pmp学习体会笔记

pmp学习体会笔记 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- PMP学习体会笔记 1、 工作绩效信息、工作绩效测量结果与绩效报告 工作绩效信息是在项目执行过程中常规收集起来的一手资料，是项目执行过程的主要输出之一; 绩效报告则是在工作绩效的基础上，通过汇总、整理和分析而得到的，是项目监控过程的主要输出之一。 工作绩效信息:指导与管理执行阶段的输出，实施整体变更控制的输入;报告绩效的输入;控制范围的输入;通常是控制过程(实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险、管理采购)的输入，其中实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本的工作绩效信息有个对应输出:工作绩效测量结果，但是实施质量控制例外。此外，因为实施质量保证是做过程控制，需要工作绩效信息;而实施质量控制主要是确认可交付成果是否达到了既定技术要求、质量要求等，是对结果的控制，因此需要工作绩效测量结果。工作绩效信息通常包含项目执行情况细节，是一个相对比较详细的报告，通常提供给团队内部使用。包括:可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本等; 工作绩效测量结果: 工作绩效测量结果则是把工作绩效信息与项目管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和基准进行对照得出的偏差分析结果，这些信息需要作为监控结果记录下来并传递给相关干系人。 绩效报告:报告绩效的输出，监控项目工作的输入;综合了工作绩效信息、工作绩效测量结果的，总结过去，描述现状并预测未来的综合性报告。绩效报告的内容相对于工作绩效信息而言往往比较概括，通常用于给相关干系人(尤其是项目外部干系人)汇报项目情况时用。 包括:当前的状态、报告期内完成的重要工作、已列入计划的活动、预测、问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 等;项目进展测量报告、项目绩效预测报告 个人总结: 工作绩效信息针对于可交付成果的状态、进度、成本;团队内部使用; 绩效报告针对于项目的状态、测量、预测、问题;给干系人尤其是外部干系人汇报 都不含风险信息 2、 项目联络员与项目协调员 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员和联络员，而非真正的项目经理。 项目联络员通常没有任何权力(所有项目权力都在职能经理手中)，既不能做决定也不能强迫执行决定，而只能充当项目工作人员的助手，起到沟通联络的作用。 项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。如果在职能式组织下实施跨部门的项目，就需要把项目分解成能放进相关职能部门边界之内的两个或多个子项目。由于这些子项目之间需要沟通，所有就产生了项目联络员。 项目协调员的地位比项目联络员要高一些，他有一定的决定权。如果是某职能部门内部的协调员，就直接向该部门的职能经理报告。如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理报告。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3、 九大知识领域之间的逻辑关系 4、 项目集与项目组合的区别 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目管理关注的是有效完成某个单一的项目，项目集管理关注的是有效完成一系列相互关联的项目，为了获得单个项目所不能获得的资源;而项目组合管理关注的是做什么项目或项目集在它们之间合理分配资源，以实现战略目标。前两者关心正确地做项目，第三者关系做正确的项目。 5、 事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素 一个项目、一个企业和行业不可能独立的存在，包裹在项目周围的各种因素，就是环境，我们几乎无法影响它。是大多数规划过程的输入，只有对大的周边环境有所了解，才能更有利于我们理解行业、企业、项目。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。 事业环境因素包括: ? 组织或公司的文化与组成结构(在管理系统中，该部分可能被转化为用户、部门、权限等模块或子系统。) ? 公司或行业标准(如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准，在一些财务、基建等与数据标准相关的系统中，可以用作预警线等比较和提示功能，当然像一些制度性的，可以作为知识库的形式存在) ? 基础设施 (如现有的设施和生产设备) ? 现有的人力资源(如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 发包与采购) ? 人事管理(如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录，像ERP系统中的人事管理系统、绩效管理系统都来源于此资料的收集) ? 公司工作核准制度(诸如一些涉及到工作流的系统中，对核准标准、审批、报送流程都需要非常细致的前期积累) ? 市场情况 (可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统) ? 利害关系者风险承受力 (了解各方收益与能承受损失的价值区间) --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ? 商业数据库(如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库，个人觉得该部分信息的采集是非常的有意义的。在企业或政府的不断动作与发展中，基础数据的大量积累，会导致企业的思想者希望从中挖掘出有意义的信息，并产生价值。那么建立数据集市和数据仓库，并通过人工智能、数据挖掘来发现已存在但并不为人所知的模型。