畅销书《原则》桥水资本——Bridgewater 对冲基金管理手册 (精编版)

Bridgewater对冲基金管理手册 RayDalio经历 出身中产家庭,上学成绩极其一般,从小就不喜欢别人强加给自己的学习任务,更不喜欢在不理解的情况下死记硬背,反而喜欢四处打工。12岁起做球童,受“环境”影响,开始投资股票,因资金有限只能购买5元的东北航空公司,没想到公司很快面临破产被收购,股价翻了三倍。不过当时并没有意识到是因为运气好才赚钱,果然很快就赔了很多钱。悟出几点:一,做自己想做的;二,要有自己独立的观点;三,用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测试”;四,千万不可过度自信;五,在现实中不断检验自己的决策,了解不足。1971年被哈佛商学院录取,这两年经历很重要。当时布雷顿森林体系瓦解,全球货币体系一片混乱,于是利用假期来到纽交所,学习了解汇率市场。上学期间同时对大宗商品感兴趣,找到机会成为美林大宗商品主管的助理。 毕业后,货币崩溃,大宗商品暴涨,1973年爆发第一次石油危机,Ray Dalio 凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景,特别是对大宗商品交易的了解,被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门,随后又跳到一家更大的券商负责机构和对冲业务,但均因“不服管”(insubordination)而离开。这两年华尔街打拼的经历帮助他在1975年创办Bridgewater。 01-10个人决策十步过程——思考概率和重要的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 1、决策的起点是:1)你的目标,2)准确理解现实。 2、不要让过去影响现在,不要将错误的决定制度化。 3、以预期收益的计算方式和角度,做符合逻辑的决策:不仅考虑各种结果的概率,还要确保出现毁灭性后果的机会为零。 4、遵守二八定律,区分重要和不重要(和小事不是一个概念)的事情,先做重要的事,警惕完美主义,细节焦虑症等等。 5、所有事情都是有可能的,所以要加上概率,区分轻重缓急。 6、理解并善用“大体上”,表达不致被误解。 7、发展的速度不是最重要的,关键是在怎样的区间里(所有重要指标应该 在可接受的平均水平以上,向优秀迈进)。 8、如果你能找到的最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 都不能解决问题,要么再好好想想,要么将问题升级到更高决策层。 9、有些事情不能妥协,要拒绝“诱惑”。比如经常有人跟我说,那些很牛的人,就不要探究他们的错误和缺点了吧。我说不行。正如各位在接下来正本手册中将读到的那样,这些发现问题,坦诚谈论缺点的过程,对我们的机构是有益的,对他们自身和我们的文化也都是有利的。 10、不是你做的每个决策都会受到欢迎,特别当你决定告诉别人不能做什么。11-78营造正确的文化 11、Bridgewater“文化”概括为三条:不惜一切代价,要做到更好;做到更好的基石是实事求是;实事求是要求具备营造开诚布公的氛围。 “不惜一切代价”是因为凡事要取得成功,就要寻求真理,追求卓越,而这一定是有代价的。真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我(ego),以及伴随机构而生的官僚之风。谁都喜欢听肯定和赞同,但认知错误与弱点是更快进步必不可少的步骤。在Bridgewater文化中,犯错不会令我们尴尬。我们坚持大家一同探寻解决方案,而且所有问题都可以“摆到桌面上”,每个人都可以坦然地在这样氛围中找出问题所在。这方面我们的文化与其他公司刚好相反,像挑战上级这样的事情,在Bridgewater是被鼓励和奖励的;而背着下属对其进行评论在这里要受到惩罚。每一个进入公司的人都需要适应这样的文化。这样做的好处显而易见:首先,真正的交换意见不仅完善了集体的决策过程,而且使Bridgewater每一个人取得的进步,甚至“进化”快得多;其次增进大家之间的信任,不必担心会被“穿小鞋”,也就没有必要散步谣言,搞小动作。同时,每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。 拿到任何结果,要问背后的力量是什么,哪些原因导致,又是哪些根本原则的表现。你要明确自己处理问题的原则,传达给所有人,让大家公开就此辩论,改善,遵照执行。和有相似原则的人共识,远离其他人。 12、把整个机构想象成一台机器,重要的是设计和运作,而不是工作任务(前面铺垫好,自然运转),设计的目标是什么,运转的状况出现什么问题,得到的结果和预期是否一致。我有两点建议,1)把最终结果与最初目标比对,反思运转过程是否正常。2)不要被扑面而来的事情占去过多精力,记住你的职责—机器该怎样运转才能完成目标。 13、如果出现问题,要么是设计有毛病,要么人没有选对。 14、高级别的管理者应该有更高的思维高度。考虑问题要全面、深远,同时具备开放的思维,高度责任感和常识。 15、管理者要有管理者的勇气。所有这些管理准则可以告诉你成功必须要走的路,也可以告诉你遇到问题该怎么办,所以我并不怀疑成功你(我的继任者)成功的可能性。真正的问题在于,你能不能有勇气真的去做这些事,记住,基本上,你得到的结果,都是你该得的。 16、要么出色完成工作,要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作。 17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功,只要你能够找出失败的根源(包括某个人的根本缺陷),对症下药即可。成功的最大障碍是找不到问题,不能认识自己的弱点,无法弥补。这也是为什么善于反思的人成功概率更大。 18、相信真相的力量。再可怕的真相,也只有了解才能想出处理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。你对他人诚实,别人也会同样对你,这样你就能得到准确的反馈,也使你和周围环境始终保持同步思维。诚实是一个人自由的延伸。一个人表里不一(特别是不得已而为之)内心必定很挣扎,久而久之与自己的真实所思所想脱节,不仅不会幸福,也不可能发挥最大的潜力。思考问题,出发点只强调准确性,而不是担心别人会怎么想,这样才能保证关注的都是重要的事。诚实的人,才能拥有独立思维,才能对正确的事有更多的理解。一个人是否诚实,考验他是否愿意在别人和挑战面前坚持自己。人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报,同时躲避不诚实的人,因为不诚实的人做事不会符合他们的利益。我认为在诚实这件事上,不应该有所选择和回避,应该“盲目”相信,如果你的周围都是诚实的朋友和同事,不需多想,一定是好事。 19、以无比开放的心态面对周围。你看不惯的事情一定要说出来,因为你会认为一定要改变或是解决什么。如果大家有话都不讲,将其变成“秘密”,只能滋生不满情绪,对团队建设没有帮助。有什么想法直接过去跟对方讲,也希望对方如此,至少你们互相了解了对方的观点,然后一起研究解决方案。这是符合职业道德的行为,可以使你们双方评估“反馈”益处,增进互相了解。做一个坦诚的人,可以缓解内心压力。就像我同事经常说“就这样吧,不用再滤一遍了”。其实,Bridgewater之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以开诚布公,平等地表达自己的观点,使我们及时发现问题解决问题。诚实可信,带来成功,又使我们更加亲近。作为管理者,你要让下属明白(慢慢改变),他们提出的观点和建议只有准确与不准确之分,不必过于敏感正面与负面。 20、透明公开。诚实地回答别人的质疑,不要在背后说别人,当然必要的隐私需要尊重。 21、不会当着一个人面讲的话,永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善,反而对你所讲到的人和整个氛围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励,那么这里没有必要做这样的事。管理者要以身作则,如果你评价的下属没有在场,就不应该谈论他。 22、没有当面谴责,就不要“审判”别人。 23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息,就应该保密,除非得到许可才能公开。比如,不能在没有得到发件人许可的情况下,把邮件转给当时不在收件人列表中的人。 24、TOOL。提高透明度,所有的会议要全程录像(不宜公开信息除外),使所有相关同事都可以直接了解发生过什么,从而得到自己的观点,对提高信息准确度和传播真相很有帮助。 25、时刻与真相保持同步。经常问周围的同事“这件事我是这么看的,你们也是么”如果发现严重分歧,要及时解决,要么提交更高领导,要么再征求其他人的意见。 26、在事实和开放氛围面前,没有所谓的忠诚。上下级互相掩盖错误与弱点的所谓忠诚,使大家不敢把缺点和错误表现出来,失去了进步的机会。同时纵容了欺骗(隐瞒事实),强化了上级权威(下属不敢申诉)。真正的忠诚是大家都可以把问题拿出来讨论,帮助你的人会越来越多。 27、人们尊重直率,甚至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的。丘吉尔曾经说过“作为领导,最糟糕的事情莫过于许下空头承诺,很快被证明是落空的”。坦诚接受下属的质问,帮助管理者完善思路,增强信心。 28、不能容忍任何形式的不诚信。我们的讨论应该是为了求得真相,大家心平气和的提出逻辑和批评,而不被视为人身攻击,因为这些都是为了找到可能的解决途径。 29、如果一个人曾经不诚实,却信誓旦旦保证下不为例,不要相信他。 30、Bridgewater的文化是失败ok,但找不到问题所在,没有学到教训是不能接受的。必须把问题拿到桌面上来进行客观分析。管理者要为此营造一种文化,在公司最大的错误时你不能面对错误。整个团队进步的过程应该是发现错误,诊断问题,思考未来怎样能够避免,并把这些新的理解和知识放到手册中供全体员工学习。 