派，等都是依赖台湾，国外的手机芯片(联发科，高通，Marvell， 博通等)的供应。其它的核心元器件，如摄像头，触摸屏，存储芯片， 以及操作系统能应用在大规模量产机型上的，国内生产厂家也屈指可数。 由于核心元器件受到国外供应商的控制，产品的单价成本也居高不下， 进一步压缩了产品的利润空间。 此外，从手机的研发流程来看手机的研发现状。目前国内的手机研 发都是基于CPU的研发方案来完成后续手机产品的形成。可以说一款手 机的功能，产品特征都是CPU主芯片来决定的。CPU主芯片的供应商作为 手机产品应用解决方案的提供方，会提供给手机生产厂家参考版本(在 软件上提供底层代码，甚至软件只需完成其它元器件的驱动设计，在硬 件上提供产品原理图，在此基础上硬件工程师完成布板设计以及其它功 能调试等等)，主芯片供应商也会适时跟进协助厂家解决问题。这就如同 画家已经画出了大部框架，国内的手机生产厂家只是依葫芦画瓢，补充 完整罢了。而手机的最大的成本就来自于手机的CPU芯片，比如目前电 信业务业务线的厂商都采用的高通芯片，以TCL通讯为例，首先公司花 高价购买高通授权许可后才能采购到高通的CPU芯片，此后在以高通芯 片出货的终端产品，公司还要支持给高通每台10%专利费。这样提高了产 品的单价成本，产品利润进一步压缩，对上游供应商的依赖使公司在市 场环境中非常被动，不利于公司的长期发展。 由于大部份手机生产研发厂家缺乏核心技术，产品设计缺乏创新， 主要依赖低价策略吸引消费者。手机生产研发趋向于手机生产制造，要 获得长期的发展，扩大产品的利润空间，一是需要整合整个手机供应链， 使之不受其它供应商控制，同时推动国内关键元器件的研发水平，二是 在产品设计，用户体验设计，以及市场营销方面加强创新，吸引消费者 来提高产品利润率。 2.2.2通讯行业研发人员激励需求分析 2.2.2.1通过人员激励使其保持对研发工作的积极性 手机通信产品更新换代特别快，一款手机的研发周期，从最开始的 产品定义到产品量产平均只有短短半年时间，如果本公司的产品研发周 期超出竞争对手的时间，竞争对手的产品则会抢先上市，夺得市场先机; 那么新开发的产品就会失去最有利的上市时间，从而该手机项目失去相 应的市场份额而造成经济损失。不断压缩的产品研发周期，不仅考验着 研发人员的创新能力，同时也对研发人员的研发能力，研发水平以及工 作强度都有很大影响，因此研发人员不得不长时间加班，以及承受来自 市场部，公司管理层，以及客户要求的重重压力。长年累月的加班以及 高强度的工作压力，使原本高涨的工作热情逐渐消失殆尽，有些员工逐 渐转向在他们看来更有经济前途，自由时间更充裕的销售，采购类工作。 如何有效的激励员工使员工保持对研发工作的积极性，使有工作经验的 研发人员能保持对本行业的工作热情，减少研发人员流失是众多通信行 业一直在思考的问题。 2.2.2.2通过激励端正研发人员工作态度 由于手机通讯行业核心技术的欠缺，自主创新动力较弱，缺乏自主 知识产权使得我们国家每年要向通信标准制定组织，芯片厂商等支持几 十亿美金的专利费。通过对通讯行业研发人员激励的各项措施的实施来 培养研发人员脚踏实地的工作态度，使员工保持刻苦钻研的工作作风以 及对技术攻关坚持不懈的科研精神来推动我国核心技术研发实力的提 升，从面减少或不再受制于国外企业。与此同时，研发人员综合素质的 提高也能使我们国家能涌现更多的通讯行业研发人才，加大自主创新， 自主研发，使国家的科研实力增强，同时也是促进我们国家经济结构转 型的重要部份。 2.2.2.3激励需求来自于研发行业的特殊性 研发行业是属于知识密集型行业，从事知识密集型行业的员工相对 于非知识型员工相比，知识密集型员工在个人特质、心理需求、价值观 念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，比如，受过高等教育，掌握较 高的专业知识与技能、更加注重实现个人价值、具有很高的创造性与自 主性、个人渴望得到尊重，渴望工作成就得到认可，重视精神激励、强 烈的个性及对权势的蔑视，更高的职业选择权[13]。 由于我们国家知识密集型员工的激励理论与实践经验相对匮乏，从 而导致很多企业对知识型员工的激励效果与预期目标偏离较远，在激励 机制欠缺的情形下，很多研发型的员工不能沉下心来专心致志地做技术 研发，研发员工流失率较高，研发员工的年龄也偏向于40岁以下，因此 技术积累，技术沉淀非常薄弱。我们国家从事研发的企业应建立一套战 略性的薪酬激励体系，鼓励员工，激发研发员工的积极性和创造性，使 企业研发人员充分意识到自身的责任感以及对公司的归属感，从而更好 地为企业尽心尽力。 2.3 TCL公司现有研发人员激励制度 2.3.1公司的研发体系介绍 目前为止，公司拥有逾3,500名经验丰富、技术精湛的研发工程人员， 在全球拥有9大创新中心，分布于中国上海、宁波、成都、深圳、惠州和 北京，以及法国巴黎、意大利米兰、美国硅谷，公司自从1999年成立一 直发展到现在，期间通过收购阿尔卡特手机业务，使公司取得了GSM核心 技术专利权，在技术方面领先于国内同行。通过十多年研发团队不断地发 展，公司逐渐积累了一定的技术储备;是全球少数同时拥有2G、2.5G、 2.75G、3G和4G核心技术专利权的企业之一，并拥有优良的研发传统， 针对目前主要的通信技术标准，如GSM、GPRE、EDGE、CDMA、WCDMA、TD-SCDMA 和LTE，都能提供技术支持和解决方案。公司也将注重创新和产品的高质 量，未来将持续加强对3G、4G产品手机、数据卡及平板电脑产品的研发 力度。 以深圳研发中心为例，深圳研发中心有两大部门，WMD和SCD。WMD主 要针对于2G(低端功能机为主)，3G，4G手机的开发。SCD研发包括了HOME， MBB，以及平板类手机。其中HOME主要指机顶盒，外包类手机研发，MBB 包括的研发产品主要集中在上网卡，路由器等等。 WMD和SCD这两大部门分别设有项目管理部，软件部，硬件部以及测 试部。其中软件部设有软件驱动组，协议组，第三方应用组，底层代码分 析组等，硬件部下面分为PCB Layout组，射频组，基带组，测试部分为 手机测试部，场测组。 以下图2.4为深圳研发中心的组织架构示意图。 2.3.2研发人员的来源以及培养方式 2.3.2.1公司人才资源体系核心 人才是一个企业得以健康运行和发展壮大的根本保证，公司以集团 “鹰系工程”为依托，希望通过鹰系人才体系的构建，各层级交叉辅导， 加强管理者与员工之间的交流和互动，从而在共同学习和探讨中形成扎 实的知识体系和团结协同的工作能力。 公司的人才培养愿景是通过“三改造”、“两植入”、“一转化”来实 现人才体系的构建。 2.3.2.2招聘方式 校园招聘是公司每年人员招聘的重点项目。每年公司会根据部门的 用人需求(结合未来产品开发的项目，公司目前经营现状做人力资源需 求推算)去大学院校(985，211类本科院校)做校园招聘，但是在公司 目前人力资源架构中，研发人员大约只有30%来自校园招聘，60%来源于 社会招聘，另外10%来源于猎头公司推荐。 2.3.2.3培养方式 (1)“鹰系列”人才计划 目前，TCL集团通过“鹰系列”人才计划，保证优秀人才的引进和系 统化的培养，构筑TCL集团核心竞争力的关键基石。“鹰系列”人才培养 体系共分为雄鹰计划、精鹰工程、飞鹰计划、精鹰工程专业人才和雏鹰 工程五个部分，其中“雄鹰计划”培养对象为企业的决策层;“精鹰工程” 面向企业中层和高层后备人员;“飞鹰计划”面向专业技术人员和新任经 理;“雏鹰工程”则主要针对新入职大学生。 如下图2.6“鹰系工程”人才培养示意图所示: (2)校园招聘的培养方式 每年TCL都会在知名大学院校网罗技术研发类的优秀应届大学生， 为了保证优秀人才引进和系统化的培养，应届大学生在通过资格评审， 面试以及专业技术考试后，将加入“雏鹰工程”这一人才培养计划。该 计划将由企业量身定制个人发展计划，采取定向培养的方式，为每个人 配备项目导师，导师均由TCL集团“精鹰”担任。企业文化、职业人ABC、 专项训练等构成完善的培养计划，使员工能迅速了解TCL公司的企业文 化，并增强其归属感及责任感。 虽然大学招聘是每年公司招聘计划的重中之重，也是为了面向公司 未来发展一项战略举措，但是从实际执行结果来看，从大学招聘过来后 从事研发工作的员工流失率非常高，是公司人力，财力的一大损失。 (3)社会招聘的培养方式 为了使公司不断补充新鲜血液，以及弥补当前研发项目职位的空缺， 公司会不断的从人才市场引进研发员工，或者依靠猎头网罗到高端研发 人才。工作经验不太丰富的社招员工，在通过资格评审以及面试和技术 资格考试后，公司会进行企业文化培训，之后加入项目组进行产品研发， 或者由一名在公司工作经验丰富的员工进行引导，基本上是传统意义上 的传帮带的方式来培养。工作经验丰富的员工在熟悉公司的企业文化或 公司相关流程后，会带领一个研发小组进行产品技术攻关。 2.3.3研发人员管理工具 2.3.3.1 Manpower日常管理 为了能了解每位研发员工的工作内容，每个项目的开发时间，员工 的工作效率以及研发项目的人力成本，公司开发了manpower这一日常管 理工具，每一天结束后，每一位研发员工都需要登陆到manpower系统， 填写一天所参与的研发项目，每一个项目所花的时间，以及简单介绍研 发项目的工作内容。研发管理人员可能通过Manpower这一系统工具了解 到研发人员的工作内容，工作时间，加班时间，每个项目所花费的时间 以及有多少人参与某项目的研发。同时，公司的财务人员也可以通过这 一系统计算出每一个项目所花费的人力成本。 很显然，对于研发管理人员来说，Manpower系统工具可以对每位员 工，每个项目的基本情况有比较好的了解，但是manpower工具并不能完 全真实地反映每个员工，每个项目的状况，往往员工们在下班前填写时 会比较敷衍了事，或者员工没有真实地填写工具中的内容(研发项目， 工作时间等)。 2.3.3.2 E-PAS月度评估系统 E-PAS系统是月度绩效考核的重要依据。每位研发员工在月末时都 要求填写E-PAS，E-PAS有大两部份内容，第一部份是 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，下个月 需要完成的研发任务名称，任务内容，工作权重，完成时间点;另一部 份是指上个月末拟订的工作计划完成情况填写，每一个研发项目完成情 况，自评打分。这两部份内容研发员工填写完成并提交给上一级工作领 导，领导会根据实际情况对研发员工的工作计划进行审核，以及为员工 这个月的工作情况评分，然后提交给研发总监审核并评分。 E-PAS系统考核评分分为S，A，B，C，D四个等级。 2.3.3.3半年度绩效考核 半年度绩效考核结果将直接影响员工的年终奖和年中奖的发放系数。 考核内容包括三大部份: 第一部份为半年度KPI评估(工作计划中KPI完成情况)，占比重70%; 关键能力评估(包括专业能力，积极主动能力，团队合作能力，目标任务 达成能力，工作任务执行能力，各占比5%)占比重30%。 第二部份为下半年度工作计划以及职业生涯短期计划，长期计划。 第三部份为下半年度总的工作目标，个人KPI设定，关键任务点设定。 半年度绩效考核要由上一级部门领导签字确认，并与相应员工谈话， 了解其工作情况，工作难点。最后提交给研发总监确认。 每一部份的考核结果将直接影响员工的年中奖和年终奖的发放的系 数。 