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杰克韦尔奇《赢》读书心得.doc

杰克韦尔奇《赢》读书心得

金舜华
2017-09-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《杰克韦尔奇《赢》读书心得doc》,可适用于职业岗位领域

杰克韦尔奇《赢》读书心德有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感以赢得商业利益为导向也要充满壮志雄心让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。价值观乃是人们的行动是具体的、本质的、可以明确描述的它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。在一些小公司里大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里听取多方意见就要困难得多。不过你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段尽可能多地让人们表达自己的见解也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。纽曼的发展在前期发挥了小公司价值观统一的优势然而公司进一步发展却不能继续延续价值观的共同讨论内部员工人员日益增多逐渐忽视了与员工共同讨论价值观。价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本但那只不过是最初的版本。草案出来后你需要把相关的文件分发给全公司的人让大家公开讨论、共同切磋并且反复多次。同时企业管理层需要打破陈规他们必须创造出一种氛围让员工们体会到在探讨企业价值观的话题上贡献自己的才华是每个人的责任。如果你现在所处的公司没有这种氛围在那里仗义执言往往会受到打击那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况要想在那些公司继续待下去你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。纽曼从员工共同讨论价值观的氛围逐步发展到仗义执言往往受到打击。这个过程我亲眼目睹。这样发展下去会使企业没有统一的价值观看似有凝聚力实质一盘散沙。要想让价值观真的被大家所重视公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我这有助于企业的成功。我在纽曼的坚持是为了能够建立团队统一的价值观让那些违背价值观的人感到羞愧甚至我会要求那些工作业绩高但不遵守企业价值观的人离开公司。如果不能为企业确定正确的使命不能树立明确的价值观要付出的代价将极其巨大。假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外并没有真正指导自己前进的目标那就永远不能充分发挥企业的潜力。我自己也知道要明确一个好的企业使命并建立支撑它的价值观离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候有的员工你明明很喜欢但他们恰好没能肩负公司的使命感或者遵循既定的价值观因此不得不跟他们说再见。在那些日子里你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。相反假如你做到了坦诚尽管永远不可能做到绝对坦诚你就能发现一切都运转得更快、更好。“缺乏坦诚”并不是指那种恶意的欺诈而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反他们把自己的意见或者评论保留起来他们闭上嘴巴让别人感到更舒服或者避免发生冲突他们甚至粉饰坏消息以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后隐瞒了真实的信息。请先忘记来自外界的竞争吧因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。看看坦诚是怎样引导企业走向成功的主要有三种途径。首要的一点是坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话那么显而易见你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是如果保持着坦诚相待的空气那就会有更多的想法被大家提交出来并可以加以讨论、展开批评进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中马上就能获得一种优势。其次坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后就能够迅速地展开争论进行补充和改进然后予以落实。这一套快速落实的办法表述、讨论、改进和决策并不只是一种优势而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道在大街很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬但同时由于公司的经济实力十分雄厚那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中直到退休。没有了坦诚之后人人都可以保全面子公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签甚至有更糟糕的后果。坦诚精神虽然是取胜的关键因素但要给任何一个组织灌输这种精神无论该组织的规模如何都是一项艰难而费时的工作。说艰难是因为你要同人类的本性做斗争同公司里根深蒂固的传统战斗说费时是因为需要年复一年地坚持下去。要普及坦诚精神你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来证明给大家看哪怕你并不是老板。我只知道有一个办法能带你走出这样的困境同时又能宏扬坦诚精神那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来:“杰西好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去争取更好的业绩呢,”“以你现在的出色团队的实力再收购家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗,”公司的经理人面临这样的任务:他们要清楚地辨别出哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩哪些表现最差他们要扶持强者的成长把缺乏效率的部分剔除出去只有这样公司才能争取“赢”的结局。反之如果对每一项工作和每一位员工都不做区分像天女散花一样随意分配企业的资源则只能让公司遭受损失。建立坦诚和信任的企业文化为实施区别考评制度打基础。经销商是我们控制品牌的重要途径之一所以对于经销商的控制能力显得尤为重要。经销商控制客户售前服务售前形象、售后服务、售后形象。人员的区别考评:要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别:最好的、中间的以及最差的。员工的区别考评政策落到实处:最拔尖的就应该得到大量的褒奖这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对中间的应该采取不同的管理方法。这群人对任何公司都有巨大的价值如果离开他们的技能、活力和责任心经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟他们是整个员工队伍中占多数的群体在的比例划分中他们构成了对经理人的主要挑战和风险保持中间的能动性和工作激情。对这的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力那么可以把他们调动到不同的产业或职位上以增进他们的经验和知识并检验其蕴藏的领导才能。对考评结果最差的那将没有任何甜言蜜语的粉饰他们不得不离开。考评政策有一个最好的优点那就是团队中最差的的员工在离开之后常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业从而获得职业生涯的新生。