31、要认识到你和你的下属都会犯错误,都有缺点,这些不重要,重要的是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会,大家会为找出问题的症结而兴奋不已。但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事”,那么不仅你和周围的人会难 受痛苦,还将就此停止进步。从这个角度讲,你犯得错误越多,你得到的专业“诊断”越多,你会变得更加优秀,这不是瞎扯,也不是嘴上说说,这是学习进步的本质。That'snotB.S.orjusttalk. That’stherealityoflearning. 32、出现问题大家讨论时,不要想着这是在责骂或是赞美,也不要想这是正面还是负面反馈,唯一的评断 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是这些评论准确还是不准确。如果批评是准确的,那就是有帮助的,且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你,刚才摔跤是因为重心没有控制好,你会觉得他是在责骂你么?要营造这样一种氛围,评价某人绩效不好,不是在责骂他,而是在帮助他。受到批评感到生气看似正常,实则会产生大问题。首先,不利于营造公开,诚信和客观的氛围,助涨了“犯错是不好的”认识,阻碍了整个机构学习前进的方向。 33、不要因为怕得罪人,就不把矛头对准当事人。我们习惯检讨“我们做得还不够好”,而不是直接说出“这次是XX的问题”。任何机构都是由个体构成,每个人有自己分管的范围,只要本着实事求是的态度,这可以成为最好的一项测试,看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下,而把进取心放在第一位,也是测试这名员工是否能够适应公司文化。我们鼓励并奖励那些准确找出问题,并“诊断”到位的员工。 34、如果在通往正确的道路上,能够以开放的心态迎接错误,你会受益匪浅。不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点,担心被惩罚。不接受他人错误的人,短视地担心错误会导致绩效下降自己被连累,而没有看到这是一个受教育,从而进化提高的过程,自己也是受益者之一。从我个人的经历来看,我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历,但我也明白,如果没有意识到这一点(将此内化),当事人一定会感到很痛苦,本能地“停在原地”,并且阻止其他人给出客观的评判。所以我最大的担心是大家不能正确地对待错误,不能把这种认识和态度内化。举例来讲,我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教练,他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪,甚至很“享受”各种错误。事实上,乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋,但是他善于总结错误,所以进步飞速。在我的周围也都是这样的例子,在大家智商相同的水平下,以开放的心态“迎接”错误的人进步的速度要快得多。我想这与我们人生前二十多年的求学经历有密切关系。在学校,好孩子是那些能够永远回答正确问题的学生,而坏孩子相反。所以越是学校里的好学生,在日后很难成为优秀的“错误学习者”。特别是那些名牌院校毕业的学生,遇到失败和挫折,他们不会感到兴奋,而是躲躲闪闪,失去了学习的机会。我们应该学会去“尊重”我们不懂的东西,而不是陶醉在自己已经了解并且擅长的部分。所以作为管理者,你一定要培养每一名员工从错误中学,从而推动公司的进步与提升。这方面我们一直沿用的工具是管理者问题日志,这种做法已经成为一项强制性规定,效果非常明显。 35、人们总是担心别人是不是觉得自己不够好,而不是担心自己能不能达成目标。而讽刺的是,这些担心反而组织他们更快的学习进步,最后就真的不够好了。 36、既然人都是不完美的,所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。所有问题都是根源性问题的体现,所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。好的决策者和差的决策者都会犯错误,区别在于导致问题的根源不同,频率也不同。 37、问自己这些错误是学习的过程还是长期性问题,是否能够或者已经得到积极改善。 38、自己要善于反思,鼓励下属也要如此。 39、取得深层次的,基本面层面的进步,第一步是感受失败带来的痛苦,承担自己的责任。这是成长的烦恼,之所以烦恼,是因为在成长。认识到自己的错误导致的痛苦,心理学称之为“触底”。这也是为什么告白或者坦白是原谅的前提。承认自己的缺点最大的障碍是所谓的自尊。比如不敢提问,是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。但其实承认自己的缺点便能够超越自我,得到提高:承认自己认知的缺陷与渊博同样宝贵,总比自以为了解,而实际不懂,要好的多。 40、动物的本性告诉我们,遇到疼痛时第一反应是抗争还是逃,只有高等思维才会想到,找出哪里疼,为什么疼,怎样才能不疼。41、把你和周围人的缺点都写下来。 42、作为管理者,你要带领大家为了卓越和真理而努力。不要说你性格不适合做难事和做正确事,那样只能令你带的人失望。 43、决策应该是由能力强的人在开放的氛围下做出。使大家获得满足感的不应是找到某个答案,而是又取得了进步。这里都是聪明人,且没有等级观念。为什么那些独裁且官僚的机构留不住聪明人呢?就是因为他们不喜欢不能质疑,只能遵命。 44、公开辩论可以让管理者得到不一样的观点,了解他人的能力,最有效判断一个人是否担得起责任。 45、只有“争”才能“取”得正确答案,学习机会,和互相理解。 46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。这种特殊的“谈判”方式,是两者要么越走越近,要么越离越远。开诚布公的讨论,特别针对有争议性的话题,才能确保双方没有误解。相反,如果担心小小矛盾会造成间隙,最后会形成不可逾越的鸿沟。这也是我为什么主张每个人要把所有真实想法表达出来。 47、不仅要鼓励员工发表不同意见,还要让他们知道,这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西,要多花精力在重要且客观事件上达成一致。 49、Bridgewater管理文化中,很重要的一点是鼓励上下级互相probe。管理者其实没有“那么强”(大家预期中)的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情,所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。其实你的下属是你最好的信息来源。主动得到的“批评”让本来暗地里涌动的不满浮上水面,而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案。自己上场“踢球”,与只在场边“观战“相比,后者当然更加容易。所以要强迫大家都上阵。 50、不要试图通过命令的方式控制下属,结果可能事与愿违,因为他们很可能怀有不满,而你又没有能力时刻监控他们。同时,这种方式还可能让他们更加依赖你的“指点”,对双方都不利。作为管理者,当你管理的又都是些聪明人,你最有力的“武器”,或者他们能够给你最好的回馈,就是你时刻都掌握什么是对他们最好的。 51、你不仅要强势,还要做到心胸豁达,舍弃所谓的“自我”。很强势,但不善于倾听他人的意见,很可能犯错误。舍弃自我,才会不那么关注对错,这样别人才能坦诚与你交流,因为他知道你们共同的目标是找到最好的答案。通过观察周围很多聪明且勤奋的人,我发现骄傲和自我是让他们没有达到目标的两个最大障碍。骄傲意味着你明了自己擅长的领域,但同时你不愿意承认自己有盲区,不愿意面对自己会犯错的事实;而自我表现为你对他人的评价太过敏感,总是担心别人说自己不够好。 52、每个人都可以有自己的意见,但不是所有的意见都有同等的价值,有些甚至有害而无益。所有的意见都可以放在开放的框架下考虑,但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。没做成过事情却自信满满的人,要么天真,要么自负。 53、大家经历有限,在保证工作的前提下,所有人都参与的决策意见要分等级,这样不仅提高决策成功率,还节约了时间。 54、共同决策时,要考量自己和他人的可信度,即正确的概率,当然不会是准确的数字,且仁者见仁,但至少可以通过历史记录和推理做出大致判断。 55、要问“我为什么要相信你”,“我为什么要相信我自己”。不是每个人的观点都有同等价值,这点经常在讨论中被忽略。我们需要衡量每个人的过往正确率,在被挑战时能否坚持观点等等。 56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况,虽然很少。我们必须让每个人开始建立自己的“意见历史记录”,而且每一次所表达意见被评估的 过程,应该是公开透明。 57、把事情做成功,且能够很好地给出逻辑和解释,是绝对的加分项。如果只能做到一点也不错,但两点都做不到,就绝对不是可以信赖的人了。 58、要问自己有没有权利发表看法。 59、调动所有人的方式有几种,辩论,讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行,讨论则对问题理解程度不同的人都可以参与,而培训是理解程度好些和差些之间的交流。无论哪种形势,都应该是为了得到真理,而不是证明谁是对的。 60、尽管管理者时间精力有限,也一定要保证沟通,和大家在一起,是你能做的做好的投资。 61、如果沟通的目的是为了找到最好的答案,那么参加者应该是对讨论话题理解最深刻,且受其影响最大的各方,包括直接领导,直接下属,大家都认可的专家等等。 62、如果沟通的目的是为了示范教育,那么参与者应该尽可能广泛。那些对解决方案无法提出有力建议的成员,这也是他们很好的学习并且保持与组织发展同步的机会,如果不这样做,很可能打压整体士气,降低组织效率。如果遇到既不能给出有力建议,却又偏偏固执己见的人,如果没有开放的氛围,那些人的意见反而被推入“地下”和更加极端。