2.3.4现有薪酬体系与激励制度 2.3.4.1研发人员的薪酬体系 公司研发人员目前的薪酬体系由固定工资、浮动工资两部份组成。 固定工资包括:基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工 资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作 报酬。 浮动工资包括:考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有 项目津贴。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定 的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 如下图表2.2所示TCL公司薪酬结构表。 2.3.4.2现有研发人员的激励制度 (1)技术创新评比大赛 技术创新评比大赛每年年终时评比一次。公司设立技术创新评比委 员会，委员会的资格成员包括公司CEO，研发副总，研发总监，资深技术 带头人，资深项目经理等公司研发人员。首先技术创新评比大赛的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 会下达到公司所有研发人员;由项目经理牵头，收集研发项目的技术创 新案例文档，并详细描述技术创新产生的背景，产生的原理，技术攻关 的切入点，以及给项目，给公司所带来的积极影响。技术创新文档完成 后提交给委员会审核。 技术创新评比共有三轮，首先评比委员会对技术创新文档进行审核 筛选，审核通过的文档进入第二轮;第二轮由委员会成员与技术创新案 例的参与成员进行座谈，委员会成员会对技术创新小组的参与成员提出 各种问题，以便深刻了解技术创新的真实状况。最后技术创新评比委员 会经过讨论决定出获奖的技术创新案例(一等奖一名，二等奖两名，三 等奖三名)。获奖的技术创新小组将得到公司现金奖励并在年终大会时予 以表扬。 (2)股权激励 对一些技术研发员工在公司内工作时间比较长，技术经验过硬，在 公司的研发项目里任中坚力量的员工给予股权激励，使这些研发经验丰 富的老员工能为公司长期工作。 (3)技术创新专利申请 公司鼓励员工进行技术创新专利申请，技术创新专利申请成功后， 有利于员工的技术职级提升，从而直接影响到薪酬。 (4)培训激励 研发员工会受到研发部门组织的工作经验分享，技术攻关经验，研 发项目风险分析及预防小型培训会，以及来自于关键元器件供应商如高 通，MTK等组织的新品学习以及未来发展方向了解。研发部门的培训学时 及培训次数同时也是研发部门领导绩效考核的关键项目之一，但是公司 的培训激励系统构建不够完善，没有真正起到通过培训使研发人员得到 学习和成长的机会的作用。 总的来讲，公司研发人员激励制度与方法相对来说非常匮乏，没有 系统地，长远地构建研发人员的激励机制，对于目前公司的激励机制， 研发人员只是被动地参与，并没有积极地响应，研发人员无法从目前的 激励机制中激发出工作热情，更谈不上通过激励机制来增强其对工作的 热爱，以及对公司的忠诚和归属感。 2.4 TCL公司现有研发人员激励制度的问题与困境 2.4.1公司整体研发实力现状与问题 在2013年尽管亚洲和其它新兴市场面对持续的经济逆风，但TCL 手机在全球手机出货量仍然保持5%的年增长率,同时也得益于低端智能 手机和功能手机的产品组合在拉美和欧洲地区的出色表现，更推动了公 司整体出货量的增长。因此2013年TCL通讯的手机出货量再创历史新 高，全球销售量达5200万台，第四季度全球出货量的排名也升至全球第 五。尽管公司的产品在全球市场占有率越来越高，但是，我们依然要对 目前的产品体系有一个更加清晰客观的认识，否则在品牌，市场策略， 产品设计等等日新月异的今天，如果我们不能及时发现公司存在的某些 隐患，那么非常容易地就被竞争对手所超越，一不小心就被市场无情地 踢出门外。 首先，公司大量出货的产品主要来自于低端的智能机，利润非常薄， 资金占用成本高，风险较大，不具有竞争优势，如果产品在生产销售以 及售后过程中出现任何问题，那么该款产品很容易出现亏损，也影响到 公司的整体运营。 其次，产品的外观设计创新不足与功能应用的设计创新的落后。2013 年第一季度，苹果手机占据了全球手机行业57%的利润率，苹果手机精 致的加工工艺、操作系统的高安全性和运行的稳定流畅性使得苹果手机 一上市就供不应求，使得苹果手机在行业内一直保持高利润率。而公司 比如在操作系统方面基本依赖于Android的原生态系统。Android系统 最大的优势是开放代码源，但其核心技术和技术路线受到了谷歌公司的 严格控制，我国操作系统研发企业时刻面临谷歌的商业歧视，如延迟代 码共享时间，通过商业协议制约终端企业等。而在中国内地运作非常成 功的小米，其操作系统基于安桌操作系统的衍生系统，图标，用户界而 更好友好，深受年青用户消费者的热捧。公司的手机在外观创新以及功 能应用方面还亟待提高。 此外，公司产品的整体供应链，并不具有核心的竞争力，产品的核 心元器件如主芯片，内存，电池等都来自其它供应商，而操作系统来自 于谷歌的安桌操作系统;由于产品价格竞争激烈，如果产品依赖于上游 供应商，那么产品单价成本比较受上游供应商的牵制，从长远的发展来 讲，这样对公司经营不利，而且来自供应商严格的专利保护也不利于产 品长期的进步与更新。 公司目前研发人才的整体素质不高，同时研发员工也缺乏专业的技 能培养体系，加之研发人员工作时间长，研发任务压力大，整个研发体 系处于疲态，基本处于劳动强度大但研发成果不明显的低效状态，也导 致研发人才的流失日趋严重，不利于公司研发队伍的长远建设。 2.4.2研发人才激励制度缺陷 2.4.2.1研发体系缺乏宏观的规划使研发部门没有发展目标 TCL手机目标是到2015年成为国际真正的一线品牌，智能手机发货 量达5000-6000万台，进入全球前5名。但是针对研发体系并没有制定 可行性的宏观目标。研发体系的宏观目标至少应包括，未来研发体系应 完成的研发目标，研发成果，专利申请数量，以及与之相对应的研发人 员的配备(人员数量，经验值等)，研发人员培养体系的构建以及研发绩 效如何评估及考核等。这样才能使整个研发体系与公司的战略紧密结合， 并且为了公司的出货目标提供良好的后台技术支持的保障，从而进一步 提升产品的利润率，使公司长远的发展打下良好的技术实力基础。 2.4.2.2研发流程低效影响研发员工积极性 目前研发低效，研发员工已初显疲态，产品开发流程需要重新梳理， 使之与市场紧密配合，当市场上对产品有需求后，研发部门能快速地评 估并尽快的研发出产品，而不是被动地接受市场的指令，被不断的被要 求缩短研发周期，从而使得整个研发氛围很浮躁，更加急功进利，研发 成果只能满足短期内市场的要求，也使研发基础不够牢固，缺乏高瞻远 瞩的创新思维，研发局面非常被动，研发实力也比较薄弱，不能迅速地 解决产品开发过程中出现的问题，或者不能迅速响应市场对产品所要求 的某些创新功能应用的开发需求。从整个产品开发的流程来看，从核心 技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都要加强;因此面 对当前被动的研发局面，立即采取措施有效地改变已刻不容缓。 2.4.2.3基础研发投入不够无法端正研发人员工作态度 研发平台需要沉淀，不能只着眼于解决当前产品开发所面临的问题， 同样对基础研发(研发成果不能马上立竿见影，但是为以后的最终的产 品开发做好技术铺垫)也应得到同样重视，由其的在绩效考核方面，没 有马上出经济效益的基础研发部门应有一系列积极的绩效考核办法来鼓 励基础研发的员工。当市场上有产品的具体需求时，已经做好基础研发 的方案可以立即拿出来，使产品最终研发过程大大缩短。 研发人员技术的积累不是一朝一夕，需要塑造一个良好的研发员工 的工作环境和良好的工作氛围，在这种工作环境和工作氛围下，研发员 工有着脚踏实地的工作态度，以及积极进取不断探索的精神。 2.4.2.4目前的绩效考核激励措施滋长了官僚作风 公司目前的绩效考核缺乏有效的监管，公司领导更注重于有效地实 际开发成果，从而使公司的高层领导看到立即出现的经济效益。考核公 司中层和基层，高层领导不需要考核。这样做其实有损中、基层管理者 和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层 领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义[14]。许多企业把绩效考核 作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅 导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩 效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效 辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。 2.4.2.5职业晋升通道没有遵循规范阻碍研发员工成长 为了鼓励研发人员在技术开发方面往精深方向发展，通过建立以技 术职称管理、以能力体系为核心的人员评价体系，并且使个人的工作经 验，技术实力能得到认可，因此公司于2010年开始在公司内部推行职业 晋升通道。其中，首先得到推广的是研发类的职业晋升通道，该晋升通 道使研发人员能专业从事研发，技术开发工作，薪水、地位和身份随着 研发的经验而不断提升，如图所示研发类员工的职业晋升通道设计图， 总工程师在公司地位与公司副总裁相当，将与高级管理层共同参加会议， 决定企业的发展方向。 2.4.3现有激励制度对集团未来的影响 2.4.3.1影响公司的战略目标的顺利实现 (1)影响研发员工对公司的归属感 目前研发人才市场竞争也很激烈，当其它公司或者猎头公司来挖人 时，公司的研发员工往往抵不住诱惑。公司研发基础的薄弱，很大程度 上是由于研发人才培养机制的缺乏，以及对研发人员有效激励机制实施 的不足。当公司的产品需要转型，需要经验丰富的研发人才来开发有创 新性的技术和产品来实现公司的战略目标时，进展无疑相当的缓慢及迟 钝[15]。 (2)影响了产品开发经验的积累 当需要有突破性的产品面向市场时，产品开发任务显得格外沉重， 首先体现在公司经验丰富员工的匮乏，许多从大学招进来的“雏鹰”们， 工作一两年后的离职率相当高。缺乏有效的激励以及心理辅导与疏通是 主要原因。其次，研发员工感觉不受重视，只是工作岗位上的一颗螺丝 钉，只是被动地接受工作安排，不关心公司的发展和命运，自身的发展 目标没有与公司发展目标结合在一起。此外，由于缺乏对研发员工系统 地培养，研发基础也很薄弱，从而导致研发压力沉重，研发任务不能高 效迅速地完成。 (3)影响着研发人员的工作激情 市场上的产品不断地推陈出新，往往越有创新，越能贴进消费者需 求的产品往往能带来较高利润。而公司目前的研发人员状态只是被动地 响应市场的需求，往市场上推出的产品没有创新。研发人员应提高研发 创新激情，积极主动地探索需求，研发有创新，有突破的产品。 4.3.2影响公司研发员工对企业的忠诚度 2. (1)影响员工对企业的忠诚度 研发员工认为公司目前的绩效考核系统如manpower，E-PAS等是公 司用来管理他们的工具，而这些工具无疑造成了公司与员工双方彼此的 不信任。