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案例比赛答题模板

幸福空气轻薄
2017-10-16 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《案例比赛答题模板doc》,可适用于高等教育领域

案例比赛答题模板结合本例实际情况首先对经济因素进行分析以广州、深圳为核心的区域是当时全国经济最为活跃和发达的地区之一这为保健品行业的萌发提供了重要条件。因为随着经济的发展人们的生活水平不断提高必然更加注重对健康的追求有需求就会有市场。中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的商业模式、投资回报和风险等前景并不明朗整个行业的价值链比较混乱对速度和效率的追求超过了品质这样的情形从年持续到年。另外这一区域人们的思想观念也比较开放也为保健品行业的发展提供有利条件。其次对行业环境进行分析。首先对行业环境进行分析从竞争者角度来看初创期行业吸引的投资并不多大家的实力相差不大这对X公司的发展是有利的成长期虽然竞争者数量在不断增加但整个市场依然是供小于求的状态所以还是有利的成熟期竞争进入白热化阶段对X公司不利。从客户的角度来看在初创期由于是卖方市场(保健品营销企业较少产品供不应求)其议价能力较弱对X公司是有利的在成长期依然处于弱势地位有利X公司到成熟期由于市场竞争白热化产品供大于求议价能力由弱转强对X公司必然产生不利影响。再次就X公司内部环境来说该公司初创期为家族式管理只有直营店和特许加盟两种销售模式组织结构简单。在初创期这样的组织结构能够适应X这样的小型营销企业但是随着公司进入成长期公司的规模不断扩大其简单的组织结构已经不适应公司的发展。这样的内部环境的弊端被有利的外部环境所掩盖但在接下去的发展阶段随着外部环境的不利变化显露无疑。战略制定阶段企业在不同的内外部环境下和不同的发展时期其战略重点是不同的。企业各层次战略的制定一般只有在上一层次战略确定基本有效的前提下才是有意义的。因此企业战略制定的首要任务是要辨识出企业当前的战略重点。企业战略制定是在战略分析的基础上对企业各层次战略的具体规划和选择。企业战略体系分为总体战略、经营战略、和职能战略三个层次。战略实施阶段确定战略目标和选择战略突破口a确定战略目标包括规模目标和效益目标。对X公司来讲在初创期以增加门店数量和运营规模为核心竞争力以达到抢占市场的目的是正确的。但当企业进入成长期后就不能一味只依靠规模效应了应关注创新能力和企业资产价值注重品牌建设等。b战略突破口是指能利用企业相对于竞争对手的内部优势同时避免或消除内部劣势的一些方面。包括成本突破口、品种突破口、市场突破口、制度突破口等。就本例来讲X公司在进入成长期后应丰富营销保健品的种类并改变家族式的管理模式。不同阶段的战略选择初创期应采取扩张型战略抢占市场份额提高市场占有率结合上述企业战略制定基本框架内容以及实例X公司在公司战略层面应采取扩张型、市场渗透型的战略以销售为中心、以达到迅速抢占市场份额、提高市场占有率的目的。在业务战略(经营战略)层面一方面要增加门店数量和运营规模另一方面还要考虑竞争战略的方式和手段比如采用客户集中战略广泛而深入地调研客户的需求以及消费水平等因素。简要说明一下职能战略层次中的财务战略:应尽可能减少债务筹资利用权益筹资并采取宽松的信用政策。总的来说对初创期X公司的战略选择持肯定态度。成长期继续采取扩张型战略利用市场营销树立品牌效应从材料中可以看出X公司在这一阶段仍然一味扩大市场占有率并以其为核心竞争力本人对继续采取扩张型战略选择赞同但核心竞争力的维度应该分散到其他方面分析如下:创业者的构想在磨合中得到了进一步的调整企业的各项职能也逐步得到了加强。此一阶段的主要任务在于对前期操作模式的重复使用当然不排除采用一些创造性的策略争取满足更多的市场需求扩大企业的市场占有率从而使得企业的规模不断变大。但是与初创期有所不同的是X公司不能一味的只依靠增加门店数量、扩大营运规模作为核心竞争力应针对这一时期我国保健品营销行业对速度和效率追求大于质量、产品质量水平稂莠不齐的特点想方设法提高营销产品质量并加大对广告宣传的的力度可采用网络营销的方式逐渐树立起自己的品牌效应。