如果管理者表现出可以接受这些挑战,那其他人也会效仿,给出更中肯的意见。提高此类公开讨论的时效,是最大的挑战。建议开设问答专栏,所有的全体公开邮件都可以归在下面。但如果你的级别很高,下面汇报的人很多,则建议利用“杠杆”,比如请专人帮你回答某些问题,把问题按轻重缓急排序等等。 63、参加辩论,讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度,清楚地表明是在陈述事实,提出问题,想法,还是相关事项。这样才能被准确和有效的理解。 64、有些场合不需要辩论,由有经验的人给出讲解和指示更加合适。比如我们一群人想学习打高尔夫,请来了泰格伍兹,还需要听某个新手跟他辩论么?两个人的可信度显而易见,如果对两人意见同等对待,那岂不是我们很愚蠢?只要听泰格伍兹讲就可以了。首先要保证泰格伍兹在讲的过程中,新手不能经常打断,这点很重要。当然最理想的情况是泰格伍兹在讲解完要领后,安排了问答环节。鉴于我非常强调理解是最重要的,作为新手和所有人,不应该只是教条地接受,虽然泰格伍兹有那么多光环,但新手还是应该无所畏惧进行提问,直到确定自己领悟到某些真理为止。Bridgewater多年来沟通寻求真理的过程,令我体会最深的就是思路开放和积极提问是好事,但如果不考虑每个提问者的经验和资历,而 采取同等对待的方式,那是愚蠢的做法。 65、公开讨论,甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回事。换句话说,不应该让员工将自由发表意见,甚至投诉的权利,与决策权混为一谈。在外人看来我们的决策框架很奇怪:我们将决策权完全交给个人,同时采用公开辩论的方式。再明白些就是每个人不必向所有人汇报。每个人都有自己的权责范围(例如主管负责管理,销售负责销售),在自己的领域有绝对的权威,也要对自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见,给予认真考虑后,当事人还是有权力按照自己的决策进行。 66、相关负责人一定要以开放的心态面对大家的评价,要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑,使大家能够理解并进行评估。如果有不同意见,可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方。 67、实践出真知,如果你能承担当前的责任,那么你对这些工作内容有发言权,反之,没有。 68、如果有人觉得知识不够是件羞耻的事,那用这个人要小心。 69、一个豁达的人比聪明人要重要的多。 70、不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见。帮他们打开心胸以后再说。 71、不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。 72、关于任何问题的讨论,都应该在两个层面进行:眼前的问题和背后体现的原则。 73、沟通过程中,不要在细节问题上浪费过多时间。把大事办好,比把小事办得完美要重要得多。我曾经参加过很多会议,发现大家好不容易在关键问题达成一致,却没有进一步讨论下一步的行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,而是在对达成决策与否没有帮助的无关紧要的事情上浪费很多时间。要适可而止。 74、对待你下面负责人的考核评估,不应看他们是否按照你要求的方式做事,而应该看他们是否按照正确的方式。 75、如果大家对某个话题是否应该辩论不能达成一致,那么应该进行辩论,否则相当于直接给某些人(通常是老板)一票否决权。 76、如果希望没有达成一致的意见,依然产生正面的效果,应该让相关负责人公开接受挑战,只要这位负责人具有前瞻性的眼光,能够把不一致的细节放到更加深远的范畴里,随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑。 77、如果有人提问给你,要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。 78、管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。 79-192选对和用对人 79、作为管理者,你最重要的决定就是选对人。不仅要让对的人做对的事,还要明晰他的责权范围。出色的人,加上伟大的文化,绝大多数情况下可以成就伟大的事业,所以,选人,培训,测试,评估,再加上将下面的员工“分门别类”,这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础上,要向员工强调,完成目标与否是个人得失。其实作为管理者,我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准”,但是没有办法,不过幸好可以找到对的人,只需要按照每个人的特长和性格,把他们安排在正确的位置,因为如果不这样做,最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道,效率低下。 80、选对人,首先要明确此项工作内容需要怎样的素质,然后才能确定某个人是否符合。这是一个“配对”过程。 81、每个人是否能够将自身潜质全部发挥,取决于两点:愿否客观看待自己;有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。 82、为员工制定的个人目标,不同于一般的工作任务,需要理性思考和调动一切常识。 83、你要找的是值得信赖的人。 84、每个人都应该有主人翁思维,比如,把一切开销想象成自己的花费。 85、每个人都有很多面,可把它们分成三种:价值观、能力、技巧。价值观是最根深蒂固的,是每个人做事的动机,不仅如此,价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。能力是人们思考和做事的方式,比如有些人学习能力强,有些人善于组织等等。技巧是学习的工具。价值观和能力轻易不会改变,而技巧则随时可以发生变化,但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值”,技巧的“价值”变化得也最快。如果你希望选择的是长期的工作伙伴,三者的重要性排序也就不言而喻了。 86、既然每个人的思维和行为模式各不相同,管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。这一点知易行难,我坚决认为,越早了解员工的各个方面,大家都会越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中,我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部,但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。 A,有的人是左脑思考,有的人是右脑思考。诺贝尔得主RogerSperry发现 思考时大脑左右两个半球代表两种不同的思维方式。左脑会按时间顺序推理,分析细节;而右脑更加擅长全面推理,分辨出不同模块(式),然后拼成一张完整的“图”。用左脑思考的人,IQ很高,分析能力强,善于解决很复杂的难题。而右脑思考的人,能够从别人看不到的角度把很多事情关联在一起,善于调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式,都很难改变(天生)。 B,有的人看到的是树木,有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心,还有的人不仅能够看到今天问题的核心,还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工,可以观察他们平时的关注点。关注细节的人,会注意别人的小失误,比如说错了一个字或者一个术语,而关注大局的人则完全不会在意这些细节,即使对方把上涨说成了下跌,只要他们了解对方的本意就没有问题。让这两类人对同一次会议进行描述,解读会完全不同。而让这两类人同时参加讨论,则会让双方都很“郁闷”,且令讨论效果打折扣。右脑思考的人显然更加适合做主管,CEO,创业者,但并不是说左脑思考的人无用武之地,他们也可以成为主管,前提是该项工作不需要经常变动,左脑思考的人在执行环节至关重要。至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致,我也不是很肯定,但必须要说,这些差异切切实实存在。 C,有的人做决策依赖记忆(书本),有的人更看重背后的逻辑和原理。当书本教授的内容与逻辑产生冲突时,记忆(学习)型决策者会质疑超越常规的想法,逻辑型决策者则不会顾及所谓常规。记忆型决策者更倾向与大众一致的观点,不太愿意承认现实,愿意维持现状,哪怕现状并不尽如人意。对记忆型决策者而言,对他们影响最大的是过往经历,而逻辑型决策者则明白,过去不代表未来,所以他们更愿意创新。我们知道在学校成绩优异代表记忆(学习)能力很强,与逻辑推理能力不一定直接相关。 D,有的人只能看到眼前发生的,有些人能够想象还没有发生的事物。后者可以主动做出富有成效的改变,而不大容易被眼前蒙蔽,缺乏想象力的人只能做些细枝末节的修补。关键性因素随着时间发展产生互动,这些需要现实型和形象化思维。那些既能预见到全局,又能照顾到细节的人,是真正的预见家,如果其他方面也搞的定,会成为伟大的领导者。 E,有的人擅长体察周围发生的一切,做事情的方式是“由外而内”,他们会关注周围发生的重要的和不重要的事情,然后体会事情的前因后果,再制定新的方案。与之相对,有的人行为方式是“由内而外”,他们先要想明白事情是怎么回事,然后确定自己的目标,再坚决依此执行,属于“总设计师”型。后面这类员工会相对较僵化,会忽视一些新的发展变化,决策过程中更加倚重过往经验(先例)。 F,有的人属于线性思维,想法会受到限制,而有的人会从不同的方面找到 事物之间的联系。 G,有的人是情感主导型,有的人是理智主导型。 H,有的人喜欢冒险,有的人反对冒险。 I,有的人内向,有的人外向,差别体现在对真理的追求方面,内向的人很难接受矛盾冲突,哪怕那些冲突是必要的。 