而绩效考核也不可避免造成了员工与公司的博弈，公司总是希 望目标越高越好，以充分挖掘员工的潜力，而员工则希望越低越好，这 样可以避免很多责任，同时还拿到奖励。这种不可调和的矛盾，使本该 在同一战线上的战友在目前的管理体制下演变成了无法调解的敌人。然 而公司总是强势的一方，最后员工往往被动地接受目标，逐渐员工们对 公司也不抱希望，往往出现“做一天和尚敲一天钟，只要不把我炒掉， 我完成我的任务就行了”或者，“不爽我就走人”这种消极心态。 (2)目前研发部门盛行的官僚作风影响员工工作积极性 在目前官僚作风影响下的绩效考核制度与急功近利的研发员工(上 至CEO，KPI指标)心态下，被动的接受来自市场提出的产品开发需求， 搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看 指标、用评价的目光审视部下。”昔日以工作目标为导向的想法，被迫转 变为以个人利益为导向。为了赚到更多的钱，员工就会动起“歪脑筋”， 诸如钻制度空子、与公司讨价还价、巴结讨好上级等，而上级手握重权， 只管结果、不问过程，无疑也助长了官僚主义的风气。勤奋认真但不擅 长与公司管理层汇报工作的员工不受公司重视，却面临强大的研发任务 压力;而工作态度轻浮，善长与领导打交道的员工却享受的公司的各项 优厚待遇，加薪，升职，奖金等。这些“不正之风”盛行，无法塑造良 好的研发氛围。 2.4.3.3使公司的研发实力不能有效的提升 (1)研发平台没有有效的积累 目前研发任务非常被动，不断接受来自市场部对产品研发的要求。 由于缺乏基础研发平台化管理，使研发任务使得研发经验不能有效的积 累;使得研发任务完成后马不停蹄地就切换到另一个新的研发任务。任 务是否能按时有效地完成很大程度上依赖于研发工程师们是否有足够的 研发经验，这样研发压力巨大且研发任务繁重。公司的研发管理层应从 改善研发流程设计上着手，使研发经验得到有效积累，新的开发任务建 立在研发经验基础之上，提高研发效率，从而快速响应市场的研发任务 需求。 (2)公司的研发体系缺乏标准化管理 知识管理、知识创新，是企业保持核心竞争力的重要手段，设计人 员、工艺人员的知识来源于长期工作实践的积累和经验的提炼，分别存 储在个人的头脑中和企业的一些技术手册和规范中。存在个人的头脑中 的知识和经验往往又是片面和不完整的。在这样的模式下，设计和工艺 的质量，极大的依赖个体和小组，结果是不稳定的，不可预知的，需要 进行多次的试错和反复，其结果是影响产品的生产周期，需要通过建立 产品设计知识库来实现设计知识的积累和重用。 在产品数字化设计的全生命周期中，标准化的数据接口和模块化的、 集成的平台非常重要。在此基础上，产品在其设计制造的流程中才能有 效实现数据的关联、共享，进而实现协同创新。 建立基于知识工程的产品研发创新平台，其目的是实现工程知识的 不断积累发展，实现基于知识工程技术的智能设计，减少设计工作的重 复和局限性，保证设计的可靠性并符合产品的质量要求，使设计人员专 注于设计的创新，提高核心研发能力。 (3)知识型员工缺乏知识创新精神 美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励 下了如下义:一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人 的激励。——它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种 动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强 的作用。 由于公司看重成功的研发成果，或者能马上能产生经济效益的研发 成果，在当前公司没有创新激励的环境下，员工缺乏创新冒险精神，害 怕承担责任，宁愿墨守成规也不愿意提出任何关于技术工作的改进或创 新方案。研发经验的积累需要研发队伍不断创新，不断摸索;因为研发 尝试的次数越多，所积累的“失败”数据就越多，下次获得成功的概率 也就越大。与此同时，企业更应该重视个体知识创新，创造个体与团队， 组织和跨组织交互的知识平台，促进产品开发过程中知识创新的产生。 越具有研发实力、具有创新精神的研发企业，越鼓励探索，允许技术失 败，使员工敢于承担技术风险，从而激发研发员工的研发激情。与此同 时，公司应提供相应的研发环境，相应的组织章程来管理与监督技术研 发，使得在良性的研发环境下，研发经验不断积累，最终不断地实现产品与技术的突破，从 市场上提供越来越有竞争力的产品，让竞争对手无 法超越。 公司需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员 工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的 氛围,由于东方的员工具有不确定规避性，高权力距离和低个人主义的特 征，创新更倾向于渐进式技术创新，因此营造良好的创新很重要;二 是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者;三 是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规 定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标;四是要求企业必须 组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术 的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道自己的工作行为的实际效 果，从而产生员工高效工作、高满足的结果。 第3章TCL公司研发人员激励制度改进方案 3.1公司战略与研发创新战略要求 3.1.1公司总体战略 在2014年3月公司的产品策略推介会上，公司公布了其三年规划， 目标是到2015年，成为国内的一线品牌。这是公司在征战海外多年后首 次宣称要在国内市场也成为重要品牌。公司的首席运营官并指出“TCL通 讯今年将重点在品牌塑造、产品设计、渠道建设等三个方面夯实基础并争 取取得局部突破。过去几年，公司虽然在海外运营商市场上销量巨大，是 二线品牌中的领头羊，并且在国内的上游元部件供应商中，享有很好的声 誉，但并没有将这一优势在国内同步实现，这与过往几年没有认真建设渠 道有很大的关系。因此，渠道建设成为取得市场成功的关键所在。” 公司向广大媒体宣布未来一年内将自己定位为“4G玩家”:以深刻的 消费者洞察能力、创新的产品研发设计能力与合作伙伴和用户一起玩转 4G;并宣布将在2014年针对中国移动推出20余款TD-LTE终端产品。 公司发布“4G玩家”战略，旨在发挥自身优势、把握市场机遇、联动资 源合作，快速跟进运营商4G产品规划节奏，推出手机、PAD、数据卡等多 形态4G终端产品，为用户提供最优秀的产品与服务，真正“玩转”4G时 代。 公司也将在云服务平台的建设、4G产品及服务的探索，将是公司工 作的重点。与此同时，公司将更加注重国内市场，并继续加强各方合作， 争取更大的市场占有率，借此让TCL集团的“智能+互联网”、“产品+服务” 的战略在消费端实现。 公司在推介会同时宣布，作为全球性的移动通信终端产品制造商，公 司将秉承“为顾客创造价值”的理念，汇聚全球资源、锐意创新，为顾客 提供更多更好的产品和服务，为用户带来更愉悦的智能互联生活体验。 3.1.2公司研发与创新战略要求 3.1.2.1全体研发员工深入了解公司战略目标 使全体研发员工深入了解学习公司的战略目标，将公司的战略目标 与个人工作目标结合起来，增强研发员工对公司战略目标的参与感以及 个人责任感。研发管理部门应结合公司的战略目标来制定研发部门工作 目标，包括研发突破成果，研发创新点达成，技术攻关项目完成数量等， 并将研发部门工作目标层层化解，从而贯彻到每一位员工的工作中。研 发部门管理层对研发任务设立时间点，在时间点内督促研发员工研发任 务的达成。与此同时，研发管理层应加强与公司管理层的沟通，及时汇 报研发创新成果，使公司管理层认识到研发部门对实现公司战略目标的 重要意义。 3.1.2.2在研发部门内部鼓励创新 创新，是研发员工成为高新技术人才应具备的基本素质之一，全体 研发员工首先应意识到创新对于个人经验积累以及提高公司核心竞争力 的重要意义。公司需要打破当前的研发管理策略，将产品创新，技术创 新作为主要突破点，使公司产品在市场上不再随波逐流。与此同时，公 司研发管理层应激发员工的创新激情，鼓励产品创新，技术创新，并且 制定一系列具体的形动方案(可以参考3.3章节)来推动创新。此外， 研发管理层也应通过实际工作来强调创新的重要性，比如在产品初步成 型阶段就应积极参与终端用户体验，并提出改善建议;研发员工在产品 研发过程中提出的创新想法以及产品改进建议时，研发管理层应予以重 视，并在实际工作中给予支持。 3.1.2.3加强创新研发成果绩效考核 公司在鼓励研发创新的同时，也要加强创新研发成果的绩效考核， 同时完善研发成果评估的考核机制。对于技术研发人员来说，技术的攻 关、技术创新、产品应用创新等等的实现，整个过程无疑是艰苦的，并 承担着巨大的精神压力。公司应有相应的考核机制对研发成果进行考核， 有一系列的奖励方案来表彰有实际意义的研发成果，从而充分凸显公司 对创新研发的重视。 3.1.2.4在公司内部塑造良好的创新研发氛围 首先应向公司所有员工贯彻提高自主创新能力是增强企业核心竞争 力、维系公司发展的关键。因此在公司范围内通过邮件，宣传栏，企业 报刊等来大力宣传自主创新意识，从而促成企业创新氛围的形成。同时 公司需要加强自主研发队伍的建设，着力培养和吸纳研发人才，特别要 重视技术牵头人、技术领军人才的发掘与培养。创新能力指标也应纳入 研发管理层的考核体系，要求定期输出研发创新成果，并将研发创新成 果，研发负责人通过宣传方式展现出来，以提高全体员工对研发创新的 积极性。 3.2研发人员激励制度改进原则与总体思路 3.2.1改进原则 3.2.1.1以促其成长和增强其成就感为原则 如同第2章，第2.2.2节中关于通讯行业研发人员创新激励需求分析 所提到的，研发人才在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式方面 具有知识型人物类似的特点。因此，研发人员相对于其它同事，他们比 一般人更加渴望得到同事，公司领导的认可，更加渴望完成工作所带来 的成就感，更注重“自我价值”的实现。因此精神激励比物质激励所起 到的效果更加明显，对于研发人员，应更注重于他们对工作成就的激励， 并且能提供一个值得他们信任，相对宽松的发展环境(比如工作认可、 工作挑战、工作成就、工作责任、工作自主，能力发挥和参与管理)以 及更多的工作能力实现的成长机会，公司可以参照以下表格所示的四种 知识型员工的激励因素来对研发员工进行相应激励[21]。 3.2.1.2目标导向原则 组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者 和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依 据。德鲁克说:“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个 人的工作。”