在财务战略方面应做到优先权益融资后债务融资依旧保持宽松的信用政策的同时要关注坏账发生的可能性加强应收账款的管理。成熟期应采取稳定型战略保持市场份额降低成本处于成熟期的企业一般都积累了一定的经验、资本。就保健品行业来讲这个时期行业内的竞争已趋于白热化X公司的发展也遇到了瓶颈从X公司自身所处行业现状及规模来讲由于上游供应商企业规模及实力均超过一般的营销企业所以纵向一体化战略不适合X公司而董事会依然采取了不断扩张的战略显然是不可取的。在这一阶段应采取稳定型的战略停止扩张保持现有的市场份额从以销售为中心转向以以利润为中心重点着眼于增加营销模式(如进驻超市、网络营销等)和降低成本。同时也可以采取差异化的战略追求产品品质或售前售后服务、以及品牌的优异化衰退期应采取收缩型战略首先是防御其次是转型随着保健品市场的饱和并陷入衰退期且市场中出现了经营巨头X公司也进入了衰退期。企业一般可选择的战略有收缩型战略、重组战略、转型战略等。结合本例X公司的实际情况其还是在不断得扩张这与市场环境和自身发展阶段是完全背道而驰的。本人认为收缩型战略转型战略比较适合这个阶段的X公司。X公司应削减门店数量缩小经营规模。在削减门店时由于直营店的投资成本和投资风险都比较大而特许加盟则资金回流速度快、投资风险小所以应着重减少直营店的数量。假设收缩型战略效果不理想的情况下还可以采取转型战略但要利用好公司现有的营销渠道投入到相关产品的营销行业当中比如健身器材、饮品等。结合X公司的案例从战略、运营和执行层次来看公司的绩效方案的设计需注意的问题X公司绩效现状作为创立初期营销业绩不断提升的X保健品公司在市场走向成熟期时却遭遇销售额直线下降、门店经理和员工纷纷离职的问题。通过对案例的解读我们发现这一现状与X公司的绩效管理密切相关。造成X公司进入经营困境的一个很大原因就是该公司的绩效管理出现状况绩效方案的设计方面存在很大缺陷。从案例给予的信息中我们初步得出在X公司绩效方案设计中存在着以下问题:没有形成一套完整的绩效管理体系考核指标不健全考核主体和考核周期不明确对销售人员考核标准单一执行力欠缺等。从战略层次看:X公司在创立初期没有形成一套完整的绩效管理体系。一套完整的绩效方案的设计应该涵盖绩效管理的全过程包括绩效目标设定、过程监控、绩效考评和绩效反馈并循环往复。图建立组织保障建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会对公司的战略制定和战略执行情况进行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会保证绩效管理体系的有效运行。从运营和执行层次来看:X公司后来开始采用了“度绩效考核和管理体系”但是由于关键岗位人力资源的缺乏、执行力的欠缺和这个考核体系本身所存在的缺陷使得X公司的绩效方案没有发挥原本应有的作用。公司逐渐出现员工积极性下降、员工离职率上升等状况整个绩效评估体系只能用相对混乱、重点不明和针对性不强来形容。整个这一时期的人员流动率奇高甚至出现门店经理不辞而别的情况。基于此我们首先要弄清楚这个绩效考核体系是否真的适用于X公司。绩效考核体系从企业生命周期层面来看度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业人员配备不够完善上下级等工作关系并不十分明确且企业规模较小不适合使用度绩效考评处于成长期的企业其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展此时企业内外部情况变化很快人员不稳定无法实现基于长期绩效改进的度绩效考评。综上所述“绩效考核体系”对于X公司来说并不是特别适合。建立有效的绩效考核体系在市场进入竞争激烈的成熟期时公司引用了“度绩效考核体系”说明公司已经意识到公司的管理出现了问题但是这个体系并不是最适合公司此时发展需要。度是通过员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效包括:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。如果对每位员工都进行度绩效考评由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价考核的工作量将十分巨大同时也将耗费大量的精力和成本。