87、不仅人们的学习和思考方式不同,做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于通过课本或者记忆提高自己,而有些人更适合“干中学”。同时,需要完成任务本身也有差别,比如上手术台,或者滑雪,你很难时刻背出书本上写过什么,那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都做得出色,我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。 88、经验是用来被内化的,反复做某件事产生的感悟,通常要远胜于仅从书本学到的东西。 89、人与人各不相同这是个事实,回避不了。经过坦诚的讨论和探索,了解自己和团队的每一个人,只有正确认识和利用这些不同,对团队建设才会最有利。 90、合理预期每个人能为团队带来什么,首先要了解他们是怎样的人,了解他们过去的所作所为是很好的切入口,要深挖。 91、如果让一个人去做并不适合的工作(本来是一类人,却一定要做另一个类人的岗位),就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。 92、每一种思维方式都必有其用武之地,需要数学天才的岗位,就只有数学天才才适合。没有最好,只有最合适。 93、习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”沟通。 94、只有在适合自己的岗位上,才能到达个人最高的顶峰。 95、如果天生并不适合某种思维方式,也并不意味着一定不能走“那条路”,比如可以向别人学习,或者可以学习改变自己(不过这条路要么很难,要么不可能)。 96、不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他,要从长远角度考虑,这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起。大家互相了解需要很长时间,所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的,所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。 97、找就找出类拔萃的人,而不是平庸的人。对于新招聘的岗位,这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时,重点看他在哪些方面表现出与众不 同,特别是与同行业顶尖高手比较。 98、描述工作岗位时,要融入对所需岗位性格,技能,心里等特征的描述。记住,好的管理者是要像从设计操作一台机器一样,对整个组织架构有全盘且具象的考虑。当你明确所有要求时,在面试环节会将“对的人”一眼认出。 99、要全面考量开放岗位所需的价值观,能力,和技巧。一旦明确,在招聘人才时,不妨“发明”不一样的方案。 100、通过不同的维度考量应聘者,比如价值观,能力,和技巧,挑出三方面最值得信赖的人,然后再拿来比较,看能否一眼认出对的人。 101、相对要更看重价值观和能力,千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工,最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。 102、关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节,学校成绩有一定价值,它可以告诉我们:应聘者的记忆力和执行力,对规定的服从意愿,以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力,创造力,决策力。请回忆下,从小学到大学毕业,自己做过多少重大决策?所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。 103、人以群分,我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工,就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才,那就找一组面试官,总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。 104、考察应聘者的历史记录,不要仅依靠他们提供的资料,要通过其他渠道去了解,比如核对有存档的材料。 105、要选择那些提出很棒问题的应聘者,有时候问题比答案更加重要。 106、一个有思想的人比一个有经验的人更有价值,当然一个有经验且有思想的人是最佳选择。 107、公司支付的薪水是冲着这个人,而不是这份工作。 108、也要给应聘者机会面试公司,让他们了解我们的行事原则,给他们看真实的会议资料,让他们接触的是“真实”的我们。 109、请应聘者提供其过去的“技术资料”(球类术语,特指业绩考核数据) 110、考察推荐人的相关信息。 111、作为管理者,要明确事无巨细型管理(micromanaging),完全撒手型管理(notmanaging)与管理(managing)之间的差别。事无巨细型管理是指要 求员工按照要求原封不动的完成任务,甚至亲自上阵。完全撒手型,刚好相反,不指导也不监管,管理者根本不参与。真正好的管理,应该像滑雪教练一样跟着滑一段距离,好处是:缓解对方自我保护式的“抗拒”,更容易接受你的指导;双方都了解接下来需要努力的方向;在遇到真正挑战时可以让对方选择是依旧按照自己的方式,还是选择你教授的方式,从而更好地体会两者的差别。 112、不要希望员工一味的跟随你,而是应该希望他们理解你的每一个决定,两者之间的差别长期看会更加明显,后者可以对让员工对你的思维方式进行压力测试,以寻求最好的方案,而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分。 113、每个人都应该发自内心的希望去做对的事情,作为管理者,你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。 114、平时出现的问题和任务,都是体现和巩固“原则性”的机会。所以要完成两步走,第一,确定这件事体现了哪些原则。第二,找出最佳解决方案是什么 115、不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展,而他们的回答仅是自己做过些什么,而没有与整体目标结合起来,那证明他们对自己的工作在团队的作用不是很清楚。 116、管理者要警惕以下这种情况的发生:下属没能完成任务,于是管理者忘记自己的本职工作,注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转,出现问题是应该及时调整,重新设计,选定“对的”负责人。 117、同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属,及时提供反馈,进行富有成效的谈话。管理者应该从最初工作安排中即考虑到这些内容。 118、TOOL。你只要每天更新工作反馈,即可了解员工的所思所想。每天只要5分钟的时间,可以让你了解他们近期的计划,有哪些问题和感想。119、前文已经提到,每个人是不同的,发表自己感想的可信程度也是不同的,管理者要区别对待,有所侧重。 120、作为管理者,你的任务是巡视可能发生问题的区域,集中精力解决问题,对有把握且稳定的部分可以减少精力投入。 121、坚持自己认为对的方向,不要被别人牵着走。比如我们已经对猎头说过,不需要按照资历推荐候选人,但有些人还是按照惯常的方式,选择跟随我们思路的合作者就是。 122、在健身房,教练会强迫你做些很难的动作,但为了身体健康,你会坚持。这也许是大自然的规律,只有完成困难的事情,才能获得能量,变得更加强 壮。久而久之,你会期待这样的锻炼。管理方面同理,要对你和你的下属狠一些。 123、决策过程占主导地位的始终应该是逻辑,推理和常识。情感是切实存在的,有些有益,例如工作成就感,集体荣誉感,但不能让情感主导决策。 124、成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的,而且应该把这份情感传递给他们,在他们人生的重要时刻,要尽量在场,特别是他们需要的时刻。 125、但也要明白,你的职责是成就员工和整个团队,而不是让他们喜欢你本人。 126、保持协同一致,因为所有的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况:沟通不够,异见没有解决。当然,所谓协同一致并不意味着达成一致意见,哪怕不一致,也需要这种大家都认可的结论。管理者最头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起,耐心朝着达成一致意见努力。 127、无论做任何改变,一定要把你的逻辑交代清楚,而且声明欢迎大家的反馈。 128、无论制定任何规定,一定要解释背后的原则。我们会通过公开讨论的方式让这些规定被理解,被测试,被认同,被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令,被威胁。我们希望大家明白这些规定,是为了机构整体的发展,就算不完美,出发点也是合理的。 129、每个人要对自己负责,如果下属帮助你监督你自己,那是一件值得你感激的事情。人们总会倾向于不负责任,而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做,所以要把你的道理讲清楚,他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做,天天做,才能避免小冲突最终酿成大祸。 130、即使下属没能够达成目标和时限时,也要确保他们积极性不受到打压,要让他们敢于通报情况,这不仅对项目推进有意义,对个人发展同样有利,不要让问题久拖不决。 131、为了保证会议成效,明确此次会议为谁而办,谁负责引导议程。 132、为了保证辩论和讨论效率,要限制人数,一般三至五人有思想且聪明的人效果最好,哪怕再聪明,人数一多,特别为了取悦每个人,效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。 133、要有人记录会议纪要,并负责跟踪落实。 