研发人员作为知识型人物的典型代表，本身具有很高的创造 性和自主性，当组织目标成为个人工作目标时，研发人员将把工作目标 中的如技术难题攻关，研发项目完成等作为一个实现自我价值的方式， 甚至为了实现自我价值而废寝忘食地忘我工作。因此，跟据研发人员实 现个人成就感的动机而制定出可行性和具有挑战性的目标方案，并且在 目标方案不断实现的过程中，公司不断地鼓励来提供更多具有挑战的工 作内容，使研发人员的工作不断地获得认可，从而在完成工作时获得成 就感，使个人价值得到充分体现。 著名学者埃德温.A.洛克认为由工作意向所确定的目标能够成为激励 员工工作的重要手段。而目前公司正处在激烈竞争的环境中，应根据公 司的战略目标来确定研发人员的工作目标。公司的战略目标可以进行拆 分，在制定工作目标时，企业也要将组织目标与个人需求(满足研发人 员实现个人价值的动机)完美结合起来。 具体的执行办法如图所示: 3.2.1.3尊重员工思想为原则 在制定好的工作目标以及相应考核体系下，公司管理人员应对研发 人员实行比较宽容的管理方式，比如，允许研发员工犯错误，研发项目 往往不是一蹴而就就取得研发成果，往往需要不断地在失败中总结经验， 公司可以在一定范围内实行“风险共担，利益共享”的方法;此外，研 发员工在太严格的公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 下，将会挫败其工作积极性以及对公司 的信任，知识创新精神也在严格的管理制度下逐渐消失殆尽;因此公司 应尽量实现相对弹性的工作方式，对研发员工实行相对宽松的管理，在 不违背工作意志的前提下充分尊重其想法及意愿，鼓励为实现研发目标 而废寝忘食的工作精神;最后，研发员工所具有的典型的知识型人物特 点:强烈的个性以及对权势的不屑一顾。研发员工执着于对研发工作的 探索，而不愿意为世俗的人情事故而随波逐流，因此研发员工不会害怕 权威，来自公司的权势来推进研发员工工作往往不能产生控制力及约束 力。公司应针对研发员工的这一特点采取如，定期与员工进行沟通，开 展座谈会畅谈工作生活理想，了解其工作中的阻力，定期组织公司活动 等逐渐培养研发员工对公司的归属感及信任感，使研发员工更能积极地 给公司效力。 3.2.1.4实施全面薪酬的激励策略的原则 一份体现人才价值的公平、合理的报酬是吸引和留住知识型人才的 重要前提。新时期对知识型人才来说，薪酬的多少已成为体现他们贡献 大小和衡量其社会地位高低的重要量化标准，因此应该构筑较高的收入 基准。实施全面薪酬的激励应该做到以下几点:首先，建立过程奖酬机 制，因为知识型人才绩效存在评价时延，因此报酬激励应改变简单的事 后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、 事末、事后四个阶段设计奖酬机制;其次，知识型人才的薪酬还应分为 “外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化 的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种 奖励价值[22]。 3.2.1.5个体激励与集体激励相协调的原则 个体激励是对为组织内部做出贡献的个人进行的激励，具有针对性 强、目的明确、形式灵活、效果明显等优点，能较好地发挥激励的效应。 对于知识型人才来讲，个体激励固然重要;但是，由于每次激励的对象 少，效率较低，不容易形成竞争氛围，不利于实现激励的长期效果。勒 温的集体动力学认为:一个人在集体中的表现，受到集体规范、集体气 氛和结构的影响。因此，对知识型人才也要进行集体激励，特别是随着 信息产业的蓬勃发展，大量边缘学科、综合性学科和横断学科不断涌现， 现代科学成果更多地依赖群体和集团的智慧和力量。在这种情况下，更 应该在注重激励个人(绝不是忽视个人贡献)的同时重视集体激励。 3.2.2研发激励制度改进的目标 3.2.2.1提高研发人员对本职工作的积极性 由于研发员工的工作不易衡量，研发员工的工作任务繁重，且目前 公司的研发员工激励体制不够完善，使研发员工们觉得自己不受重视; 从而导致整个研发状态显得很疲惫，研发员工意志很消沉，对目前的工 作缺乏热情，对公司缺乏主人翁精神。研发激励制度改进的目标之一是 改变目前研发团队的气氛与环境，使研发员工从被动地接受工作指令到 积极地完成工作，并不断提出产品创新方案，使终端产品在市场上更有 竞争力。 3.2.2.2研发员工应得到公司上下的尊重 公司在过去几年销量节节攀升，依赖的是大出货量来降低运营成本， 低售价来占领市场。由于目前市场竞争激烈，一直依赖低端产品，低利 润率并非长久之计，而依赖产品创新，技术创新来增加产品出货量和提 高产品利润率是公司下一阶段急切任务。研发激励制度旨在使公司全体 成员意识到研发体系的完善，研发实力的增强对实现公司战略目标的重 要意义，以及通过激励制度使研发队伍的综合素质提高，使公司的产品 策略从过去单纯的依赖低售价、低利润、高出货量，高风险的产品架构 向技术创新、产品应用创新，以及强硬的研发实力，快速的市场响应度， 高利润的产品架构来转型。 3.2.2.3完善公司的研发体系 通过重新梳理研发流程，更加科学的绩效考核体系，以及规范研发 人员的培养策略，使公司的研发体系逐渐完善，研发人员的综合素质得 到提高，同时进一步减少研发员工的流失率。当公司制定战略目标来面 对日益复杂的产品市场形势时，研发体系的完善无疑能作为坚实的后盾， 可以不断为公司输出符合公司策略的产品。同时研发队伍人员素质的提 高可以为公司日后更加长远的发展打下良好的基础。 3.2.2.4增强公司员工对公司的凝聚力 通过对研发员工各项积极的激励，研发员工不再是被动地接受任务; 通过让研发员工积极参与各项技术研讨会，各类技术攻关培训，增强员 工对公司工作的参与感，使研发员工深刻体会到自身的工作与公司的发 展密切相关，从而提高其对工作的责任感与使命感。与此同时，研发员 工的积极性也可以为整个公司树立良好的工作气氛，提高全体员工的主 人翁意识，使全体员工为实现公司的战略目标而努力。 3.2.3总体思路 为了使研发人才激励制度的改革能落到实处，并使研发员工能切身 感觉到激励制度改革对自身的积极影响，公司在改革的具体层面除了遵 循改进原则以后还应有具体执行思路来保证此激励制度改革的实施能顺 利执行。 3.2.3.1人才引进创新方案的实施 作为一个以不断往市场上推出产品的科技型公司，产品研发的突出在 于所带来的核心技术优势让竞争对手短期内无法超越，并为公司未来发展 打好基础，因而研发人才的引进从一开始就是从公司的战略角度出发。公 司在研发人才引进方面应成立一套完善的人才引进和储备机制，可以从以 下几个方面出发: (1)人才引进方式多样化 联合高校，培训机构等进行专业技术型研发人才的合作培训，多元化 的人才引进模式为公司后续发展源源不断地提供人才保障[23]。 (2)引进海外人才 2004年公司收购法国阿尔卡特之后，公司的产品就开始向全世界布 局，因此，公司不应只着眼于本土研发人才的引进，公司也应积极地引进 海外优秀的高素质研发人才，使人才队伍不断完善，更加多元化。 (3)定期招聘 逐渐建立和完善人才引进和储备机制，定期通过各种招聘形式为企业 引进各种人才。 3.2.3.2研发人才的培养措施 在公司通过各种创新人才引进机制后，通过研发人才激励制度(下 一章节将描述研发人才激励制度改进内容)来保证研发人才培养措施落 实到位。逐渐形成完善的人才保障机制，降低公司的人才流失率，同时 也是公司重视研发人才的体现。 (1)加大研发人才的培养方面的投资力度 积极让员工参与课题研究与开发，与国内外研发中心开展合作等， 委派员工学习尖端技术专业知识等，高素质研发人才的培养直接影响到 公司科研能力的高低，也直接关系到公司在市场上的竞争力[23]。 (2)多元化的人才培养模式 公司应该对每个研发人员建立人才培养档案，首先要结合研发人员 个性化需求，如个人职业发展目标的期望，未来薪酬期望值，个人期望 在公司职业晋升通道中的位置等。并结合研发人员实际研发水平和具体 产品开发经验，个人性格特点进行科学分类，从而制定相应的人才培养 方案(如图3.2所示研发人才发展规划图)，以便于充分开发出研发人才的个人价值，公司 对于研发的重视应更测重于对于研发人才培养的重视。 (3)重视研发人才的培养意义 公司作为科技型的企业，研发能力便是企业在市场竞争中所依托的 竞争力，也是企业实力的直观体现。全公司上下应充分意识到人才对于 企业而言，是最宝贵的资源，也是企业在当前的经济时代下最为核心的 竞争力。 3.2.3.3重塑研发人才的工作成果考核，奖励以及激励制度 目前公司整体研发素质、研发水平不高，对于目前国内，国际的产 品形势来看，公司的产品并不具有核心竞争力，而造成这一状况很大因 素是缺乏一支高素质，高效的研发人员队伍和一套完善科学的激励机制。 (1)公司目前对研发人员的工作成果缺乏考核机制 在目前的激励机制下，难以调动研发人员的工作积极性。激励旨在 公司管理者和研发人员间的双向互动激励模式，其激励程序基本包括如 下依次进行的四方面内容的工作过程:?双向信息交流;?双方各自工 作行为和方式的选择;?工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于 双方，以随时修正各自的工作选择;?总结:比较及双向交流与反馈[24]。 (2)激励模式需以研发员工个人目标为前提 激励模式需以研发员工个人目标为前提，同时以公司的战略目标实 现为基础，否则就难以调动研发人员的主动性和创造性，企业也将逐渐 失去竞争力。因此，研发人员与企业两者之间利益关系的协调和目标的 一致，将成为激励机制的出发点。 (3)公司需要建立完善的激励机制 在激励机制下，对研发员工要采取合适的激励措施，除了直接激励 如物质激励，精神激励(目标激励，工作激励，参与激励，荣誉激励等)， 和情感激励外，还需要尽量保证激励的及时性、公平性、持续性和透明 性。以使研发员工与公司利益结为一体。鼓励研发员工为企业的技术开 发，技术攻关，技术创新等多做贡献。 3.3研发人员激励制度改进内容 3.3.1建立技术创新奖励制度 3.3.1.1意义及目的 技术创新奖励制度目的在于鼓励公司技术研发人员在完成企业的产 品计划的同时，通过技术创新使公司产品技术领先于同行，使产品在市 场上更有竞争力，并且为公司后续产品研发奠定良好的基础。同时使所 有员工明确产品和思维创新是研发工作目标，保证员工能在攻克技术难 题并且坚持不懈的状态下积极工作，以此促进员工的工作绩效改进和效 率的提升。 3.3.1.2实施办法 (1)建立科学的考核评价体系 建立科学的考核评价体系才是对研发人才进行激励的基础。对研发人 才的考核要公平、公开和着重于实际研发成果的原则。合理对研发人才 的研发成果进行评估，以此作为提高薪酬，人才晋升，物质奖励的依据。 研发人员考核应该以结果考核为主，兼顾行为考核(如表3.2研发人员 考核内容设计示意表所示)并且研发人员考核方式应包括多个方面如: 自我考核、同级考核、上级考核(包括项目组负责人，研发管理负责人 等)以全方面地客观评价研发员工的工作成果，与此同时，为了保证来 自多方面考核主体的科学性，需要根据各考核主体对于研发员工工作成 果的把握程度，工作内容及行为特征来确定各考核主体的侧重点及考核 权重，使研发员工的考核更民主，更科学与更客观。 (2)采取合适的激励方式进行奖励 对于技术创新取得突破的研发人员应采取合适的激励方式进行奖 励，可以采用物质激励或者精神激励，以及物质激励与精神激励相结合 的方式。