另外有些底层职位并不存在下级或客户多方面的评价来源难以寻找因此绩效考评一般是用于企业的中高层人员。对于X公司而言直营店和特许加盟的门店经理和员工的数量所占比例更大针对这类员工似乎需要引入一些新的绩效考核指标来辅佐度绩效考核使X公司的绩效考核体系更加公正、完善、有效。在这里我们可以参考一下平衡记分卡的四个维度:经理组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成具体执行绩效管理工作。准确、有效、合理利用信息从信息论的角度看,在绩效管理的过程中,面对大量的、庞杂的信息流,如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息,那么评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制,绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求,可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何,在很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程实质是信息过程,信息是企业管理的基础。公司的财务报告体系和存货管理体系仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统:直营店采用的是周和月结算系统的"批处理"系统加盟店采用的是"即时结算"系统发生了交易马上就记录并马上进行结算。因此信息的混乱是绩效管理实施失败的另一个原因。以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策财务X公司财务上的缺陷:初创时期小型企业(尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业)面临着非常巨大的压力。在公司快速成长期公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”由于人力资源问题没有得到很好的实施。市场饱和和市场开始陷入衰退期财务和运营杠杆不断恶化使得公司已经连续六年销售收入和利润下滑。公司的财务报告体系到目前仍然依赖于手工操作而且有批处理和即时结算两种不兼容的系统。在市场状况发生变化的情况下李先生没有对X公司利润下降、现金流紧张及时警觉财务状况的持续恶化也并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。可以看出X公司的财务存在着财务管理体系混乱财务管理体系不能得到有效实施以及财务风险的预警机制没有发生作用以及公司财务状态不能匹配公司的发展等问题。进行战略性财务管理来辅佐战略的发展()紧紧围绕公司战略选择合适的财务管理方式体现全局性财务管理首先紧紧围绕公司的战略思想财务管理前移紧密与公司的经营管理结合并服务于公司的经营管理以此进行合理的财务预算、财务管控、财务分析最终通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。其次实行全面预算管理体系完善财务管理基础设施建设。X公司应该在战略思想的指导下在创业初期就建立全面预算管理体系将直营店和加盟店都纳入全面预算的范围同时完善财务管理基础设施建设建立全面的会计电算化系统在直营店和加盟店采取相同的及时结算系统来辅佐公司战略的发展。再次形成财务分析报告完善绩效考评制度。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。X公司应该在创业初期就及时对财务比例进行关注在公司的成熟期以及行业的衰退期当销售净利率、销售毛利率不断下降的时候及时进行战略分析企业的财务状况已经和企业的战略不相匹配这时候X公司应该暂停其门店的扩张速度和规模。因为门店的扩张不能带来公司价值的增长X公司必须形成财务分析报告通过财务分析及时发现问题找出门店扩张与利润增加的矛盾点进一步放大问题制定措施。X公司财务管理的一个很大的问题是混乱无效的绩效考评制度其必须进行有效考核、落实奖惩有效的进行财务风险控制。