或者采用统计学中的各种短、中、长期分析模型与找到和总结出一些规律性的东西，个人认为都是非常有价值的) ? 项目管理信息系统(如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分布系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口。该信息在做Portal、数据交互、资源整合类项目和产品时，是必须收集的信息项，因为你只有对现有的情况了如指掌的时候，做总体设计时，才能游刃有余。) 组织过程资产 组织的正式和非正式的方针、程序、计划和原则。包括任何或全部与过程相关的资产，组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和挣值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。可以归纳为二类: ? 组织进行工作的过程和程序 ? 组织标准过程，如标准、方针标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序; ? 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。 ? 模板(如风险模板、工作分解模板与项目进度网络图模板) ? 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则。 ? 组织沟通要求(如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介、记录的保留，以及安全要求) ? 项目收尾指导原则或要求 (如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准) ? 财务控制程序(如时间报告、必要的开支与支付审查、会议编码，以及标准合同条文) ? 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序; ? 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。 ? 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵; ? 批准与签发工作授权的程序。 ? 组织整体信息存储检索知识库 ? 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据; ? 项目档案(如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果); ? 历史信息与所得经验知识库(如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息) ?量问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果。 ? 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。 ? 财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支信息。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 简单区分一下: 1) 凡是可裁剪的、可选择的为组织过程资产;不可选择、只能适应的是事业环境因素; 2) 凡是带“系统”的一般为事业环境因素(如工作授权系统、项目管理系统) 凡是带“程序”的一般为组织过程资产(如财务控制程序、变更控制程序) 3)事业环境因素喝组织过程资产并非互相排斥的，是有交叉的 6、 PMBOK第5版的新变化之一:10大知识领域和47个过程 在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK 里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。 增加了一个知识领域: 13干系人管理 增加了五个过程: 5.1规划范围管理 6.1规划进度管理 7.1规划成本管理 13.2规划干系人管理 13.3控制干系人参与 其它主要变化的过程有: 10.3发布信息——>管理沟通 10.5报告绩效——>控制沟通 10.4管理干系人期望——>管理干系人参与 上述内容可以归纳为两点: 1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。 在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以 及成本管理计划，并且一般认为是(4.2)制定项目管理计划的早期输出，这样在对 项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。但这一点并不很明确，有些项目管 理者不太这么认为。并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所 示: 8.1规划质量(输出质量管理计划) 9.1制定人力资源计划(输出人力资源管理计划) 10.2规划沟通(输出沟通管理计划) 11.1规划风险管理(输出风险管理计划) 12.1规划采购(输出采购管理计划) 第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。这样的话，即对项目各个要素进行 规划时，首先制定相应的子管理计划。例如，在规划项目范围管理时，首先制定项目 范围计划。这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰，如下所示: 5.1规划范围管理(输出范围管理计划) 6.1规划进度管理(输出进度管理计划) 7.1规划成本管理(输出成本管理计划) --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8.1规划质量管理(输出质量管理计划) 9.1规划人力资源管理(输出人力资源管理计划) 10.1规划沟通管理(输出沟通管理计划) 11.1规划风险管理(输出风险管理计划) 12.1规划采购管理(输出采购管理计划) 13.2规划干系人管理(输出干系人管理计划) 当然，上述(5.1),(13.2)九个规划过程还输出其它子管理计划如:需求管理 计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等，还输出3个基准:范围 基准、进度基准、以及成本基准。