在物质激励方面，通过目标管理方式将科技开发成果与产生的 经济利益直接联系起来，通过利益分配比例进行落实;.对科技攻关有贡 献的员工配股等充分调动研发员工的工作积极性。在精神激励方面，给 员工较大的发展空间，比如让工作热情高涨，喜欢挑战的员工担任相关 技术突破小组的组长，使员工在有压力的状态下增强员工的成就感。对 于积极探索的员工更多的培训学习的机会。 (3)制定有战略制胜点的技术创新策略 公司在制定产品开发策略时，对技术创新应有战略制胜点，使技术 创新能转化成符合公司产品战略的终端产品，在市场上有竞争力，其它 品牌很难超越。 3.3.1.3保障实施措施 加强公司管理层与研发员工的沟通，比如，邀请研发员工参与公司 产品制定的决策，增强员工的参与感;加强公司管理层与研发员工之间 的沟通与协调，以调动研发人员的上进心;增强科研员工的主人翁责任 感和事业心，把个人的目标与公司的目标结合在一起。 公司管理层应深入了解以技术创新来推动产品利润率提高的意识， 以加强管理层对研发的重视。与此同时研发人员的技术创新点应纳入公 司相关管理层的业绩考核范围。使公司管理层尽可能的创造机会以和提 供良好的环境促使研发人员进行技术创新。 一个技术创新的成功，单单依靠一个人的技术实力很难完成。由其 是目前的技术创新涉及到的技术范围很广，需要不同领域的同事一起合 作。这样要求研发团队具有合作共赢的合作理念。同时对于研发团队的 核心人物需要进行有效的沟通技巧，以及时间管理，问题解决的实用技 能培训。 3.3.2建立科学的人才选拔途径与激励路径 目前我们公司的研发人才的困境主要表现在两个方面，一方面是缺 乏具有高度创造性的研发人才以及在行业内的开创性的研发成果;另一 方面，公司目前整体研发人员技能素质偏低，面对产品开发过程出现的 技术难题需要耗费大量的人力和时间。这两个方面的不足是我司的研发 水平停滞不前的主要原因，因此丰富科技人才选拔与激励路径将对我司 有着战略性的影响。 3.3.2.1公司目前人才选拔的局限性 目前我司的产品研发主要集中在两大部份，软件研发和硬件研发。 如果依靠产品核心竞争力的加强来使公司得到快速稳定地发展,那这两 方面的人才还不够,还需要更多技术创新的人才,如来自创新应用开发, 云端应用,产品设计创新等领域在公司不断涌现。与此同时，公司应制 定合理的人才选拔策略，使研发人才无论是技术实战方面还是技术创新 方面都能不断地涌现，使研发队伍能健康稳定的发展。 3.3.2.2一名合格研发人才所具备的基本素质 (1)性格要沉稳，工作态度要严谨 无论是平常的产品开发还是技术攻关，都需要研发工程师非常枯燥地 面对代码和测试仪器不断地调试。面对任何技术问题都本着务实严谨地态 度去解决。 (2)要有团队精神 任何一个产品开发的项目都不可能一个人完成，靠的是团体的智慧和 合作。 (3)具有良好的沟通能力 能非常清晰明了地与团队进行沟通协调，了解自己以及团队的工作意 义。 (4)良好的执行力和责任心 能在规定地时间内完成自己的工作任务。并对自己的工作负责。 3.3.2.3丰富人才选拔途径 (1)外部技术人才引进 外部人才引进可以解决人才短缺的问题，速度快，效率高，并且可以 带来新的思想，技术和信息，为部门带来新鲜血液。外部技术人才引进方 式有以下几种方式: 现场招聘，比如在深圳每季度都有一次IT行业的招聘会，对应聘人 员有一定的素质要求，针对性比较强，比较容易找到专业对口，有工作经 验的技术人员。 公司员工推荐方式引入外部技术人才，这样的技术人才往往有一定工 作经验，并且有良好的职业操守，相对来说这样的技术人才往往稳定性较 高。 以参加行业研讨会或专业讲座来认识高级技术人才，并引荐到公司。 这样的高级研发人才往往有相当丰富的工作经验，是行业内的资深专家， 并且对行业的发展有一定的认识，引入公司能使产品开发，技术提升以及 研发管理方面更有效率。 猎头推荐，猎头公司手头上往往有现成的相关行业技术人才的资料， 并且通过素质考核、业绩核定、专家鉴定、电脑测评等多种手段进行人才 背景调查,由其在短时间内，用人比较着急的情况下，猎头推荐的人才往 往能救燃眉之急。 (2)内部选拔 目前人才市场上高素质，经验丰富的研发员工往往是稀缺资源，比 较难招聘成功，一是薪资要求过高，二是对工作环境，员工福利方面有 更多要求。因此公司应更着重于加强内部员工的选拔制,同时使企业的员 工提供了在企业内部成长的机会，有利于提高士气，稳定队伍。 首先，公司应对研发员工建立人才储备库。在研发员工入职开始时 进行专业的测评，以了解每个新进研发员工的特长和职业倾向。与此同 时，员工的性格特点，工作经历，教育背景，工作业绩，技能专长等方 面都有详细的描述。研发员工入职后，公司也应定期对研发员工进行测 评，以了解公司当前研发人力资源现状。公司最好采用专业的人力资源 测试工具，或者邀请公司的技术精英，人力资源测评专员对研发员工的 工作能力进行公平，公正的测评，使公司的人才储备库信息更加准确， 也使公司管理层对公司的研发管理水平有更清晰的认识[25]。 其次，通过制定有挑战的工作任务对研发员工进行磨砺，使研发员 工全员综合素质提到提升;有挑战性的工作任务也可以挖掘到更加有潜 力的研发员工，如对工作更专注，更积极努力，更有团队精神的研发员 工。这样的研发员工应赋予更多的责任，给予他们更大的发挥空间，使 公司与这些员工形成良好的合作伙伴关系，员工能够为公司提供更多的 支持与动力，公司的壮大也为他们提供了更大的发展平台，这样，双方 共同进步，才能推动公司的持续运营26。 另外，公司的内部选拔要本着公平公正的原则，公司应建立及逐渐 完善研发内部人才选拔标准，按照研发工作业绩，工作经验，团队合作 能力等对内部员工进行考核，并且整个考核过程监督者要有一定的独立 身份按既定的监督程序进行监督，从而保证人才选拔的公正，合法，客 观性。 最后，公司良好的团队氛围、人性化的管理、内部培训、同时公司 优厚的薪酬、福利政策向重要的技术人才岗位倾斜等来吸引研发员工在 公司内不断提升自身的综合素质及研发水平，有利于更多研发人才在公 司不断涌现[26]。 3.3.3改进现有研发人员培养制度 公司长期以来的低端产品定位，使得公司在核心技术方面投入不足， 以至于整个研发体系，研发模式都处在相对落后的状态，与此同时严重 阻碍了研发人才的成长。未来公司要不断推出高附加值的终端产品以提 升公司产品的利润率及核心竞争力，就需要不断培养出一流的研发人才， 而目前，公司应立即改进当前的人才培养策略。 3.3.3.1改进当前公司研发人才架构 根据发达国家研发人才架构框架来看，公司的研发人才架构应成为 一个“金字塔”型，如图所示: 而目前公司的现状是，研发队伍中绝大部份是中级研发工程师(位 于金字塔中层，从国内知名院校毕业的学生，以及从社会招募有经验的 工程师)，而底层实战型程序员却很少(主要集中在软件测试或硬件测 试)，至于高精尖端的研发人才(熟悉产品开发架构，能带领团队解决攻 克研发难题)就非常稀少。因此，需要在实际研发工作中通过科学的研 发人才培养方式将人才组成部份引领到合适的轨道上来[27]。 公司首先要培养高精尖端的研发人才，通过改变当前的研发模式， 使有经验的研发人才从繁杂，简单的工作中解脱出来，建立起团队研发 模式，使经验丰富的研发人才承担研发任务设计工作，中级研发工程师 承担研发设计实现小组带头人或者重要技术开发工作，大量的普通研发 人员承担代码开发，软件测试等工作，这样使有经验的研发人员在设计 中精益求精，充分考虑设计实现过程中的风险，一方面保障任务设计的 工作质量，另一方面使经验丰富的研发员工不断提高产品开发的设计能 力，从而逐渐培养成高精尖的研发人才。与此同时，通过开发任务设计+ 设计实现这种模式可以使公司摆脱当前低效的研发模式，逐渐将人才架 构引领到合适的轨道上来。 3.3.3.2建立并完善培训体系以提升员工研发专业技能 当新进员工进行完职业测评，并确定以后的发展路线为研发员工以 后，公司研发人员应通过培训后逐渐成为新产品的创造者、变革的推动 者和领导的业务伙伴，抢占科研制高点从而推动公司科技创新的发展。 公司可以通过导师制、内部讲师制度和知识库建设三种途径来完善 公司的研发培训体系，三种途径如以下表格所描述。 3.3.3.3明确人才培养标准和目标 研发人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只 有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。通过对研发人员任职资格 管理体系的建设(第四章将重点描述)来明确每个研发人员层级的标准， 有助于员工树立职业发展目标。在具体工作执行中制定工作计划，设定 工作目标。根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作 计划，明确各项工作任务要求和改进方向;通过对研发工作任务以及研 发工作目标的分解来制定研发个人的工作计划，工作计划制定要符合 SMART原则并深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的 监控点及防范措施。 3.3.4全面完善公司研发人员激励制度 3.3.4.1意义及目的 在建立技术创新奖励制度、建立科学的人才选拔途径与激励路径和 改进现有的研发人员培养制度以后，公司需要全面完善，理顺研发人员 的激励制度，使每个研发员工，研发管理层都深刻意识到研发工作对于 个人发展，自身利益以及公司发展的现实意义。 3.3.4.2具体措施 根据不同的研发员工制定不同的研发激励措施，可以根据图2.7职 业晋升通道示意图所示意的，不同的研发人才在不同的人才发展阶段有 不同的激励需求，从而相应地制定不同的研发激励政策，使研发员工在 激励政策的鼓舞下，不断提高自身研发水平，同时也促进公司整体研发 水平的提高。 (1)基层研发员工激励方案 基层研发员工(在公司里研发员工职业晋升通道中所对应的助理工 程师和工程师)往往工作经验较少，这类员工在正常情况下会表现出较 强的求知欲和虚心好学的工作态度，他们期望在一段时间内能积累更多 的工作经验，在未来能有比较好的发展空间;而如果在现实的工作环境 中达不到自身较理想的状态时，这类员工的流失率也较高。 针对基层研发员工的激励方案，需要与研发员工一起制定相应的研 发人才发展规划方案，可以参考图3.2研发人才发展规划图所示，使基 层研发员工明确自身的发展目标，并且清楚在公司的人才培养环境下， 自身发展与公司发展息息相关。与此同时，需要加强基层研发员工的各 类技术知识培训，使其技术知识不断充盈，培训激励可以参阅3.4研发 培训体系建设示意表，导师制可以让有经验的研发工程师加强后备基层 员工的培养，增强其技术积累经验。 (2)中层研发员工激励方案 中层研发员工(在公司里研发员工职业晋升通道中所对应的副主任 工程师和主任工程师)在公司里这类员工往往表现得比较迷茫，觉得自 己是被动地接受公司的安排，在不停地完成各类研发任务;对于公司没 有归属感，也认为自身工作经验比较丰富，如果有更好的工作机会，他 们会选择离职。 中层研发员工除了要制定较高的薪酬标准(相对于业界的薪酬标准 来讲)以外，在激励方面更应侧重于精神激励，比如荣誉激励，对于研 发项目、技术攻关有贡献的研发员工每季度或每年度评出季度之星，优 秀研发人员，突出贡献者等等，在公司内部广泛宣传;或者安排出国参 加技术研讨会，业界知名电子展会，项目技术考察等各种精神激励，使 中层研发员工更加愿意为公司效力。