最后进行财务监控建立财务预警机制。有效的财务监控为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。X公司设置财务总监岗位尤其是在其门店数量增加的情况下通过预警分析了解公司竞争对手的目标和采取的战略。同时根据内部的财务指标分析公司内部潜在的危机以提早采取防范措施消除隐患保证公司战略目标的顺利实现。()协同实施财务战略战略思想是公司发展的方向而财务管理是公司管理中不可或缺的组成部分它是依附于公司的存在而存在的是实现公司经营战略的手段。某个时段公司战略思想的体现就是财务管理中财务战略手段的倾斜所以必须保持财务管理和公司战略的协同。X公司建立的全面预算管理体系绩效评价体系资金控制制度等必须和公司的战略协同。内控X公司内部控制的缺陷X公司成立的初期为家族式管理:最大股东李先生担任董事长和总经理其妻子担任直营店分部的总经理其弟担任特许加盟分部的总经理。在公司发展过程中公司没有设置领导机构(X公司的董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成)。公司制定了激励机制鼓励所有的员工都成长为百万富翁。然而员工固定薪水水平较低公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够导致全面预算管理体系和绩效评价体系的设计和执行都存在问题。公司的内部控制也非常混乱公司的绩效管理体系形同虚设。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系不稳定并且承诺的奖励随意更改员工的积极性不断下降员工的离职率居高不下到最后甚至出现了直营店经理不辞而别的情况。利润下降、现金流紧张等状况并没有让李先生及时警觉财务状况的持续恶化并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。公司基本没有正规的预算和财务审批程序财务和内控体系相对薄弱两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品价钱相当优惠但是回款情况不佳。年底X公司董事通过猎头公司从C公司挖来具有丰富经验的区域财务总监牛先生担任X公司的财务总监(CFO),对X公司做了一次清查。从上述问题中可以看出X公司的内部控制体系中存在着很多问题:()内部环境薄弱:缺乏完善的组织结构公司的董事会人数董事会的独立性以及董事会的稳定性都存在问题。人力资源政策混乱人力资源引进和退出以及选拔、培训和激励政策都没有进行有效实施。()缺乏风险评估:对公司利润下降、现金流紧张情况没有进行风险评估更谈不上合理确定风险应对策略。()控制活动没有得到有效实施:授权审批控制执行不严格、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制都没有得到很好的实施更谈不上控制作用的效果了。()信息与沟通缺陷:没有及时、准确传递企业内部控制的信息直到年底才对公司做具体资产清查。公司利润下降、现金流紧张没有及时传递到公司上下沟通机制存在问题。()监督措施薄弱:在X企业发展的任何时期公司都没有建立内部审计部门对公司的财务活动进行监督公司的管理层也没有采取措施来对公司的财务管理进行监督直到公司最后陷入困境外聘财务总监对公司进行清查。建立五要素的内部控制体系来辅佐公司战略的发展()内部环境是企业实施内部控制的基础企业应该以内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督为要素建立内部控制体系。第一公司应该具有完善的治理结构。完善的治理结构应该有董事会负责企业决策经理负责对决策的执行主持企业的生产经营管理工作监事会则负责监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。在公司进入发展阶段以后X企业应该建立合规的董事会并由其进行内部控制的设计逐步实现去家族化。在成熟期以后X企业的组织结构必须完善并保持稳定控制制度代替家族化关系。第二明确责任。企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构明确职责权限将权利与责任落实到各责任部门。