这样一共13个子计划和3个基准，组成了整个项 目管理计划的主要内容。 2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干 系人管理”两个并列的知识领域。 第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的 混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报 告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一 点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2规划沟通 10.3发布信息 10.4管理干系人期望 10.5报告绩效 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 10.项目沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3控制沟通 13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与 第五版PMBOK把他们分开，其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用: 沟通管理:强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。 干系人管理:强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。 当然，两者还是有很多联系的，主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件，而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7、 应急储备与管理储备的区别与联系 应急储备 应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。 应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。 关于应急储备，归纳如下几点是必须要理解的: <1>应急储备由PM负责管理。 <2>PM可支配应急储备。 <3>PM可支配的费用一般。 <4>应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。 <5>应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。 <6>若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例(例如10%)计算。 管理储备 管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。 关于管理储备储备归纳如下几点是必须要理解的: <1>管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。 <2>管理储备由发起人或管理层负责管理。 <3>PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。 <4>管理储备是项目预算的一部分。 <5>管理储备不是成本基准的一部分。 <6>管理储备不纳入挣值计算。 <7>管理储备在项目的结束点反映。 <8>管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例(例如10%)计算。 特别提醒 PMP考试中，如果没有特别指明是“管理储备”，则应理解为“应急储备”。 8、 工作说明书 SOW (Statement of work) SOW是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。任务书/邀标书或合同一部分 SOW内容: 业务需求、产品范围描述(产品的需求以及产品或服务的特征)、战略计划 对内部项目:基于业务需要或产品(服务)的需求。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 对外部项目:作为投标文档的一部分从客户那里得到。 需要说明:业务要求、产品范围描述、战略计划 SOW在很高层次上说明项目的用途、范围与途径。实际上，SOW是客户与供应商之间的高层共识，将帮助沿着正确的方向安排策划工作，是WBS的基础。 SOW通常包括:对项目技术的目标与宗旨的描述，必须满足的成本和进度方面的约束，实际存在的资源约束，以及客户与供应商在开始时应该理解的有关假定。 1、范围陈述(系统的目的与范围陈述) 2、约束陈述(包括开发和实施知识管理体系的成本预算、完成的时间、具体质量陈述等) 3、责任陈述(包括知识获取和工具选择的责任问题) 4、要求陈述(比如客户要求) 5、交付使用陈述(比如陈列、培训、文件);签名(包括项目经理、项目发起人、客户)等 SOW的三个特征: 1、SOW是一份简短的文档。它既不是一份设计文档，也不是一份完整的法律合同。它应该是在高层商抓住要点。SOW的作用是奠定工作范围、开始定义最终产品。 2、保证客户与高层管理者能充分评审并批准SOW，然后才有可能切实地着手进行项目的其他活动。 3、一份SOW获得批准、便应对这份文档进行版本控制，并将它作为项目计划的一部分。 9、 项目的质量控制与质量保证的区别与联系 1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。 2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。 