2014-2015第一学期现代管理学3月考前辅导资料

兰州大学网络与继续教育学院 2015年4月《现代管理学》考前辅导 本次考试时间为90分钟, 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 型和分值分布如下: 1、简答题共4题,每题10分,共40分 2、论述题共2题,每题15分,共30分 3、材料题共1题,共30分 1. 为什么说管理学既是科学又是艺术? 管理学已形成了一套反映客观规律、合乎逻辑的理论和知识体系,在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据,提出假设,并利用管理实践验证假设、探索未知的东西,因而管理学是一门研究管理活动基本规律和方法的科学。另外管理的目的是高效率的达成组织目标,为此要求管理者必须灵活、熟练地应用相关的知识和技巧,创造性地对管理对象进行管理协调,因此管理学又具有明显的艺术特征。 2. 简述控制与计划的关系。 控制与计划的关系具体表现在以下几个方面: 计划为控制提供衡量的标准。没有计划,控制就成了无本之末;而控制是计划得以实现的必要保证,离开了适当、必要的控制,计划将流于形式。 计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面,控制工作就越容易进行,效果也就越好;而控制越准确、合理和有效,就越能保证计划的实现,并能提供更多的反馈信息,而提高计划的质量。 许多有效的控制方法首先就是计划方法,如预算、目标管理、网络分析技术等。 计划工作本身必须要有一定的控制,这样才能保证计划工作的质量;控制工作本身也需要有一定的计划,离开了计划,控制工作将寸步难行,更谈不上控制的真正效果了。 3.如何理解人本原理?如何实现以人为中心的管理? 管理作为一种社会活动,是以人为本来进行的。人是管理中最活跃的因素,人既是管理的主体,又是管理的客体,人的积极性和创造性的充分发挥,是现代管理活动成功的保证。因此,一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。这就是现管理的人本原理。 人是管理的中心,人是管理的目的,民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径,它是以民主集中制的形式出现的,具体做法为:先民主,再集中。 (1)创造条件让职工通过正常的渠道,对本单位的管理活动提出合理化的建议,参加组织决策; (2)让员工参加管理工作; (3)职工监督管理机构和按理说者。它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。 坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本管理原理时,应坚持能级原则、动力原则和行为原则 4.简述决策的特征。 《现代管理学》第1页,共5页 (1)决策是有意识,有目的的活动; (2)决策是多种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的选择; (3)决策必须着眼于未来。 5. 管理沟通有什么作用? 管理沟通是组织内部联系的主要手段,有效的沟通有助于员工获得满意感,激励大家完成任务;有助于员工更好地理解本职工作,感受局部工作与整体任务的相关性;促进组织成员之间的彼此了解、协作和团结。管理沟通的作用具体可以从一下几个方面来理解: (1)收集信息,使决策更加合理和有效。沟通的过程是信息双向交流的过程,通过这个过程,管理者可以迅速地收集信息,在对信息处理、加工的基础上作出更加合理的决策。 (2)改善人际关系、稳定员工的思想情绪,统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分,它可以解除员工内心的紧张,愉悦身心,改善气氛。沟通中增进了解,消除 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 分歧,化解冲突,达到改善人际关系的目的。 (3)组织目标和成员目标一般并不一致,通过有效的沟通,可以使组织成员的行为与组织要求趋于一致。特别是在组织变革时期,通过沟通可以消除组织成员的抵触情绪,采取合作态度。 (4)沟通对组织成员的行为具有控制作用。通过沟通使员工了解组织规程、制度和政策,可以对组织成员的行为产生控制作用。 (5)沟通是组织与外部环境联系的桥梁。组织通过沟通成为一个与其外部环境相互作用的开放系统,据此可以争取政府和公众的理解、合作与支持,获得持久的发展机会。 6. 马斯洛需求层次理论的评价。 意义: (1)他为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架,即从人的需要出发研究人的行为; (2)他将人类千差万别的需要归纳划分为五个层级,符合人们的心理发展规律,揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑; (3)马斯洛分析了人类需要的多样化及个体差异性,为实践中丰富激励方法、采取灵活多变的激励措施提供了理论依据。 局限性: (1)对人类需要层次的概括过于简单化; (2)对人类需要层次递进关系的分析过于机械; (3)需求层次理论存在一些难以解释的问题。 7. 需要层次理论与双因素理论有什么异同? 双因素理论与需求理论一样,认为人的需求是由高到低划分为不同层次的,都认为低级需要主要是从外部使人得到满足,而高级需要是从人的内心使人得到满足。但双因素理论认为涉及一些较高层次需要的因素,如成就、责任、获得他人的赏识、晋升机会等是工作本身的因素,可以激发人的进取心,提高工作效率,属于激励因素。而涉及一些较低层次需要的因素如工资、工作环境、同事关系、福利与保障等是工作以外的因素,这些因素属于外在因素或保健因素,没有激励人的作用,但会起到防止人们对工作产生不满的作用。 8. 简述人员绩效考评的要求。 (1)考评标准要具有针对性和可操作性; (2)考评原则要具有一致性和可靠性; (3)考评工作要具有民主性和透明度。 9. 为什么说决策方案的选择原则只能是满意原则而不是最优? 选择组织活动方案,通常是依据满意性准则,而不是最优化准则。最优方案在大多数情况下并不存在,即使存在也往往很难获得,选择符合要求的满意方案比寻求最优方案不仅节省成本,而且也更容易实现。在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下,人们就势必难以做出真正最优的决策,而只能是根据已知的全部条件,加上人们的主观判断,做出相对满意的选择。 10. 组织的决策会受哪些因素影响? (1)环境因素。即组织外部因素的总称,如:企业的环境因素包括政府的经济政策、社会习俗、文化传统、资源状况、其他企业的竞争。这些因素都会影响组织的决策。 (2)组织文化。组织文化是组织在长期发展过程中逐步形成的独特价值观,以及以此为核心的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、道德准则、群体意识和风俗习惯等。组织文化制约和影响决策者的思想、态度和行为,因此对组织决策的制定和执行都有重大影响。 (3)过去的决策。