在初创期X公司的董事长觉得自己的能力足以管理更大规模的公司但是这个时候他必须将权力下放到各个门店经理因为这个时候门店数量在年已经超过个直营店的数量超过了个同时也可以避免出现门店经理不辞而别的情况。第三建立内部审计。X公司必须建立内部审计机构应当按照企业内部审计工作程序进行报告对监督检查中发现的内部控制重大缺陷有权直接向董事会报告。第四人力资源政策的完善。重点关注员工的聘用、培训、辞退与辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩方面针对X公司关于人力资源政策方面的缺陷X公司应该实行稳定的绩效考评制度做好入职培训和离职辞退交接实行有激励的作用的薪酬考评制度。()利用风险战略地图进行风险评估X公司在风险评估方面可以采用风险战略地图来实现风险的全方面评估。平衡计分卡是由美国哈佛大学的罗伯特卡普兰和戴维诺顿首先提出的。卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的一系列理论从战略地图的提出到平衡计分卡四维度设计再到具体的将风险管理的思想嵌入到战略中去就形成了战略风险地图。此处的战略导向是指战略在组织内部的实施过程从战略目标的制定到战略目标在各职能部门的分解落实到具体的业务流程、具体的工作的岗位。除了战略目标外()内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查X企业评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷应当及时加以改进。X企业应当结合内部监督情况定期对内部控制的有效性进行自我评价出具内部控制自我评价报告以便发现和解决内部控制过程中出现的问题。基于环境变化的内部控制优化企业的内部控制持续优化是一个动态的过程环境评价贯穿于以下的每一个步骤:()根据企业所处的行业、规模、企业类型及监管要求清晰定义目标并判断是否需要依据环境的变化适时调整目标或提升目标()评估当前的控制系统与环境是否相匹配()梳理现有控制制度评价现有控制制度是否适应已变化的环境、为控制目标的实现提供合理保证列出现有制度存在的问题()对现存制度存在的问题进行风险识别从风险发生的可能性、风险发生后的不利影响两个维度进行风险分析在充分评价环境许可和成本效益的基础上提出风险应对策略()具体落实风险应对策略完善现有内控制度。图我们可以通过以下环境进行分析:相对稳定的环境在相对稳定的环境企业应该采取环境主导的应对策略内部控制不需要发生变化来适应战略的发展在这一时期需要关注财务方面。例如按照我国公司法的规定我国公司实行二元治理的结构相关法规要求在上市公司中建立独立董事制度并在董事会下设审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会。我国以法律和法规形式确立的公司治理结构以及此结构下的监督模式在可预见的将来不可能发生改变成为相对稳定的内部环境。作为家族企业在创业初期该公司的内部控制制度并没有形成而是以家族成员关系控制为主导并没有严重阻碍公司的可持续发展。但是在快速成长和成熟期由于长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了并且董事会成员变动频繁会影响企业的战略一致性公司的去家族化失败严重阻碍了X公司的可持续发展甚至对公司的生存造成了致命的打击。在公司的快速成长时期X公司作为一个小型企业应该建立符合标准的董事会制度控制超过非正式控制初步完成去家族化。在成熟时期X公司必须建立合规的治理结构。这个时候必须是制度控制占主导增加董事的名额、引进独立董事、保持董事会的稳定健全董事会治理机制。在公司的成熟阶段家族企业的去家族是内部控制的关键必须具备完善的组织结构。可重构(可优化)环境可重构环境属于内控环境中可控的、可改变的部分。董事会对控制主体按控制系统设计意图有能力对这类环境进行改造且短期能产生明显成效。可重构环境应按公司治理和内部控制要求进行重构和优化。人力资源政策方面:公司气势磅礴的“创富计划”致使年当年公司就造就了个百万富翁个万富翁但是员工固定薪水水平较低。