3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入 4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进 5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(或质量保证是按质量管理计划正确的去做) 6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以消除产生质量问题的原因(或质量控制检查是否做的正确并进行纠正) QA的英文为:Quality Assurance 我们翻译为“质量保证”; QC的英文为:Quality Control 我们翻译为“质量控制” QA:主要是事先的质量保证类活动，以预防为主，期望降低错误的发生几率。是针对项目实施过程的管理手段(审计项目实施过程的正确) QC:主要是事后的质量检验类活动为主，默认错误是允许的，期望发现并选出错误。是针对项目产品的技术手段(检查项目实施结果的正确) 10、 假设条件与制约因素 假设条件和制约因素最初反映在项目章程里，要先于管理计划的制定。它们是启动过程的输出，应文档化，并在整个项目计划过程中使用。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 制约因素:影响项目绩效的某项限制 假设条件:就计划而言被视为正确、真是或肯定的因素 假设条件和制约因素都是真实存在的情况(至少你认为是真实存在的)。某种真实情况，既可看作假设条件，也可看作制约因素，取决于你更看重它的哪一面。如果你更看重有利的一面，就是假设条件(没有它，你无法取得成功)。如果你更看重它不利的一面，就是制约 。信息可用性，也可看作制约因素。熟练资因素(你的选择余地变小了，甚至完全没有了) 源的可用性，也可看作假设条件。 11、 项目管理计划与项目文件 项目管理计划:项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理法 计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理计划需要得到发起人的批阅和同意。 包括:3个基准(范围、进度、成本) 12个子计划(范围管理、进度管理、成本管理、沟通管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、采购管理计划，和需求管理计划、过程改进计划、变更管理计划、配置管 ) 理计划 项目文件:除了相关管理计划之外的其它与项目管理相关的文件，有助于项目经理管理项目，包括:项目章程、SOW、合同、干系人信息、需求文件、活动清单、问题日志等 SOW、合同、项目章程、项目管理计划 需报请项目发起人，其它无需～ 12、 项目选型与选项目 选项目以组织战略需要为重，参考EPV等经济指标 项目选型:先关注适用性与经济性 13、 项目管理系统 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目管理系统:PMS，管理项目所需要的过程、工具、技术、方法、资源和程序的集合 工作授权系统:WAS，Work Authorization System，规定如何授权工作，保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行 项目管理信息系统:PMIS，收集、整合、传播项目管理过程成果的工具和技术，为项目管理提供支持，可以是人工或自动系统 配置管理系统:CMS，记录相关资源、产品、成果或部件的特征、变更与实施情况，并经审查具有真实性(>98,) 变更控制系统:CCS，规定如何管理和控制变更、批准交付成果和文件的正式书面程序，是配置系统的一个子系统 部分配置系统管理活动: 配置识别: 配置状态记录:也叫“配置状态统计” 配置核实与审计: 14、 工作绩效信息、可交付成果、确认的可交付成果、批准(验收)的可交付成果 工作绩效信息:项目进展状态、活动信息，如可交付成果状态、进度状态、已发生的成本 可交付成果:指导和管理管理项目执行 过程的输出 确认的可交付成果:控制质量 过程的输出(经过内部质量检查并认为合格) 批准(验收)的可交付成果:核实范围过程的输出，结束项目或阶段过程的输入，批准(验收)的可交付成果是某个过程、阶段或项目完成时产出的可验证的、独特的产品、成果或服务能力。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目可交付成果需经质量检查合格后再提请用户单位验收 15、 变更请求 与CCB(Change Control Board)、变更控制系统 实施项目过程中发生问题，就需要提出变更请求来: 纠正:针对已出现的偏差 预防:针对将来可能出现的偏差 补救:只针对项目质量问题 更新:反映修改或增加的内容记录 项目干系人都可以突出，尽管可口头提出，但所有变更请求都必须正式的书面记录，并纳入变更管理或配置管理系统中 项目经理一般不做变更请求决策，但需使变更决策变得更容易(确保变更所需资源的可用、研讨变更策略选项)，PM可以批准某些种类的变更请求(如紧急变更请求) CCB:变更控制委员会 成立原因:PM不是专才，难以判断变更请求 CCB任务:评审变更请求，同意或拒绝 组成:项目发起人、PM、相关专家、客户、其它主要干系人 CCB的角色和职责，应该在配置控制系统和变更控制系统中明确规定，并经相关干系人一致同意 大型组织通常建立多层次的CCB，来分担相关职责 相关干系人 变更管理审批权限 发起人、高层管理 项目章程 CCB 计划或基准 PM 某些种类的变更(特别是紧急情况) 客户 批准按合同实施的项目的某些变更请求 变更控制系统: 关于变更管理的正式书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的比准层次等 不仅说明什么样的变更需要什么层次的批准，还说明了什么情况下可以不批准就实施变更 系统明确定义CCB的组成、角色、权利和责任 通常，紧急情况下的变更可以不经批准就实施，事后补办相关手续 变更没有大小之分，只有级别之分;变更可以在评估影响后根据优先级走不同的变更流程 变更可以有多种状态 这要在变更管理计划里面定义。