同时也应加强中层研发员工对公司 的归属感，比如安排周末家属亲子活动，周末户外旅游等;让员工及家 属深刻意识到公司对他们的重视。 (3)高层研发员工激励方案 高层研发员工(在公司里研发员工职业晋升通道中所对应的是总工 程师和副总工程师)在目前公司里的此类人员很少，在公司内呆的年限 比较长，对通讯类产品开发经验比较丰富，但是需要进一步提高技术攻 关水平，使其成为行业内的翘楚。目前公司内的高层研发员工的物质与 精神激励措施也非常欠缺，需要在战略层面加强高层研发员工的激励。 高层研发员工的培养方向应该是与公司的高级管理层看齐，参与公 司的战略决策会议，为公司的研发方向提出建设性的提议。在员工激励 方面，可以采取多种形式，比如对于公司研发突破方面有重要贡献的员 工根据贡献大小采取年薪制;或者采取股权激励，使研发员工觉得自身 的发展与公司发展息息相关。与此同时，通过相应激励来加强高层研发 员工的研发水平，使其成为研发狂人;在技术攻关方面锲而不舍，其研 发技术水平在行业内有一定威望。 不同的研发人员应制定不同的人员激励方案，在物质激励或者精神 激励方面采取不同的激励形式，或者多种激励方案同时进行，具体可以 参照表3.4研发人员激励方案示意表;其目的是突破目前研发瓶颈，改 善目前研发部门管理弊端，从而进一步提高研发人员工作积极性。 第4章TCL公司研发人员激励制度实施方案 4.1实施途径 4.1.1产品生命周期流程管理 自从2004年公司收购法国的阿尔卡特通讯手机业务，公司便沿袭了 阿尔卡特的研发流程，期间与公司的自有的研发体系不断地契合，研发 流程也经过了不断地简化;此研发流程可以最大限度的减少风险，并且 能很好控制项目的质量，有效保证项目的完成时间，使整个产品研发过 程规范且井然有序。但是由于产品市场环境变化较快，例如由于芯片厂 商产品更新速度快，使研发人员只能被动地根据产品定义，成本，产品 稳定性方面等综合考量下选择芯片后马不停蹄地开发产品。由于产品市 场竞争激烈，往往在四，五个月就要一款产品出来，在很快地开发完一 款产品后，又接着开发另一款产品，日复一日，研发工作变得枯燥乏味， 工作强度大且没有太多技术积累的基础。研发工程师在公司努力奋斗一 段时间后会觉得自身技术水平没有提高，工作又非常辛苦而使研发工程 师的流失率不断增加。下面四种方案以及通过图表来展示如何通过研发 段产品生命周期流程管理的改善来使部门的效率，人员稳定性以及研发 积累方面得到改进。 4.1.1.1对芯片方案做前期预研 因为多款产品是基于同一款芯片方案，那么首先对这款芯片做预研， 为了节约预研时间，跟芯片厂商建立深层的战略合作伙伴关系，比如积 极参与CPU战略研讨，了解其未来两三年内的芯片方案厂商roadmap(未 来产品规划图，并与之反馈目前终端市场产品需求的导向，通过供需双 方的沟通交流也促使我司研发的产品也更有前瞻性。 4.1.1.2成立预研部来构建研发平台管理 预研部可以有这样的解释:不需要正式开发产品，拿到芯片方案后 做预研，可以深层次地了解产品开发时遇到的或可能遇到的软件，硬件 问题并设计出解决方案，并能提前预估应用到后续产品开发可能出现的 风险，并采取措施将风险消灭在萌芽状态。预研部成立的意义在于当 产品正式立项后，由于产品方案已经经过预研部的研发，因此，开发阻 力较小，可以尽可能地缩短产品开发时间，有效地节约开发成本，并且 可以保证多款产品(不同的通信制式，不同的产品设计方案，如同一手 机芯片可以开发WCDMA版本，TD版本，联通4G，移动4G，或者国外不同 的频段)在同一时间上市。 4.1.1.3为后续深入研发做铺垫 公司在2013年收购了台湾的通力电子，该公司是多媒体芯片方面知 名的厂商，未来我司的长期目标是能整合整个产品供应链，核心元器件 如CPU能自己开发。但在短时间内我们公司只能依靠现在有的芯片供应 商获取产品开发方案。如果成立预研部那么我司能通过现在产品预研来 增强工程师在芯片研发方面的研发实力，为未来芯片开发作好人才储备， 以提高公司整体的核心竞争力。 4.1.1.4提高研发效率 预研部的工作可以不限于CPU芯片的预研，任何新技术，产品新功 能，可以预估其对未来产品有突破性的影响，都可以做预研，这样一旦 产品立项后，这些新技术，新功能可以马上集成到产品，大大提高了产 品研发的效率。 4.1.2强化研发绩效管理途径 4.1.2.1强化研发绩效管理途径目的 强化研发绩效管理途径目的是确保研发工程师的工作绩效能做到公 平公正，从而减少研发部门的官僚作风，由于研发人工程师作本身的独 特性以及工作成果不易衡量，难以提炼直观量化的数字性指标，导致了 研发绩效指标提取困难。如果有过多的主观化指标，又容易引起开发人 员的不公平感，使研发绩效管理难以有效推行。因此，研发绩效指标的 科学设计是研发绩效推行的关键点。 4.1.2.2具体途径 4.1.2.2具体途径 制定可行性的KPI考核，“当我们知道目标时，目标管理是有效的; 不幸的是我们很少知道目标。”,,彼德?杜拉克。研发工程师要清楚自 己的工作内容，工作目标，以及工作目标的达成情况。因此通过对研发工 程师拟订KPI指标，可以比较全面地反映研发工程师的真实工作绩效情况 KPI(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标 KPI指标必须符合SMART原则，也就是具体的，可衡量的，可实现的， 具有挑战性的，有时间限制的(Specific，measurable，achievable， risk moderate，time,bound)。除了KPI以外，工程师的工作态度如， 团队合作能力，沟通协调能力等关于工作态度等也应纳入考核内容。 研发管理层可以基于公司实际管理需要，灵活确定每个项目的绩效 KPI指标，从而可以从财务、内部运作、顾客、组成成长等方面反映项目 真实绩效情况。 KPI的绩效诊断，要确保组织绩效评价结果按比例划分，避免平均主 义，激活组织活力，使研发工程师具有竞争意识。 4.1.2.3现有研发绩效管理工具的改进 公司目前的E-PAS系统(见2.3.2章节)虽然能够很清晰地反馈出 员工的工作内容以及工作完成情况，并有相应的奖惩方案，但是有如下 几点不足需要进一步将E-PAS系统完善。 (1)缺乏基层对研发管理层的考核 一个基层员工工作的好坏完全由部门领导喜好决定，这在一定程度 上助长官僚主义作风。一些工作踏实勤奋但是不擅长与领导沟通的员工 可能会被部门领导认为工作能力存在问题，而一些工作态度不好但是擅 长汇报工作会被部门领导认为技术实力很不错。因此，EPAS的设计也应 包括基层工程师对对公司研发管理层的考核方案，其中包括管理层的领 导力，技术实力，责任心以及沟通协调能力等。 (2)目前我司的研发体系是矩阵型结构 如图所示，当一个项目立项时，指定的项目经理与职能部门经理协 商后，各职能部门抽出人力成立项目组;项目组成员的工作绩效，如工 作完成状况，工作态度等，项目经理参与度更高。而目前的EPAS系统， 针对研发工程师的考核只有部门经理，而没有项目经理的考核权限。研 发工程师作为项目组成员，其工作绩效的评定项目经理也应参与进来。 因此目前EPAS的绩效考核流程需要相应改变，可以在进行EPAS的考核 流程前，项目经理考核先项目组成员，然后提交给部门经理，部门经理 再按照现有的EPAS流程对工程师进行考核。这样绩效考核的设计对于项 目组成员来讲更加公平公正。 (3)对优秀项目和技术创新亮点等没有相应的表彰方案 公司一年一度的优秀项目评选，往往集中在出货量大，或者旗舰机 型的项目，而产品创新，技术创新等相应表彰方案很少。为了能激发研 发工程师的研发热情，鼓励研究员工不受限于目前的研发工作，同时也 关注同行或者整个产业的发展，从而提出来有效的产品创新或技术创新 方案，而不是被动地接受项目组或职能部门的工作安排。当研发员工提 出的创新方案能为公司带来成效，如终端产品更有市场号召力，研发效 率提高，以及研发技术突破等等;公司应成立考核小组并设计出考核方 案并拔出专项资金用于此方面的奖励，以激发研发员工的创新热情。与 此同时，项目组在开发产品过程中，是否有产品创新点或技术创新点， 也应纳入优秀项目经理的考核项。 4.1.3优化研发战略管理 4.1.3.1利用TCL集团优势进行有效的资源整合 TCL集团成立于1981年，旗下有四家上市公司，分别是TCL集团， TCL多媒体，TCL通讯和通力电子。TCL集团的主要业务集中在消费类电 子，彩电，手机终端以及冰洗是其主要业务组成部份。TCL手机终端可以 借助于TCL集团消费类电子的整体研发优势，通过价值链上跨行业的合 作，将产品或内容服务进行整合，使其产生一个新的产品或卖点，提供 给终端消费者;或者借助于TCL彩电目前强大的客户群体(TCL彩电在 2013年出货量已居全球第三)，将客户资源最大化共享。比如，TCL于2013 年9月3日，与中国视频行业领导品牌百度爱奇艺，发布了跨界合作产 品TCL爱奇艺电视TV+。使得TCL彩电实现了电视直播频道与互联网视频 的全无缝切换设计。TCL手机也可以利用TCL集团的这一优势，将爱奇艺 的客户端融入手机应用，使得TCL手机，彩电这一利益得到共享。由于 都在同一个集团，跨行业合作相对来说冲突较少，并且面对的是较为类 似的消费类群体，成功机率较高，因此在未来的产品研发战略中，手机 终端未来战略规划的其中一部份应与集团进行深度合作，将利益最大化。 4.1.3.2加强以市场为导向的研发管理 公司一款旗舰机型从产品概念到项目量产，研发成本将近一千万，产 品研发本身就是一个高风险，高投入的工作，如果产品量产后在市场上 得不到经济回报，无疑将对公司运营带来巨大影响。比如，曾经纵横通 信行业的手机品牌诺基亚，当其它品牌在功能机往智能机快速转型的过 程中，放慢了脚步，使得市场份额逐渐缩减。为了使公司产品能快速转 型，并且促使研发部门积极地探寻市场的发展动机，紧跟市场主流，并 提出技术创新方案;公司管理层应加强相应机制，促使研发人员参与顾 客沟通，探寻终端消费者喜好，关注客户需求的细节;由其是在产品开 发前期，市场部门人员和研发技术人员都应积极参与产品的定义，使得 研发成果能在产品量产后得到消费者的认可，提高了公司的市场敏感度 以及面对市场的快速响应能力，为公司创造更多的效益。 4.1.3.3成立技术创新兴趣小组 明确划分价值创造、强调产品作为价值创造的关键资源、把顾客偏 好当作动态和潜在的、意识到顾客需求的异质性，并因此而导致的决策 异质性、企业异质性产生影响，最终创造价值。为了鼓励员工接受新 技术，新产品的意识，同时培养研发工程师的创新能力，在公司内部应 鼓励员工成立各项技术创新兴趣小组，并定时进行技术创新论坛，和技 术创新设计大赛等。兴趣小组的主题可以是未来产品的某项功能应用， 或者某项技术革新;小组成员为了获取更多的与主题相关的信息，应鼓 励其积极参加社会上关于此类主题的会议或论坛等，同时也鼓励员工在 公司的期刊上发表该主题的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 ，踊跃探讨此类产品的开发前景等，在 公司内形成一种勇于接受新理念，新产品的意识。比如穿戴式设备兴趣 小组，小组组长发布成立公告，可以就穿戴式设备的创新点，未来发展 趋势等，并且设计小组规划，描述产品的特点，研发难点，以及穿戴式 产品未来应用需求;待小组成立后，给小组成员分配相关任务，对工作 成果有相应表彰方案。小组开展的方式可以多样化，比座谈会，茶话会， 小组成员也可以定期组织活动，进一步推动兴趣小组的开展。