加上公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够导致财务管理和全面预算体系不能得到有效执行。再者对于加盟店的交易的记录和登记系统又因为节省人力资源而从属于公司的批处理系统造成了公司的结算和存货管理失控。到了后期公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化并且承诺的奖励随意更改员工的积极性下降离职率一直在上升。年底X公司董事会通过猎头公司从C公司挖来了财务总监担任X公司的财务总监才彻底对公司进行了账务清查。在初创期的人力资源政策可以调动员工积极性但是以后阶段的人力资源政策已经不能适应公司的战略严重滞后于公司战略不能为公司战略服务这时候必须对人力资源进行改善。权责分配体系梳理:在初创期李某妻子担任直营店分部的总经理其弟担任特许加盟分部的总经理。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式商业模式也不太固定。在高速成长和成熟期公司的内部控制和财务管理体系非常混乱公司的绩效管理体系也形同虚设。对于X公司的权责分配问题通过权责分配体系的梳理恰当确定各层级、各岗位的授权和责任。渐变环境渐变环境指控制在内、外部多种因素综合影响下处于潜移默化状态的那部分环境这类环境实质上是对企业中“人”所提出的要求。处于渐变状态下的环境既不像相对稳定的环境那样处于稳定状态也不像可重构环境那样可以人为的使其短期内发挥显著变化。促成渐变的动因可能来自于企业内部的引导也可能来自于企业外部的影响。在渐变控制环境中管理层应该主动寻求变化通过文化影响力来诱导员工建立和企业战略一致的道德价值观。管理层的管理理念与经营风格。对于X公司来说在初创时期李先生认为在中国的保健品销售市场门店数量和运营规模是公司赖以生存的核心竞争力。到了成长期和成熟期X企业一直不断的再扩张没有根据外部市场竞争的激化和内部企业管理的混乱转移和改变发展重心管理层的管理理念和经营风格是应该在渐变的环境中主动变化的。员工的道德价值观。在X公司的战略发展过程中一直没有注意文化的建设依靠文化的力量来发展企业。企业构建内部控制系统过程中经历了初创期进入高速成长时期应该对全体员工进行树立正确内控观、风险观教育。在成熟期充分考虑价值观、文化理念对控制方式的认同感最大限度扫清文化、理念障碍同时将优秀企业文化的培植作为长期工作。在衰退期持续监控企业文化变化动态通过潜移默化的诱导不断提升和依靠企业文化对内部控制持续优化的支撑力。请评估X公司的财务和运营表现并对这些财务指标的优点、和X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。这一部分我们将对X公司的财务和运营表现以及财务指标的优点进行综合评述。从盈利说起图()销售净利率反应销售收入的的收益水平企业销售收入增加的同时必须要相应获得更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。而从前几年的数据我们可以看出销售收入持续稳步增加与此同时销售净利率同时增长较好地反映了X公司从到年度的盈利情况。同时需要注意在这段时期的保健品行业整体处于新兴发展阶段占领市场便可抢占先机。公司采取了增加加盟店、直营店数量、扩大企业规模的战略这与外部市场的发展是相符合的而这段时期内X公司销售收入、销售净利率的增长与此是相匹配的整体盈利水平也是良好的。销售毛利率是销售净利率的最初基础没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。X企业从到年度毛利润呈上扬趋势但不可回避的是毛利率逐年下降。表明:虽然企业仍处于盈利状态但盈利水平有所下滑可以推测该企业的销售收入与成本的配比可能出现问题所以企业此时在增加加盟店数量、扩大公司规模的同时应该考虑如何通过降低成本或其他方式来维持企业的整体盈利水平。我们也要注意营业利润增长率的下降同样是明显的甚至下降幅度已经偏大表明一味的扩大经营规模并没有取得较好的效果公司此时可能需要一些战略上的调整来挽回这种颓势。销售成本率与毛利率相对应其标准值在行业中维持在上下从案例中数据看出到年该指标与行业整体基本持平但从年起上扬幅度逐年增大企业每元销售收入所需的成本支出增大表明该企业在成本控制上出现了偏差企业销售方法需要纠正或者企业可能处于不利的竞争地位。