比如 已批准 已提出 已取消 已拒绝 已完成 变更管理和控制流程: PM对可能引起变更的因素施加影响，防止不必要的变更; 了解变更，提出正式的变更申请; 仔细评估变更对项目的影响;评估顺序:项目章程、范围，时间、成本质量等 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 寻找处理变更的备选方案; 与管理成、发起人和其它内部干系人，如果必要，和客户会谈，征得各方批准; 批准或拒绝变更; 更新项目管理计划和项目文件; 通知受变更影响的干系人; 跟踪变更的实施情况。 紧急情况下的变更可以先实施，但是必需由当事人承担由此引起的后果和责任 如果发生严重的变更或变更很多，为了减少对项目的不利影响，最好是终止现有合同，重新磋商一个新合同寻找一个新的卖方。 变更请求的应对: 计划、执行期 均需遵循变更控制程序 后期或收尾 大变更需签订新合同，小变更建议或说服需求人取消 16、 合同收尾和行政收尾 行政收尾:Administrative Closure，又称管理收尾。主要指:收集项目记录、分析经验教训，收集、整理、分发、归档各类项目文件，同时需要对组织过程资产的更新和人力、非人力资源的释放。由主要项目干系人向PM书面确认项目或阶段的结束。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 合同收尾:Contract Closure，针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需要一次合同收尾，由项目经理向卖方签发合同结束的书面确认 17、 项目范围和产品范围 产品范围:Product Scope，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能描述 项目范围:Project Scope，为了交付某项项目目标而必须完成的工作描述 项目范围完成的依据是项目管理计划;产品范围完成的衡量依据是产品需求文件，产品范围是项目范围定义的基础。尽管项目管理计划和项目范围说明书中也有产品范围描述，但包括的范围太大。工作分解结构是对项目范围的进一步描述。 18、 需求文件(面对需求方)与项目范围说明书(面对项目团队) 需求文件: 描述单一的需求将如何满足项目相关的业务需求，从开始的概括性逐步细化 需求基准: 明确的(可测量/测试)、可跟踪、完整、相互协调、主要干系人认可的需求 格式多样，可简可细，主要包括: 业务需求、功能要求、质量要求、验收标准、与需求相关的假设条件和制约因素等。 范围说明书: 详细描述项目的可交付成果，以及必须开展的工作。表明项目干系人之间已经就项目范围所达成的共识。(描述了要做和不要做工作的详细程度) 作用:管理干系人期望 详细规划项目工作的基准 评价额外工作是否超出项目边界 主要包括如下内容: 产品范围描述 产品验收标准 可交付成果 项目除外责任 项目制约因素 项目假设条件 19、 WBS/OBS/RAM WBS:以可交付成果为导向，把项目拆分成更小、便于管理的组成部分，一般4,6层。 这些组成部分，明确、可衡量验证、能可靠估算时间或成本，能制订责任人或外包，再往下分就是具体活动了。工作包可由多人来做，但必须指定一个负责人，历时通常小于80小时。 分解方法3个:按可交付成果分解、按项目生命周期分解、按项目工作的干系人和组织分解 100,规则:WBS底层工作向上汇总，保证没有遗漏、也没有多于的工作。 OBS:Organizational Breakdown Structure，是对组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。 工作包《《》》组织单位 RAM:Responsibility Assignment Matrix，是一种将项目OBS与WBS联系起来的结构，有助于将每个项目工作范围的组成部分分配给某个人或团队。工作《《》》项目团队成员 控制账户:Control Account，位于WBS与OBS的交叉点上，也叫管理控制点，每个控制账户都与OBS中的一个具体的组织或部门相联系。控制账户的目的是将每个管理控制点的范围、成本和进度加以整合进行挣值管理。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- WBS的每一项都分配一个唯一的标识符，称为“账户编码” 20、 核实范围与质量控制 核实范围:检查质量控制后确认的可交付成功的验收过程，与发起人或客户一起正式验收 质量控制:检查可交付成果是否正确、符合质量要求，项目团队内部控制过程。 先行质量控制，再做核实范围，或同时进行 21、 范围蔓延、镀金与增值变更 项目范围蔓延:Project Scope Creep，未得到控制的变更，是被动的为经过变更控制程序批准。 镀金:Gold Plating，项目团队超出范围定义，主动额外增加的行为，也是未经过批准的，是失败的，因为浪费了资源 增值变更:Value-adding Change，经过变更程序批准，纳入了项目管理计划中，不是镀金。 要防止范围蔓延或镀金，在变更未获得批准前，不做项目范围基准外的工作。 22、 实验设计与敏感性分析 (pmp驿站 徐波) 对比 敏感性分析 实验设计 (Sensitivity analysis) (Design of Experiment) 过程 11.4 定量风险分析 8.1质量规划 特性 每次只改变一个因素 系统地改变所有重要因素，固定特定变量 作用 有助于确定哪些风险对项目一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在 具有最大的潜在影响 开发的流程或正在生产的产品的特定变量产 生影响 步骤 第一步:找到目标 第一步:找到特定变量; 第二步:把所有其他不确定第二步:系统地改变所有重要因素(变量) 因素都固定在基准值; 第三步:找到显著影响产品或流程状态的各 第三步:再来考察每个因素种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影 的变化会对目标产生多大程响和协同作用。 度的影响。 注:分析结果常用龙卷风图 表示。 场景 比较很不确定的变量与相对来确定测试的类别、数量，以及这些测试对 稳定的变量之间的相对重要质量成本的影响。 