134、防止讨论过程中,主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划,所以每得到结论性意见,要形成文字列成清单,落实到具体行动人和完成日期,但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。 135、谈话如果偏离主题,通常会出现这样几种情况:一话题不明确,二不明确究竟在何种程度进行讨论,是围绕目标,细节,战略层面,还是头脑风暴型。 136、谈话要有始有终,无论是否达成一致,都算结论。 137、集体决策过程,也要记得把责任落实到个人。 138、员工明确无法完成任务时,要将问题升级,这样老板会决定是手把手带你,还是先交由他人完成。我们做事情很重要的一个目标是准确评估一个人能做什么,不能做什么,原因各是什么。老板不能代表员工完成工作,哪怕那样做结果看上去很好,也将无法进行成败归因分析。老板的任务就是决定继续让无法完成任务的人“驾驶”,还是趁他没有“撞车”之前换人。如果老板和相关负责人都没有发现问题,而相关责任人又无法保证能否完成任务,那才是大麻烦。我坚信一个人能够从错误痛苦和反思中,学到东西。现实是最好的老师,想知道梨子的味道,一定要亲自尝过才知道。 139、TOOL。鉴于有些情况很难分清相关负责人是在向上司反映问题,还是主动将问题升级表明自己不能胜任,我们建立了这样一个明确的通道(类似将问题升级的确认按钮)。 140、任何人都不会喜欢被调查和研究,哪怕是平时经常被管理者表扬的员工,但这是管理者必须完成的工作。如果作为管理者,你不会去调查别人,不愿意与人发生冲突,而且把是否被别人喜欢(而非帮助别人追求卓越)看得最为重要,那最好不要做管理者。 141、挑战别人对他们有好处,被别人挑战对你有好处。不挑战就无法变强大,体力和脑力都是如此。 142、如果出现问题而令你感到很惊讶,要么你距离手下的人和事“太远”,要么你当初没有把可能发生的情景想够想透。 143、过去三十多年我们比别人进步快很多的根本原因就是我们不是在被动地解决问题,而是主动“找”问题,然后从系统层面找到解决方案—称之为顶层设计。所以进步最好的办法就让每个人发自内心“热爱”找问题,勇敢面对错误,享受探索系统性解决方案的过程。 144、你不能有选择地去“战斗”,要全部全力以赴。哪怕发现小问题,也不能视而不见。因为1)有可能引发更严重的问题,防患于未然;2)即使解决小问题有效预防大家与你的观点出现更大的分歧;3)这是一个培训的过程,可以不断强化你想得到的行为方式。总之,战斗经验越丰富,你和你的员工越是互相了解,团队进步的速度也就越快。 145、不要回避重要的和使人感到为难的质疑;独立审计;不要放过有问题 的人和事。 146、通过接触(调查)你下属的直接下属,了解你下属的行事方式。也鼓励二个级别以下的员工把他们与上司的异见传达到你这里,你可以做公正的评判。 147、不要假定别人给你的答案都是正确的,特别你觉得可能有问题的时候,一定要复查。不要担心这会让下属以为你不信任他们,信任感正是在这样的过程中得到加强的。解释清楚你这样做是希望他们言行更加准确谨慎。久而久之,你就会知道谁更值得依靠。 148、要进行深入调查,但是接受调查的人一定不能被蒙在鼓里,这样不会有意外的人事变动,当事人也不会觉得你是在针对他。 149、调查要公开进行,这样可以1)保证效果,2)其他人也可以做出自己的评估,3)强化透明和自由的氛围。 150、从成功和失败中都得到经验教训。要即使宣传值得提倡的做法,为善于学习的员工找到榜样。 151、明确每个人的权责,并让他们对自己的业绩全权负责,能够帮助他们更好地成长。 152、员工进入公司后,管理者不仅要求他们做到卓越,还要提供必要的帮助。其实实现卓越有多种方式,所以如果他们在某一岗位不能适应,可以帮助他们找到更能发挥潜力的岗位。作为管理者,你最重要的决策莫过于决定某个岗位安排谁,你的途径和手段包括,考核,培训,监控。 153、管理者不妨在招聘后,继续以招聘的标准考核员工,然后问自己,“如果我对他/她如现在这般了解,还会录取他么?”很遗憾,通过一段时间的接触,在管理者更加全面了解员工,并能够对他们提出有针对性的建议时,反而不愿对他们坦诚相见,因为总有些人认为批评是件坏事,或者说同事上司对你的批评远不如“外人”来得容易接受。这种想法是错误的,招聘时的评估应该是不断持续的过程,因为它不仅帮助个人追求完美和进步,也是整个机构前进的推动力。 154、通过坦诚的对话,分析查找根源问题的过程,了解你的员工,也让他们了解你。 155、如果你真的能够时刻对自己和员工的缺点有清醒的认识,且能够对此达成共识,那这些都值得记录下来。 156、人是最宝贵的资源,对人的评估要尽可能准确。 157、了解员工所作所为最根本的目的是了解他们是怎样的人,然后正确预期未来工作表现。 158、经常看到这样的现象:下属绩效不好,于是主管花了数月时间又是培训,又是谈话,效果并不明显。其实原因在于主管并不了解下属的价值观,能力和技巧。主管应该了解下属这些方面的详细情况,才有可能知道他适合哪些工作,应该回避把他放在什么岗位。有些主管忌讳做这件事,因为客观形容一个人很可能涉及到他的缺点。其实这个过程有两点要想明白:第一,既然要全面评估下属能力,就要向评估一台机器优缺点一样客观。第二,这其实是一个个人和集体一同进步的过程。主管首先不要单方面的想当然为下属定位,而是应该坦诚与下属沟通(关于下属的价值观,能力和技能的评估),并征求其意见。在沟通的基础上,制定培训和测试进度,并依照实际表现修改评估。这样的过程持续几个月以后,哪些行得通,哪些行不通,上下级就都心中有数了。经过有针对性的培训后,双方都能够清楚,员工适合哪个岗位,或者的确应该离开公司。整个过程透明公开,所有相关努力,成长,发展,决策都明明白白,这样才能使个人和机构共同受益提高。总结:管理者要准确全面地诊断下属的优点和缺点,并根据自己持续的评估调整员工的定位。在不是每件小事都插手的情况下,经常向他们传达你的评价或反馈。 159、员工在公司的发展应该是一个相对迅速的进步(进化)和自我发现的过程,所以不应该有所谓的职业规化(因为并不是经过规划)的想法,而应该是基于挖掘个人的喜好和优缺点为基础的职业路径。换句话说,每个人发展之所以各有不同,是因为我们领悟到的“自己”程度不同。我们会先在成功概率较大的岗位工作,作为新人这个阶段是有人“带”的,在此期间:1)应该有独立思考的空间,目标是从前辈身上学习如何避免犯那些不可原谅的错误。2)得到持续的指导和反馈,目标是判断自身存在的问题是依靠更多的学习能够解决,还是由内在性格所导致,难以改变。3)一般这个过程要持续18个月,在此期间新员工要经过大大小小各种评估和考试。4)经过以上阶段的评估后,基于对新员工的认识(个人喜好和优缺点),会给他更适合的新任务(岗位)及职权范围,员工个人的受益体现在对自身更深刻的了解,以及熟悉公司的不同岗位。这将是一个挑战性强又很有收获的过程。也会有人选择离开公司,要么因为实在找不到让自己开心的岗位,要么不认可这样挖掘自身的过程。 160、了解新老员工优点和缺点的过程是公开进行的,所以对主管和员工来讲都不是件容易的事,但对个人的进步很有帮助,也最终会使每个人开心地取得成功。 161、个人的发展包括两个方面,改正自己的缺点,以及将优点发挥至极致。 162、管理者给出的反馈要具备1)持续,2)清晰明了,3)诚恳的,4)有批判性,5)赞扬,6)开诚布公。所谓反馈就是解释清楚为什么做得好或者不好的根本原因,这是最有效的培训方式。 163、评估一个人时,不要过多解读某一件事,而要观察若干事件背后的规律(模式),挖掘根本原因。这需要1)一定数量的可靠样本,2)得到某项样本后,要与被观察对象探讨样本事件背后,更完整背景下的规律。 164、在与下属员工接触3-6个月后,应该就可以得到初步评估结果,更有把握的评估要到18个月以后。这是一个反复沟通互相得到反馈的过程。与下属员工进行接触和交谈的时间视级别而定,高级主管与中级主管交谈的时间,与中级主管与一般员工交谈的时间,两者的比例最好不要1:10,而是1:5,这样才能保证双方达成互相理解。 165、改变一个人的行为,在不断强化的情况下,要经历18个月。首先要知道什么是做正确事的方法,以此克服过去做事的“欲望和情感”,直至将这些行为规范完全内化。 166、TOOL。使用一切评估手段:问卷,数据统计,正式访谈等等,将所有绩效内容记录下来,以备明确沟通评估结果。 167、绝大多数人错误地认为,有问题,一定是什么地方出了差错。其实所有人和事都是不完美的,有不完美就会出现问题。再伟大的领导,公司,决策,都会有问题。问题是进步的一部分。所以要区分进步“途中”的问题和久拖未决的问题,取决于对待问题的态度和是否从中学到教训。 168、TOOL。给你的下属准备一张像球员一样的技术统计卡片,上面写上失误率,命中率,胜率等各项统计指标。1)你可以清楚地看出他们哪些方面做得好,哪些做的不好;那些人在什么样的岗位上会更加合适。2)薪酬、晋升、开除等谈话时,有理有据。我一般会在“技术统计卡片”上用到排名(同一岗位员工的横向高低比较),资历(在不同岗位工作的年限,获得资质认证)等等。这些卡片还有一个用处,新领导上任时,可以参考组建团队。 169、员工工作没有完成好,是培训/经验不足,还是时间不够,还是就不具备相关能力。前两种都有的救,最后一种就没了。无法区分问题性质是很多管理者的通病,原因就是指出下属能力不行显得“不好”。而且真这样做很可能引起更大的“反弹”。但管理者一定要克服这种心理。 170、对下属的信任是一点点累积起来的,不是推测出来的。上级对下级有信心需要时间。但有些员工不理解这一点,他们觉得“受伤”,殊不知上级对他们能力的批评,其实是一种客观的评价,是管理者还没有积累足够的经历对新员工形成完整的认知。所有管理者都不应该在完全信任员工之前就分配任务。 171、管理者不要理论上假设下属应该怎样,1)他们可能不具备那样的能力, 2)说明管理者对下属的能力不够了解。 172、不可能做到对下属能力百分之百的了解,那样的目标是浪费时间。 173、对所有员工的考核应该持续不断,这样才可以更好地指导他们,而不至于建立在“过时”信息的基础上制定培训计划。员工的价值观和能力比技能要重要的多,但也更难评估。很多管理者常犯的错误是在没有大概了解员工能力的情况下,就对员工进行培训,并开始评估员工可能获得怎样的技巧,在哪些岗位可能做得更出色。 174、清楚地向员工解释对其评价,让员工理解你的逻辑,也给你机会站在他们的角度思考问题。