那些最好的运动员总是渴望保持自己的主力位置以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己的弱项前进一步有时候他们做到了并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的运动、嗜好之中寻找自己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手也不是每个伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自己所擅长的方面而我也坚信当我们找到自己最适合做的事情时将是最快乐、最满足的。有的公司会长期雇用那些表现不佳的人主要是因为这些人的性格都很友善。保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先他们不能做出足够的贡献却把每个人能分到的馅饼变小了这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。在毫无准备或计划的情况下他们被辞掉了这种打击恐怕永远也恢复不过来。区别考评制度挑拨人们之间的斗争削弱了团队精神,明星们可以得到丰厚的酬劳不能达到标准的球员只好走人。明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是你可以打赌当球队获胜后他们获得的快乐和兴奋会更多。建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。区别考评制度对于最好的和最差的的人都是很好的因为他们都明白自己将向何处去。但是这种制度会使中间的的人失去动力他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。这种抱怨里也包含了某些真实的成分中间的的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在的最上层因为他们知道同最好的的人相比他们的差距并不大而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比自己又要优秀得多。因此的确有这种情况区别考评制度会产生消极的影响有时候在中间的的人员里那些比较有能力的人会因此离开公司。要处理这种棘手的问题一个重要的原则就是:庞大的中间层次的员工的存在将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别并提供更始终如一、积极的反馈。还有它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。把全公司最好的的员工和中间里最好的员工集中到这里让他们谈论观点、商讨工作方法让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人士也要在每个培训班上做几个小时的交流这给了我们一个大致的概念:区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。另外一个优点是虽然划分中间的的做法可能使某些人变得消极但对于其他许多人来说却增加了前进的后劲。例如对最好的的员工而言一个处在中间的庞大人群的真实存在给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位他们需要在每天的工作中开足马力必须不断做得更好那将是多么紧迫的事情啊~终究大多数人都希望每天有提高每天能成长。区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人轻视了那些害羞和内向的人而忽略了他们的其他才能。我不知道这是件好事还是坏事但一般来说这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。在商业生活中积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是在区别考评的时候所有的人都是靠业绩说话的在这方面人人平等如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知还没有哪一种人事管理制度能做得更好有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的但区别考评的做法就像坦诚精神一样可以使商业生活变得更清晰在各方面都能运转得更好。招聘的技巧:三个考验、考验正直具备正直品行的人要说真话、守信他们要对所做过的事情负责勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度既包括书面的规定也包括法规的精神而且自觉遵守。他们尊重游戏规则用光明正大的手段争取胜利。你还必须依赖自己的直觉:这个人看上去诚实吗,她愿意公开承认自己的错误吗,他在谈论自己的生活时是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度,、考验智慧我不是说应试者必须读过莎士比亚的作品或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲有宽广的知识面可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作或者领导他们。人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期我也同样如此。但随着经验的增长我发现了许多优秀的人才他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方。我要强调的是应试者的教育程度只说明了一部分问题尤其在智慧方面。、考验成熟任何年龄的人都可能很成熟也有可能还不够成熟。有些可以标志一个人是否长大的特征:能够控制怒火、承受压力和挫折或者反过来在自己功成名就的美妙时刻能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感他们充满自信但并不傲慢无礼。与正直的品行一样我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此你需要参考推荐材料、名声以及最主要的你的直觉。招聘的E和P计划:第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。在关于领导力那一章里我们就谈到了这一特点它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作同样充满热情地结束一天的辛劳很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦他们热爱工作。他们也热爱享受。总之充满活力的人热爱生活。第二个“E”是指激励别人的能力(Energize)。这也是一种积极向上的活力它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队承担起看似不能完成的任务并且享受战胜困难的喜悦。实际上人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲而是需要对业务有精深的了解并且掌握出色的说服技巧创造能够唤醒他人的氛围。第三个“E”是决断力(Edge)即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。请看吧这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题但是有决断力的人却知道什么时候应该停止评论即使他并没有得到全部的信息也需要做出坚决的决定。即使是我雇用的最精明的人其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说这是个致命伤。他们都能想到太多的备选方案这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态最后甚至成了自己的致命伤。第四个“E”执行力你可以拥有积极向上的活力懂得激励自己周围的每一个人能够做出坚决的判断但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动并继续向前推进最终完成目标其中还要经历阻力、混乱或者意外的干扰。有执行力的人非常明白“赢”才是结果。第五P激情如果某位应试者具备了以上所有的“E”那你最后还需要看一点他有没有那个“P”激情(Passion)。所谓激情我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步当周围的人跟他们一样时他们会感到极大的兴奋。有趣的一点是那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷是母校的狂热拥护者或者对政治充满兴趣。