组织的决策常常会受到过去决策的影响。 (4)决策者对风险的态度。风险是伴随着行动结果的不确定性而产生,决策者对于风险的态度在很大程度上影响着组织的决策。善于承担风险的决策者经常会进行新的探索,不愿承担风险的决策者对变革表现出谨小慎微 (5)决策者的知识与业务能力。市场经济条件下,优秀的决策者应该是复合型人才,具有复合型的知识结构。即既有精深的专业知识,又有扎实宽广知识面,具有丰富的实践经验和把握机会的能力。 11. 如何看待各种人性假设?(专科做) 要想对下级实施正确的领导,必须正确的认识和对待下级。所有的领导者都必须回答一个共同的问题:人性的本质是什么?这就是所谓“人性假设”。不同的管理学家提出了不同的人性假设,但其出发点都是一样的,就是希望把人分成不同的类别以便于管理。人是复杂的,因此各种假设不一定实用于任何情况。我们在具体的管理中要从实际出发运用人性假设。12. 联系实际,谈谈管理在社会发展中的作用。 要点: (1)管理是维系人类正常社会生活的条件; (2)管理是社会资源有效配置的手段; (3)管理是社会生产力实现的基础; (4)管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力。 13. 人员招聘中内部提升与外部招聘的优劣。 内部提升 优势: (1)被选聘人员能迅速开展工作; (2)保证被选聘人员的素质和能力; (3)有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性; (4)有利于吸引外部人才; (5)内部提升手续简便,成本低。 局限性: (1)造成“近亲繁殖”现象; (2)因操作不公或心理原因造成内部矛盾; (3)人员选择的有限性。 外部招聘 优势: (1)可以发挥“外来优势”; (2)利于缓和组织成员之间的紧张关系; (3)能够为组织带来新鲜空气; (4)人员来源广,选择余地大。 局限性: (1)外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢; (2)外部招聘人员存在一定的风险; (3)组织成员失去了晋升机会,影响士气。 14. 指出在管理实践中哪些具体措施能更有效地激励员工。 在管理实践中,激励可分为内、外激励两方面。外部激励,是管理者从外部对员工的行为进行引导,引向企业的组织目标。外部激励手段主要有建立有效的奖酬系统、明确目标任务。内部激励是自身产生的发自内心的一种激励力量。内在激励的手段一般有多样化的工作设计、明确经济责任制、提供员工成长与锻炼的机会、民主 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、精神激励等。以上这些手段可以单独使用,也可以结合使用,但最重要的是要区分员工的不同需求,灵活运用,才能达到有效的激励(学生可结合具体措施进一步讨论)。 15. 如何理解管理者的角色 德鲁克认为,管理是一种无形的力量,这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类: 1)管理一个组织(managing a business),求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到:一是确定该组织是干什么的?应该有什么目标?如何采取积极的措施实现目标?二是谋取组织的最大效益;三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2)管理管理者(managing manager)。组织的上、中、下三个层次中,人人都是管理者,同时人人又都是被管理者,因此管理者必须做到:一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进;二是培养集体合作精神;三是培训下级;四是建立健全的组织结构。 3)管理工人和工作(managing workers and work)。管理者必须认识到两个假设前提:一是关于工作,其性质是不断急剧变动的,既有体力劳动又有脑力劳动,而且脑力劳动的比例会越来越大;二是关于人,要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为,管理者扮演着十种角色,这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色。 1)人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上,参加社会活动,或宴请重要客户等,在这样做的时候,管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任,他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时,还是在与外部利益相关者建立良好关系时,都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力,从而能够在组织内外建立关系和网络。 2)信息角色 在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定,管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色,具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。 ④监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息,并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息,管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 ⑤传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。 ⑥发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。 3)决策角色 在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策,这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。 ⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,以便发现机会,并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 ⑧干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的怒气,同不合作的供应商进行谈判,或者对员工之间的争端进行调解等。 ⑨资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。 ⑩谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上,管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。