性和相对影响。 DOE 也有助于产品或过程的优化，揭示这些 因素之间存在的相互影响和协同作用。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 案例 对项目时间目标，可分别固汽车设计师可使用该技术来确定悬架与轮胎 定物料到货的风险、设计风如何搭配，才能以合理成本取得最理想的行 险、专利风险和人力资源风驶性能。 险等，看哪个风险对时间目 标影响更大 二、考题 博尔特为了将百米成绩提高到9秒50，通过系统的分析，决定训练安排如下，前期固定场地、运动服、饮食和其他因素，试跑不同的跑鞋(包括阿迪达斯、耐克、匹克等)，确定最好跑鞋后，再依次固定其他变量，以此确定最大影响变量，这是; A、DOE B、敏感性分析 C、专家判断 D、根本原因分析 答案: B 题干此确定最大影响变量，并同时固定其他参数，只变一个参数。符合敏感性分析特性。 23、 假设分析与假设情景分析 人的思想、语言和行为，都是“因”，都会产生相应的“果”。而项目管理过程中的假设情景就是“因”，这个因质量好坏、效果如何会影响项目的“果”。假设等不确定因素是风险的常见触发器，风险在风险识别的过程中就会对这些假设“因”进行分析，就是假设分析，为避免与假设情景分析工具的混淆，特对比如下: 假设分析Assumptions 假设情景分析 Analysis 因(分析原因) 果(找出结果) 11.2 识别风险工具与技术 6.5制定进度计划 6.6 进度控制 假设分析是检验假设条件在用于考察各种情形。 项目中的有效性，并识别因其“如果情景 X 出现，情况会 中的错误、变化、矛盾或片面怎样,” 这样的问题进行分 性所致的项目风险 析。 最常用的模拟技术是蒙特卡 洛分析 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 强调的是本身的这个“假设”强调的是假设情景模拟下产 质量如何,有效性如何, 生的结果 24、 权变计划 是指对以往未曾识别或未曾接受的风险采取未经计划的应对措施。权变措施应恰当地记载并纳入到项目计划和风险应对计划中去。 好的战略管理的一个基本前提就是企业能够提前提出有利及不利事件的应对措施。权变计划可以定义为在特定关键时间未能按照预期设想发生时可以生效执行的替代计划。只有那些优先级次很高的领域才需要权变计划做保证。 权变计划法全面考虑各种危机，属于综合性的计划。编制方法可以是利用头脑风暴法等搜集信息的方法，查找出公司可能遇到的各种危机，针对每一种危机，聘请专家咨询，群策群力，商量出解决方案，并形成书面的计划。一旦事先预料到的危机发生，就可以有备无患，按照已制定好的危机处理计划采取行动。 制定权变计划的步骤 制定有效权变计划的7个步骤: 1. 识别可能使战略失效的有利和不利事件。 2. 具体确定突发事件的导火线。 3. 评价每一突发事件的影响，估算这些突发事件可能带来的好处和坏处。 4. 制定权变计划。要确保权变计划与现行战略的兼容性和经济可行性。 5. 评价各个权变计划的相互影响，也就是估计每一项权变计划在多大程度上可以利用突发事件带来的机会或抵消该事件带来的不利影响。 6.确定各重要突发事件的早期警示信号，并监控这些信号。 7. 对于已经出现警示信号的突发事件，制定事先行动计划，以争取有利时间 25、 二十世纪西方文化三大发现 “墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理” --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- “墨菲定律”:事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么,是的，你往往是拿出了房间钥匙。 帕金森定律(Parkinson's Law)亦称“官场病”或“组织麻痹病” 帕金森定律是时间管理中的一个概念。帕金森定律表明:只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 彼得原理(The Peter Principle) “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。 26、 合同收尾、行政收尾、项目收尾 联系: 都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关的资料进行整理和归档，更新组织过程资产。 区别: 1.行政收尾是项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。 2.从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前;如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。 3.从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾---即合同的行政收尾。 4.行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。 提问: 行政收尾是否属于项目过程,也就是说行政收尾结束是否代表整个项目结束，还是项目先结束然后再行政收尾(那么此时行政收尾属于那个过程)呢, 回答: 第一步:解决这个问题之前需要明确以下两个概念: 合同收尾:结合同并结清帐目，并与外部客户交接的程序。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 行政收尾:项目内部收尾程序。 项目收尾需要通过合同收尾与行政收尾来实现。 第二步:行政收尾不属于项目过程，仅仅是项目过程中的一个程序。行政收尾结束不代表整个项目结束。项目收尾如果涉及外部客户需要先进行合同收尾程序，与外部客户交代清楚后，再进行行政收尾，与项目内部干系人交代清楚收尾事宜。这时并不意味着项目已经结束，我们还需要调研干系人满意度、开庆功会，最后释放资源(即解散团队)。无论在什么项目下，项目结束的最后一个工作都是释放资源。 