公司的管 理层应积极推动各兴趣小组的开展，制定出成立兴趣小组流程，并拔出 相应活动经费;开展兴趣小组的技术革新，创新点竞赛等。如果兴趣小 组的课题应用到终端产品中，提出表彰奖励方案。 4.2实施保障条件 4.2.1公司财政投入的支持 以提高公司研发的技术实力来提高公司核心竞争力，离不开公司财 政投入的支持。公司一系列关于提升研发实力的政策实施，财务投入势 必向研发倾斜。而研发成本占用资金较大，资金回转时间较长。在针对 一系列关于公司研发人员激励制度改进方案后，打破了原有的公司研发 的财政投入模式，研发费用也会随研发投入的加大而水涨船高。因此需 要与公司的相关管理层，财务部门沟通协调，以支持研发改进方案的良 好开展。 4.2.1.1合理地选择研发项目 加大研发投入并不意味着没有目标，没有方向性地开展研发项目。华 为创始人任正非指出，公司将不会盲目创新。他说:“我们只允许员工在 主航道上发挥主观能动性与创造性。未来将围绕SoftCOM网络架构进行 投资，构筑面向未来的领先和竞争力，为客户创造长期价值。”公司在 前期市场需求调研时，需要加强工程师和营销人员之间的前期研发协作， 当研发的项目确定时，研发管理层应与公司管理层，公司财务沟通并且 阐述研发项目以后的具体产品形态和应用背景，以及对终端市场的影响 力和经济效益进行深度分析等等，从而使公司的高管能更好地决定为研 发项目提供资金支持。 4.2.1.2成立预研部控制项目风险 成立预研部对未来项目进行前期研发(项目软硬件架构设计，并进 行验证来确认未来项目实施的可能性)来防范未来项目资金投入，项目 延期的风险;但在短期内预研部看不到经济效益，而且预研部的项目不 一定总是成功，但是可以预见一个不成功的项目从而阻止项目立项。因 此研发管理层应与公司管理层，公司财务进行沟通，表明早期的研发所 能解决的问题和减少的风险有利于后续正式产品开发，节约开发成本和 开发时间，并且抢先占领市场的利润就能够弥补前期预研的投入。 以下是成立预研部研发财政投入的区别对比: 其次，根据市场人员，产品经理对未来市场的基本预测，早早地开 始新技术或产品预研，使得后期新产品，新技术在市场上参先发制人的 优势为公司带来的高额回报，可以补偿研发项目的前期投入。此外，预 研部的成功实施也意味着公司技术实力的提升，并且使公司有技术实力 整合整个产品供应链，提高整体的风险防御能力。 4.2.1.3积极响应政府部门关于对企业研发项目的支持 每年，政府都会根据公司申请的专利数，研发创新项目，科技攻关 成果等进行财政拔款或者减少税收等优惠政策来扶助国内企业，使其增 强技术自主创新能力，提高国内企业在国际市场的技术竞争力，并加速 我们国家产业结构的调整和升级。公司应积极响应政府对于研发型企业 这一利好政策，并且采取鼓励措施使研发工程师们积极申请专利，积极 参加公司，政府，企业间，社会组织等组织的各类技术创新大赛，踊跃 的申请各项技术支持资金，这样在一定程度上减轻了公司对研发投入的 压力，同时也提高了研发工程们工作的积极性以及对新技术，新产品的 创新热情。 4.2.1.4做好成本预算，严格控制研发成本支出 当新的预研项目成立，或新技术项目成立时，首先应与财务部沟通 做好成本预算，其次与市场部沟通对后续产品的经济效益做好预估，(应 列入研发流程两个执行任务点中)，而不是盲目地开发产品以及为了项目 的成功而盲目地进行研发投入。 (1)进度控制 大部份项目费用超过预算与项目无法按时交付有关，项目无法按时 交付导致人员费用，项目开发等一系列费用等增加。因此，在项目立项 前要组织项目组相关负责人充分地进行风险评估，将风险消灭在萌芽状 态。 (2)开发人员成本控制 有经验的研发人员往往薪水较高，因此在做项目研发人员规划时，应 将技术攻关，研发方案设计等交给有经验的员工，而将文档管理，项目 测试，程序界面处理等交给初级研发人员，同时培养初级研发人员细致， 严谨的工作态度。 (3)提高工作效率 项目开始时与各职能小组组长开协调大会，与组长们一起商讨项目 架构以及实施方案;当研发遇到瓶颈时，应及时通知相关管理人员，并 组织其它有经验的工程师一起分析，协助科技攻关，以避免造成时间， 人力的浪费。 (4)其它费用控制 比如参加技术研讨会，与其它技术分包公司合作费用支出等，都应 在项目费用预算之内。 4.2.2创新型科技人才管理机制的改进 技术，产品创新是科技型企业进步的前提，也是面对激烈竞争的环 境下高企业核心竞争力的法宝之一;因此企业要有更大的发展，就需要 不断激发研发员工的创新积极性，同时公司管理者制定相关政策推动创 新。 4.2.2.1创新型科技人才的含义 所谓创新型科技人才，首先要有深厚而扎实的基础知识，精通本专 业的最新科学成就和发展趋势，并且还要了解相邻学科及必要的横向学 科知识，这是在科技竞争日趋激烈的情况下做出创新贡献的基本条件。 第二，创新型科技人才要有极为敏锐的观察力，能够从本源上发现重大 问题，准确把握科技发展趋势，及时发现他人没有发现的东西。第三， 创新型科技人才要具有严谨的科学思维能力和对事物做出系统、综合分 析与准确判断的能力。第四，创新型科技人才要具有敢于创新的勇气和 善于创新的能力，要敢于面对困难，走别人没有走过的道路，同时又要 符合科学思维规律[33]。 4.2.2.2创新型科技人才管理机制的改进的途径 (1)营造一个适宜创新人才成长的客观环境和氛围 环境是成就人才的土壤;公司的所有员工都应尊重研发技术人员的 劳动成果，鼓励提倡创新。重视对创新人才的培养和保护，建立科学的 激励机制，并且允许创新有一定比例的失败，对创新有贡献的员工或者 团队要予以肯定和奖励。定期举办创新科技成果竞赛，鼓励员工积极提 高技术创新，产品创新以及管理机制改进等一系列创新方案。 (2)积极开展对创新人才的在职培训和教育 通过与科研机构，高等院校展开项目合作，以培养科技人才交叉， 综合，系统方面的科技创新能力;同时借鉴和吸收国外科技企业创新人 才培养的模式与经验;并且根据企业家科技创新的需求，积极参加企业 间，社团组织展开的科研项目论坛，或者参加国内外的电子信息展会等， 使公司的研发人员在不断提高个人研发技术水平的同时也时刻关注行业 内的发展方向，在公司鼓励创新思维的政策下，使其创新理念积极地应 用到研发工作中去，在整个公司内形成良好的创新科研气氛。 (3)良好的激励措施鼓励创新 公司应成立一套完整的，并且有足够吸引力的物质与精神激励的方 案来鼓励科技人员创新。良好的激励制度能有利于创新人才的成长，并 激发潜在的创新热情。公司应充分意识到科技创新人员的创新劳动是一 种高智商的劳动，一种在长期学习，研究和探索等积累后产生的质的飞 跃。因此科技人员创新建议公司应得到充分重视并给予创新才能施展的 空间，其研发创新成果相对来讲回报也应更“丰厚”。 (4)加强共建模块建设，加强标准化管理 通过CBB(Common Building Block)共建模块的建设来加强研发的 标准化管理。公司在产品开发流程的标准化管理(例如制定项目的进度， 完成标准，项目里程碑制定，完成质量标准，项目成本标准等)，标准元 器件建库(元器件选型，建立元器件标准库)方面已经得到良好实施并 应用。但是随着公司创新研发项目的逐渐增多，对公司的标准化方面 提出更高的要求。公司应逐渐借助信息化手段，推进产品研发标准化的 开展。比如产品数据管理(Product Data Management，简称PDM)系统的 推行与应用，通过在PDM系统中构建了文档管理模块，建立具有共同特 征参数的产品系列化平台，以实现产品在开发过程中电子化，流程化， 标准化，使研发工作开展起来有章可循，更有效率。 4.2.3加强研发人员任职资格管理体系的实施 研发工程师的任职资格管理通道在我司实施始于2011年，目的是 使研发工程师的职业发展路径更加清晰，明确研发员工的每一层级的标 准以及向上发展的方向，从而抛弃传统职场中官本位的思想;使我司能 建立一套完整的研发人才的培养规划，为公司的战略提供强有力的保障。 但是在具体实施过程中，由于公司管理层没有充分重视，且研发管 理团队没有正确认识任职资格管理体系对研发管理以及人才培养的意 义，从而使这一项目在具体执行过程中更多的走于形势，使得研发人才 建设不规范也不完善。 4.2.3.1加强管理层和研发员工对任职资格管理体系的认识 加强管理层对任职资格管理体系的实施的重视，使之在具体实施过 中减少行政阻力，因为在目前的情况下，研发部门会以项目太忙，事情 太多而对这一体系进行抵制。同时对研发员工进行该体系的宣导，使之 理解该体系的实施可以使研发员工对职业发展方向更加明确，同时明白 在个人在职业发展中技术方面不完善的点，从而有意识地加强此方面的 培训与学习。 任职资格体系的建立过程中，公司研发的管理层与研发相关领域的 领军人物应作为主导力量来参与，在整个体系中级别的设立，标准的制 定不能照搬其它公司的标准，应与公司的工作内容相匹配，并且本着公 司的研发管理发展过程中“选择什么样的人”以及“人才培养的方向与 路径和标准”来制定，使每个级别都有一套可以操作的选拔标准(关键 绩效指标体系)。此套标准的建立将与研发员工招聘、薪酬、培训、岗位 设置、绩效管理、选拔等一系列活动密切相关。 4.2.3.2通过任职资格体系来加强研发后备力量的培养 撇开职场中师傅带徒弟留一手的传统思想，处于任职资格体系高端 的技术专家，技术管理人员，其资格标准除了技术实力过硬以外，还应 有一定比例培养以及带领职级较弱的研发员工，使技术经验较缺的研发 员工通过在实际工作中与工作经验丰富的员工一起进行项目研发来积累 经验。对专业经验较为丰富的项目负责人，通过鼓励，激励等发挥潜能， 积极创新，并提供技术培训，与外部技术交流的机会拓展专业知识;对 于刚刚参加工作不久的员工，侧重于职业生涯的规划，工作心态的磨练， 通过实际工作来培养与选拔。这样层层推进的研发任职资格体系，在公 司内就形成良性循环，不断地输出经验丰富的研发人才。 4.2.3.3加强任职资格管理体系在公司的实施 对全体员工进行充分的任职资格体系的宣灌培训。比如让公司的领 导层，研发管理层理解任职资格体系可以使公司的价值观，公司的战略 目标与研发员工的个人行动联系起来，可以提高研发员工的积极性;对 于公司的研发员工，让其充分理解到任职资格体系对职业生涯的指引， 以及认识到当前技术方面的不足，与此同时，研发员工除了对技术知识 欠缺方面有所了解以外，还知晓其它综合素质项如，主动性，团队协作， 经验共享，坚韧性方面的欠缺。 4.3实施可能遇到的困难与应对措施 4.3.1与公司短期目标的冲突与解决办法 2014年年初，公司管理层就发布了今年的战略目标:分别为加强基 础能力建设，提高经营效率和竞争力，进一步改善经营质量;落实“智 能+互联网”及“产品+服务”的“双+”战略转型，构建新的经营组织体 系，培育战略转型能力;继续加强国际业务，强化产业协同，争取重点 市场突破，打造全球领先品牌;进一步调整产业结构，优化资源配置， 提高经营效益，提升企业价值。公司今年的工作重点落实点是;积极发 展4G智能终端，继续深耕现有国内外的线下销售渠道，组建线上销售团 队，深化销售渠道的整合，实现有效的O2O模式，争取实现开放渠道与 运营商渠道达至五五开的比例。以及能够实现销售额全年35%以上的增长 目标，扩大智能机市场上销售额。与公司短期目标冲突点体现在如下几 个方面。 