这样管理者和员工能够更好地制定培训进度和职业发展路径。认识一个人的缺点,并与其进行沟通,是很难的一件事,但好的管理者明白,短期的为难,使得长期沟通和合作努力更加轻松高效。同时让员工在不能出色发挥能力的岗位工作,付出的代价会很高。 175、管理者和被管理者之间最大的分歧就是对方眼中自己的工作能力。绝大多数机构的评估都是单向的,即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信,特别是当他们认为管理者对自己的评价低于预期时—人们眼中的自己总是比实际更美好。碍于地位,又不敢表达不满,因此委屈和愤恨便开始滋生。这些情绪对工作氛围和人们之间的关系都不是好事。 176、说服一个人相信他的缺点,要比说服他相信自己的优点难得多。但是帮助员工认识并弥补自己的不足对个人和公司都是好事。所以我们会花费很多及更多时间讨论人的缺点和工作的问题。不理解这样做重要性的人,会觉得何必呢。但作为一家机构,我们在一起不是为了庆祝我们已经多么伟大,而是为了不断提高,向真正的伟大靠近。有的管理者会有这样那样的担心,所以总是在提出问题的同时附上很多赞美之词以求“平衡”,这样做才是真的没必要。只需1)明确哪些地方体现了这位员工的优势。2)指出缺点和问题的同时,不断提醒此过程的重要性。注意,提出问题时,要有理有据,做到准确。 177、培训实在是个人进步过程中的指路明灯。接受培训的人要以开放的心态面对,放弃所谓的自我,认真探究哪里做的不好,原因又是什么。还需要找几个值得信赖的人帮助自己反思。 178、授人以鱼不如授人以渔。不能只给下属交代任务,或者告诉他们问题的答案,而不向他们阐述背后体现出的原则。如果作为领导,你告诉下属应该做什么,或者他们的决策应该怎样,那真不是好现象,这说明1)你直接插手了他们的工作,已经细微化管理。2)你的下属能力不够。你应该将此变成培训和测试的机会,告诉他们,你认为他们可以怎样思考问题,或者换做是你,你会怎样做。 179、这里指的培训是在工作过程中,上级不断给出的反馈。反馈包含管理 者站在全局角度评判员工的工作情况,以及做出这些判断的原因。 180、每件事都可以看成值做的案例分析。 181、批评别人时,给出有建设性的意见。你的目的是帮助员工理解和进步,给出建议可以让他们明白这一点,而不是感到受到伤害。 182、无论对员工提出表扬还是批评,要从发展和全面角度,声明这些评价不能代表你对员工的全部认知,否则对方会走向偏激。有一次碰到一个新研究员,我就说我觉得你的研究思路不错。过了几天,我看到他在干一些跟工作无关的事,就对他讲这样下去对他和公司的发展都会造成损失。后来听说这位新研究员担心就此被解雇。我当时应该跟他说清楚,这两件事跟我对他的整体评估没有关系。 183、与别人探讨问题或者表达不同意见时,语气应该是平和,缓慢,带有分析性质的。听到不同意见本来就容易激动,你越激动,对方会更激动,如果你的语气是平和的,至少他有可能跟你进行有逻辑的交流。 184、有时候,比直接告诉下属怎样做更好的方式是让他们犯错,然后从中悟到些什么。 185、有些错误可以原谅,有些则不可以。在权衡下属犯的错误,未来可能带来的损失与若将之变成学习进步的机会将来可获得收益,之间的关系时,要明确“把车子刮一下不要紧,以后可能全撞毁,就不可原谅”。 186、客观的反思与思考,越多越好。 187、作为管理者,你会发现很多事情,之前的想法并不正确,这个时候,可通过邮件等方式与相关责任人进行反馈和讨论,找到解决问题的共识,并确认相关责任人已经付诸行动。你会发现,虽然问题层出不穷,流程方面的进步也是日新月异。比如今天招聘的过程和效果与两年前好得不是一点点。 188、要明确你的目的是培训员工,而不是“改造”他们。培训的目的是帮助员工掌握相关技巧,从而更快的进步。而改造的目的是改变他们的价值观,这在像Bridgewater这样的公司是不可能完成的任务。 189、如果明确得到结论某位员工实在无法符合公司的条件,应该尽快让他离开,拖下去会产生的成本:这个人业绩过低造成的损失,他对环境的“污染”,公司在他身上耗费的人力和培训成本,还有与长期合作者分开时造成的痛苦(5年和1年的感情很不一样)等等。有的员工到了一定阶段无法承担更重要的责任,要么是自身素质原因,要么公司等不了那么久的时间。或者其他工作更适合他们。在我们的文化中,找到问题从中得到教训是进步的一部分。但要记住作为管理者,你要把相关原因写在他的资料中,并为他寻找更适合的下一步。 190、把一个人留任不适合的岗位上,还不如开除他,对他自己好(没有阻止他继续进步),对公司也好(不仅集体要分担损失,还抹杀了他人的卓越性) 191、要对所有员工明确,当时Bridgewater聘请他们,是希望能够与他们长期生活工作在一起,看重的是他们的价值观和能力,而不仅仅是技能。所以第一份工作不适合并不意味着他们不适合其他的工作,作为他们的领导,你可以凭借对他们的了解和评估,建议其他更合适的岗位。 192、如果一个人一直都无法达到我们的要求(特别是追求真理和为人正直方面),在可以接受的时间内也无法达到业绩标准,那他必须离开。我们既不想为了一个人降低整体标准,也不愿意耗费很长时间改造他。 193-287发现,诊断,解决问题 193、发现问题并实施解决方案,就像把柴火扔进司炉,燃烧后为蒸汽机提供动力,继续前进。问题通常是根本原因的表征,所以发现问题应该感到兴奋,因为找到了改进的机会。 194、伟大的管理者通常1)发现问题,2)找到解决方案,3)执行。就像在自然界,如果你不观察到周围发生什么,自己的情况就会相对恶化,直至被淘汰。 195、不能发现问题通常都是出现“温水煮青蛙”的情况。把青蛙放在沸水里,立刻就会跳出来,但如果放在室温的水中,在慢慢煮沸,青蛙会一直呆在里面。人们总是倾向于适应并接受在外界看来已经很可怕的现实。 196、记住管理者的第一条准则,要么把问题解决,要么把问题提交到更高层面。没有其他途径,也没有更简单的替代方案。有些情况人们接受不可原谅的问题,是因为解决起来太过复杂,但其实解决这类不可原谅的问题,比不解决要容易得多。因为不解决会让你很痛苦,长期的压力和后果,甚至可能最终让你丢掉工作。 197、如果管理者有意愿处理复杂的事情,问题处理起来会顺利很多。 198、付出什么得到什么。你所有的业绩结果都体现了你和你的下属处理工作的情况。只是希望取得好的业绩,却不愿意付诸实践的人,是不会成功的。 199、作出好的决策,需要了解:1)人2)流程3)问题。 200、好的饭店的经营者能够分辨事物的好坏,如果味道不对,去找相关的人解决问题。如果经营者只是呆在房间,而从不去亲自尝尝汤的味道,或者根本 分辨不出好坏,那是做不好饭店的。任何管理者同理。 201、不仅你要知道,也要确保你的员工知道,什么是最佳效果,哪些情况表明出现问题。 202、越多人“盯着”越好。每次出现问题,作为管理者,要问自己1)还有谁发现问题了么2)有没有形成有效的讨论3)没有解决的情况下,有人将问题提交到更高层面么。如果这三个问题的答案都是没有,反思。 203、每个岗位的当事人对该岗位的认识,都是你需要听取的意见,对改进工作至关重要。 204、作为管理者,你要保证大家的意见“通畅”表达出来,这样才能发现问题,找到最好的解决方案。 205、领导应该鼓励不同意见,做到要么公正,要么开放。 206、当问题(危机)发酵时,要时刻了解大家情绪,以防人员突然变动。 207、发现问题解决问题情况,可分为四等1)没发现,2)发现了,但没有解决方案,3)发现了也找到了解决方案,4)解决了。其中,第二种最打压士气,所以一定要抓紧时间把问题归档解决。208、TOOL。1)写问题日志。问题日志就像过滤垃圾的池子,不仅能够使水越来越清,帮助找到根本原因,从根源消灭问题,还能全面掌控问题的数量和分类,是非常有效的绩效评估手段之一。但是此类方法难以得到推广的原因之一就是被视作互相指责的手段。不仅管理者要记日志,要鼓励所有员工一起执行,发生问题,而没有出现在相关责任人的问题日志中,要受到责罚,反之,问题很早在日志中被诊断出来,相关责任人要受到奖励。 2)详细的指标。一定要确保这些衡量指标没有被员工用来与管理层“博弈”(gamed)。如果你以为这些指标可以完整准确地告诉你员工的工作情况,或者你打算按照指标进行管理,那等等吧。指标和360°评估考核只是让管理者发现问题的索引,是让管理者在详尽案例的基础上了解员工的优缺点的渠道。偶尔一次的考核恐不能说明问题,要积累几次形成规律或者模式。有几点“使用说明”,第一,有些人给所有人都打高分谁都不得罪,所以要看每个人打出去的平均分数。第二,对从事同一工作的员工要进行从高到低的排名。第三,不同部门和团队之间的比较也是有价值的。 209、TOOL。写详细的工作手册,将各个部门的情况详细说明,可以让大家互相参考,(将管理日志的内容放入其中)避免同样错误的发生,促进内部交流。 210、问题日志图例,假设每天处理八件事情,处理结果由好到坏进行排序,同一类事情以相同字母表示(1)。每天坚持总结记录,一个月后的情况如(2)。每一类问题的解决和演化情况可以一目了然(3)。这样不仅把点之间连接了起来, 按此法将机构的不同部分拼接起来,运行状况,需要改进的方向都一目了然。有的管理者在这方面很有天分,但有些可以通过实践提高。 211、管理者应该对所有事情推进的态势和方向心中有数,但如果将预期(区间)与实际比较得到下面的结果,那一定要找到根本原因,通过1)找相关责任人了解2)将整个机构通盘考虑,看事态随着时间的推移,是否按照自己的目标发展。 212、几乎所有问题都能追溯到根本原因,1)不要希望一次性解决,2)多问几个为什么。这个问题怎么回事?因为程序编的不好。程序为什么编不好?甲做的。甲为什么做不好?因为时间赶,而且他培训时就没做好。他为什么没有培训好?他的上司知道么,是在知道的情况下还让他做么? 归纳下诊断问题时的步骤应该是1)这件事有没有人负责?2)谁?3)本来应该怎么做(包括顶层设计)?4)是当时机构设计和规划时的问题么?当时的设计能不能保证有效运转?5)相关负责人是怎么做的?表面原因?根本原因又是什么(例如性格,能力,判断力,远见性等等)?6)以前发生过么,有没有规律可循?7)系统层面有什么解决方案? 213、管理者五步“进化”过程 第一步确定目标。首先,不要将目标与欲望混为一谈。目标是你想的到的东西,而欲望是阻碍你得到你想得到的东西的东西。比如想变得苗条这是目标,而坐在沙发上看电视时想吃的薯片就是欲望,当然并不是说欲望一定不好,前提是你知道你这样做的后果。