行政收尾是指对项目工作进行全面、系统和深入的回顾，进行完工后评价，考察“如果有机会重新做该项目可以如何改进”，把有关经验教训提炼出来并形成文档，并使它成为“组织过程资产”的一部分。 客户收可交付成果->经验总结-更新组织过程资产-庆功-团队解散 27、 新三重制约 即六重制约:范围、时间、成本、质量、资源、风险。 1、哪个更重要,同等重要，同等对待项目范围、时间、成本、质量、资源和风险 2、任何一个因素的变化都会影响至少一个其他因素 3、缩短工期通常需提高预算，以增加资源 4、缩短工期却不提高预算，则只能减范围或降质量以保证工期 28、 WBS/RBS/OBS 工作分解结构/资源分解结构/组织分解机构 WBS 显示如何把可交付成果分解成工作包，明确高层次的职责。 RBS 一个项目往往需要多种资源，而且资源是体系化的。按照资源类别和类型划分的资源层级结构，有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据，并与会计系统对接。 如:Project就可以建立三层资源体系;在P3软件中用簇资源概念来实现资源体系，可以建立多层RBS。 OBS 按公司现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门如IT或采购部门只要看自己那部分OBS就可以了解所有该做的事情。 显示工作被分配到组织单元 29、 人际关系技能 领导力 有能力让一群人为了一个共同的目标而努力――通过他人来完成工作 影响力 通过分享权力和使用人机关系技能，使他人为了共同目标而相互合作 团队建设 一组人为了共同目标而协同工作，卓越的领导力和团队建设将行成团队协作 沟通 各干系人、团队成员之间开诚布公的沟通，是建立项目信任、提高绩效的有效途径 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 激励 决策 谈判 与利益相同或相背的人会谈以达成一致意见 政治与文化意识 团队成员拥有不同背景、期望和行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，组织的政治问题不不可避免的 30、 标杆对照 在项目的质量管理中，通常会采用标杆分析来规划质量。它是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见并为绩效考核提供基础。通过与可比项目特定方面最佳实践的比较，也可以制定项目的质量标准。该方法既可以用于产品，也可以用于过程;既可以在组织内部实施，也可以在组织外部实施。 其一般步骤为: 1. 计划--确定要进行benchmarking的具体项目或内容，并为所比较的内容收 集数据。 2. 分析--确定比较的最佳组织(行业内的或行业外的)，分析本项目和可比项 目的数据。 目标设定--通过比较找到差距或者以往项目最佳实践，设定行动目标，并将3. 行动目标体现在相关计划中。 4. 实施--执行计划比跟踪执行的情况，如发现偏差，提出变更，持续改进，直 到达到预期的效果。 根据以上对标杆对照的解释，我们看下面的一个练习-- 以下关于标杆对照的说法都是正确的，除了: A(识别可比项目的最佳实践，提出本项目的质量改进意见 B(建筑项目不能用软件开发项目的做法作为标杆 C(可以为本项目的绩效考核提供一个基础 D(可以据此确定项目质量标准 这个题的正确答案是B,可比项目可以使同一类项目，也可以不是同一类项目，只要它们的特定方面有可比性就可以拿来对照。 31、 类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算 类比估算Analogous Estimating Technique 以过去类似活动的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础，来估算未来活动的同类参数或指标的估算技术。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 综合利用历史信息和专家判断，常用在项目的早期阶段。 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。 参数估算[技术] Parametric Estimating [Technique] 利用历史数据与其他变量(如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系来估算诸如范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 自下而上估算[技术] Bottom up Estimating [Technique] 对工作组成部分进行估算的一种方法。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所需的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入。 该估算方法的准确性取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度。 类比估算=专家判断=自上而下 参数用乘法 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 6.4估算活动持续6.4估算活动持续时6.3估算活动资源 6.4估算活动持续时间 间 时间 7.1估算成本 7.1估算成本 7.1估算成本 7.1估算成本 综合利用历史信息利用历史数据与其 和专家判断 他变量 粗略的估算方法 最准确 用于项目的早期阶 段 成本较低 成本较低 成本高 耗时较少 耗时较少 耗时长 但准确性也较低 准确性取决于参数确性取决于较低层计算出来的持续时 模型的成熟度和基次上的工作的规模间可能更加准确。 础数据的可靠性 和复杂程度 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三点估算[技术] Three Point Estimate [Technique] 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术(PERT)。