4.3.1.1与公司短期目标的实施方式存在冲突 研发人才激励措施将会对公司今年战略目标的实施有一些影响，首 先体现在具体实施方式的改变，可能与公司今年的战略重点是通过市场 营销模式的创新来提升公司产品在市场上的影响力产生一定冲突。人才 激励方案愿景是通过人才激励制度的改进来增强公司产品的技术创新和 产品创新，提高公司的核心研发能力，并借助于公司产品在全球内的产 品覆盖能力来提高公司产品的竞争力，来提高公司的赢利能力。 改进方案:向公司管理层贯彻，通过研发人员的激励来提高公司的 核心竞争力也应该成为公司的战略重点之一。企业欲取得在市场竞争地 位的巩固和发展，就需要借助强大的竞争优势。而市场竞争优势的形成 又依赖于超前的技术优势，技术创新则是实现这种技术优势的重要途径。 在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨 国公司的竞争，企业能否随着市场的需求和变化，需要不断涌现的研发 创新人才的新技术、新产品，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键， 以逐步形成以技术创新为核心的发展战略[36]。 4.3.1.2与目前终端产品结构存在冲突 目前公司依然是通过低端产品，大规模的铺货，以争取大出货量来 获取利润，而通过研发人才激励实施将会打破公司的终端产品布局，终 端产品在市场上吸引消费者的不再是低价格，会出现越来越多的新技术， 新产品，从而获得消费者的认可，提高产品利润率。 4.3.1.3与现有的研发流程存在冲突 通过人才激励措施，加大公司的基础研发力度，原有的研发流程， 研发人员结构会有一些变化，有一些有经验的研发员工将从事基础研发、 项目架构设计、项目预研等项目立项前的研发工作，而研发项目立项后， 给予项目开发的时间将会减少，立项后有经验的研发人员从事产品开发 也会相应减少，人才激励措施所带来的研发流程，研发人员结构的变化 有可能使一些在研项目在短期内会延迟出货时间，从而使公司在市场上 的产品布局产生影响，为了尽量减少人才激励措施以及产生的相应流程 变革对公司的影响，具体实施方案应该是循序渐进的，在不影响当前项 目的情况下，逐步改善公司研发流程，着重培养基础研发队伍，使人才 激励措施“软着陆”。 4.3.2与现有管理体制的冲突及解决办法 人才激励措施的实施，将会打破公司目前的管理体制以及相关绩效 考核措施，公司管理者的职责范围和工作重点将会产生一系列变化，而 目前的这一套管理体制，工作流程已经在公司内部根深蒂固，因此有可 能管理人员对将会对这一变革产生抵制。 通过人才激励的一系列措施来提高公司的研发实力以及在市场上的 核心竞争力这一方案首先应得到公司高层的认可，并得到有力支持使之 成为战略目标之一。由于此激励措施是一场是至上而下的变革，为了使 人才激励措施能得到预期的成果，应成立包括公司的CEO，研发管理层， 人力资源等在内的人才培养与激励计划小组，也可以引进外部咨询机构 使这一激励措施设计得更加科学合理;小组应制定人才培养的目标(目 标包括，研发效率是否提高，新技术，新产品的输出，研发人员的流失 率等)并定期观察是否达到预期的目标，并通过实际出现的问题随时修 正。 其次，为了使人才激励措施得到研发人员的支持，公司的管理流程 的重新梳理，人才提拔方案，薪酬奖励制度将会更多地往研发部门倾斜， 势必将引起其它部门，其它管理人员的不满。因此公司在变革的初期， 应向公司的全体人员宣导，以提高研发人才素质来提高公司的核心竞争 力这一方针和路线，并充分利用企业组织内部舆论工具造势(企业内部 局域网，公司期刊，宣传栏)，并排忧解惑。同时，制造相应的紧迫感与 危机感，让员工知道变革的必要性，解释为什么要变革，变革给公司未 来所带来的既得利益与潜在利益，同时，在提高研发员工工作积极性的 同时也要加强研发人员工作成果的考核，研发输出成果，工作内容，技 术攻关方向也及时向全体员工宣导，从而逐渐使公司全体人员集体拥护 技术研发人才的培养与激励措施的顺利实施。 人才激励措施同时将会使公司的研发投入成本加大(比如预研部的 成立，技术攻关人力成本，新产品新技术试制开发，吸引更多有经验的 研发人员加入等)，研发成本结构的倾斜(预研部的投入将增大等)，以 及有一些研发项目在短期内比较难产出经济效益等等这些原因都将可能 促使公司某些管理人员质疑与权衡这项改革措施的必要性。为了保证人 才激励措施以及与此相关的执行方案能顺利执行，应积极说服质疑者， 低成本的研发投入只能带来的是微薄的利润以及短期的经济效益，在市 场上无论是现在还是未来都难有竞争力，但是公司必须适应技术进步快 及市场需求升级快的行业特点，如果研发投入不足，技术创新跟不上市 场需求都将使公司在市场中的局面越来越被动。与此同时，一方面公司 的研发管理层在人才激励政策的指引上应制定研发突破目标，研发工作 开展计划，研发短期、长期工作计划，并制订相应预算，以及目标突破 后产生的经济效益，对公司的积极影响;另一方面公司的研发管理层和 财务部门都应对研发投入的项目进行适时的监管，对于延期的项目，应 对研发人员探讨出现的原因以及补救措施，在必要的情况下将项目砍掉 及时止损，以避免对一个不可能成功的研发项目或者难出经济效益的研 发研目不断地投入资金。 此外还有来自研发部门本身对人才激励措施的抵触。由于研发部门 的工作压力将会持续增大，以及随之而来的针对研发工作的绩效考核也 将更加严谨，这样有可能使研发部门人员觉得工作压力大，无法完成工 作任务而对人才激励措施产生抵触。对于推进人才激励措施实施的小组 应重点向研发人员宣导人才激励措施实施的重要性以及紧迫性，对公司 经营现状以及未来，对研发人员个人经验积累及学习成长的意义。同时 鼓励研发员工积极参与各类研发创新活动，社团组织，对于研发创新， 技术创新有积极贡献的员工给予奖励等，使研发员工以积极的心态支持 人才激励措施的各项方案。 4.3.3获取公司政策支持与长期推进的难点与解决办法 4.3.3.1建立实现公司战略目标的组织结构 基于互联网技术，云技术快速发展的情况下的全球电子消费品产业 的格局，公司在全球化业务拓展的今天，正面临着第三次重要的转型， 即智能和互联网业务的转型，建立产品+服务的新商业模式。为了使人才 激励措施在公司内得到长期推进，并得到公司全体人员由其是公司高层 的大力支持，首先，人才激励措施要与公司目前既定的战略保持高度一 致，为了实现公司的战略目标提供源源不断的创新技术产品以及踏实勤 奋，与公司共同成长的研发人才。同时，应向公司的管理人员宣导，公 司作为全球最大的电子产品制造商之一，尽管目前具有强大的生产能力 以及高效的运营管理能力，但是要提高公司持续的赢利能力，提高终端 产品在市场上的利润率，要实现产业升级，以客户为中心的业务转型， 就必须建立在以提高研发人才素质为前提下来提高公司技术创新，技术 突破，产品创新为目标的核心竞争力。而且为了配合人才激励措施有效 推进，公司的组织架构应做相应调整，使这一变革措施执行更加高效。 人才激励措施的变革将会提高公司的核心竞争力，但是技术研发基 础的牢固是逐渐建立起来，需要一定时间的积累，研发人才素质也是需 要通过技术研发，项目攻关而获得提升。因此人才激励这一方案是一项 长期的，不断推进的工程，需要获得公司长期的鼓励和支持。美国著名 的管理大师德鲁克认为，阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能 知道变革的需要，但是感情上跟不上或不能做出相应的转变。公司成员， 团队，部门当面对公司组织变革时，往往开始了对未来发展无法预见的 焦虑，担心变革会对自身的各项利益产生影响，担心严谨的绩效考核会 影响个人及团队的发展等;而且当变革在进行一段时间没有产生实际效 果时，质疑变革的声音可能会越来越多。在美国管理学家戴维卡尔和亨 利?约翰逊所作的调查中，约有43%的被调查者认为，建立一支强有力的 领导团队是其成功的重要原因之一。因此，人才激励这一改革措施需要 成立包括公司高层在内的实施小组，在公司内深入了解改革措施对公司 发展的紧迫性，明确其在当前以及未来的市场环境下对公司和个人成长 的意义，并辨别实施中的难点，设计具体解决办法;明确公司总部与下 属企业或业务经营部门的职责划分，做好公司总部本身应从事的管理和 服务工作，这对减少人才激励改革措施的阻力至关重要。 4.3.3.2公司管理层对人才激励实施的意志不够坚定 人才激励方案的实施，以及带来的组织架构的改变，对目前公司的 流程，产品开发项目有一定的冲突，势必对当前产品研发，产品出货都 有一定影响。公司的管理层如果对人才激励实施的意志不够坚定的话， 很容易变成一纸空谈，实施措施也无法长久推进;如果公司某些成员认 为新的激励措施对自己利益产生影响，这个时候会更加阻碍人才激励变 革的进行。 成立的实施小组要强势地推动变革的进行，首先要对公司的管理层 贯彻这一变革措施对公司的深刻影响，同时要积极听取公司各管理层对 这一方案实施的意见，防止公司管理层对这一方案的抵制与不满而使公 司内结成小团队，小派别与改革方案抗衡。在这一方案实施的顶端，管 理者们要达成对这一变革的共识以及对变革深刻的拥护。 在对人才激励措施实施前应展开一系列的与该实施方案相关的培训 与交流，这样有利于及时理清实施的各个环节，也使实施小组能及时发 现之前未考虑到的风险和新问题，从而采取措施防范。同时，对这一变 革措施持怀疑态度的管理人员委以变革的任务，增加其变革的使命感， 同时消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作，坚定改革的信心。这 样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。 最后，加强对人才激励措施的宣传力度。首先针对公司的远景目标 规划，该人才激励措施对实现公司远景规划的意义，以及对每一个员工 成长，薪酬等方面的影响。使公司全体成员拥护改革，并且随着人才激 励措施的实施与公司共同成长。 1.目前公司的产品出货量虽然达到了一定规模，并且与全球知名的 运营商建立了战略合作伙伴关系，但是目前公司出货的产品利润率不高， 与竞品对比除了性价比以外，没有其它核心竞争力，产品创新点也较少。 期望通过对研发人员激励制度的改进来提升研发人员的研发激 情，通过研发水平的提高使公司产品具有更多创新点，从而在终端市场 能进一步提升公司产品的利润率，拉大公司产品与竞品的距离。 2.通过充分认识公司研发管理目前存在的弊端，在不改变公 司研发体系大局的情况下，结合公司的战略目标，根据研发管理 现状来通过对研发人员激励制度具体执行方案的改进，使公司上下能充 分尊重研发人员，研发成果，并且在公司内形成良好的研发作风。 3.研发人员的创新激励改进制度充分考虑了研发人员的个性特点， 并且与公司战略目标方向保持高度一致，使此激励制度能在公司内有效 实施，能够得到公司上下的认同。另外，通过对研发管理工具的改进， 使公司的研发效率、研发人员的综合素质逐渐提高，从而逐渐扩大公司 产品在市场上的号召力。 4.研发人才激励制度的具体实施也充分利用了当前的公司既有的 研发资源，研发流程，研发管理工具，以及来自TCL集团的优势，通过 对激励方案在实施过程中可能产生的风险以及阻力进行充分的预测并规 划出相应对策，使研发管理更具有方向性，针对性以及战略性。人才激 励方案在提高全体研发人员研发热情的同时，也加强了对研发结果输出 的绩效考核，使得这一改革方案能将员工的个人利益与公司的集体利益 统一起来，从而加快了实现公司的战略目标的步伐。