其次,目标是仅仅是你能“够得到”的东西,每一个目标都可以实现,前提是你要有足够的灵活度,“答案”可以无时无处不在,而且你不能依赖别人帮你找到“答案”,一定要自己去寻找。再次,目标并不意味着勇往直前,就像打高尔夫,你要根据球的位置和地形,曲折前进。 第二步找出问题而不是容忍问题。首先,不要把问题当成人生的缺陷,而应该看做未来成功的潜力,现在问题越严重,未来成功的可能性越大。其次,找自身问题时,要精准。比如不要笼统地认为大家不喜欢我,而应该判断在何时何地何人不喜欢自己,方可对症下药。再次,容忍问题的存在和发展,等同于没有找出问题。因为自身能力不足,尚且可以借助他人力量完成目标,但没有足够动力前进,“没得救”。 第三步把脉问题。很多人找出问题后,直接去开药方,而不肯花时间去找病根,要知道只要找到了病根,不仅可以药到病除,还可以一劳永逸,相当于完成一笔可以永远领取“分红”的投资。是否能够客观地看待自己和他人是决定一个人能够发挥最大潜力的分水岭。 第四步设计解决方案。这要求“设计者”像电影的编剧一样,把涉及到的人和事在脑子里先“过”一遍。这样做的好处就是随时可以了解事情的进展和问题的症结。 第五步做事。很多人的问题出在过于专注做事,而忘记了目标本身。这些步骤全部是一环套一环,但不意味着不会发生改变,总会有些调整。但只要第一步调动了足够的战略思考,后面几步就会按部就班,而不是朝令夕改。 在五步进化过程中,问题出现在哪个环节。确定目标阶段,相关责任人没有实现目标是不是他的目标本身与机构就不统一?发现问题阶段,是不是有人发现问题,但没有动力提出来直至解决?诊断问题阶段,有没有逻辑性和主观意愿去推进这样“困难”的谈话?设计阶段,有没有足够的创造性和想象力。执行阶段,决心够不够。 214、诊断问题的过程,应该是在合作氛围下,完全坦诚,以找寻真理为目的的讨论。但记住,任何问题发生以后,作为管理者,不要盲目给出评断,那将意味着,你已经在没有深入探讨的情况下已经知道问题的答案。是这样的么?你凭什么?况且你还没有咨询过其他人的意见,这样将显得过于傲慢。你应该在做足功课,几近得到答案的情况下,将自己的想法说出来,供其他同事思考,也为下一步的讨论和设计改进方案奠定基础。这样反复多次,你和相关责任人会离真理越来越近,大家之间也会互相增进了解。这个过程不仅为团队的进步奠定了基础,也为同事之间良好的关系提供催化剂。 215、诊断问题以及评估过去决策时,要充分考虑到现在掌握的情况和当时已不可同日而语。有意义的做法是,一方面检讨根据当时条件和本应掌握的全部情况,最理性的决策应该是怎样,另一方面,分析决策者是怎样的类型,是否从中汲取教训。 216、区分量和质(是否根本不具备相应素质),要想象在条件充分完善的情况下,能否完成该项任务。 217、中层管理者没有取得预想的效果,同时也没有将问题及时“升级”引起足够重视,通常是出现了这几种情况:a,“离得远”(removed);b,没能发现“质变”;c,知道问题存在,但已习惯(温水煮青蛙);d,过傲以至于不愿承认存在自己解决不了的问题;e,担心承认“失败”导致的后果。 218、不要总泛指“我们”“他们”,是谁的问题就说谁。“我们”算什么意思,谁做得好就点出来,做得差同理,这样才能权责明晰。当然,要不断提醒所有人,能够从错误中学习是件好事。 219、不要一上来就把问题上纲上线。比如,不要说“投资顾问没有和研究 员进行良好的沟通”,要具体点:哪个投资顾问,在什么方面,和研究员的沟通存在哪些问题。先具体,再归纳。 220、掌握更多“碎片”及之间关系后,要总结规律拼出完整关系图,这样也会方便找出例外情况。 221、要找出问题违反了哪些已达成共识的“原则”,方可对症下药。 222、体系化管理,并不一定等同于电脑程序化管理,它可能意味着员工要做很多琐碎而具体的工作,也许还会需要通过对照清单完成。 223、TOOL:“钻井“技术。此法比普通的探讨问题要深入且广泛,待“纯熟”后,一般5个小时即可解决。分这样几步:罗列问题;罗列/诊断原因;制定下一步行动计划。每一步应该独立,完成一步再继续进行,方可保证足够的讨论和思考。具体来讲;第一步,找出问题,千万不要同时讨论可能的解决方案。比如加班太晚就会有人请辞,再比如报告总是发出来的太迟等等。这些虽然都可能是由于能力不足导致,但能力不足本身不是你要找的问题,换句话说,在这个阶段,要具体问题具体分析,先不要盲目得到结论,否则会降低解决问题的效率。可以在后面发现很多表征指向同一根源时,再进行总结。同时尽量不要说“后台运营部门的人怎样怎样”,要说清楚,后台的谁,出了什么问题。有时候出问题是出于一些无关紧要的原因,不完美是必然的,可以不必花费太多功夫。而有些问题的出现,是由于组织机构这台“机器”某些环节出了故障,将来要出大问题的,这时一定要关注“表征”。 第二步,深挖问题根源。要区分表面原因和根本原因。例如没赶上火车,忘了查时刻表,是表面原因,而根本原因可能是健忘。深挖根本原因时,要多问几个为什么,例如总是要加班的原因是能力不足,那为什么会不足呢?多问几个“为什么”才能离根本原因越来越近。“机器”没有正常运转,要么当初设计有问题,要么“机器旁边”的人没有按照规则“操作”。此时要问:一有没有专人负责,二若有,这个人哪方面出了问题。虽然要找到相关责任人这一点不难达成共识,但不要低估此过程的难度,因为可能没有人愿意出面承担责任(错误),或者一时找不出问题所在。无论如何,一定不要放弃此项努力,因为这是进步的前提,否则就没希望了。厘清问题的第一步应该是抛开埋怨和责怪思维,这样才能准确地描述问题。同时一定不要盲目得到任何结论,所有问题都有很多种可能的原因,可以通过“问题日志”每出现一次问题,就与相关责任人讨论,慢慢地就可以发现问题发生的“模式”。责任人的问题通常会由于两种原因,一是以前没有引起足够重视,所以也没有总结教训,演化成大家都需要遵守的原则。第二是相关责任人其实并不能够胜任。不能够胜任通常也有两个原因,经验不足培训不够,或者价值观根本就缺失。相关责任人找到后,他/她有没有遇到过类似问题,如果有,还没有及时反映和解决,那他/她不合格。如果没有遇到过,或者遇到的次 数很少,那么是由于懒惰,责任心不强,还是不会从错误中汲取教训?再进一步检查是不是“顶层设计”存在漏洞。如果是,需要时间和耐心,而这一步也是很多公司失败的地方。领导层与相关责任人分析解决问题,很容易遇到“自我保护”式的辩解(你也许要指出他很懒很笨)。如果此时大家的态度是,这是一个使整个运转流程更加完善的机会,那么会比较容易推进。在批评时要强调,这是一个相互检验,分析利弊,找出可替代路径的过程,这样的头脑风暴才可能有意义。 第三步制定行动计划。行动计划就像在编电影剧本,要在脑海里面计划好推进时点和要达到的效果。过程中要找到各种可能性,才能做出最好的选择。要明确指出,哪个人,在哪个时间节点,要完成什么任务,当然计划要合理,可操作性强。虽然不是每个人都要同意行动计划,但要确保关键岗位的同事认可该计划。 第四步执行计划。明确每个人的责任和预期达到的效果。通过月度会议的方式,召集所有相关方评估行动计划进程。注意不要遗漏任何人,因为这样不仅可能错过很好的想法,还会让他们“脱离组织”。评估计划进展时要做到公开透明,这样不仅能让所有人看到问题正在得到解决,还增强了个人责任心。记住一点:别人跟你讲的话,只是他希望讲给你听的话,因此本能地不会去自我批评。而作为领导者,你的目标是追求真理和卓越,而不是争取让每一个下属都喜欢你。所以你的解决方案很可能是用更加合适的人取而代之,或者让某个人去做他可能并不喜欢的事情。同理,召集所有相关方召开头脑风暴的目标是找到最佳答案,而不是为了让每个人都开心。作为领导,你的任务是让你认为应该留在这家机构的每个人都真心开心。 224、解决问题过程中,要尽量讲清“故事”的来龙去脉,换句话说,要用发展的眼光看问题。大家对问题因果的分析有时不能达成共识,有时过于关注眼前的细节而忽视整体形势,有时没有办法说出是谁或者什么事情导致走到今天这一步。此时最好去强调导致事态发展至今的一系列最重要事件,以求达成共识。再以编剧本作比喻,好的剧本先有重要矛盾冲突及相关细节,一步一步规划好,这样很容易呈现,别人也容易想象,评价,并最终接受(相信)。 225、正式采取行动之前,不妨先后退一步,反思整个机器(机构)运转情况。经过以上各项过程,分析某些环节的对错之后,往往需要拿出一部分精力,反思各条线之间配合是否有问题,怎样才能从整体提高。不要只是专注于下一步的计划,那样通常无法取得可持续的进步。 226、三思而后行。 227、TOOL。把那些“故事”记录下来,让新晋员工可以了解当时的情况(及所在机构)。 228、讨论的效果好坏区别很明显。当大多数人没有充分预期或者无所适从 的情况下,效率自然会降低。好的讨论是要把关键问题罗列清楚,即使需要讨论到细节,也是与关键问题相关的细节。比如,讨论甲员工是否能够胜任某项工作,所有的讨论包括细节,首先应该围绕他能够适应该项工作的性格特征,而不是与工作不相关事例,接下来,好的讨论会进一步引申讨论该类工作内容应该具备的素质等等。优秀的理性思考者(conceptualthinker)知道该如何引导高效的讨论,甚至将“跑偏”的讨论拽回来。反之,则会被大量信息困扰,只得从中任意挑选数据解读。这方面的领导能力,部分可由后天锻炼提高。 229、制定周密的行动计划,看上去要花费几个小时思考,但与执行计划相比,这些时间花的值得,会使执行效率大大提高。 230、你要为你的部门或者整个机构设置一个体系,使所有人和资源能够像机器的零部件一样,相互独立同时相互作用。既然是机器,就一定要生产产品,即预期中你所负责的部门要取得怎样的成绩。 231、如果设定的只是短期目标,可能不需要庞大的计划,但如果是长期任务,你需要设计的是一台周密配合,运转高效的“机器”。 232、小心:不要被扑面而来的事情占去全部精力,要明白你的责任是设计并监控整台机器的运转情况,并随时将“产品”与当时的设计进行比较。233、设计不止一套方案,假设1,2,3个目标,把甲乙丙分别放进每一个情景进行考虑,给他们不同的“工具”和不同的奖惩制度,设想一年后产品和人分别会是怎样的效果。作为总设计师,你的设计方案应该像电影剧本一样,真实而具体,且要将不同零部件及之间的关系,随着时间演化完整呈现出来。 234、这种想象能力因人而异,管理者需要准确评估自己和上上下下每一个人,这里需要借助最具想象力的外力。 