招聘高层:前面介绍了三个严格考验和“E(和P)”计划它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯你还需要招聘高层领导者将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下还有个特征需要考虑到而它们也都是非常关键的因素。第一个特征是真诚。我所指的真诚是有关自信和信念的品质它们能使一个领导者变得勇敢而果断这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。真诚可以使领导者显得和蔼可亲姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中体现在他们的感情里。他们话语令别人感动他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。领导者不能够有一丝一毫的伪装他们必须清楚自己的本色从而能直面众人激励自己的追随者以真诚带来的威信去开展领导工作。第二个特征是对变化来临的敏感性。每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感也能感知现有的竞争者和后来者的动向。第三个特征是爱才那是一种强烈的倾向领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。一位优秀的领导者就要有这样的勇气他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人~我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人但如果他真的是那样表现的话他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。第四个特征是坚韧的弹性。每一位领导都会犯错误都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言一个重要的问题是他能从自己的错误中得到教训吗,他能否重新振作起来以全新的速度、理想和自信心继续前进,我把这种特征称之为弹性它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中否则到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑在任命新的领导者时我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒却又能站起来并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。有关招聘的常见问题:、您是如何进行面试的,永远不要完全依赖一次面试~不管你的时间有多紧迫或者不管某个应试者的表现有多么积极你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能那么招聘时就要更多地依赖他们。在面试过程中轮到你提问的时候你可以试着夸大招聘职位的挑战性把它描述成最糟糕的情况艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后看看这个应试者是否不停地说:“是的是的没有问题~”如果这样那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择你可能是他被雇用的惟一希望。如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问例如“你指望在多短的时间内必须完成任务”或者“我有充足的人员来展开工作吗”那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时优秀的应试者会激动起来表现出很强的好奇心和坚定的自信而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。、我只需要招聘有技术专长的人对方是否具备个“E”的品质重要吗,显而易见如果能找到一个既是技术明星又能具备个“E”的品质的人那将是非常令人开心的~但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士比方说一位计算机程序员或者研究人员那么他只需要具备部分的品质就足够了这包括活力、激情不用说还有出色的智慧、漂亮的履历以及正直的品格其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。、如果有人不具备上述的一个或者两个“E”那该怎么办,是否可以通过培训来弥补这些缺陷,在招聘管理职位的时候所有的候选人至少应该具备前两个“E”即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性很难通过培训来弥补。坦白地说在招聘任何岗位的时候无论是不是经理人你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中我就曾多次看到经理人学会了做艰难的决定以及关注最后的结果。、我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗,进行人员招聘的时候往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢还是更愿意发现有长远成长潜力的人,我的建议是可以选择第二种类型。努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人他们虽然能脚踏实地达到目标但除了现有的职位以外不会有更多发展可能是有诱惑力的因为那可以满足你的现实需要。但是这些人很快会失去活力他们对太熟悉的工作感到厌倦但是又像我原先遇到的情况那样不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途还会让手下的员工感到气馁因为那也妨碍了部下的升迁。我推荐一条简单的法则:在招聘员工时不要给他们提供职业生涯的“终极职位”除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。、不具备个“E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗,当然可以。有的人只是依靠自己的绝顶聪明或者不顾一切一意孤行的作风就可以达到了不起的高度。我们都能够想出这些个人的例子在他们当中大多数人都是世界知名的发明家或创业家他们的表演往往是独舞。但是在一个组织中那些缺少个“E”品质和激情的人尤其是领导者能够持续取得成功的却并不多见。、需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格,通常是在一年以内最多不超过两年你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。一个人是否缺乏活力和执行力相对来说是比较容易发现的。但是想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力则需要花费更长的时间。在激发自己的团队或者做出艰难的决定之前人们往往希望能做更充分的准备。但是如我所说最多不能超过两年如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望那就该承认自己的错误并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责不断地给他提供了反馈那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。、提一个什么样的问题以帮助自己决定到底雇用谁呢,如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面那我希望知道他离开自己原来的职位的原因以及上一次离职的原因。是环境,是老板,还是团队,到底是什么原因使你离开原来的公司呢,从那些答案中可以发现非常多的信息要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了他希望老板对自己完全放手不管同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西:活力太旺盛原来的企业留不住他有出色的激励才能渴望管理更多的人锋芒太露为自己多愁善感的老板所不容以及强大的执行力使他需要迎接更多的挑战。最关键的一点是:仔细倾听深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情这可能比其他任何数据都更为重要。

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