PERT 使用 3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间: 最可能时间(Tm)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。 最乐观时间(To)。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。 最悲观时间(Tp)。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。 根据正态统计分布图，预期活动持续时间(Te)表示50%概率的可能性在该工期完成。工期落在预期活动持续时间1个标准差的范围之间的概率是68.26%，落在2个标准差的范围之间的概率是95.46%，在3个标准差的范围之间的概率是99.73%。 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32、 认识EMV EMV(Expected monetary value)顾名思义是与未来的“钱”价值有关，未来本身具有不确定性，如果加上分析两个字就变成“预期货币价值分析”，归属定量风险分析的工具与技术“定量风险分析和建模技术”下的子技术 1.1 分析对象: 当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法(即不确定性下的分析) 1.2 需减轻成本吗, 是的，由于机会的 EMV 通常表示为正值，而风险的 EMV则表示为负值。 1.3 依据 EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的 EMV。 1.4 常用代表 决策树分析 二、题解考点 2.1 单纯的计算EMV并决策 某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工厂两个方案可供选择。如果新建投资1.2亿，在市场需求强的情况下，能盈利2亿美元;在市场需求弱的情况下，将盈利9000万美元。如果扩建投资5000万，在需求强的情况下，可盈利1.2亿美元;在需求弱的情况下，可盈利6000万美元。经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是: A(选择新建，因为预期货币价值为3600万美元 B(选择扩建，因为预期货币价值为4600万美元 C(选择新建，因为预期货币价值为1.56亿美元 D(选择扩建，因为预期货币价值为9600万美元 答案B，这种题型常见，考生也比较容易理解。 2.2 理解概念(净路径价值、机会节点和决策节点和决策定义) --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 参考题2.1题干，计算扩建工厂EMV的正确公式是: A、(20000-12000)*60% + (9000-12000)*40% B、20000*60 + 9000*40% -12000 C、20000*60 + 9000*40% D、以上都不对 答案A,此题相对比较难，是结合概念的一种考法是一种趋势，不光要求考生能计算出EMV，而且能用正确的方法去计算EMV值，答案A和B其实结果一样，但其算法步骤的不同诠释了EMV概念包括了净路径价值、机会节点和决策节点和决策定义的步骤。首先第一步是在净路径价值哪儿减轻成本的。另外，记住EMV代表机会和威胁，一定要减轻成本才是真正的EMV，不然，没有考评意义。 2.3 理解决策树几个节点概念输入输出(净路径价值、机会节点和决策节点和决策定义) 对决策树中里面的净路径价值、机会节点和决策节点和决策定义输入输出描述错误的是: A、净路径价值就是每条路径用收益减轻成本 B、机会节点输入是情景概率、发生后收益;输出是EMV C、决策节点输入是EMV，输出是做出的决策 D、决策节点输入是每个方案的成本，输出是做出的决策 答案C,此题最难，也是结合概念、图形的一种考法是一种趋势，不光要求考生能计算出EMV，而且知道决策用文字表现出来的输入输出，需考生对EMV真正的掌握和理解透彻。 三、总结和友情提醒 3.1 对案例2.2和2.3类型的题，如果老师不讲，考生100%的丢分，考生注意掌握; 3.2 记住EMV一定需减轻成本(除非题干没有提到成本或用罚款等词) 3.3 是在第一步“净路径价值”就减轻成本 3.4 几个节点的输入输出不是单纯你的输出就变成我的输入，注意结合PMBOK决策树图例进行理解 3.5 如果答案里面EMV没有减轻成本，就选一个相对正确的答案 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3.6 不要混淆EMV和EVM 33、 3位专家的质量观点 观点 休哈特,,戴明 朱兰(竹篮) 克劳斯比(SB) 质量定义 持续改进 “适用性” 与需求一致(“零库存”) 运用工具 过程控制 分析适合的质量水平 运用最少，行动改进 实施者 工人 管理者 工人 85,质量问题和 “JIT” Just In Time 浪费现象是由于 体系原因，管理问 题，管理者的责任 34、 3种活动排序绘图法 PDM/ADM/CDM PDM 紧前关系绘图法(单代号网络图AON Activity-on-node) Precedence diagramming method， 包括4种相互依赖关系(FS/SS/FF/SF) ADM 箭线绘图法(双代号网络图AOA Activity-on-arrow) Arrow diagramming method， 前后活动只有FS依赖关系，可以使用虚活动(持续时间赋值为0) CDM 条件绘图法， Coditional diagramming method，如GERT， 允许条件分支和回路存在，或对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理。 网络模版 Network Templates，加快网络图的绘制，子网络/网络片段 PERT Program Evaluation and Review Technique, 计划评审技术，常用于信息不足时，考虑传统单点估算中的风险的大小，它只能在ADM图上表示 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------