235、首先草拟一张组织架构图,想象每个零部件之间的互动,明确每个岗位的要求,然后选择合适的人。千万不能因人设岗,合理的顺序是有工作需要完成,而不是某个人想做什么,或者刚好有个人“闲着”。如果公司内部没有合适的人选适合新的构架,一定要从外部招聘最合适的人。 236、没有针对性,就没有生产力。要想完成任务,应该由相关负责人,以开放的心态,决策出应该做的事情,此时重要的是点名道姓,责任到人,而不是每个人都跳出来模模糊糊地说,“我们应该怎样怎样”,特别是与此计划无关的人,说“我们得怎样怎样”会显得很傻。 237、在今天的“问题”和明天的“美好”之间要经历无数次的试错,评判,领悟,才能找到正确的人和尽量完善的制度。就算已经确定顶层设计,也需要时间,才能对未来美好的方向有更大的把握。 238、设计的制度应该在减少问题发生的同时,利用一切可能的机遇,而前提是深刻理解当前面临的问题和可能的机遇。 239、在机构设置以及分配各部门力量时,应该注意以下几点:a,要围绕目标创建部门,而不是以职能为中心。比如我们会分别设市场部和客户服务部,很明显这两个部门的职能有些类似,所用资源也有重合之处。但是可以想见如果两个部门合并,接到投诉时,两个部门的主管、销售人员、客户咨询顾问、研究员就会互相推诿,问题得不到解决。例如,如果有人抱怨客户需求没有得到响应,就会有人说营销压力过大;如果有人抱怨销售进展缓慢,就会有人说维护现有客户占用了很多精力。每一个部门只有指定各自的目标,才能集中精力,资源分配也会更加清晰,也不大会出现工作职能在没有达成一致意见的情况下“悄悄”发生变化。当然如果机构本身规模不够大,例如销售团队无法自己拥有一支完整的研究队伍,那就另当别论。在规模足够大时,作为总负责人,绝大部分精力则需要花在协调部门行动上。b,各部门只有自力更生,才是提高效率的根本办法。比如我一直反对另设电脑技术部,因为如果需要“外人”来解决电脑问题,就会出现主次之争,效率就会下降。更何况,电脑部门的考核如果是另一套班子和制度,他们很难尽心为研究和销售部门服务。c,在部门设计之初,一定要明确逐级汇报的制度,尽量不要让同一个岗位同时向两个部门汇报,这样会降低效率,也易发生责任推诿。保证效率的最佳路径是条线分工明确。不过同一部门设置两位主管或者副主管可以相互补充,只要之间协调没问题,是值得提倡的。d,将部门目标,任务,个人职责在全体会议上进行公示,讨论,争辩,修改。这样的会议如果不能形成月度,至少要保证季度。e,一个组织需要的不仅是完成本职工作的优秀员工,而且要把整体的目标也当做自己职责的一部分。系统层面改正错误,可以避免很多问题重复发生。 240、部门和子部门之间的设置,就像吸铁石,是存在某种天然的逻辑关系,不要逆势而为。 241、设计部门时,不仅要考虑第一层关系和效果,也要考虑,第二层和第三层…… 242、管理者每一个阶段都要进行回顾,要真正把自己置身其中,以求对部门运转有更加真实的理解,例如流程是怎样的,该招聘怎样的下属,可能会发生怎样的问题等等。 243、组织架构图,应该像金字塔一样,顺下来的过程不会产生交叉线,层级不能太多。 244、组织设置应该自上而下,先确定部门主管,这样有两点好处,一是部门主管可以选择自己需要的人,二是避免在此过程中,掌控权旁落。245、每一 位员工的上面都应有一位各方面都更优秀的人负责监管,这样才能保证培训和评估的质量。上下级之间不能只靠“信任”。 246、在每一个小金字塔顶端的人,不仅要对自己的下属负责,还要对自己的领域有着深刻的理解,外行不能指导内行。在机构设置过程中,不要过于在意头衔,因为头衔并不能准确反映现实。举两个例子。比如IT部门和整栋大厦的水电餐饮等,看似都属于后勤,但如果让一位后勤主管来管理这两块业务,显然不够妥当,这两块业务需要不同的知识和能力。再比如,能不能把与客户达成协议和与交易对手方达成协议统一放在一个法律事务部门呢,显然也不能,因为客户和交易对手方需要区别对待,因此需要的工作能力和方式也是不同的。 247、如果出现了问题涉及跨部门或跨子部门,一定要找两位负责人,而坚决不能只通过下属与另一部门负责人直接商议,这样将导致无法在相应高度上权衡利弊,会引发更多问题。 248、高级主管与中级主管之间的比例应控制在1:10,最好为1:5,这样才能保证有质量的沟通和理解。当然要视以下情况具体分析:1)主管手下直接向其汇报的人数。2)工作的复杂程度。3)主管同时处理多项任务的能力。 249、上下级之间的“层数”,以及向主管汇报人数,之间决定(限制)了机构运转的有效性。 250、机构组织越是复杂,越是需要,1)专业的IT管理,2)跨部门沟通。 251、管理者应该把细节问题交给下级处理。如果做不到,要么管理不当,要么培训不力,要么用错了人。真正的管理大师自己是不需要“做”任何事的,都会交由得力干将处理。所以要尽量招聘能够独立完成任务的下属,如果管理者需要凡事亲力亲为,真不是好现象。 252、管理者时刻牢记使用“杠杆”,例如让人把各种规则指引以问答的形式做成影像资料,现代化的技术手段,可以为你和你的下属提供这样的杠杆。 253、有些员工本身就可以看做杠杆,他们能够把管理者的理念高效实践,提高管理成果,帮助管理者节省90%以上的时间。 254、让最优秀的人互相辩论,找到最好的答案。 255、管理者要明确在某个岗位做得出色需要具备的素质,也要足够了解下属工作能力之外的核心特点(例如是否能够自我激励,是否积极主动,是否有创新能力),才能完成“配对”,可借助其他人的评估全面了解,这就是为什么要进行360°考核。 256、在决定部门人员配置时,部门主管的意见应该占到七成。 257、要尽量清晰地与部门成员沟通计划方案,特别是要进行改动前后。 258、员工人数增加,组织复杂程度提高,直接带来的结果就是效率降低,官僚化加剧。 259、不要擅自为其他部门工作,也不要在没有经过主管同意的情况下,擅自使用其他部门的员工。 260、不要跨越部门职能的界限。人力资源的职责不是决定招聘什么人,或者指定招聘方向。后勤部门的职责也不是决定应该购买哪些设备。这些支持部门需要了解所服务部门的工作目标,并对其最终选择提供反馈,但绝对不是为这些被服务部门指定愿景和路径。 261、如果可以有两种选择,宁愿给最聪明的人提供最好的技术条件,也不要给一大群平庸的人,使用一般的技术设备。因为聪明人应该配备最好的设备,也知道该怎么用。两者结合,再加上精简的组织结构,是效率最大化的保证。 262、每个人做的工作应该基本体现岗位职能,所以谁该做什么应该是再明显不过的事情。 263、给每个人分配工作时,参考的应该是个人能力和权责范围,而不是头衔。比如,人力资源是协助招聘解雇员工和发放津贴薪酬,但不意味着他们有权利决定这些。记住,工作内容与头衔无关。 264、最重要的人应该是被赋予责任完成整个计划的人,他们既要具备远见知道要做什么,又要有足够的执行力和纪律性,监督下属共同完成。而当出现问题要进行“诊断”时,这些负责人应该和老板一起完成。 265、不要习惯性(成瘾)依赖外部顾问,要锻炼自己的员工。 266、TOOL。任务清单,给每个人分配工作时,最好写下任务清单以便随时提醒自己完成进度。267、不要混淆任务清单与个人工作职责范围,每个人都应该把所有自己工作做好,不只是列在单子上面的问题。 268、复查一般很难降低错误率。真正关键性的任务,不妨让两方独立完成(不仅复查,还要“复做”),然后比较结果。 269、往往那些同时兼具利弊的选择才是最好的选择。所以如果有人只是因为发现小问题,就一味唱反调,这些人可能不是好的决策者。 270、有时会因为情况紧急,在没有经过周密思考的情况下,就改变某项工作的内容,这种时候要当心。往往会带来的后果是用错人,或者责权不明晰。 271、管理者清楚前进的方向的意义就在于,发现偏离及时纠正,需要判断 是先解决问题,还是先把任务完成再解决问题。无论如何,都不能置问题于不管,否则下属会认为你可以容忍此类问题的再次发生,工作可能就此偏离正常轨道。 272、出现问题时,管理者需要完成两个层面的讨论:高的层面是探讨为什么会产生这样的结果,整个公司或者部门运转出现了怎样的问题。低的层面是这项任务该如何解决。如果不进行更高层面的讨论,相当于细微化管理,或者说管理者替员工做了他们的工作。如果由于情况紧急,必须管理者亲自完成,也要明确告诉员工其中的原因,将此变成一次很好的培训。 273、不要把不合适的人留在某个岗位,更不能将工作内容调整以适应某个员工。 274、诚信永远是毋庸置疑的准则。你信不信,如果得到机会,超出你预期的人与选择不诚信。安保工作在这个行业是必须的,甚至决定了每个人的快乐和幸福。充分解释安保的必要性得到员工的理解,而不会视其为对个人诚信的侮辱。 275、要判断员工的品行,因为所有的保障措施永远都是不够的,值得被信任,是应该被欣赏的特点。 276、审计报告应该给被审计部门以外的人看,而且审计过程不应通知被审计人。 277、作为管理者,完成伟大的事业是你应该肩负起来的使命,而不是顺其自然的过程。 278-287决策中的概率 278、以下若干条管理原则与概率相关。作为管理者,你的目标是找到正确答案,但这本身概率已经很小,即使找到答案,在找到值得信赖的人检验之前,你没法有足够的信心。 279、处理未知事物的能力远远重要于处理已知事物的能力,因为我们不知道得太多太多。 280、所以善于处理未知事物的管理者,更成功。 281、成功的人都善于问出好问题。遇到某件事,他们会1)先问自己是否了解所有相关重要问题,2)客观评估自己能够给出的答案,3)以开放心态,向值得信赖的人讨教推理过程,而不是全盘接受结论。 282、成功的人要的不是表扬,而是批评,并如获至宝。 283、每个人都可以有自己的一套理论,但只有值得信赖的人才有权提出意见。如果你不知道该怎样做的事,首先声明自己的不确定性,然后才给出可能性的建议。 284、现实生活不是在学校,你的目标不是找到现成的“正确答案”,而是“去找”正确的事做。这个过程中,尽可能发现自己未知的事情,寻求外力帮助,然后站在自己的角度去理解和评估他人的推理,这样的学习过程对出色完成工作至关重要。 285、你要找的是所有可能性中的最佳答案,而不是你能给出的最佳答案。除了你的头脑,外面的世界很大。 286、做任何重大决策之前,问至少三个值得信赖的人的意见。不要只求结论,要看他们的逻辑,也让他们检验你的逻辑。 287、时刻问自己是不是忽略了什么,就算你已经遵循了所有的管理准则,也有可能错过了些什么。只有这样想,你才能成为更好的管理者,也更安全。 288、可以借鉴桥水的管理方式取得个人的成功。