图()经历了成长期的持续盈利到年度的盈利情况又是如何呢,在该期间销售收入、毛利润、净利润、毛利率以及净利率等各项指标全面下跌甚至出现了严重的亏损状况说明该公司内部财务体系出现了严重漏洞公司长久以来的制度漏洞、管理缺陷并没有引起管理层的注意例如案例中提到的财务报告体系和存货管理体系到目前仍依赖于手工操作这种传统的模式不仅效率低下、内容简陋对于任何一个企业的财务系统来说都是欠妥当的另外该公司直营店和加盟店采用了不同的记账模式这对于企业进行财务汇总、报表填制来说都是不合理的另外家族式的管理制度没有采用正规的预算和财务审批程序这使得企业财务本身就是缺乏独立性的出现漏洞也不可避免了。最后外部市场在此阶段的发展对公司的成长也增大了公司的竞争压力。同样销售成本率的逐渐增大并且远远背离了标准值表明企业成本利用率过低。这个期间的营业利润增长额由于亏损严重已没有实际意义。获取现金、收入质量的分析图在中我们已经谈论过营业利润增长率逐年下降不仅反映出公司盈利水平降低更可以看出企业发展不容乐观。再来看可持续增长率所反映出的情况年到年保持相对稳定且百分率较大这完全符合其作为一个企业在初创期的发展趋势然后在到年间该比率下跌严重甚至出现负值表明其已进入衰退期其可持续发展能力较弱未来发展让人担忧。对于任何一个公司来说创造价值、创造利润为主要目的能够获得长足的可持续发展更是极为重要。对于X公司更是以获取利润为企业长足发展的核心内容。所以关于财务指标与X公司的总体绩效的关联性主要从利润等指标与公司绩效讨论。在发展初期每年都有较好的收入增加与利润实现公司总体绩效也相对较好表现出基本一致的状况随着规模的扩大X公司达到成熟期收入、利润等各项指标都出现了短暂的停滞公司整体绩效也相对稳定之后不论是收入还是利润都明显大幅度下跌而与此相关的公司绩效也显然不及之前形势不容乐观最后X公司的亏损我们只能用糟糕来形容整体绩效表现实在不堪。由此我们可以认为公司整体绩效同净利润这个指标的增减变化保持着一致的趋势二者应该是有着较高的关联度的。然而财务指标与公司整体绩效有较好的关联度并不意味着财务指标就是无可挑剔的。通过财务比率综合评分法,可以比较全面地分析企业财务状况,但我们无法揭示X企业各种财务比率之间的相互关系其次其反映的仅仅是实现股东财富最大化的理财目标,而没有考虑到企业如何实现可持续增长的组织目标另外比率分析是建立在损益表基础上,与企业动态的现金流量表无关从实际运用情况看有的指标主观性太强量化性差无法对企业财务情况做出良好的评价财务指标体系注重过去的事实和“回顾”仅仅是对短期行为的反馈缺少预测未来业绩的能力而企业价值却要求反映现有经营行为对未来价值的影响,即蕴含对未来价值的预期成分并且案例中我们所了解到的有关X公司的财务指标是有限的所反映的信息的科学性有待考量所以财务指标的局限性也是我们不可回避的。为此我们将从非财务指标对绩效加以分析。对于保健品营销行业顾客的满意是公司创造价值、提升业绩的重要因素我们也首先会从顾客满意度角度来描述。研究表明企业的客户满意度与企业当期的盈利能力正相关。X公司在成立初期到成长阶段作为新兴行业受到了大量顾客的关注其经营表现较好销售收入的大幅提高、净利润的逐步上扬、加盟店数量的稳步增多都来源于消费者对于公司产品的满意度企业业绩自然迅猛增加。对于这种增加可以从三个方面进行解释,一是客户满意度不仅可以通过“回头客”提高客户保持率,还可以通过“口头广告”吸引新客户,从而增加销售收入。二是客户满意度可以提高客户忠诚度,而客户的忠诚会降低交易费用和交易失败成本。三是客户满意度可以被看成企业的一项资产商誉。按照现有的会计准则,这种自创商誉是不能确认的,但它确实可以为企业带来超额回报,从而提高企业的盈利能力。但从年后盈利水平持续下降我们可以假定之前顾客的“满意度”非但没有为X公司带来新的“业绩”反而原有顾客也趋于流失。长期如此随着企业规模不断扩大销售收入不增反减产生的公司业绩必然不能让人满意。由此看来顾客满意度同公司绩效呈正相关。企业的核心竞争力是企业变强的基础有稳定的核心竞争力企业才能不断的发展。企业竞争力的评价指标所要体现

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